111. 李一帆口述激光雷达11年创业史：你仔细想行业的机会来自哪？是国家、民族的机会

这个还没答完，因为我觉得这还不是终极使命。我觉得真正终极的使命，也许需要超过一代人去做，就是民族的文化输出，也就是软实力。

一定程度上，如果能够追上美国，我会觉得非常伟大。想到美国的时候，我不会只想到苹果，我还会想到 NBA、好莱坞。我想到的是，美国给全世界建立了一种“这是一个更好的世界，大家都应该来或者学习”的感觉。我觉得中国这一代企业家和所有人，都有机会做到这一点。

你是快哭了吗？

没有，还是机会。

Hello，大家好，欢迎收听张小俊商业访谈录，我是小俊，这是一档提供一手高密度信息的商业访谈节目。过去十年中国新能源汽车产业从无到有呢，经历了蓬勃的发展，大家最熟悉的可能是理想、小鹏、未来这些整车品牌，但是很少有人关注到这场变革背后的产业链企业。商业访谈录的一百零八集对余凯和本集对和赛联合创始人与CEO李一帆的三小时访谈，关注的都是汽车产业链上的隐形选手，这既也是李一帆对他们做激光雷达十一年硬核创业的一部口述史，随着中国科技创新从互联网的模式创新走向硬核。科技的前沿创新呢，中国也许还会出现更多的技术类创业者，何塞的故事也许能提供一个参考的样本。David先给听众和观众朋友们打招呼。

Hello，大家好。

开始先用几个快问快答。公司名字？

禾赛科技。

公司创立时间？

2014年。

融资过往的轮次？

A、B、C、D，IPO。

总计融资金额？

接近10亿美元吧。

目前的市值？

最近没查股价。

目前是盈利还是亏损？

今年应该会实现盈利。

你的年龄？

我是1986年的，39岁。

你的 MBTI？

ENTJ。

最近你们的股价经历了一轮过山车，心情是什么样的？

第一，我其实跟大家都说，股价这个东西，如果你按分钟去关注它，其实是对你的消耗。即使在股价高的时候，我也会这么做。

作为一家上市公司的管理者，我觉得一个很重要的特质是，你得真正理解股价。股价的短时间变化和公司的长期价值之间可能会出现偏差，但长期一定会一致。

所以，股价高的时候，我也希望大家知道，其中有很多是宏观经济的成分，以及大家短时间的波动。股价低的时候，因为我们历史上有一段时间股价还是挺低的，我也跟大家说，我们要看到的是，我们做的事情的长期价值没有在股价上体现出来。

比如说，股价可能一度翻了好几倍，但公司的价值不可能短期内有那么大的变化。这跟我们每天称体重是不一样的。所以我还是不断跟大家说，真正应该关注的是，我们有没有在做好产品和技术，有没有为客户创造更大的价值。

在这期节目开始之前，我想先给大家做一下关于激光雷达的技术课。你能从用户视角先给大家讲讲，什么是激光雷达，以及这个产业大概的发展历史吗？

先说什么是激光雷达。我通常有一个比喻，它叫作车和机器人的“眼睛”。眼睛的意思是，它能帮你判断面前的行人、汽车、路障和各种各样的东西。

它是一个很特殊的眼睛。摄像头也是眼睛，但摄像头是一个被动的眼睛。激光雷达，我会把它描述成一个主动的眼睛，就是它主动发光、主动接收。这样的话，它的好处就是不受很多外界光线、黑暗等因素的影响。

还有一个好处是，激光雷达其实是用飞行时间，也就是光飞行的时间来测距。摄像头不给出准确的距离，它是猜出来的；而激光雷达有点像一把尺子，会准确地测量距离。

对于很多机器人和汽车的应用来说，你能够准确地知道前方物体和障碍物的距离，有时候是决定生死的，所以它会变得非常重要。

这个产业的发展历史已经有很多年了。用激光和雷达技术去做一个产品，肯定已经有几十年了，但最近的一轮发展是在差不多10年前。

我创立公司之后的几年，看到自动驾驶技术开始普及。大家发现，为了做出足够安全的自动驾驶技术，必须要有这样的传感器。那个年代，尤其在中国玩家入场之前，行业其实是被美国公司垄断的。

那些产品坦率讲又贵，质量也没有那么好。大概从2008、2009年到2015、2016年，基本还是这个状态。差不多到2017、2018年，中国玩家开始入场，全球也出现了其他玩家。

大家很快发现，原来的设计架构、制造方法，包括里面的创新程度，都还比较落后，所以行业里有大量资金、研发和创新投入。我们快速把行业的质量和性能做上去，把成本降下来。

有一个数字能够体现这一点。我们最早在2017年出货的时候，我记得特别清楚，不论是国内还是海外，我们的价格都是每台20万到30万元人民币。挺吓人的，跟一辆汽车一样。

