83.宇树上市：王兴兴的「幸运」，投资人的「教训」｜对谈宇树早期投资人、初心资本田江川

我第一次见他是在2017年10月，那个时候也是3000万元人民币估值。这里面其实有大量的非共识和非常低价值的资产还没有被资本看见。一个很有野心的优秀的年轻人在做一件可以让全世界都为之赞叹的事情。优秀可能是卓越的敌人，反而是没有融过那么多资，对星星来讲是非常幸运的事情。在一个无人区创新，可能这条路不好走，但你也没有那么多的竞争。我们后面也在想，对于这些更年轻一代的创业者，我们的标准到底是什么。

Hello，大家好，这里是漫谈来的Star，我是诗杰。

宇树科技正式敲钟上市了。我曾在第65期节目、除夕夜春晚舞台演出之后，专访过宇树的创始人王兴兴。那次对话给我的震撼一直持续至今。

在我的认知里，宇树绝对不只是又一家把硬件卖到全球的成功企业，它是一个真正能开启中国硬科技全新创新时代的范本。在他身上，我们看到中国创业者能够用极致的工程创新，将中国硬件的优势发挥到极致，从而做到引领全球。他们不需要光鲜的履历，就能让全球最顶尖的实验室基于中国团队的硬件去定义行业标准。

今天我想回到那个没有聚光灯、甚至充满偏见的起点。我邀请了宇树的早期投资人、初心资本的管理创始人田江川，一起复盘宇树这个项目所有的非共识。像标题所说，早年融资上捉襟见肘，反而成了宇树最大的幸运。

当年被顶级VC视作短板的草根背景、手搓BP、不做视觉算法的王兴兴和宇树，最终构筑了断代级的壁垒。某种程度上，宇树和王兴兴实现了一次中国投资人们的集体认知升级：关于反精英主义的傲慢，以及什么是真正的创新。

欢迎Nora，跟大家先打个招呼吧。

Hello，我是Nora，

先给大家介绍一下，你是怎么加入一级市场、怎么创立初心资本的？

1. 初心资本的诞生

我当时在英国留学，21岁就加入了投行。当时我在香港，但所在的组比较特别。那时其实在UBS，我们那个组叫“首富园丁”，创造了非常多中国各个细分领域民营企业的首富。

那个时候虽然我才21岁，但已经有机会和中国上一代最优秀的企业家进行非常深度的交流。那段经历对我自己的影响还是挺大的，我也特别享受跟这些最聪明、改变时代的人在一起交流的过程。

后来我去了Buyout基金，也自己创业过一次，之后把公司卖给了华平。但我自己觉得，那些经历都离创业者太远了，所以2015年我毅然决定创立一家早期VC，于是就做了初心资本。

当时起这个名字，是因为我在看乔布斯的书，特别认同“初心”和“初学者心态”这个概念。我觉得要持续地对这个世界保持热爱和好奇。另一方面，是因为我们当时有一个Slogan，最早叫“与众不同的你同行”，希望可以成为陪伴一些改变时代的、特别非共识的创业者，最早支持他们、和他们同行的人。

初心是哪一年成立的？

2015年。

那是一个什么样时代的背景？

2. 2015年的技术浪潮

那是一个让天使投资人很心潮澎湃的时代，因为当时有非常多百倍回报的故事。同时，那又是移动互联网的下半场。

今天回溯过来看，其实那个时代有很多这个时代的影子。我们在2015年的时候就投了人工智能领域的公司，也看到非常多早期的自动化公司。大家当时都叫自己Automation，后来这波公司集体演进成了机器人公司，都带上了Robotics。

但到今天大家再看，很多公司都叫Dynamics，叫动力，本身它的名字也是这个时代的一种演进。所以2015年我觉得有非常多创新的种子。

宇树成立于2016年，那是一个什么样的资本年份？

我认为那还是一个非常红火的年份，所以我们自己把它定义为一个特别Sweet Spot的Vintage。

比如2016年有非常多NLP公司，AI“四小龙”很多都是在那个阶段成立的，包括我们自己投的人工智能客服公司乐言、分布式数据库PingCAP。2016年是一个百花齐放的时代，为今天这个时代埋下了非常多的种子。

那也是我刚刚讲的那波自动化公司风起云涌的时代。

它跟2015年AlphaGo出现有关系吗？

有关系。包括宇树后来的出现，其实跟Boston Dynamics肯定也有关系，它一定受到了很大的启发，也可能有一些技术上的借鉴。

2015、2016年是当时一波新的技术浪潮开始萌芽，催生了一批公司。这批公司走过10年之后，很多都已经成为独角兽了。

之所以说那是一个很好的Vintage，是因为那时候虽然技术上有革新，但这些技术都比较初期，没办法马上映射成PMF，也不能很快速地规模化。所以那个时候其实有大量非共识，这些项目非常便宜。

这个行业很喜欢讲Vintage Year，你觉得2025年会是Vintage Year吗？

10年之后回来看，2025年的一些泡沫我认为也是必然的。即使是宇树今天的出货量，拿消费电子产品来类比，其实还是非常初期的。

最近我还跟一个关系特别好的投资人朋友聊，他说这个行业还是在回馈胆子大的人。2023年如果你去投具身智能，大部分公司的估值其实也不便宜了。因为我们当时觉得具身智能的估值有些虚高，所以投了一部分，但也错过了一些机会。

当然原因很多，因为有一些公司的产品确实跟宇树比较同质化。如果那个阶段你去投智能硬件，估值相对来讲水分会比较多。但我们在2023年批量投了大量大疆出来的团队，现在看起来都有非常好的资本回报。

那个时候团队基本上都在1亿元人民币以内的估值。即便那个时候很多估值并不合理，包括基础模型，大家有很多泡沫，但敢出手的人，过几年还是收获了。

所以大家就在想，这可能是一个与泡沫共舞的时代，也是胆子大的那波投资人在这波浪潮里面赚了很多钱，甚至当时完全脱离基本面，只是趋势性的概念。你觉得过几年回来看，2025年会是Vintage Year吗？

我觉得会。因为它是一个技术范式的转移，而且是一个技术范式的原点。大部分像我这个年代的投资人，其实都没有经历过这么大的技术范式变迁。

你觉得移动互联网不算那么大？

我觉得移动互联网跟这次相比，还不是一个量级。而且这次技术变革的话语权只掌握在少数人手里。

3. 草根创始人的非共识

当年你把王兴兴视作草根创业者，所以一开始你即便很早在2017年就接触到他，但并没有立刻出手，一两年之后才补枪。现在来看，他符合你说的“少数玩家”画像吗？

我觉得星星跟2023年下场的那波具身智能玩家有质的不同。从VC的角度，他们可能会被归类为偏工程派的创始人。后面会有一些产业派下场，特别是自动驾驶派系下场做具身智能的特别多；再到后面，又有很多学术背景的人，比如银河通用、智元机器人，可能都有类似的背景。还有苏昊的Q-Bot，你可以理解成他有点像在打德州扑克。

各种玩家纷纷登场，在最重要的那张牌桌上。但星星是非常早就入场、并且一直坐在那里的那一位。他可能也看到了未来，但这个未来本身有很多变量，并不是他能够控制的。我觉得他等到了自己想要的那个未来。

这类人的特点，是更有初心，而不是机会驱动。因为我也看过很多后来从产业里下来的人，他们其实是带着非常成熟的方法论的。我也投了其中一家自己很喜欢的公司，那位创始人当时非常细颗粒度地拆解了宇树为什么在家庭场景做得不够好。他认为，只要在这个场景把这些问题都优化掉，就有巨大的商业机会。今天的维他可能也证明了，他在家庭场景确实做得非常好。

这波人非常理性、非常认知驱动。但我觉得，当年星星在那个阶段愿意去做四足机器人，是有非常强的热爱，甚至可以说有使命感。

我还认真看了一下当时的资料。因为那时候没有飞书，我们有些记录缺失了。2017年他发给我的BP，我现在打不开了，但2019年的BP我还能打开。我觉得最后那句话还是挺打动我的，他写的是：“让机器人走进千家万户。”他当时确实有这样的热情。

而且他当时画了一个时间轴，前面讲的是无人机，后面写的是Quadruped，也就是四足机器人。他自己其实有一个非常大的Vision。这波人更不机会驱动，所以有一个底层的热爱和坚持，也导致他有足够长的耐心和韧性。

一开始你错过他的时候，当时的判断是，机器人或者说未来的具身智能，还是需要有科学家背景、更专业的创始人画像才更有机会做成。这一判断到底是对的还是错的？

我先Clarify一下。初心其实会投非常多年轻的Disruptors，也就是破坏者。可能也源于我创业做这个基金的时候自己也比较年轻，那时我27岁，正是非常渴望证明自己的时候，所以特别能够同理他们的野心和期盼。

但对星星，我并没有预期他是一个科学家。确实，我们历史上那个阶段投的大部分创业者，都有相对比较好的背景。

我也回溯了一下当时见完星星之后的一些记录，我觉得他当时还是挺打动我的。

第一次见他是什么场景？能还原一下吗？

4. Costa里的第一次会面

当时是在他公司附近的一家Costa，在杭州的一个园区。我应该是去看另外一个项目，临时赶过去见星星。

当时我在机器之心上看到了一篇关于Boston Dynamics和宇树的文章，专门讲宇树是来自中国的一个创业团队，在很多路径上都跟Boston Dynamics不一样。当时这篇文章引起了挺大的轰动。

因为这篇媒体文章，我们让当时的一位投资经理去Cold Call宇树。

真正在Costa里见到他的时候，是什么感受？

我当时觉得他做的事情非常有意思。我的习惯是，见一个人之前会先做一些Reference，因为对我们来讲，有时当场就要拍板。那时候很多项目竞争非常激烈。

我当时跟哈工大的机器人实验室有很多合作，还专门问了他们这个形态，得到的反馈也挺正面。当时其实接到过一些军工领域的订单，客户都想做四足机器人。

那时候主流路径都是液压。液压机器人实际做出来之后成本很高，噪音很严重，体型也很大，所以大家认为最后不太好落地，这件事就有点不了了之。

他们认为星星的技术路径从第一性原理上来讲是可实现的。当时Boston Dynamics用的是液压技术路线，宇树选择的是电机路线。

我一直很好奇，为什么当时判断电机可能是更本质、更加可行的路线？

我毕竟不是完全的技术背景出身，我只能认识到这是两种不同的技术路径，而且电机路径一定更容易规模化。但我当时没有意识到，今天回过头来看，星星选择电机路线对行业的变革影响，在当时是非常非共识的，也非常需要勇气。

如果我有时光机，能够穿越回那个时候，带着我今天的认知，我当场一定会投星星。

对大部分观众来说，他们可能没有这些专业知识。能不能解释一下，为什么电机会比液压更本质？规模化之后，为什么电机可能是更好的解决方案？

液压有一些特点，比如Boston Dynamics那些机器人，它非常有力量，可以做一些高难度动作，对扭矩的要求也非常高。

但在那个阶段，如果采用电机模式，很容易给用户一种机器人软趴趴的感觉，没有那么有力量。而且电机的控制非常难，首先电机本身要有非常强的扭力，其次在特定环节需要减速，否则就很不安全。这里面的技术难点非常高。

但电机本身的成本肯定是液压的十分之一。液压还涉及燃料，电机本身成本很低，而且标准化程度很高。一旦你自研，让它达到一定出货量之后，标准化程度其实会非常高，就可以系统性地大规模出货。