过去从2017、2018年到现在，差不多六七年的时间，我们现在做到了200美元，还希望能够再往低做。但从大数上看，这已经是99.5%的降本了。

在绝大多数行业里，能够把一个工业品的成本降低99.5%，是一件不可思议的事情。你可以想象一下，如果汽车靠创新能降本99.5%，大家会多开心。

当然，这也有初始价格太高、不合理的原因。但在这个过程中，我们确实有大量的创新和研发投入，而且激光雷达在从自动驾驶到辅助驾驶的过程中，被越来越多地应用了。一方面是创新，另一方面也是体量上的变化。

在美国主导的那个时代，激光雷达的产品形态是什么样的？经历了2017年这个巨大转折之后，现在又变成了什么样子？

应该说，2017年是开始转折，因为它是一个一步一步的创新过程。但可以简单描述为，历史上这个产品是一个极度原始的产品。

“原始”有几个含义。第一，肯定又贵又大，这就不说了。还有就是，它使用的是我们叫作分立器件的东西，也就是说，所有东西都是买来的原材料，有点像攒起来的，而且这个组装工艺基本是全手工。

坦率讲，禾赛最早期的产品也是从全手工开始的。在这个过程中，我觉得以禾赛为代表，行业做了几件事情。当然，这几件事我认为我们都做得最好。

第一件事，我们意识到，如果为了做到更高的质量标准，一定要做自动化生产。这件事上，中国企业有天然的优势。我们在大批量、高质量的自动化生产上做得非常好。

但这还不是最重要的。最重要的是，为了做大规模的自动化生产，产品结构也需要变化。原来按照手工制造工艺设计的产品，不太可能直接进入自动化生产。你会发现，里面很多元器件的设计都不合理。

所以我们投入了大量工作和资源去做“芯片化”。芯片化听起来感觉非常玄学，每次说到芯片化，大家都觉得好像特别黑科技。它确实也是，但在我心中没那么神秘。

在我看来，所谓芯片化，翻译成英文反而是一个更具体的词，叫 ASIC。A、S、I、C。ASIC 是 Application-Specific Integrated Circuit，也就是专用集成电路。

它的意思是，你根据这个应用重新设计一套集成好的芯片系统。这套系统可以大批量复制，有点像印刷版。这样就可以大幅降低成本、大幅提高性能，而且做得特别小。

所以，原来雷达那么大，后来越做越小。在这个过程中，性能提升了，成本也降低了。

就是你们自己设计和制造芯片？

对，设计和制造。制造没法自己造，因为制造是由各个代工厂完成的。我们用的是成熟制程，有很多代工厂都可以做，但设计必须自己做。

其实坦率讲，我们在2017年就意识到了这一点。2017年，我们刚造出第一代没有自研芯片、没有自动化生产的雷达时，就问了一个灵魂拷问：长期来看，我们如何把一个几十万元的东西做到当时还没想到的200美元？

当时可能想先做到1000美元。但即使在1000美元这个量级，你也会意识到，如果纯粹靠量上升，其实是实现不了的，既做不小，也做不便宜。因为没有那么大的“水分”，几十万元的东西，不是靠上量就能解决所有问题的。

本质上讲，我经常在行业内跟大家说一句话，我觉得绝大多数人也认可：今天我们看到的硬件降本，绝大多数其实不来自于量，而来自于设计。

你的设计能力变强了，更懂得如何把东西集成得更好，做芯片化以后，才能真正实现降本。

坦率讲，如果今天看特斯拉这样的公司对汽车行业最大的影响，我觉得也不是它用了更好的自动化生产，而是它提出了一些更先进的汽车设计理念，从设计上就能降本，包括后来大家谈得比较多的一体化压铸，也包括它自己做 ASIC。

本质上，大家的思路是一致的：如果要实现如此大规模的降本，只能靠很强的设计能力，设计出一个本质上成本结构更低的东西，然后再去做自动化生产和大规模生产，提高质量。

我觉得这是我们2017年提出，或者说2017年意识到的，长期唯一的方法。

想到这一点以后，很天然地，你就不能只做一家所谓的组装厂。组装厂不做这种通过设计实现的降本，那我们就必须在做组装厂的同时，一定程度上变成一家芯片公司。

今天我们看到的禾赛，已经是在量产第四代芯片。每一代芯片都是从最早可能只做一个模块，到现在已经把激光雷达绝大多数核心零部件都变成了自研芯片。

所以，在这个过程中，我们自己把这些东西都做了。这是最核心的方法。

我们往前聊聊。你是怎么长大的？

你是说家庭吗？

对。

这个说法要打一些引号。我父亲是中国第一代人工智能工程师。

这是一句玩笑话。应该说，我父亲是中国第一代大学生。他大学学的专业叫工业企业自动化控制，那个年代就叫模糊数学。用俏皮话说，其实就是今天的人工智能。

我从小长大，我母亲是学医的，是医学院教授。因为我对医学、医疗和生物没有那么感兴趣，那些东西我记不住，但我天然对科学很感兴趣。

我是1986年出生的，我人生第一台电脑是1991年的。那时候我应该五岁。你想想，1991年家里有电脑的人并不多。

那个时候我父亲就说，他认为我们这一代小朋友长大以后，如果没有写代码的能力，可能没法生存。所以我差不多从1991、1992年就开始写代码。按我爸的原话，叫“光屁股的时候就写代码”。

后来我一路特别喜欢数学、物理和编程。快进一下，我是保送的，靠物理竞赛、物理奥赛和信息学奥赛，也就是写代码，获得了保送资格，并没有参加高考。

我后来在清华读的是精密仪器。

你刚刚成绩好吗？

我是第一名。我可以明确说，我们高中有成绩比我好的，但我读的是省里最好的高中，厉害的人还挺多。我当时是班长，后来就保送了。

大学读的专业叫精密仪器，很多学校甚至没有这个专业。很多人认为它和机械差不多，但我确实对光电，包括机器人技术，从小就感兴趣。

你想想，一个喜欢物理、喜欢写代码的理工科学生长大以后，梦想是什么？其实就是这个方向。

所以我上大学学的是精密仪器，后来去美国读博士，学的是机器人。读博士的时候，从2008、2009年到2013年博士毕业，我一直是激光雷达的用户。

因为我们做机器人技术，要控制移动机器人、控制机械臂，天然需要对周围环境进行三维感知。所以从那个时间点开始，我其实已经在使用激光雷达了。当然，用的肯定不是禾赛的，而是德国和美国的品牌。

我对这个技术很熟悉，但那个时候没想过自己会造激光雷达，只觉得这个技术挺好、挺有用，比摄像头有很多优势，只是那时候特别贵。

我听说你在留学的时候是个网红？

没有，跟大家开个玩笑。事情是这样的：我是2007年去美国的。你回忆一下2007年的科技，跟朋友交流其实很难，大家那时候唯一用的是 MSN Messenger，后来可能也有 QQ。

我刚去美国的时候，其实是一种孤独感。我上大学时特别开心，有很多朋友，去了美国以后，在那个社会里就感觉朋友没那么多，所以我很希望能跟朋友连接。

那个年代没有什么工具，你不可能天天用 MSN 跟人聊天，而且还有时差。那时候我们刚开始用了一个东西叫校内网，后来叫人人网。

我就把在美国的所见所闻，比如跟谁聊天、想到什么内容、去哪里玩、攻略怎么写，以及中美文化的对比，写成文章和照片，作为跟朋友交流的方式发到网上。

那个年代也没有什么知名博主，微博都是后来的事儿。一度还是有挺多人的，我每天出门玩的游记，每天晚上9点发出来，应该有几十万人在线等着看。

这么多人？

因为那个年代，高质量内容没有那么多传播机会。我的竞争对手不是网红，而是《正大综艺》。开玩笑说，那时候没有其他渠道获取不同国家的一手文化、照片、视频和文字。

当时有多少 follower？

当时还没有 follower 这个东西。但确实有成千上万的人留言，这倒是真的，还是挺有意思的。

你想要当网红吗？

那个年代我已经是网红了，只是那个年代的网红跟钱没关系。我觉得挺好的，写一篇文章就可能有很多人转发，在街上会被留学生认出来，原来的同学们也觉得挺有意思。

朋友去了美国以后，把他的生活分享给我们，我们就能看看美国是什么样，我觉得挺好的，也没想过多挣钱。

如果是现在的商业环境，可能就不需要创业了。我感觉现在网红的经济状况比创业者好多了，估计就没有机会再创业了。

博士期间你主要在做什么？除了发这些类似 blog 的内容？

对，还是有主页的。博士期间，因为我读书的地方是 UIUC，开玩笑说，一般人叫它“玉米地”，就是一个学校，没有别的东西，所以也没有太多社交和娱乐活动。

除了自己写东西，我基本就是运动和做科研，没有别的事儿。

我的科研方向特别有意思。因为我特别喜欢这件事，本质上是在做各种各样的机器人控制。那个年代还没有“人工智能”这个词，我们叫先进控制理论。

比如，人走路的时候，机器人怎么不会摔倒；机器人如何抓住东西；如何估计你是不是正在摔倒。我有几篇论文就写这些，研究摔倒的概率之类的问题，有很多这样的研究。

对我来讲，这是一个挺有意思的体验。第一，我确实特别感兴趣。第二，我反而对纯数字世界的很多东西没有那么感兴趣。这一定程度上也解释了，为什么我既不会买比特币，也不太会炒股，甚至不太会做网站。

我觉得解决实体世界中的问题、造出一个东西，更有趣。一直以来我做的都是实体世界的事情，这让我很有成就感。

在机器人行业，我们的科研方向也是如何把机器控制好。我不是所有方向都在做控制，只不过到了毕业以后，我才意识到，一个东西如果控制不好，最根本的原因可能是你对环境的感知不够好。

花了好多年才意识到，我研究了一个我认为不是行业最重要的问题。等到毕业时，我发现很多没解决的问题，本质上都是感知问题。

比如说，控制机器人抓一个杯子。如果想让它抓得特别快、特别准，后来会发现，控制机械臂其实不是最难的，这方面已经有比较好的进展。抓不住杯子的原因，可能是机器人看了一眼，没认出来这是一个杯子。