回头来看，星星做的事情可以类比成当年苹果把大型的电脑变成了人人可用的一台PC Macintosh。它不一定是技术创新，但一定是工程范式的创新。

所以你当时在Costa见星星的时候，对他的第一印象是什么？

我觉得他是一个非常极致的技术极客，是一个可以让我眼前一亮的项目。

作为投资人，每天会看非常多同质化项目，特别是在那个阶段，各种共享篮球、共享宠物、共享袜子都有。他的项目会让你全神贯注地把时间给他，因为你觉得是一个很有野心的优秀年轻人在做一件可以让全世界都为之赞叹的事情。

他当时有把机器狗带来吗？

我记得是有的。

你听完之后其实想投，最后为什么错过了？

5. 宇树曾被投资人错过

当时我记得星星还花了很多时间讲他在大疆的经历，口径是说大疆可能也会参与。但后来大疆可能也出了一些情况，之后我们也知道，大疆并不怎么支持从自己生态里出来的创业者。

对我们来讲，这可能也是一个增量信息，最后导致我们放弃。这个决定确实值得我自己做很多复盘，但跟他的学历背景也有一定关系。

因为我一直在海外留学，对国内大学没有太多概念。星星那时候不论是言语还是BP，都非常朴素。如果市场上有一个100分的BP，他的BP可能完全不及格，甚至可以说是手搓BP。这也是初心最大的Lesson Learned。

我听说你后来经历过宇树这个案例之后，也调整了初心的人才策略，有一个模型？

我觉得很重要的一点就是“英雄不问出处”。我老公也是创业者，他也并不是名校毕业的。慢慢地，我更能同理我们之前所谓的“三星模型”——Poor、Smart and Desire：家庭背景相对贫穷，但是非常聪明且有野心的人。他们有更大的渴望和能力去改变这个世界。

我之前也看过很多黄峥写的文章。他说，如果不是源于自己在一个那么普通的家庭，可能也不会发现拼多多的机会。

这类人有一个共性，就是非常善于Target Mass Market。如果背景特别好的精英型投资人去创业，你会发现他可能越做越小众、越做越高端，越面向精英群体。

两年之后你再碰到他，就选择补枪了。背后的思考是什么？

初心后来Develop出了一套自己的体系，叫“两真两网”。我们每年都会花时间去Identify一些真问题，也会想办法储备一些真专家；另外还有一个认知网络和一个信任协同网络。

2017年早期投资的竞争越来越激烈，我们开始有很多项目抢不到。你可以理解成，初心也是一个创业品牌。即便我们的认知很好、网络很好，也会有一些创业者不选择我们。

那个时候我们经常现场发TS，所有的Term Sheet都需要前置准备，现场就要给TS。因为那是你唯一能够跟其他机构差异化的地方：你有足够强的Conviction，也足够快，能让创业者感受到你是第一个认可他的机构，以及你认可他的诚意。

因为我自己是创业者，非常能同理他们会在什么情景下被投资人打动。

也是基于这个背景，我们做了一系列人才Mapping。当时最擅长做这件事的其实是阿里，我们花了非常多时间去Mapping阿里系出来的上市公司。

今天来看，我觉得我们的策略非常正确。当时是一亿人民币投了滴普，现在这个项目在最早期的那笔已经给我们超过一百倍的回报了。还有影刀，当时创始人还是阿里的新生代，只是一个产品经理。

后来我们又延续到对大疆、三六零等一系列公司的Mapping。纵轴主要是基于阿里做大量Mapping，横轴则是对AI人才做了很多Mapping。

因为那时我们已经投了乐言，所以觉得这个领域会很好投。我当时投乐言的时候问过一个问题：具备NLP技术能力的人才，在中国有多少个？如果两只手以内，也就是10个人以内，那我就会投它。

这些人才极度稀缺，应该系统性地布局他们。

当时有一家科技媒体给你介绍了南京大学AI实验室的俞扬教授？

6. 实验室需求打开市场

是的。当时我问了他一个问题，这个问题后来变成了我的一个习惯：你觉得身边有什么特别值得投资的项目或者创业者？

俞扬教授当时回答：“你们有没有看过宇树？”

他们的AI实验室正好买了宇树的狗，而且希望多买一些，但因为星星那边产能供应不上，需要等非常久才能买到。

当时很多投资人错过星星，是因为觉得很难商业化，也看不到明确的Target Market，除了可能有一些实验室在用。

但这是我第一次强烈地感受到一个信号：这条狗已经供不应求了。在To Lab模式里，已经供不应求了。

我就说，我们必须回访这个创始人、回访这个项目，看看它现在已经发展到什么阶段。

先补充一个你刚才说的Mapping问题。你们觉得哪个时代的阿里人含金量最高？

我特别记得我们当时的结论，是2015年这个Vintage进阿里的那批人。

因为那个时候阿里做过一系列组织变革，2015年这个Vintage应该吸纳了市场上非常多最优秀的人才，至少阿里云体系是这样。那时候他们跟阿里有非常好的融合，而且阿里的权责分立得很充分。

这些人的话语权很大，既可能管业务，也可能管财务、管人事招聘，所以非常综合，很像一个内部CEO。他们出来创业之后，往往是成建制的，而且没有明显短板。

所以即便王兴兴在大疆待过，也不能完全解答你们对创始人商业化能力的困惑，是吗？

是的。那个阶段我对大疆还不够了解，甚至问了一些现在看来非常幼稚的问题，比如“大疆如果做你这个四足机器人怎么办？”

我记得星星的原话是：“如果大疆做了，我们就很难了，但大疆不会做。”他当时很自信地说，因为自己就是在大疆负责这块业务的人，如果大疆会做，他就不会出来创业了。

他当时也说大疆可能会支持他。

你们回去寻求补枪机会的时候顺利吗？两年之后，他依然在一级市场不是特别抢手吗？

非常不抢手。但那个时候已经有一些Momentum了，因为红杉已经准备要投他，他也做出了一款让全世界赞叹的产品。

我们后来也在想，对于这些更年轻一代的创业者，我们的标准到底是什么？如果他已经通过这件事证明了自己，那我觉得这就是最好的标准。

我后来查了一下他的产品时间线。他应该在2017年发布了Laikago，主要是面向科研的To Lab产品。到2019年，也就是我们回去寻求补枪的时间点，他已经在做AlienGo，是一款针对B端巡检市场的产品，意味着他已经从To Lab走到了To B。

当然，后来更加破圈的是他做出了Go1这样的产品。

从投资人的角度，你怎么看宇树整个阶段性的成长？可以分成哪几个重要阶段和节点？

7. 量产打开全球市场

真正特别破圈，肯定要到2021年的Go1、Go2。但在2019年，愿意补枪的最大信号，其实是客户端供不应求。

我不只是问了俞扬教授，也论证了其他一些教授和实验室。大家都有同样的困境：明明是一家中国公司，但中国的实验室根本买不到它的产品，因为产品全都被海外买走了。

这说明它已经是一家盈利的公司了。

宇树是一家很有意思的企业。它2016年创业，中间可能有一年亏损过，但也就几百万元，好像是2021年；其他年份基本都在盈利。

星星本身是宁波人，也非常有商业头脑。宇树的模式是客户先给订单，同时它有非常高的毛利，毛利一度达到70%。客户先下订单、全款付款，然后宇树再交付，类似于众筹：先付钱，然后在Waiting List上等待。

而且要等待很久。对于很多实验室来说，基本上要等多久？

我记得基本要等6个月。

等待时间这么长，是不是也从侧面反映出他们当时的量产能力并不好？

我觉得是的。因为它采取的技术路线本身就是工程创新，一定有很多需要调试的地方，可能没有那么标准化，所以当时还不能批量生产。

2021年一定是一个转折点。那时它已经可以开始比较大规模地生产机器狗，很多核心零部件也开始自研，产品完成度变得非常高。

我去年系统研究了具身智能这个赛道。直到今天，大部分公司跟宇树之间都有断代差距。我理解其中一环就是量产，而量产是一个非常难突破的关卡。你知不知道为什么它在2021年能够在量产上取得特别大的突破？

很核心的还是过去5年的积累。这里面肯定有非常多工程细节。

宇树的产品，是跟全世界最顶级的实验室共创出来的产品。那时候它应该收到了非常多反馈，持续优化和迭代自己的技术路径，也不断解决过程中的卡点。

前期它的一些核心零部件肯定在尝试自研，中间也要走很多弯路。所以我觉得对宇树来讲，2016年到2021年一定是一个厚积薄发的阶段。

早期5、6年间，其实这个赛道很少有人耕耘。

那时候就是宇树和云深处。云深处和宇树差不多时间都在同一个方向努力，但后来逐渐走向了分叉口。这里面是为什么？

我觉得是基因。

星星本身有大疆的基因，也有宁波人的经商基因。而且我觉得星星的英语肯定不太好，但他Day One就做海外，还是非常敢想敢干。

我记得2017年见他的时候，他已经在跟Google和Apple的实验室合作了。虽然他的英语非常蹩脚，但他有各种各样的方式去推进这件事。

中间我也给他介绍过中东的一些家族和资本，他也非常愿意去接触。所以我觉得这些90后创业者身上有一种敢想敢干的劲儿。他们觉得全球都是自己的商业范围，上一代创业者确实很难有这样的魄力。

我感觉2015、2016年选择出海的创始人，很多是被逼出去的。比如三六零，当时国内是小米的天下，低价竞争把空间卷没了，所以只能出海。

对于宇树来说，它优先选择海外实验室合作，是不是还有别的原因？

可能还是底层的规划和野心。2019年的时候，星星跟我们讲的就是要“让机器人走进千家万户”。

而宇树早期因为不被资本看好，得不到太多资本助力。它的模式很像现在中国的双币基金：到底融人民币还是融美元？任何一个GP只要有能力，都会愿意融美元，因为美元对团队更慷慨，灵活性也更高。

对星星来讲也是一样。如果我采取柔性交付模式，就一定会Target那些更灵活、更高价值、更Repeated的用户，而这些用户明显都在海外。

我认为宇树也尝到了这个甜头。现在的宇树可以理解成一家生态企业，是一个全球生态平台。它正在让最聪明的头脑都基于它的硬件做研发。

我跟后来我们投的一批具身智能创业者也交流过，宇树的生态位对他们来说有多卡位？他们还会进入科研市场吗？

8. 宇树建立硬件生态

很多人不会了，因为他们觉得宇树在这个领域基本上已经形成垄断。

当它的硬件已经形成标准，其他人再进入这个赛道，价值就很低。而且宇树拿到了最优质的实验室。

比如春晚转手帕的那个项目，其实是跟CMU和英伟达共同研发的。别人很难拥有这样的资源，可能要晚3到6个月才能拿到开源算法，而且还不是针对自己硬件定制的。

这样在各个维度都会被宇树碾压，所以它形成了非常好的生态位。

2025年DeepSeek爆发之前，我在美国就很明显地感受到，宇树和DeepSeek这样的公司是真正有国际影响力的。因为在美国，任何一个教授都在讨论DeepSeek，也都在讨论宇树。

我觉得国家后来会把它们捧到这样的高度，也源于它们的国际影响力，而不只是中国影响力。

我想再细颗粒度地复盘一下，宇树的生态位到底是怎么站住的。

以我有限的理解，我跟一些投资具身智能的投资人聊过，他们会觉得宇树最开始最聪明的一点，是只做底盘，把生态做得非常开放。通过跟海外全球最领先、技术能力最强的实验室合作，在这个过程中共创很多优秀算法，使算法迭代能力非常快。是这样吗？

我觉得是的。

我印象很深，Batu为什么2017年没有投宇树？当时我不是还拉着一个投资人朋友想一起投吗？当时我们都认为宇树的硬件和平衡算法做得很好，但他认为宇树在机器人视觉方面基本没有储备。

如果没有这些软件能力，宇树可能走不远。

但之后的发展也能看到，宇树可能更专攻硬件。很多软件算法因为它相当于一个硬件平台，被非常多顶级实验室买回去自研。

我在海外去了很多实验室，包括MIT、Berkeley、Stanford。我看到那些实验室确实都在使用宇树，也基于宇树发表了非常多论文。

当硬件变得Universal之后，就有点像行业里的硬件SOTA，大家都基于它，在软件领域比拼性能。如果硬件不标准化，软件就没有可比性。

所以大家基本上把硬件变成了一个固化的行业标准，然后基于这个标准，比拼软件和算法的性能。我觉得宇树确实形成了这样的生态位。

大家现在都看到了它在行业里有一个垄断型生态位。假如今天有一个新的闯入者、一个破坏者，他可能有什么方式突破这个壁垒？

很朴素，就是价格。但这个价格已经压无可压了。

今天我们看到的局面也是这样。新兴的公司还是会让产品保持非常高的毛利，但慢慢像众擎这样的公司就会开始打价格战。

我自己觉得，在国内市场价格战比较好打；在海外市场，大家还是特别认品牌。

还有一点是交付周期。如果交付周期过长，可能会被竞争对手抢占一部分空间。所以核心就是价格和交付周期。

去年也是具身智能大年。现在很多创业公司为了跨过量产这道坎，搞全栈自研、自己建工厂、自控供应链。大家都在这方面努力，这会是一个潜在信号，格局有可能变化吗？

我觉得在特定市场，会给竞争对手留下空间，这很难避免。

硬件本身不是赢家通吃的形态。就像新能源车，也可以百花齐放。

9. 宇树转向人形机器人

宇树的发展阶段里，Go1是一个真正的Kick-off。从Go1往后，2023年决定做人形机器人，这肯定是一个非常大的决策，回头来看也非常明智。

为什么之前一直做四足机器狗，2023年开始做人形？

这背后是AI驱动，我觉得挺自然的，也是正常的商业行为。

很多时候，产品都是基于客户需求衍生出来的，或者基于产品迭代、扩展地域，这些都是典型的Go-to-Market策略。

宇树当时已经拥有全世界最好的实验室作为客户，而且存在非常重复、没有被满足的需求。这些实验室现在显而易见地对人形机器人也有巨大需求，客户本身已经完全现成了。

从四足到人形，大部分核心零部件都可以复用。说白了，人形机器人可以想象成它的B1站起来了，所以这个机会本来就应该由它去捕捉。

2023年宇树已经成立7年。前7年，四足机器狗赛道并没有太多玩家；同时，它又一家一家攻下了世界顶级实验室。6年时间拿下所有尖端实验室，这个节奏是刚刚好吗？

我觉得刚刚好。那时候兴兴选择开拓的是一个无人区。

既然是无人区，首先意味着这条路肯定很难走；但换一个角度，也意味着没有太多竞争，所以它可以保持一个相对舒适、团队也比较舒服的节奏。这就是无人区的好处。

假设前6年是一个非常饱和式竞争的情况，局面会不一样吗？

肯定会不一样。它可能仍然领先，但不会像现在这样断代式领先。

过程中其实也遇到过一些竞争。比如当时它在B轮融资时，大家比较考虑的就是小米的铁蛋。那时候我觉得，很多投资机构因为这个原因不敢投兴兴。

如果回到2016年，起跑线上有很多强有力的玩家，格局肯定会发生质的变化。

只是这些玩家，包括我身边很多创业者，比如石头科技的苍井，他们有消费电子的Mindset：当一个产品出货量还不到5万台时，根本不屑于关注这个赛道。

所以我觉得，中间确实给兴兴留下了非常长的一段“猥琐发育”时间。

《创新者的窘境》里很重要的一点就是，你在无人区创新，可能这条路不好走，但你也没有那么多竞争。

我觉得他前6年可能只有最早几年经历了所谓孤独者的困苦，后面找到PMF之后，对宇树来说就是一个非常幸福的慢慢成长状态。

我觉得是的，至少从它的财务报表上看起来就是这样。

创新孤独者的形象，具体会体现在什么时候？

特别体现在2017年融资的时候。我感觉那时候他肯定被很多机构拒绝过，也没有得到很好的反馈和响应。

你2019年再回头去找他们的时候，他们是什么反应？

我觉得他还是挺Welcome的。当时我们并没有拒绝，因为确实觉得这个产品非常值得赞叹，这类创新应该得到资本支持，因为它非常差异化。

我们没有马上完成交割，可能采取的口径是：可以先观望一下，等有更多商业进展之后再跟进。

因为我自己就是创业者，所以非常能够同理他。

你们2019年补枪之后，陪伴宇树成长的过程中，有什么印象比较深刻的事情吗？

印象比较深刻的是2023年有一次。当时我们在想，Portfolio里到底有哪些公司会成长为时代企业。

那时我们的Venture Partner朱亮帮我们做了梳理，我们当时应该已经投了一百多家公司。他说，你们一定要找出那些真正改变时代的公司。

当时我们系统性地拜访了几家：去杭州拜访了兴兴，去南京拜访了第五范式的泽平，也去了云天励飞，主要还是希望多看一些跟AI相关的公司。

那次是在兴兴的办公室，因为已经非常晚了，我记得是晚上8点半。核心话题是问他有哪些岗位需要支持。我当时印象特别深，他报过来一大堆岗位。

我很震惊，就问：“这么多岗位，那现在这些岗位是谁在做？”

他说：“是我。”

我好像听过这个故事。

后面还有一次，是我们更新网站的时候，特别希望兴兴给我们写一段寄语。

看完之后我特别特别感动。我记得他说，初心是所有投资人里面一直最坚定支持宇树的。他还Call Back了一下，觉得初心这件事情很重要。

那时候GPT可能还没有那么强的能力，我觉得那段话一定是他自己写的，甚至可能是手写的。现在可能很多内容都是AI生成的。

还有一次比较感动，是我们的年会。很多LP也是在那次年会上见到兴兴的。我们把他引荐给了很多投资人，但因为宇树当时非常非共识，大家都没有投资，所以后来很多投资人都非常后悔。

那次年会一开始是我同事MS去邀请兴兴。他当时应该非常忙，所以拒绝了。后来我又给他补了一段话，说我们当时可能正在募集一支新基金，非常希望他能够来支持。之后兴兴说没问题，他会过来。

所以他对我们的支持，我觉得非常感动。

我一直有一个理念：基金当然也有良好、优秀和卓越之分。

我自己觉得，优秀的基金很简单，你要能说出3个案例。这3个案例至少要有百倍回报。作为投资人，如果有一天退休或者离场，你有3个明星项目，每一个都是大家都认可的百倍回报代表作，那你就是拿得出手的。你对自己、对投资人、对这个时代都有交代，否则基本上就是在浪费时间。

另一个维度是卓越。卓越的核心是，这些创始人被你投完、给你带来很好回报之后，你跟他们仍然是很亲近的朋友。他们能够真正回到基金为你站台，甚至成为你的LP，跟你一起共建生态。

这方面初心还没有做得很好，我们还非常初期。但那一刻，兴兴愿意来做这件事，对我来讲非常感动。

他为什么会觉得你是所有投资机构中一直最坚定支持他的人？

可能是因为前期他没有得到市场上太多知名机构的支持。当然红杉肯定给了他很多背书和支持，我们在过程中也给予了一些帮助。

我记得他当时要招CFO，我把自己认为市场上最好的一个CFO介绍给了他。包括一些商业合作，因为他们之前可能也在做健身类产品。

既然宇树有这样一个Sweet Spot的业务，一直把自己养得很好，为什么还会想到做健身镜这样的业务？

这个业务现在对宇树来讲肯定很边缘。他是那种会把每一个自研核心零部件都做成一门生意的人。

宇树的电机也可以外采，激光雷达也可以外采，甚至有很多做激光雷达的朋友都觉得宇树是他们的竞品。

我觉得这一点其实跟大疆很相通。大疆有这样的基因，有能力把全栈每一个环节的技术都外溢成业务。

也慢慢形成了供应链和销售上的深层生态。

这到底更多是宁波基因的影响，还是大疆实习经历的影响？我觉得现在宇树的成长路径跟大疆有一点类似，你有没有这个看法？

有的。包括他当年的BP，我印象很深。他也是在对标大疆：大疆定义了无人机这个品类，后面他做Quadruped，也就是宇树。

他有没有在一些场合聊过自己对大疆的看法？

这个好像没有聊到过。因为那时候没有飞书，我们没有录音。但当时应该花了很大篇幅问他在大疆的经历。

他比较商业化的经历基本上就只有这一段。2016年从大疆出来的含金量，还没有10年之后这么高。

今天一个从大疆出来、做颠覆型技术的人，我想他的估值可能Day One就会飙升到天价。会吗？

但他就是一个实习生。如果有时光机，他能够穿越到今天，我觉得他首先不一定有非常高的估值，毕竟只是实习生；但他一定能够快速融到资。

像我们现在就有一些策略，可能都不用真正进入大疆，只要你在大疆旗下的RoboMaster比赛中拿到比较好的成绩，我们可能马上就会给你一笔钱。

因为这种品牌背书，在10年前和10年后是不一样的。

其实我觉得当时大疆也给了他很大的势能。2016年，大疆也开始起飞了。

是的。但我刚才有一个感慨：10年前和10年后，各有各的幸运与不幸。

10年前宇树创始人王兴兴的融资状态和节奏，未必有10年后资本热潮那么好；但它也有自己的幸运——那时市场是无人区，共识形成得比较慢。

今天共识形成得非常快，为什么？

我觉得很有意思的一点是，反而没有融过那么多资，对兴兴来讲是一件非常好的事情，是非常幸运的事情。

首先，兴兴的英语并不好。虽然这件事我没有问过他，但我脑补，如果在那个阶段他融了很多钱，他会不会更大力度地做国内市场？因为国内市场可能更在他的Comfort Zone。

但正因为他没有那么多资本，非常需要去寻找这个产品在全球范围内哪里真正能够商业化、哪里有PMF、哪里有用户愿意批量采购，所以他很早就去做了全球化。

这也印证了你说的，有些创始人可能是被资本环境倒逼着出海。

当时他占据了这些实验室，回头来看，他可能也意识到这些实验室会有巨大价值，但更核心的是，这些人确实是他的产品用户。

也正因为这样的资本环境，他需要深度服务海外客户，产品才能变得那么国际化，才有今天这样的国际知名度。

你说前两次跟他交谈的过程中，他对于成本和定价的深度思考让你印象很深。早在很多年前，兴兴对成本下降的预期就非常有信心，为什么？

我觉得还是源于他的窘迫。他没有吃到特别多的资本红利，所以一直认为做一家创业公司本身就是一种商业行为，应该完全有能力盈利、自负盈亏。

更第一性地说，这也很朴素。资本是用来放量的，但不应该帮助一些有光环的创业者不停寻找PMF。

那他对于未来降本的信心，源自哪里？

工业生态就是一个非常简单的规模效应。一旦规模起来，成本一定能够降下去。

兴兴的优势在于，他的技术路径跟行业主流方案有差异，所以一定会被倒逼着做很多自研。如果做很多自研，前期可能没有那么大的规模经济；但一旦上量，肯定会非常有规模经济。

所以我觉得，他应该对自己的产品非常有信心，认为成本还有很大的下探空间。

不论是四足机器人还是人形机器人，它们的供应链跟无人机、新能源汽车在很多时候都是共通的，这些因素他可能也考虑进去了。

说到成本，对宇树来说最关键的第一个节点肯定是2021年发布Go1。为什么这个节点发生在2021年？

因为它的各项技术路径都已经研发得相对成熟，也做了很多工程试验，稳定性相对较高。

那时候我记得已经有小米铁蛋了，市场可能也开始出现一些竞争。

我觉得兴兴是一个会给市场带来很强压迫感的创始人。他一般会早于市场3到6个月，推出一款市场看得到、但竞争对手可能还做不出来、也来不及赶上的产品。

所以我觉得他非常会把握节奏。

我们也问过小米做铁蛋，你怎么看？

我特别喜欢马斯克说的一句话：当你觉得一个行业有很多竞争时，可能是因为你在静态地看。如果把时间拉长一点，这些竞争对手可能根本坚持不下去。

很多人做这个领域可能是一时兴起。包括雷军当时也做过Ninebot的四驱车，也做过铁蛋，还做了很多创新型产品。

那小米当时为什么要做四足机器狗？

当时小米可能很喜欢这种Fancy的产品形态，希望抢占一波新的用户认知：小米不是低端、廉价的代名词，也可以做很多创新型的、面向家庭场景的科技产品。

但我觉得这个产品当时没有很好的PMF，出货量太低，很容易在小米这样业绩驱动的组织里被砍掉。我觉得它就是这样的命运。

那个时候还没有到To C的时机？

完全没有到。

宇树从To Lab到To B，再到To C，这个过程中有哪些坎要迈？

从我的角度，并不需要什么都做。

宇树本身是平台级企业，不可能每个场景都做得特别深入。场景化之后难免遇到竞争对手，而竞争对手可能会避开宇树最有锋芒的地方，寻找更加差异化的竞争，在具体场景上更好地贴合用户需求，满足用户对产品的期待。