或者它认出了这是一个杯子，但没搞清楚杯子的位置。再比如我们现在看到的这个杯子，它是一个双层玻璃杯，就是一个特别好的例子：摄像头看完以后，有没有可能以为这个杯子比实际更小，因为它没看明白外面这一层？

这些都是很有趣的问题。但这些问题，我的博士课题解决不了，因为我受限于那个年代的机器人，它对三维世界的理解还不够深刻。

在理解不够深刻的情况下，自己做那么多算法，解决的问题其实没那么大，有点雕花的意思。

所以后来我没有进入学术界，而是去硅谷工作了一年多。

在机器人这个行业，当时感知和控制推进到什么程度了？

控制已经极其雕花了。

我后来工作的那家公司是全世界最大的硬盘公司，我是 Western Digital 的 Principal Engineer。我们做到什么程度？你可以想象，我做的事情也可以叫机器人，其实是控制机械硬盘里的运动磁头。

磁头运动的速度之快，以及它对磁道定位的精度，按他们的话说，有点像一架全速飞行的飞机，要在跑道上捡起路边所有的高尔夫球。那个速度已经真的是在雕花了。

但硬盘不需要感知，因为它是封闭环境。感知一直都很差，不论是那个年代，还是我觉得直到今天，包括我们今天看到的那么多机器人的应用和汽车的应用，很多时候问题还是没感知明白，还是没看明白前面是什么东西。

即使有激光雷达，很多场景下也绝对有问题，它还是没看明白。我觉得感知到今天为止仍然是一个很大的挑战，很多问题还是来自感知。

控制当然也是重要的，但车上其实没什么控制问题，因为车本身的控制和传统控制是一样的，那部分已经很好了。机器人，尤其是人形机器人这类，可能会有一些控制问题，因为产业还不成熟。

学术研究里，最“雕花”的控制研究是什么样的？应该还是有很多伟大的学术成果吧？

我觉得我做的很多学术研究确实是这样，后来做的工业研究也是这样。

不如讲工业研究。我们实验室有很多控制学专家，都是 PhD。比如你找一个道，如果我能把时间降低1%，你觉得好像也没多厉害，对不对？

但这家公司一年卖几百万块硬盘。硬盘每天做那么多事情，如果能降低一点点时间，就能节约大量成本。

所以在我看来，尤其在硅谷这些全世界最有名的科技公司里，很多工作不是颠覆性的，但因为量太大，给你安排的就是一个小环节。可是这个小环节创造的价值特别高，因为它乘的基数特别大。

我给你举个例子。我朋友在 YouTube 做算法。他解决什么问题呢？YouTube 根据你看视频的时长赚钱，因为有广告费。

假设他有一个算法，能让全世界看 YouTube 的人停留时长增加1%。你觉得厉害吗？

商业价值很大。

对。你听到1%，会觉得一点都不厉害，但你想过它增加1%以后能多挣多少钱吗？是很大的。

可能有100个人在做这种“雕花”，但对我而言，这不是一个特别兴奋的事情。

在 Western Digital 这家公司学到了什么？

在这样的工程公司待了一年多，其实不太可能有新的学术认知。我觉得比较重要的是，我深度体会了西方典型科技企业的运营方式，包括它的价值观和管理方法论，还是学到了不少，我也很感谢这段经历。

包括当时的老板怎么管理我，以及我如何跟大家沟通。这些企业里的做法有两层含义。

第一，后来我们创立禾赛的时候还是有帮助的。因为有很多事情是非黑即白的，比如一家公司该不该这么做。有工作经验的好处是，你会想，原来我们公司大家这么做是可以的；但有些事情，公司不能这么做。

所以我们确实吸取了很多西方管理中最基本的规则。

第二，在工作中跟大家交流，也让我更理解西方企业是怎么做决策的。后来禾赛有那么多海外业务，本质上要面对西方客户。如果没有这方面的理解，横冲直撞地去推销产品，还是挺难的。

为什么你和大部分人的认知是相反的？比如在东方文化里，很难想象你给客户介绍产品之后，会希望把缺点使劲放在前面说。

我觉得在西方文化里，有不少沟通方式就是这样。其次，我觉得他们更直接。我们的海外客户希望直接，他们特别害怕你绕来绕去浪费时间。

东方文化里，避免冲突可能是一个很重要的因素；在西方文化里，这方面会好一些。

东西方的交流方式，不论是人与人之间，还是企业与企业之间，都有很多差异。像我们这样的企业，本质上是服务大客户、大 B 客户，所以既要理解西方的组织文化，也要理解东方的组织文化。