2023年这波AI浪潮到来之后，宇树的重心有什么变化？

这3年是具身智能成为共识的3年，也是资本前所未有高涨的3年。

一方面，节奏肯定加快了。我觉得不夸张地说，兴兴现在可能连休息的时间都不太有了。他又变成了公众人物。

我去他们公司的时候，大家还说可能需要给老板配一些保安，因为经常有人来找他合影。

他的节奏一定拉快了很多，这可能是不可逆的。说白了，在这个阶段你可能必须特别紧绷，才能迎合市场的巨大变化。

宇树作为引领者，节奏一点都不能乱。它要在特定时间推出新的产品，比如后面的H1、人形机器人R1，永远要Beat市场预期。

你刚才讲到，宇树会在非常准确的时间点推出一个Beat市场预期、带有压迫感的产品，这一点其实跟早期大疆也很像。

很多次提到宇树的节奏感，能不能展开讲一讲？

Go1和Go2都恰到好处。前期海外市场的积累，也是宇树特别差异化的护城河。小米的产品可能没有这样的网络。

2023年的人形机器人，我印象也非常深。当时宇树要做人形，大家可能觉得这件事跟四足不太一样，因为那时对产业的理解没有今天这么深，没想到那么多东西都可以复用。

H1刚出来时，稳定性还不是很高。所以我觉得，那时的H1让宇树成为最早推出人形产品的公司，但产品完成度并不是最高。

可是兴兴有能力优先抢占这个身位，再持续迭代产品。这就是一种取舍：产品可能还没有100%Ready，但这一步必须先做。我觉得他很擅长做这样的决定。

包括营销，我觉得他也把握得很好。后来大家很喜欢看兴兴出来踢机器人的画面，基本变成了行业Role Model，很多机器人公司都在争相效仿。

印象中唯一对它构成一些营销威胁的是云深处。有一次云深处发布了一个非常炫酷的产品，但宇树马上跟进了一个更炫酷的版本。因为宇树知名度更高，云深处的发布很快就被压过去了。

我觉得兴兴还会做很多跨界创新。因为宇树是头部企业，有最多资源和势能。后来它做拳击比赛、跟各种IP合作，再到王力宏演唱会，确实持续在引领行业创新。

以前很多具身智能创业者开玩笑说，现在人形机器人有什么PMF，无非就是商演。但宇树告诉大家，商演有很大的市场。

比如我儿子现在办生日会，我都会请机器人来表演。在北京请一个魔术师也要花两三千元。我最近还参加了一个好朋友的婚礼，婚礼上全是人形机器人献玫瑰，觉得也挺有意思。

所以你觉得，宇树有能力判断在什么时间节点必须推出什么样的创新？

它永远要把自己的领先优势保持到极致。

我们试图拆解一下这种节奏感背后是什么：一是对整个行业技术发展有精准判断，二是非常清楚行业里的其他人在做什么，是这样吗？

我觉得不一定需要知道其他人在做什么。

头部玩家应该有一种王者之气，引领行业做创新。正是因为这种压迫感，跟随者才会比较难受，因为你永远要看头部玩家在做什么，然后马上跟进。

我自己也创业过，非常了解这不只是对CEO心性的一种挑战。你一直在跟随，对团队本身也是一种挑战，因为团队会觉得：我们有什么是原创的？我们一直在跟随别人。

所以我觉得兴兴在把握节奏、持续引领方面做得非常好。

包括2025年春晚，我觉得肯定是中国具身智能行业的一个重要分水岭。

10. 春晚引爆具身智能

2025年春晚之前，你预料到过宇树会有这样一个Milestone吗？

没有。当时知道他们要参加春晚，但他已经参加过好几次了。

第一次春晚其实没有特别大的水花，是机器狗，对吧？

对。其实也是技术决定的。几只狗上去做一些步伐和列阵，跟一群人形机器人上去跳舞，冲击力不一样。

我觉得这里面不只是视觉问题，而是一个很大的概念转换。一群狗只是表演，但当人形机器人拿起手帕，你就知道人形机器人能做出一些人类做不到的事情。这是思想上的变化。

当时也有很多媒体文章分析那个转速：人类演员只能转多少圈，但机器人可以转多少圈。这是一个临界点，因为它真正向人类昭示了，有一些动作机器人可以做，但人类做不到。

我可以补充一些我知道的信息，也特别有意思。

2024年，地方政府会组织机器人方阵。但在2024年那个节点，整个行业只有屈指可数的几家公司，能够真正让机器人走起来、走好。

从2024年到2025年，AI技术有了非常大的进步。深度学习非常利好机器人的算法，使机器人的运动控制获得了质的飞跃。

宇树无疑是在Locomotion Control层面做得最好的公司，技术走在最尖端、最前沿。所以在这个万众瞩目的技术范式转折点上，这个时机只能被它抓住。

很多具身领域的CEO也很关注。那个算法是跟CMU和英伟达联合开发的，所以它也彰显了为什么很多人说宇树是具身领域的安卓。

外行人看热闹，内行人看门道。我也问过一些具身领域的创业者，为什么不做类似的产品。他们说，确实做不过，必须避开。

这个算法是CMU，也就是卡内基梅隆大学，和英伟达跟宇树共同研发的。CMU本身就是AI算法皇冠上的明珠，再加上英伟达和宇树，其实是一个集大成者，也只有宇树可以跟这两家实现合作。

因为它本身就是一个非常Universal的硬件平台，在海外，最顶级的实验室和人才都基于它做研发。你可以理解成，它定义了行业标准。

春晚爆火那一天，你是什么感受？

我最大的感受是，中间有很多人想来买我们的老股。当时微信每天可能有四五十条消息，一点都不夸张。

我那时候最大的感受就是庆幸，庆幸自己没有卖。

2021年的时候差点卖掉？

是的。那个时候产品已经出来了，但我们自己并不是用户。

最早出国的时候我就买来尝试了，因为我是一个非常喜欢尝试各种科技产品的人。但实际情况是，我觉得根本用不起来。

当然原因可能不完全在产品，也因为我不是专业用户，不是某个实验室，没办法基于它研发算法。所以那个时候确实有一点困顿和迷茫：这个产品到底有没有那么好？

再加上小米也要做铁蛋，综合这些因素，确实有一丝动摇。

后来你写过，当时有一趟硅谷之行，跑了一圈之后认识到宇树在实验室领域的含金量。

是的。我觉得这也奠定了我后来去MIT读书的一个导火索。

我真实地发现，如果处在一个大航海时代，而我们跟海外市场是解离的，就抓不住这些机会。这些机会的Skill可能在海外，用户也在海外，但我们没有这种体感。

人的思维路径是这样的：我可能有一个结论，但当体感发生变化，我会改变自己的思维。这也是Embodied的意义，也就是具身的意义——我跟现实世界发生了交互，改变了当年的Hypothesis。

如果没有这样的路径闭环，我就改变不了Hypothesis，可能会犯一些错误。

2025年宇树在春晚爆火之后，据我所知，效应其实持续了一整年。从一级市场到二级市场，对具身智能赛道的格局到底有哪些影响？

11. 资本热潮重排竞争格局

变化非常大。所有资金都想涌入宇树。

首先，它本身盈利能力比较强，不需要那么多资金；其次，初心可能也比较Picky，需要资金具有产业资源和资本属性的背书。

这就导致海量资金没办法投到宇树，只能退而求其次，去寻找行业里的其他玩家。所以整个市场变得非常水涨船高。

另一个变化是，很多创业团队或早或晚，都在这个时间点前后开始进入具身智能领域。行业也开始分成不同派系。

宇树、众擎这类可能属于工程派；慢慢会有很多产业派玩家进入，尤其是自动驾驶行业溢出的人才。他们的特点是训练有素、非常精密、有经验、组织成建制，进入这个行业后基本都会切入高价值场景。

还有一波是学术派，从实验室里出来，市场对他们有非常高的预期。大家可能会延续GPT的路径：GPT迅速覆盖了人类一百多种语言，让很多小语种翻译者失业。

具身大模型可能也会走向通用。不论四足还是人形，不论是什么形态，之后都可能有一个类似中枢的大脑。所以大家对这一块有很高预期。

具身大模型的Scaling会反过来支持很多学术背景的团队，因为大家觉得学术团队在这方面更有优势。

为什么自动驾驶自成一派？

我投了好几个这样的团队。一个很朴素的逻辑是，自动驾驶很难落地的原因之一，是它的Corner Case可能是要命的。

但具身智能很多场景容错率更高。当自动驾驶人才看到具身智能的场景时，会发现很多技术范式是相通的。

另外，供应链也可以复用。比如我投的一些地平线团队，他们在地平线接触了大量新能源汽车供应链，觉得供应链基本可以复用。

他们还会觉得，做这件事非常顺滑，而且场景容错率又高，所以是一个很好的Sweet Spot。

我能够理解自动驾驶的Corner Case会影响商业化落地，但为什么具身智能落地时容错率会很高？

确实容错率更高。比如在酒店场景叠衣服、叠被子，或者To C生活服务场景里，容错率相对更高。

但如果让机器人进入工厂工作，替代劳动力，容错率可能也没有那么高，但至少不会要命。

另外，很多人觉得汽车保有量是恒定的，但具身智能对应的可能是一个5万亿元的劳动力市场，它的体量比自动驾驶原来的天花板高很多。

而且自动驾驶的窗口期特别短，基本上所有玩家都在2015、2016年登场。所以这波做自动驾驶的人训练有素，对时机的把握非常精准。他们会觉得，如果现在不下场，就没有机会了。

所以2025年对具身智能来说就是一个时间窗？

我觉得是。他们训练有素，会快速瞄准高价值场景，基于场景开始做。

实话实说，这波人因为组织非常成建制，选择的场景至少从投资人视角来看很有道理，很快就能获得资本支持。

很娴熟，可能短短几个月就能完成6000台出货。以前卖一台四足机器人需要多长时间？

他们每一个动作都非常标准化、非常完美，就像一个经验丰富的跳水运动员，所有动作都要拿满分。

对宇树来说，2025年初到现在，真正面临的格局变化是什么？

竞争会多很多，可能来自各个维度。

有些公司是在更细分的场景竞争，有些是在特定用户属性上竞争。比如云深处，大家也都知道，它可能更To G、更To大B。

还会有很多巨头蠢蠢欲动。基本上5万台出货量可能是巨头下场的一个水位。现在大家也预期，2026年人形机器人的出货量会超过5万台，所以已经隐隐有暗流涌动。

宇树要守住生态中绝对领先的优势，也需要高度集中注意力。

这也是现在少数几家头部具身智能企业都卯足了劲要上市的原因。

一定是这样。公司从一级市场进入二级市场，成为公众公司之后，会有更大的社会责任和公众形象，但也更容易得到资本市场支持。

它会有更好的品牌知名度，为下一步爆发蓄势。大家都在抢占这个势能。

但我记得之前跟你聊的时候，你有一个观点：现在大家都卯着上市，但宇树仍然非常独特，因为它的PMF很好，而市场上绝大多数公司没有这样的条件。

最近很多人问，创投行业发生了什么变化。一个很重要的变化是，很多二级市场资金涌入一级投资，甚至在一级市场做早期投资。

核心在于，二级市场其实比一级市场更喜欢叙事。AI的叙事没有人愿意放过，但他们发现二级市场没有那么多标的，上了市的很多还是上个时代的公司。

所以现在出现了两股力量：一边是早期VC，它们Back的是这波技术范式变革；另一边偏投机的资金在抢占二级市场红利。

但也有很多二级市场的价值投资者回到一级市场，因为他们认可这个叙事，却在二级市场找不到标的。

你之前分析过宇树做得最正确的几件事，首先应该还是“10倍好价格”。

越到职业后期，我越意识到“10倍好”的含金量。不只是10倍好价格，任何一个10倍好的事情都是非常强的信号，应该努力捕捉。

你的性能比竞争对手好10倍，你的融资规模比竞争对手大10倍，任何一个10倍背后都有非常多信息量，意味着断崖式领先。

差异化的技术路径，这一点刚才已经讲过了。

如果具身智能按照我们的预期演进，未来肯定会有一本描绘具身智能发展的史书。

我觉得宇树选择不同的工程创新和范式，可以堪比当年苹果把大型机变成个人PC的时刻。

我看过兴兴一些早期报道和采访。他之所以押注电机这条路，并且能够做出来，很可能是因为他一直泡在供应链里面，从小就开始动手组装，所以知道成本能够被压到什么程度。这还是源于他自己是一个爱好者。

也就是工程直觉。

对。创业者有一些能力可能无法具象化，投资人也一样。

这就呼应你刚开始讲的：A Player is a Creator，A User is a Player。

还有一点，你说的柔性交付，其实就是订单先行。

做投资这么多年之后，你会发现，有些创业者始终找不到PMF买单。这其实是VC赔钱的一个典型方法。

我觉得星星的模式是PMF前置的，这也是众筹的魅力。所以我当时把这个模式类比成Kickstarter，虽然它并没有真的在Kickstarter上做。

它为什么没有在Kickstarter上做？你们讨论过吗？

我理解核心是，这些实验室本身可能就是一个网络。它的客户本身就在那个网络里，所以不一定需要通过Kickstarter。

你刚才提到创始人的极致主义。你接触下来，体现在哪些方面？

体现在产品和研发上。他肯定是一个一手抓的创始人，基本上可以说没有短板，因为他已经把公司做到这个体量了。

包括营销方面，我觉得他也有异于常人的天赋。

基本上每一个员工都需要经过他的面试。他的面试题在小红书上有很多帖子，肯定是非常Tailor-Made的。他还会设计很多动手题，这一点很有意思，也很Echo我现在在MIT接触到的文化。

MIT特别强调Mind and Hand：不仅要有聪明的头脑，还要有勤奋、灵活的双手，把这个世界建造出来。

所以我觉得，他是在像打磨产品一样打磨自己的公司。

就个人色彩而言，你觉得王兴兴是一个什么样的人？

他是一个很极致的产品极客，一个很有商业头脑的商人，也是一个科技理想主义者。

这其实能从他的名字和BP里反映出来。宇树这个名字，是“宇宙科技之树”，你可以感受到里面的美和宏大。

他的BP里写着“让机器人走进千家万户”。他有一个宏大的Vision和底层野心，支撑他走到今天。

这种宏大和对美好的追求，你第一次或者后来很多次见他时，作为一个人能够感受到吗？

我觉得其实有反差，这也是为什么大家很容易错过他。

他不是一个特别外放的人，而是比较内敛。有一次我看过他的视频，他提到，机器人可以小到走进你的血管，也可以非常大，大到能够构建很多其他机器人。

我觉得他的Mindset非常有科幻和浪漫色彩。但如果只是很平实地跟他聊天，我觉得不太容易体现出来。

如果今天见了10个创始人，让你不看他做的事情，只看这个人，排出最让你印象深刻的第一名，他不会是Top One，对吗？

不会。

那他能排到第几？

他比较Outlier，确实是比较Outlier的那类人。

每家机构都会因为曾经获得过什么，而修正自己的投资逻辑，最后变成一个新的物种。每家VC机构都会经历这样的过程。

大家最容易复盘的肯定是自己的成功案例，因为每个细节都记得最清楚。

所以我经常跟同事说，对于很多创始人，我们还是要看他做出了什么，而不是主观评价他这个人。

我们不是算命先生，不可能在半小时、一小时之内给别人定一个人生基调，说这个人优秀、那个人不优秀，这非常难。

但有意思的是，回到野心这个层面，他的愿景确实可以在接触时通过提问感受到。

我看你们基金后来因为宇树这个案例，升级了人才评估模型，拆成了6个维度：人才号召和组织能力，复杂环境中做对决策的能力，强悍的行动力，持续进化的能力，韧性，以及底层的野心和驱动力。

其他几个维度，在宇树的成长和新形态决策中有没有体现？比如复杂环境中做对决策，宇树在哪些节点体现过？

包括市场需要的时候，推出性价比更高、性能更好的Go1、Go2；包括2023年非常果断地做人形机器人。我相信很多人都把握不好这个节奏。

而且我觉得星星一定是非常All In的。他基本没有特别奢靡的生活，也没有各种消费和外出游玩的机会。

我好几次给他推荐湖畔和混沌，他都没有时间去上。他那种咬住节奏、坚持到底的劲儿，肯定是他自己做出的决策。

他认为窗口就是这么紧张，如果要引领行业，就必须付出这么多。

我发现，专注对创业者来说是一个特别重要的点。

是的。

持续进化的能力呢？

他的变化特别大。我最近还跟他一起吃过一次饭。

Day One时，他给我的感受还是比较工程师风格，可能IQ很高、动手能力很强，但EQ偏低。

但最近那次变化很大。我跟另外一个朋友和他一起吃饭，他提前离开，大家也都非常理解，因为他现在肯定很忙。他还帮我们把单买了。

我也跟他聊了很多产业链上下游的投资观点。他给了我很多Insights。包括对行业里其他玩家的评论，我觉得都非常客观、理性，已经有很强的行业领导者风度了。

韧性呢？

我觉得也源于热爱。

工程派这一波人的特点是很早就上牌桌，而且早期没有那么大的商业诱惑。他愿意一直在那里，肯定是因为有非常深的热爱。

这种热爱可以抵御岁月漫长。我觉得这句话非常有道理。

你之前还有一个很有趣的观察：包括王兴兴在内，很多A Player创业者不约而同会选择去大疆工作一段时间，你称之为“清醒的野心”。这种清醒的野心，在这些创始人早期是怎么体现的？

我投了很多大疆出来的创业者，基本都会问他们怎么看待自己在大疆的经历。

首先，正如谷歌说的，对A类人才最尊重的方式，就是让他们身边都是A类人才。这样他们消耗最少，成长最快。这个观点更早是乔布斯提出来的。

这是一种指数级成长，源于非常高的人才密度环境。

李泽湘教授之前也提到过，把一群特别有野心的年轻人放到一个岛上，他们可能来自不同背景，有各种差异，但能做出非常好的公司。

我非常认同。我觉得大疆的人才密度足够高，大家对产品和技术的追求也足够极致。

我之所以特别认同这个逻辑，可能源于我自己没有经历过这样的环境。

我自己创业一路走过来，我老公也是大学毕业就创业，我们经常聊，如果有什么遗憾，就是我们一直走一步学一步。但我觉得这个效率很低。

最好的方法，是去一家做得最好的组织。你不用待很久，可能只需要很短时间，但要知道它为什么做得好，也可以有目的地储备接下来需要的资源。

这样路径会短很多。你可以近距离观察汪滔这样的人是怎么做事、怎么成功的。

这里面可能有些东西不一定适配你，但至少你见过什么是最好的，也看过这些最好是怎么发生的，这一点非常重要。

所以我投了很多大疆出来的Outlier，很多投资机构不愿意投他们，因为会觉得这个人护照是白本、没有出过国，让他做全球化产品靠不靠谱。

我最近还跟一位很好的朋友聊过，就是GGV的浩军。我跟他说，特别重要的一点，是他们能不能找到那个有Taste、会做海外市场的人。

大疆锻炼出来的是人才审美。人才审美不是说他自己什么都要会，而是他对科技产品有非常好的审美，知道团队需要什么样的人才。

他们在大疆建立了非常好的审美，这种审美本身就是差异化的。这是我在很多大疆出来、比较Outlier的创始人身上看到的。

除去某一家特定公司之外，你再去接触创业者，尤其是年轻创业者时，怎么分辨他身上到底有没有真实的野心？

很简单，就是问问题。

比如问他，在更长的周期，也就是5到10年之后，希望把公司做成什么样；以及为什么决定做这家公司。

这两个问题的信息量都非常大。

还有一点，很多创业者很会包装。我觉得他的野心一定要有匹配的能力，这个能力可能来自过去的经历，所以需要做一些佐证。

如果问题问得好，野心是昭然若揭的。

在AI这波浪潮里，投资机构都喜欢投非常年轻的创业者。更年轻的人Track Record有限，你怎么从有限的一段经历，推算他的能力能不能匹配野心？

很有意思。我最近算了一下，我们已经投了5个00后。

有一次跟好朋友、石头科技的昌敬聊天，我问他：“我怎么样才能在最早的时候投到你？Given我不是最知名的基金。”

他说：“很简单，你追溯到我上大学打比赛的时候就行了。”