我们面对车企的时候，也要理解不同的沟通方式，并且要有不同的系统去跟他们沟通，否则就会牛头不对马嘴，聊不明白。

你什么时候决定要创业？你也没有想过要当科学家吗？

科学家这件事，在我读博的时候一定程度上就放弃了。我感觉也许是行业的问题，因为不是所有的 PhD 都能当科学家。

我做的是控制，后来发现控制领域好像不太会再出现伟大的科学家了。坦率讲，不是每个领域都会有伟大的科学家出现。它有点像工程问题。

我觉得每个行业都有它特定的时间点，会出现一大批伟大理论的奠基者。过了那个阶段，大家有点像是在修复、修正原来的一些小东西。

我当时做控制的感觉是，好像没有颠覆性技术的机会了。这是一点。

第二，我确实对纯理论研究没有那么感兴趣。我更感兴趣的是，把一个好的理论研究成果，甚至一个技术，带到更多人面前。

我还是会从更多人使用我的东西这件事里获得成就感。这就导致我不太可能去做科研工作者。

所以你更 practical 一些，兴奋点不一样。

我觉得科学家也是 practical，只是大家的兴奋点不一样。

为什么你学了机器人，创业却做激光雷达？

读博最后两年的时候，我已经开始对学习相关领域有哪些产品化机会特别感兴趣。坦率讲，当时还有一件现在说起来不太好意思的事，我投过波士顿动力的简历。

因为两边实验室都很熟。波士顿动力最终没有录取我，但它确实说，我们做的很多东西和国防相关，不太会招非美国人，尤其是华人。

当时失望吗？

当时是失望的。因为那个时候除了波士顿动力，没有第二个波士顿动力，没有宇树这样的企业。那时候波士顿动力就像今天的谷歌一样，是一家很酷的公司。

现在更像今年的 OpenAI，对不对？

我觉得一度是。

但波士顿动力不像 OpenAI。波士顿动力还是一个技术故事，OpenAI 后来变成了一个资本故事，更复杂一些。波士顿动力倒没有，我觉得它还是一个很纯粹的技术故事。

我当时挺喜欢它，只是一个纯粹技术崇拜下的选择。回头看，我觉得历史真正的必然性是，那个年代并不存在 Robotaxi，也没有这个词，当时就叫机器人技术。

那个时代其实没有真正的机器人技术商业化路径。今天有没有，我们可能还需要讨论，但那个年代绝对没有。从2014年到2024年，这个方向至少还没有形成足够的商业化。

所以，如果2014年我加入波士顿动力，一定程度上也会变成一个科研工作者。它并没有实现那方面的商业化。

那你应该不会创业了？

也不一定，这个就有点远了，我不确定会怎么样。说不定我会让部分东西“Make it great again”。

你为什么不做宇树做的事情？

这是一个重大的话题。我还是希望做在某一个时代明显已经形成足够商业化的事情。

如果看禾赛的理念，我们2016年开始做机械式激光雷达，2014年成立，2016年开始做，2017年市场上就形成了很高的增长。后来到2019、2020年左右，我们已经成为全球最大的供应商。

我还是更喜欢做一种产品：东西一旦做出来，就已经形成了正向生产力和经济效益。

在我看来，通用人形机器人技术确实还需要一些时间。在这个过程中，对我来讲有一点痛苦，有点像科研，因为还没有形成足够的商业化。

激光雷达这件事，在我们的推动下，每年都有一个大的商业化台阶，所以我觉得更有趣，也更踏实。

我为什么一直说商业化？因为商业化对我而言不是钱。没有商业化的公司，也可以靠融资拥有很多钱。

商业化对我而言，是最可以相信的反馈。没有客户会买不好的产品，所以商业化对很多行业来说，是最真实的反馈。

所有长期没有形成商业化的产业，在我看来都会面临很多挑战，或者说会发生很多莫名其妙的事情。因为它的反馈都是间接的，甚至估值、名气和其他东西，在我心中都不是最踏实的反馈。