我后来回溯了一下，确实在更早期会有一些征兆。他已经不安于社会给他的特定路线规划，想做一些Out of Box的事情。

这些无处安放的野心，很容易转换到比赛里。

所以我那天还开玩笑说，大疆举办的RoboMaster比赛，可能培育了它最大的竞争对手，是培育竞争对手的温床。

因为它给大家划定了一个范围：找人才就去哪里找？去RoboMaster。

RoboMaster里面人才密度很高，但他们肯定优先进大疆吧？

不会。现在这些人优先选择的，都是创业；要不然就是被我们这样的机构“忽悠”出来创业了。

大疆最初举办比赛的初心，和现在的客观结果之间，可能有一个Gap。

是的。我们投了很多RoboMaster出来的团队，他们在比赛中已经组建了自己的创业团队，可以快速完成初始团队组建。

说白了，他们参加比赛时其实已经是一个小创业公司了。

你说到这个提醒我，之前我做三六零的采访时，发现我写过的两个创业者是同一届大学生创业比赛的，一个是戴威，一个是刘金康。

10年前，一个非共识可能有一段窗口期，但现在共识很快形成。无论是去大疆“蹲人”，还是从编程比赛里寻找早期年轻创业者，似乎都成了一级市场共识。

我觉得是这样。好的Idea并不稀缺，核心是为什么我提到强悍的执行力。

至少从我的角度看，现在大疆出来的人竞争非常激烈。但2023年我们去布局的时候，我认为几乎没有竞争，大部分基金没有看到这个机会。

比如RoboMaster比赛，我现在没有看到特别多的竞争。创业者做的方向还很非主流。

我们最近还投了一个做纹身机的小哥。我也发现，投资机构很多时候挺“既要又要还要”的：既要非常优秀的Founder，又要一个非常大的市场机会。

但对初心来说，我们后来落了一支深圳基金，单笔投资500万元，定位非常清晰，不能既要又要还要。

对标当年的星星，可能那个方向看起来没有商业机会，市场也很小，那又怎么样？只要他做出了一个让全世界赞叹的产品，就应该投。

你在MIT的EMBA课程里，会教你怎么识人吗？

我觉得会受到MIT文化的影响，特别强调Mind and Hand。

MIT毕业典礼上，所有人会一起喊“Build”。Build就是建造的意思。它的吉祥物是海狸，因为海狸被认为是工程世界里最能把想法落地成现实的动物，它可以建造大坝。

这会让我觉得，创业和投资本身的边界没有那么模糊。

初心如果跟其他创投机构有什么不同，一定是它有从0到1的能力，能够让创新发生，而不只是成为创新的助力。

国内美元基金和硅谷美元基金，对于人才的Taste会有本质上的不同吗？

国内VC其实受美国VC影响非常大，人才审美可能还是跟美国很像。

但我觉得会有一波创业者让这些VC被打脸，然后修正自己的判断标准和模式，就像星星让我们被打脸一样。

我始终会后悔，如果2017年我只要给他四五百万元，可能就会成为他最大的机构股东。我一定会因为这件事后悔。

后来你还遇到过很多类似的人。比如你最早跟霸王茶姬的俊杰聊时，也很惊讶他不太会写字，小学都没有毕业。

是的。我当时想，他哪怕初中毕业我都可以投，但小学没有毕业确实有点让人震惊。

宇树之后，你还是没有彻底改变，因为那时宇树还没有被证明。

对，当时大概是2021年。那年10月我去硅谷，跟一些在美元基金工作的投资人交流。硅谷的Taste是想找颠覆者、叛逆者、坏孩子。

但我听他们这样说时，经常会想到一些我认识的、今天看来已经成功的案例。他们当年也是所谓的坏孩子、叛逆者，但市场上并没有那么多人相信他们。

我的观点可能有点不一样。

美国整个社会的构建，特别是我去了MIT之后，对它有了更深入的理解。我觉得美国是一个非常精英主义的社会。

他们口中的坏孩子，可能是从MIT或者斯坦福辍学出来的。但这真的不代表什么，因为你要知道，能够进入这样的学校有多难。

我觉得像俊杰和星星这样的人，并不是美元基金本身偏好的人才。这也是为什么大部分美元基金很容易错过这类项目，人才审美跟我们还是不太一样。

我们看到的这批90后年轻创业者，画像并不是常春藤名校毕业，但他们有极强的综合素质，也有巨大的信心和野心。

网上有人扒星星，说他其实成绩非常好，本来可以上浙大，只是因为英语没考好。如果英语分数高一点，他肯定就上浙大了。

那天我跟混沌同学、古茗奶茶的创始人云安聊天，他跟星星是同一所学校出来的。他说：“我当年也是可以上浙大的，也是因为英语没考好。”

所以我觉得，英语可能反而可以成为Outlier的一个信号。

你接触过的创始人里，令你印象最深的可以举几个例子吗？

刚刚讲到的星星和俊杰，肯定是印象最深的。

包括后来我们投了很多00后，我觉得这些00后也非常奇特。我们最近办了一个年轻创业者脱口秀，很生动地展现了他们和我们这一代比较苦大仇深的80后创业者之间的区别。

他们非常异想天开，有时天马行空。

我们最近投了一个做Agentic Framework的创业者，他之前还自己做过蘑菇云一样的炸弹。真的很有意思。

我们之前还有一个创业者，他爸爸给他买了一百多台手机，让他拆机。

我觉得这一代创业者每个人都很不一样。我们后来确实像你刚才讲的，也提出了“三非”理论，希望Back更多非共识、非凡、非主流的创业者。

因为我们觉得，他们一定程度上会在边缘创新领域更有优势。

有一句话我很认同：优秀可能是卓越的敌人。你足够优秀时，可能因为付出了足够多的努力，所有时间都被占满，所有精力都被占用，反而阻断了自己走向卓越。

怎么定义卓越？

卓越可能就是，你真的做出了一件影响世界的事情，产生很强的Impact。

但有些人过于优秀，就卡在优秀里面。他可选择的资源太多，选择太多，可能就没有决断力，因为他要放弃的机会成本比别人高得多。

我在投行时也遇到很多非常优秀的人，但他们可能一辈子都做Banker。因为每年薪资都会涨，也会拿很好的Bonus，不会有勇气去做一些很冒进的决定。

回过头来，你当初是怎么坚定地放下Banker，选择创业的？

首先，我一直有一颗创业的心。这个可能是非常底层的特质，我还是有野心，希望做一些不一样的事情，希望拥有主导权。

我当时在广东省最好的学校，也是因为奥数成绩很好才进去的。但到初中时，我可能就成了网瘾少女，又特别爱看武侠小说。所以父母很无奈，把我送到英国去，主要是为了让我断网。

那时候每次去英国，我都要大包小包背一堆武侠小说过去看。

武侠小说里，你最喜欢的人物是谁？

我最喜欢的是古龙最后一部作品《欢乐英雄》。很多人没有看过，但我觉得那是他自己最喜欢的作品，也寄托了他对理想武侠世界最美好的期望。

那是一个非常乌托邦的世界，里面的人我都很喜欢。我甚至会因为一个创业者跟我喜欢同一本书，就觉得跟他特别惺惺相惜，因为我觉得我们想要的理想世界是一样的。

我有一个Venture Partner叫朱亮，他有时候会帮我Pitch一些创业者，让他们来拿我的钱。他会特别说，我是一个很有侠义精神的女侠，关键时刻一定会雪中送炭。很多创业者最后因为这句话选择了我们。

我想聊一下现实。置身具身智能浪潮，所有机构都在复盘，为什么2023年没有布局具身智能？因为那时估值相比今天便宜很多。

比较核心的一点是，实际大模型能力泛化到具身领域的速度，比大家预期的要快。

我也在想，为什么当时我们没有跟进。核心原因是，当时大家讨论的是电动化和智能化，还没有把AI放到很高的高度。

那时大家觉得AI更多是在文生图、AIGC领域创新，更多是在卷基础模型。但基础模型非常Capital Intensive，估值也非常高，不太适合初心这样的早期VC。

当时具身智能也有一些玩家，但我感觉他们做的产品跟宇树比较同质化。有很多原因导致大家当时不够激进，但技术范式的实际Adoption确实比大家想象得快。

到了2025年，很多基金再想参与，就要付出大得多的代价。

2025年的投资热潮里，有一个关键因素是很多国家级基金设立，CVC也下场成为主流玩家。怎么看这些资金？

国家级基金的设立，逻辑很朴素：如果你相信未来是一个人与机器共生的世界，那么所谓人口红利是不是要改成具身红利？

我觉得这确实是国家战略层面的考量。

上次跟星星吃饭时也聊到，未来征税体系可能发生很大变化。大家可能不再依据人口数量征税，而是依据你使用了多少台人形机器人征税。

我当时甚至开玩笑说，这可能是具身税。具身智能代表生产力，或者说代表AI大脑。

这其实也是社会伦理的变革：如果生产不是由人完成，而是由机器完成，到底谁是纳税人、谁是纳税主体？这些都是需要准备的问题。

因为技术范式来得比大家想象得更猛烈，所以国家层面的重视度提高，我觉得非常合理。

对CVC来讲，逻辑更朴素。移动互联网后期，这些平台型互联网公司手握巨大现金。

另一个维度是，作为原有巨头，我不一定能够吸纳最优秀的人才加入我。最优秀的人一定想自立门户，因为机会足够大、资本足够充裕。

有野心的人不可能安于某个体系，这跟体系本身好不好没有关系。

那我跟他们产生连接的方式是什么？资本可能就是一个非常好的方式。

我一直觉得资本很像水，可以滋润万物而不争。所以资本在这个时代，可以让我投到很多更有机会做成事情的人。

移动互联网时代会有一个问题：为什么我们要投这个年轻人？我经常被团队问，他可能还不如我。

但这个时代不会这样。只有足够聪明、足够有野心，或者在过去有足够积累的人，才能拿到这张船票。

为什么你说今天只有少数人能够得到资本的船票？

要看是什么领域。

如果今天是消费电子产品，肯定可以百花齐放。但如果是基础模型或者具身智能，没有几把刷子，不可能拿到船票。

而且你不是星星，不是在那个年代起步；你现在是在一个共识已经形成的场景里创业，这场比赛已经呼之欲出。如果你还没有准备好、没有足够的能力和积累，怎么会有人买你这匹马？

怎么看现在最头部的公司，用几千台出货量支撑上百亿元估值？

首先，二级市场给这批玩家的是40倍PS，这是非常夸张的价格。

我当年做投行时提过一个理念，叫China Premium。这一波具身智能，大家基本有这样的预期：它主要会发生在中国，中国会是其中最核心的玩家。

具身智能的特点又是，它可以很好地服务全球市场。想象空间非常大。

行业本身还处在非常早期，这是一个相对有共识的远景；但线下标的非常少，大量资金涌入稀疏的供给，势必造成估值倒挂。

40倍PS，其实是买它的未来，对不对？市梦率——梦想的“梦”，是吗？

可以叫市梦率。比市盈率还要高涨，叫市梦率。

我最近在研究一个有趣的底层问题：为什么美国估值比我们高那么多？

本质上，美国市场的估值逻辑是相信它们选拔出来的全球领先公司，有机会引领人类未来，所以是面向未来的定价逻辑。

过去中国不是这样，中国看的是可见的未来。但现在AI这一波，估值逻辑正在悄悄发生变化。

美国家庭支出里，超过50%其实跟股市有关；中国同样比例的资产可能在房市。大家慢慢会更愿意投资未来。

我觉得确实会发生变化。

而且这一波全球化也很不一样。过去全球化更多是美国主导，但我们正在进入一个新的纪元。这一波全球化，我认为是中国主导的。

这也是为什么中国和美国势必会产生很多摩擦。中国是这波全球化的受益者，而美国的利益可能受到损害，所以美国一直倡导Deglobalization，中国则更积极拥抱全球化。

我觉得这跟权力范式转移有一定关系。

为什么你觉得这一波全球化会由中国引领？

消费者会用脚投票。他只会购买自己最喜欢的产品。

我在MIT上课时，班里有四五十个国家的人，他们都在用大疆、Insta360、Pudu，但很多人根本不知道这些是中国公司。

我们刚做VC的时候，2021、2022年还觉得，中国团队做出来的东西一眼就很Chinese。但现在，他们完全可以做出全球领先的品牌，而且润物细无声，非常符合全球用户的审美。

供应链更不用说，它是结构性的东西，不是说想迁移就能迁移。

所以我觉得这是一个系统性的、碾压性的优势。

现在的中国创业者，也因为互联网和过去的留学浪潮，视野非常国际化。

从2023年开始，初心基本变成了只投Day One就做全球市场的公司。不论软件还是硬件，Day One都得面向全球。如果只做国内市场，现在可能大部分项目VC都不太感兴趣。

会不会有一个潜在默认：在中国，很多壁垒还没有形成的行业，如果巨头想做，创业公司就没有机会？

会。因为中国巨头特别吝啬。

它买你的方式可能只是买团队，不会并购项目，也不会给VC很好的溢价，更不会给团队很好的溢价，所以这个行业就没有形成良性循环。

对VC来说，我可以犯一次、两次错，但慢慢也会对这种待遇失去信心。

具身行业为什么现在还没有形成PMF？

To C没有形成PMF，核心还是很多技术不到位。

现在的机器狗可能只是提供一些情绪价值，这当然也很好。但如果它能提供更实在的功能，比如到冰箱帮你拿一瓶可乐，我觉得消费者至少愿意花一个扫地机器人的价格买它。

现在Manipulation还没有到位，做不到那么好。但我觉得这件事可以实现，可能还需要大脑和多模态方面出现很大突破。

包括控制。

上次你也提到，你觉得具身领域是存在确定性的，对不对？跟当年SaaS一样，有机会找到细分领域的Sweet Spot，一家公司就可以很好地活下来。

我觉得是的。不同场景都有不同机会。

它的逻辑有点像SaaS：人力替代和效率提升。只要能够降低企业的人力成本、提升企业效率，企业就愿意很快采用你的产品。

这个逻辑跟SaaS有点像，而且它不是一个赢家通吃的市场。很多细分领域都会出现隐形冠军。

有些公司可能不性感，技术壁垒也未必特别高，但盈利能力很强。我觉得会诞生一批这样的公司。

行业里有一种声音，认为2026年会是具身智能的洗牌年，你认同吗？

我不太认同。我上次见星星时也跟他讨论过。

但要看怎么定义洗牌。如果现在还要再做一家本体公司，肯定很难。但整个行业肯定还有很大的增量和增速，可以滋养非常多公司。

所以我不觉得它是一个特别零和的市场，它跟大模型非常不一样。

比如现在OpenAI，大家开始觉得它在走下坡路，开始发布Code Red，越来越多用户迁移到Gemini，甚至有人说有一天它可能会被微软并购。

软件的特点是可以足够大，是一个Winner Takes All的市场。但硬件更离散，在不同细分领域都会有机会。

接下来可能是一起做大蛋糕、跑马圈地的阶段。行业平均会有很快增速，宇树这样的头部公司可能会吃掉更大的增量。

美国和中国在具身智能这条路上，会形成很深的差异化吗？

差异化可能不会特别明显，因为供应链主要还是中国供应链。

技术路径上，中国有一定先发性；从软件定义的角度，美国说不定会更有机会。

现在有一种说法，硬件本体公司大家基本只看中国。哪怕在硅谷，如果不是华人背景的团队，吸引力也没有那么大。

但机器人“大脑”的公司，现在仍然有很多硅谷创业公司在做，大家也比较看好。

这里面有一个悖论：具身智能大家都很认同Scaling Law，也很认同需要海量数据；而数据又跟本体出货量相关。

所以未来出货量大的公司，可能掌握最多数据，数据又可以反哺它的大脑，这里面也会出现不同派系。

这也是为什么在具身数据采集领域，我们Back了两个非常不同的团队：一个非常学术，是清华背景；另一个更偏软硬件结合，更偏产业背景。

目前最有效的路径还没有收敛，我们愿意多线程支持不同背景的团队。

美国具身智能的“三巨头”是特斯拉、Boston Dynamics和Figure AI；中国现在估值最高的“三巨头”是宇树、智元和银河通用。两边对比会对比出什么？

首先，这个格局肯定没有固定下来。之后一定会有重量级产业玩家入场，这是可见的。

以出货量来衡量，不论大家说的是比亚迪、小米，还是未来的美团，都有可能成为重要玩家。

中国的竞争格局肯定还没有固定，对创业公司来说压力还是很大，需要持续领跑。

美国这边也是不同路径。比如Figure，如果你了解美国企业服务，一定会看一本书，叫《大教堂与集市》。

其中很核心的一点是，美国在任何大的机会下，永远会出现两条路径：一条开源，一条闭源。

特斯拉的Optimus可能会非常闭源，可以类比苹果手机，是一个极致的产品，用户非常喜欢，形成闭源生态。

Figure可能会给出一个更开放的生态。它可以做本体，但软件非常开放，跟各个巨头合作，而这些巨头背后的势能又非常强。

所以至少会有两个主线玩家，有点像App Store和安卓的关系。

中国这边，大家可能会觉得智元和银河通用更强的是模型，至少从我的视角看，宇树可能更强的是硬件。

还会有很多产业玩家入场。至于具身大模型领域，我不确定中美会形成什么格局。

中国会不会有一个非常强的开源具身大模型？我觉得也许会。每家公司可能都不太一样，这只是我的猜想。

从美团角度，它有最丰富的场景。一旦具身智能技术成熟，就有很多场景可以用来替代劳动力。

京东也很有意思。之前我跟星星探讨过，很多具身智能产品目前在国内的销售，主要依赖京东渠道。

你可以理解成，京东能吃到很大一波增量红利，再把红利反哺回去支持创业团队，这很合理。

阿里好像没有那么频繁。

最激进的肯定是京东和美团。美团更早，京东是今年特别疯狂，应该很快就投资了十几家。

我也留意到，不管是智能硬件还是具身智能，很多出货量都在京东平台上。

它们是下意识把这作为原本3C优势的一条延长线，我的理解对吗？

我觉得是。它肯定也要树立一个更高科技的形象。

而且这类产品天然适合京东。用户对京东平台的信心很强，它跟其他平台已经形成差异化。

这类产品需要比较重的售后，有时还会涉及退货。像我买具身智能产品，可能天然就会在京东上买，因为觉得更有保障。

大家觉得Scaling Law在具身领域也Work，包括Jensen推的GR00T，特别强调真实场景数据的重要性，比如他提到的27万小时具身数据，以及每周1万小时的增量积累。行业里对此已经有共识了吗？

有共识，数据变得特别核心。

团队画像可能也会跟我们前面讲的类似：一类是学术背景，比如李飞飞、Hinton这样的学术团队；另一类是产业背景，已经在牌桌上的，比如Boston Dynamics。

这两类团队有一定趋同性。特斯拉肯定是其中最大的看点和变量。

你刚才讲，如果不是Day One就做全球化，你们就不投了。

是的。具身智能出海一定有巨大红利，尤其是海外劳动力成本比中国高。

当年我们讲到“遥操作”——如果需要人工操作，今天中国的人力成本可能还不够便宜，应该去用埃塞俄比亚的人力。一个埃塞俄比亚大学毕业生可能月薪只有2000元，甚至更低，但他也是大学毕业生，也很好用。

像Snowflake背后的基金Sutter Hill采用孵化打法，我知道这也影响了初心的打法。投资和孵化这两种模式，最底层的差异是什么？

我觉得挺有意思。

在中国，创业和早期投资比较泾渭分明，因为竞争足够激烈，所以大家有更多界限。

但在硅谷，创而优则投、投而优则创的案例非常多，早期投资和创业的边界相对模糊。

这个过程中，更第一性的问题是创新的要素。

创新的核心要素，首先是技术变革；其次是好的产品，而且产品符合市场需求；还有资本。资本又可以细分为人才资本和资金，钱本身可能是最难差异化的部分。

作为创新要素，我认为投资人可以扮演非常重要的角色。投资人擅长顶层战略规划、孵化和研究，也擅长发现机会。

从顶层机会的发掘，到它Turning into a Project，很像MIT说的Mind and Hand。那么Hand在哪里？

我们后来才发现，中间有一个重要的创新催化剂，就是Conviction，也就是你对这件事的笃定程度。

只有非常笃定，才能Convince创业者去做这个方向，或者Convince一群优秀的人加入创业。

所以创业和投资在第一性上是相通的，只是生产要素的比例不同。

投资人需要具备研究能力和强Conviction，也要能说服足够优秀的人加入你，同时对产品和需求有很强洞察。

就像大疆出来的人，你不需要要求他出过国，只要他具备人才审美就可以。你只需要再补充非常核心的技术人才。

创业者和投资人擅长的模块可能不一样，但拼装方式是相似的。

所以你觉得，孵化是把创业和投资融为一体的体现吗？

朴素一点说，孵化可以加速创新，让创新更快来到这个世界。

所以孵化更考验投资机构对于事情、赛道和机会的判断？

不是判断，是Conviction。但这个Conviction可能源于判断，也包含把Conviction转化为别人Conviction的能力。

我觉得这一点非常关键。

当我们说具身智能全球化有巨大红利时，最大的挑战是什么？

我觉得还是地缘政治。

宇树和大疆都会面临这样的问题。硬件最有效的限制方式其实是关税，但中国硬件质量足够好、价格足够便宜，即便征收很高关税，成本也会很快转嫁给消费者。

消费者承担的价格又会变成通胀，这可能是美国或者其他很多国家无法承受的。

你现在对于全球化有什么新的见解？

我们刚才说，2023年全球化开始变成一个共识。但实际上，从2010年开始，华人创业者全球化的时代可能就已经1.0了。今天我们可能已经迈过好几个周期，你怎么看现在所处的全球化周期？

回溯一下，2015年我们做VC时，也投过一些出海公司。但那些公司非常强调团队成员要“人肉”在当地，团队本身要在那个国家有积累，整个团队最好直接到当地去做。

现在的全球化很多时候会发现，根还在中国，只是润物细无声地把产品卖到了海外，感受非常不一样。

背后的根本变化是什么？

今天你作为中国人，无论是中国投资人还是中国创业者，有点像巴菲特最近告别自己创立的基金时说的那句话：“我感谢自己在那一年作为一个白人男性出生在美国这片土地上。”

所以今天我们不得不说，中国创业者享受的红利，也源于这样一句话：我感谢自己作为一个中国人出生在中国这片土地上。

全球化竞争里，最朴素的经济学逻辑就是比较优势。你的比较优势到底是什么，变得特别重要。

今天作为中国人，你享受了中国的红利——中国的供应链、中国的人才、中国的工程师——这些红利加在一起，才让你形成差异化。

作为创业者，你要把这些优势组合创新成足够有竞争力、能够具象化你理念的产品，然后迈向全球。

跟在中国生产的产品相比，在全球化市场上又摇身一变成为完全看不出中国背景的全球品牌，这两件事好像并不容易同时做到。

我觉得已经做到了。

我刚刚讲过，MIT的同学都在用大疆、Insta360和Pudu，但他们不知道这些是中国公司。

这是产品跟品牌的解耦，是完全两种做法。

我现在花很多时间在美国，确实有很多人认可中国品牌。我甚至在美国见过小米汽车。你知道那里的关税非常高，甚至高得离谱，但大家在这样的关税下仍然愿意选择小米。

我觉得这是一个非常不一样的变化。

你现在应该每隔几个月就要飞去MIT上一次课。有没有更多MIT的收获可以分享？

冲击特别大。

我第一次非常具象地意识到，自己像是在裸奔着做一个CEO。我第一次在课上真切感受到，技术岗和管理岗是两回事。

我特别理解阿里的体系，它有M线，也有P线。

中国很有意思，很多人创业可能源于自己是一个很好的产品经理、有很好的洞察；很多人被提升为管理层，是因为在某条技术线上特别厉害。这些能力都是实打实做出来的。

但真正到了管理岗，很多人其实是无证上岗，凭直觉瞎管一通。即便去了一些商学院，课程也没有那么体系化。

美国这一点很厉害，这也是为什么它可以很好地基业长青。

我的很多同学可能是微软的Product Lead，要进入微软董事会、承担更大的Role，就必须去读EMBA。这个EMBA可能由公司Sponsor，读完之后才能承担更大的Role。