我觉得商业化是最重要的反馈。AI 企业过去十年出现很多分裂，其实也和长期商业化不能落地有关系。

当然，你也可以说，如果梦想足够大、耐心足够久、投资人耐心也足够久，就应该从事那些今天还没有商业化，但长期有极高商业化价值的行业。

比如历史上大家认为 OpenAI 基本算是这个方向。当然我倒没觉得 OpenAI 今天的商业化足够成功，但至少从历史上看，它的投入看起来还是合理的。

但我们还是更希望做一些在短期、中期和长期都有明确商业化路径的事情，希望在工程上符合这个要求。

你跟另外两个合伙人是怎么认识的？

我跟向耀星认识，是因为他是我的大学学长，比我大一届。他成绩特别好，是清华第一名。

你是第几名？

我也是第一名，一等奖学金，成绩不差。但他是全系第一名，所以全系都认识他。

你也是班长。

我是学生会主席，所以全系也认识我。后来他去了斯坦福，我们就一直保持联系。

我跟孙凯是在硅谷认识的。我后来2008年、2009年去硅谷，因为我的项目有一些实习机会，能跟企业交流。我在硅谷工作过一段时间，那段时间我跟向耀星成了好朋友。

他公司墙上还有一张我们2009年三个人一起出去玩的照片，因为那时候我们就是好朋友。

为什么是好朋友？

价值观相似，玩得来。2009年大家二十三四岁，那个年代的年轻人，聊共同话题时发现大家都感兴趣：一个是科技，另一个可能是产品和创业。

同时，我们也确实都是骨子里觉得中国是一个更好的国家，长期会在中国做事情的人。这些都是挺有趣的巧合。

在这个巧合下，大家一拍即合。那个年代我们肯定没有明确要做什么，但都觉得保持一段好的关系，经常交流我们看到的事情，是一件很让人愉快的事情。

就是前面那个三人小组。还是有更多人吗？

确实有更多人。但那时候，为什么我是 CEO，却不是股份最多的？

我们的股份基本是差不多的。那个年代我们做了一个非常反共识的决定，所有投资人都反对，认为不应该三个人平分股份。

我们觉得，那个年代有点像是发明了一种商业模式：三个人在这个过程中有不同分工，但不会明显出现一个人独裁。

所以我们形成了现在的分工。我负责商业，因为我是 CEO，包括公司的资本、客户和业务相关的事情，都由我负责。

两个合伙人是孙凯和向耀星。孙凯是做技术的，是科学家，也是公司的首席科学家。他负责前沿战略，也就是公司长期要朝哪个方向走、做哪些重要的技术布局。这些事情，他很多年前就能早早看到。

向耀星很不幸，是我们三个中唯一一个不是博士的，但他是一个超强的工程人才。他以前在苹果时研发能力就非常强，所以他负责工程、制造和质量体系。

我们有时候会说，孙凯是“0到1”，向耀星是“1到10”。

为什么孙凯的股比那么多？

当时其实真的是一个 rounding error，多了那么一点点。后来每次看到的时候都是一点点，没有一个特别的原因。

最早我想了一下，应该是因为他34%，我是33%。最早我们不是做激光甲烷遥测仪之类的东西吗？那是他实验室的技术，所以我们想了一下，就说都给一个点。三个人不可能都是33%，大概就是这样。

投资人反对过你们三个人平分股份吗？

每个人都反对。

那你怎么说服他们？

没说服，很多人就因为这件事不投。创业过程中，不太可能听从所有投资人的所有建议，对吧？这样也是一个挺糟糕的选择。

第一，你应该听所有人的建议，但“听”和“听从”是两回事。我觉得应该听，所以我也知道里面可能的弊端，大家能想到的论调我都理解。

但听完以后，我觉得他说的不一定对。为什么不一定对？因为他想到的问题不一定会发生。

在我们看来，没有一个单独的决策人也没关系。我们讨论完以后，在不同领域可以各自分工。

坦率讲，这类问题没有为什么。事实证明他们是错的。

有些投资人会觉得，从概率上讲，公司就应该由一个人做主。我能理解，只是每个公司都有自己认为应该坚持的东西。Turns out，我们这个方法还是 work 的，证明是一个挺好的方法。

有分歧的时候谁拍板？

这还是一个典型的投资人问题。但你得先分析分歧来自什么。

绝大多数情况下，我觉得分歧来自两个原因。一个原因是背景不同，有的人喜欢商业，有的人喜欢技术；另一个原因是价值观不同，有的人寻求短期利益，有的人寻求长期利益。

这类问题，股份其实解决不了。绝大多数我认识的公司，即使股份最多的人比第二名多一倍以上，也依然无法解决大家角度不同、价值观不同带来的矛盾。

所以这其实跟拍板无关。这就是为什么我觉得，单纯讨论谁拍板，并不是一个很好的决策机制，因为它不解决问题。

它可以解决公司不混乱，但不代表它解决了大家意见不一致的问题。

在我们这里，比较简单的是，三观非常接近，大家对大是大非的判断很接近。不会出现一个人支持中国、一个人支持美国，也不会出现一个人想服务客户、另一个人想着占客户便宜。大家价值观比较一致。

第二个更常见的企业决策不一致原因，跟 voting power 也没有关系。在我看来，是信息不一致，也就是 context 不一致。大家看到的东西已经不一样了。

这件事在我看来，恰恰是设计组织时应该非常努力去思考的：如何让顶层决策者确保大家不会连看到的东西都不一样。

这也跟股份无关。如果你们看到的东西不一样，即使有一个人拍板，他拍的也可能是错的。比如老大不懂技术，却要对技术问题拍板，你说会造成多少坑。

那怎么解决？在我看来，最好的方法是设计一套系统，并且有意识地沟通。

举一个小例子，我们三个办公室是在一个房间里。这件事你应该看到过。

就是那个酒吧吗？

不是酒吧，没有酒吧，是一个小办公室。酒吧是我们的会议室，只是会议室采用了酒吧风格，有不同主题的会议室。

尤其对我们这个体量的公司来说，多个创始人坐在同一间办公室里，能听到对方说话和打字的声音，我觉得并不多。

你在办公室的时间长吗？

每天不一定。但这就是它的好处。我当时提这个建议，是希望大家不是每个人每天一直待在办公室里。我出差比较多，他们开会比较多，但大家在一起的时间，尽可能保证我们对公司最重要的决策保持一致，我觉得这很重要。