我感觉他们的管理层都是持证上岗，我们很多管理者是无证上岗。

你之前也说过，MIT教你管理是一门科学，而不是一门艺术。到底怎么体现？

这其实非常反中国人的直觉，因为中国人很讲究道与术，道里面艺术的成分不可忽视。

比如文化冲突这门课，对我非常有价值。VC是人才密度比较高的行业，肯定会同时面对一部分本土培养的人才和一部分海归人才。

Day One时，你可能觉得这两拨人的话语体系不太一样，但还能互相理解。他们会觉得，如果产生矛盾和冲突，大概率是价值观问题。

但慢慢你会发现，因为没有一套体系去驾驭他们，或者他们自己没有一套体系去评估冲突，冲突就会慢慢上升到人品层面，很容易产生矛盾。

所以即便是我们这样很小的机构，也能感受到中美为什么会脱钩：因为这是两个特别不同的文化体系。

MIT有一个很量化的东西，叫个人使用说明书。当你组成一个Assignment Group时，每个人都要写自己的Strength、Weakness、如何处理冲突、最不能接受什么事情。

我一开始觉得这件事很离谱，为什么要花时间讨论？不如我们都学字节，把说明书发出来，大家点一个已读。

但在MIT，这个环节非常重要。大家真的会花两三个小时，认真讲自己的说明书：自己的Strength、Weakness，如何解决冲突，希望别人如何解决冲突，最讨厌什么事情。

整个团队沟通完之后，再一起共事时，遇到冲突就会想起来，比如某个人之前说过自己最不能接受什么。

有一个印度同学叫Guthrie，他说过自己最不能接受什么；另一个叙利亚同学说过，他最不能接受团队里有人搭便车。

因为他们已经讲得很清楚了，我会Call Back to那个Moment，想到他们对自己的真诚剖析。团队协作就变得顺畅很多，彼此理解也加深了。

文化冲突那门课也很有意思。老师会让大家写自己来自哪个国家，然后填在各种场景下会怎么判断。

我印象比较深的是Direct Feedback，也就是人与人之间非常直接的负反馈。你觉得自己的耐受度怎么样？从0到10，你是很能接受，还是完全不能接受？

填完之后，老师会告诉你们做过的Survey：各个国家的人面对不同场景时，在这个轴上的位置。

韩国、印度、中国基本都在满格，说明不太能接受。

你会对一个同学形成更立体的了解，觉得他有时并不是人品不好，或者故意不想协作，而可能是文化造成的摩擦。你会更理性地看待这些事情。

我觉得全球化过程中，文化是最深层次、也是最重要的合作基础，同时也是最大的挑战之一。

是管理挑战。

我有一个MIT同学跟我说，中国人不是喜欢发“666”吗，意思是很厉害，但老外看起来可能无法接受，因为那是一个邪教的符号。这样的文化确实需要了解。

我想Call Back一下初心。你刚才讲到，初心就像它的名字一样，非常重视初心。你之前也说过，你们基金的风格一直是走心、热心、暖心。你觉得这是科学还是艺术？

我觉得这个名字本身，让我们能够坚持到今天。

你也看到，2015年一起做基金的很多朋友，现在纷纷离场。很多聪明人觉得ROI算不过来，无法及时获得快速、大量的正反馈。

但当时取这个名字，核心是因为我确实觉得，支持一批优秀创业者，把创新从无到有，让世界产生正向、美好的Impact，支持一代时代企业和时代企业家，本身是我足够热爱的一件事。

我觉得这份热爱本身就是硬核。

可能也因为自己的背景，我特别希望支持一些非共识的创业者。

所以我们在创立Day One时，Slogan就是“与众不同的你同行”。这里面包含了非共识，也包含了同行。

同行意味着大家可能是一路的战友，我们可能是资本维度的Co-founder，也包含了陪伴的理念。

另外，初心也有“初学者心”的意思。你每天都保持一颗Fresh的心，所以我们之前办过一个“Always Day One”的创业影展，代表对世界保持足够多好奇，以及对创新事物的热爱。

梳理下来，初心重点出手的领域，最早是To B，后来到AI，再到这一波具身智能。你们是怎么样在不同技术变革中迁移的？

初心比较幸运。

Day One时，我们的策略比较综合，强调找到指数级增长的公司。那时我们花了很多时间看商业本质，也做了很多模型，研究怎样看出数据即将爆发，前置条件是什么，Pre-PMF有哪些信号。

到了第二期基金，我们开始复盘第一期的一些成功案例，发现核心还是要在足够早的时候Mapping到最核心的人。

所以2017、2018年开始做系统性Mapping。我觉得这个方法论在任何行业都通用：Mapping赛道上最有价值的公司，对这些公司形成非常立体的了解。

有些公司确实寸草不生，有些公司非常繁盛，一定有一些特质。基于这些特质做系统性梳理，然后尽早跟其中一批人保持联系。

我特别记得，2023年我们布局大疆时，特别希望先跟创业者交朋友，标准没有那么高。我们觉得要先尝试一批，再基于他们不断扩列。

所以我觉得，还是有一些体系化打法，是不论时代怎么变迁，初心都可以持续复用的东西。

巨变时代下不变的东西是什么？

创新的根本，是顶级人才的流动。

什么地方会有一批人才，想要在这个时代改变命运、改变时代？这就是非常大的标准。

VC行业还能不能干，其实取决于优秀创业人才还有没有供给。

有一度我也很恍惚。2023年，如果没有这次技术变革，我觉得中国创业创新人才的数量可能在锐减，体感上可能减少了90%，跟资金量减少的比例差不多。

它一方面是资金枯竭，另一方面也是因为没有那么多机会。人还是要做自己相信的事情，不能完全盲目。机会有时就是技术变革带来的。

录播开始时我们讲到，2016年是一个Vintage Year。当时所有机构下注的公司，经过10年时间，这两年也该到了收获期。

从2025年开始，我有一个观察：现在好像又到了GP卡位之战的阶段，是这样吗？

我觉得会。

确实很多美元资金比较枯竭，人民币变得越来越主导。当然美元也可能有一些回流。

另一个重要变化，是GP也面临代际变化。老一代GP可能已经在一线奋斗超过20年。说到底，VC确实是体力活，需要很好的体力，所以一定会有新的年轻GP出来。

我之前跟一个好朋友、开心消消乐的海宁聊过，怎么判断GP 2.0、3.0？他说得很朴素：市场需要更年轻的GP。

我觉得这是事实。

就像家族传承一样，如果家里的孩子特别有出息，就可以传承；如果孩子没那么有出息，可能就无法传承，VC品牌也可能难以维系。

有些GP想得很清楚，不想传承。他觉得VC本身就是自己，如果有一天退休，这个VC还剩什么？可能什么都不剩，因为LP看的是Key Person。

那不如让更年轻、更优秀的投资人去做自己的品牌。

也有一些GP觉得可以传承，因为已经把最优秀的投资人培养出来了。他自己可能不再处于一线，但可以作为大脑，慢慢甚至连大脑都不需要，由年轻人Take Over，自己成为品牌的根基和灵魂。

大家都在走向不同的路径。

初心比较幸运，因为有滴普、宇树、亿航、极智嘉等上市公司。但如果没有那么幸运，肯定也会面临洗牌，这是很客观的。

滴普已经是100倍了。这一期节目上线时，可能宇树刚好上市，我估计它很有机会超过滴普的回报。你觉得呢？

基本上是这样。

对于一家早期基金来说，如果这一轮周期里有这些代表作和非常好的回报，基本上卡位就卡住了。

基金是一个竞争非常白热化的赛道。

根本原因是，出来做一个基金，本身壁垒没有那么高。说白了，今天你在那里，有一群人愿意信任你、给你钱，就可以做一个基金。

有时候参加一个聚会，饭桌上可能有八九个小姐姐，每个人都是做基金的。

基金的进入门槛没有那么高，所以竞争特别激烈。

刚才也讲到我对优秀和卓越基金的看法。优秀的话，肯定得有3个百倍回报项目，这样才算立住了。

卓越则要更深度：要支持一些创业者和创始人，比如当年支持雷军的人，后来雷军也反哺了很多生态，持续有更好的项目出来。

所以基金这个形态其实非常残酷。

说实话，如果回头看，2015年我有这么大的精力和能力，我都觉得自己不应该选择做基金。

那你应该去创业？

对。

你刚才讲过，某一年你们把一百多个投后项目全部翻出来，从中筛选未来可能改变世界的公司，宇树是其中一家。筛选出来之后呢？

这也源于我们没有能够在最早阶段投到宇树。

VC行业有一个情况：时间确实会花在最头部的公司，以及自己持股比例最高的公司上。

这个行业最大的问题，是时间实在不够分配，也特别容易FOMO。你可能因为起心动念懒了一下，就错过一个非常大的公司。

你刚才说这个行业是体力活，我是否可以理解为，体力包括学习成本、接触成本和研究成本，都是时间？

学习和研究是一方面，还有数量。你确实得看很多公司。

有时候对头部公司，你的期望是跟它共同成长，所以会非常Involved。

但你的时间本身又是碎片化的。到后来你会发现，对所有投资人来讲，最大的Constraint就是时间。

这也是取舍。最后最智慧的做法，就是甄别把有限时间花到哪些最重要的地方。

所以宇树这件事我没有做好。当时我Identify出来它可能是时代企业，但就像你说的，好像没有然后。

可能无论你们做不做，它都会成为时代企业。

今天再来看，如果你识别出它有机会改变时代、改变世界，会做得更多吗？

肯定会。那时它非常需要帮助。

永远是雪中送炭的意义比锦上添花大得多。就像2017年你给他那笔钱，那笔钱可能比后面每一笔钱都更重要。

这也是为什么大家希望成为天使投资人。如果能够捕捉到独角兽的天使轮，就更厉害了。

但这个行业很难做。你可能因为出去滑雪错过字节，也可能因为去钓鱼错过拼多多，这种事情完全有可能发生。

我们的投资经理有时也会说，元旦想休假，但非常担心错过一家优质公司。

大家最后面对的取舍都是一样的：如果事业上要有所追求，几乎就没有生活了。

这个行业可能会更直接一点。

我印象很深。当时我跟Pigeon的徐卓约好了见面，原本当天晚上要见，但他临时改了时间。第二天我要飞回北京，没办法马上再飞深圳，所以就跟他失之交臂了。

他最早那轮就拿了红杉的钱，现在发展也非常好。

俊杰也是一样。如果当时他在北京，我肯定会跟他见面。我跟他线上聊了两个多小时，因为他的故事非常吸引人。

但那时我人在北京，只能线上聊，摄取到的信息维度有限。我就让现在的合伙人Max去做线下验证。因为他的爸爸在云南，就让他爸爸去云南的霸王茶姬门店喝奶茶，然后给我们Feedback。

但他爸爸本身不是典型的奶茶用户，这个Feedback其实很没有价值。因为我大学学过统计，他爸爸应该是一个无效Sample。

如果我们自己去喝，结局可能会不同。

很多看起来无心插柳的成果，其实源于勤奋，源于不放过机会。

这个行业经常有人问，到底天赋重要还是勤奋重要？我觉得确实缺一不可。

好啦，这期节目就到这里。本期播客的视频版已经全网上线，欢迎前往B站、微博、小红书、视频号、腾讯视频等平台，都能找到我的视频专栏。这是一档追求深度、生动与信息质量的科技商业访谈，我们争取在每一个技术、商业、时代的关键变化节点，提供负责、可靠的一手信息。欢迎在留言区留下你的评论，你的评论、转发、分享对我们来说真的很重要。我们下期再见。