你们的决策机制是什么样的？怎么形成一个决策？是 random 的形式，还是很正式的形式？

这取决于是什么事情。比如我们有公司章程，董事会多大的事情需要董事会投票，这是正常的决策。

然后我们有各种委员会，比如产品委员会、经营委员会、质量委员会。委员会不是按级别，而是按职能。它们一般按月度运行。

在不同的细分领域，比如资本市场、销售等，也会有不同的分工。委员会还是挺多的。

没有你们三个人专门的决议会议，对吧？

我们三个没有明确的开会时间。大家都在一个办公室里，重要的事情等不到开会，不重要的事情吃饭时也聊了，所以我倒觉得这样挺好。

而且这件事不是我发明的。我们历史上原本都有各自的小办公室。有一次，我在我们合作的欧洲大型车企见他们的大领导时，突然发现他的办公室是开放的，和其他顶层领导之间不是一间间封闭的玻璃房子。

这件事对我触动特别大。你会认为这么大的传统车企，顶层老板每个人有一间办公室是理所当然的，但他们会觉得不能这么做，要把办公室的墙卸掉，让有人向你汇报工作时，旁边的人也能听到，甚至路过时还能聊两句。

他很在意组织之间非官方沟通的重要性。这一点在美国从20世纪80年代开始的开放办公室文化里讲得比较多，他践行得很好，对我触动特别大。

我觉得，连他都这么做，我们没有必要把自己关在一间间小房子里。所以这件事给我触动很大，我一直觉得这是一个挺好的方法。

我记得李斌和秦力洪也在一个办公室里。

那也挺好的，可能是一样的。

你们这个创业想法，是三个人谁最先提出来的？

这个还真是我们一直一起酝酿的，不是某一个瞬间。大家一直觉得要做点什么事情，但确实一直没有想好做什么。

那个时间点，我们想来想去，最好的第一个想法就是把孙凯实验室的技术商业化。实验室技术是激光检测，所以我们最早做的是激光传感器。

但想创业这件事，其实我2013年去硅谷，一个很重要的原因就是希望有机会看一看创业环境，找一些创业机会。

你当时想过是在硅谷创业，还是回国创业？为什么2014年选择回国？

华人在硅谷创业的风气当时挺浓的，现在感觉也还行，只是这一波 AI 让它又好一些了。

但我觉得，当时这也是大家三观特别合的一种表现：没有任何一个人想过要留在美国。大家都觉得，美国是一个更安逸的地方，但不适合做这样一家创业公司。

2014年你们是怎么决定一起回来的？

最早的时候，我们也没有真正创业，只是做一些有点像车库项目的小东西，业余时间玩一玩。

在这个过程中，我们想，如果要回国创业，第一个问题肯定是得有钱。所以我们设了一条线：如果有人投资我们多少钱，我们就回国创业。回国和创业这两件事从来没有分开过，一直是一起要做的。

当时这条线是200万美元。

有了200万美元就一起走？

对。2014年，200万美元还挺难融到的。首先那是10年前，其次我们没有任何背景，除了是比较优秀的学生和工程师，没有创业经验，还是挺难的。

有这么一个故事，具体数字我不为准确性负责，但大概是这样：最开始我想融100万美元，占20%。后来怎么也融不到。

有一天我们想，100万美元可能不够回国创业，我们要融200万美元。可我一想，200万美元不是更融不到了吗？

然后我突然觉得这下好办了。我分别跟两个人说，你出100万美元，占10%；另外一个人也出100万美元，占10%。

但这两个人其实都没有同时答应你。

对，他们的基本答案都是，如果有人出10%，我会考虑。

是哪两家？

两个不算太知名的 VC，都是比较小的基金。一个是远瞻资本，算是一个高科技早期基金，创始人 Max 也在美国留学很多年。他最有名的投资应该和禾赛无关，是大疆早期的天使投资人之一，所以他看到了中国硬件企业的机会。

另一个是深圳的资本，叫大米。他们也是那个时间点开始创业做基金的。

你怎么认识他们的？是在美国谈的，还是回国以后谈的？

是在美国谈的。那个年代还没有这么多专业服务机构和平台，真的是在各种 random 的聚会和朋友介绍中认识的。

我当时没有任何机会跟所谓著名的基金交流，那个年代其实也没有。

他们后来发现你是在诈唬他们？

没有。我两个人都同意以后，马上就跟他们说了实情。我说事情就是这样，并没有诈唬，因为确实是有人投我，我就可以做。

我们一直很诚实。我觉得一家公司给出的所有信息准确，还是挺重要的。

那个时候硬科技创业者很少，是吗？

2014年，我一直觉得，在美国创业做硬件都会很难。我相信2014年的深圳应该已经有不少，但在美国确实很难。

在我看来，美国根本不适合做真正的硬科技。它可以做一些所谓硬科技，但实际做的是消费品，本质上是设计之类的，我觉得这可以。一旦涉及复杂硬件制造、品控和成本，就很难。

这么多年，硅谷能说得上名字的好硬件企业，苹果太大了不说，其实好像并不多。

回国以后，你们开始做的第一件事是什么？

长话短说，回国前一年多的时间，我们辗转尝试了各种激光可以做的事情。

第一个做的是用激光检测天然气泄漏。这个非常艰难，一个激光技术要服务相对传统的天然气行业。

你可以想象，我们给客户做检测设备，检测天然气管道会不会泄漏。这是一个挺难做的生意，因为行业认证很多，客户也比较传统。

禾赛的生命力其实很强。我们跟客户交流时，有一天他突然提出：2014、2015年已经有消费无人机了，像大疆。他问，你能不能把激光设备装到飞机上，给我做全自动的天然气巡检？

如果是正常公司，可能会说不能做。但我们在那个节点硬是做了出来。当然也和大疆沟通过，他们给了我们技术支持和产品架构支持。我们把激光设备做成了一套可以全自动检测天然气泄漏的方案，加上 iPad 和软件系统提供给客户。

客户是中国最大的天然气公司之一，西洋燃气。我当时去了很多趟廊坊，做这个业务。这是第一个订单。

这个订单签了2000万元人民币。你想，作为一家创业第一年的企业，能签2000万元的订单并不简单。

第一年营收2000万元？

不是第一年营收2000万元，是第一年签了2000万元，后来可能第二年陆续交付了一些，但订单是第一年签的。

创业几个月就能签一两千万元人民币，显然毛利非常高，只是产品特别艰难。这个项目也挺有意思，锻炼了队伍。

但后来很快发现，我们这样的基因不太适合做天然气这样比较传统的业务。

为什么？

它的销售模式，以及新技术能解决的问题和商业价值之间，还是有很大差距。很快就发现，这不是一个特别好的方向。

那个无人机项目也是客户提出来的，但不代表它就是一个好的方向。后来也没有真正有人把它做成大规模产品，最后停留在了博物馆里。

我们第一年就开始感到痛苦，因为交付很痛苦。你想，我一年跑了那么多趟廊坊，已经不记得具体多少趟了。

这个业务不太像我们最初想做的事情，而且我们也觉得，技术没有创造足够多的价值，客观讲确实如此。

后来到第一年，我们又发现，当时空气质量不太好，我们能做很小的空气质量检测设备，于是又做了很多颗粒物检测设备，比如 PM2.5 检测。

我们希望和环保局、监测站合作，做各种各样的事情。一度还把设备装在公交车上，让公交车四处跑，采集空气质量变化，做建模和一套 App。

那时候禾赛的基因可能就是“快”：想做一个东西，不论是软件、硬件，还是控制无人机、开发 App，全栈的东西都能做出来。

在向耀星的带领下，我们想做什么都能做出来。

这样的订单多少钱？

做了几百万元。然后就觉得，虽然有收入，但还是挺难的。

你们第一年是有营收的？

有，肯定有。我印象里几百万元营收肯定还是有的。

第二年呢？

第二年应该更好。我们到今天为止，基本每年都在增长，从第一年开始就是这样。

但在几百万元营收就把大家累成那样，而且看不到足够大的市场时，作为创业者，你已经意识到这是不对的。

前两年算是 startup 的阶段。第一年可能只有十几个人，第二年我猜三四十个人，这个数字需要确认。

所以还是挺少的。

对。到了2016年初，我已经看到了大气质量检测这件事的尽头，它也没有创造太多商业价值。拿着锤子找钉子，感觉不太行。

这是硬科技创业者早期的普遍状态，对吧？拿着锤子找钉子，做大量非常重、很难交付的事情。

我觉得有几点。

第一，硬科技创业者天然不会从市场需求增长出发。抛开舒适区和能力的问题，你确实也没有机会。你毕竟不是从 VC 来的，也不是从咨询行业来的，你为什么会知道市场上有什么痛点？

这其实比较难。反过来讲，你对自己的技术很熟悉，甚至很熟悉它能做到的边界，所以只要有一点兴趣，甚至对方没说有兴趣，你觉得他可能有兴趣，就会去做。

第二，东方文化给负反馈比较慢。很多时候你做一个东西，大家不会跟你说 “bad idea”，而是想鼓励你，大家都很友好。

比如我们历史上做各种尝试，甚至包括早期投资人，他们会觉得，年轻人你们做吧，我们支持你们，我们投的是你们，你们想做什么我们都支持。他不会跳出来说，你这个太扯淡了，不要把钱都糟蹋光。

当然，你还是要感谢他们，因为他既然这么说了，对我们来说也很难。一个创业者如果做什么事情都需要投资人告诉你，其实也是一个挺糟糕的状态。

所以在这个过程中，硬科技创业者特别容易走向“颅内自嗨”：自己有一个想法，觉得特别酷炫，然后拼命做技术，却没有考虑它能不能产生商业价值，同时又不擅长获得市场反馈。

站在2016年初，你在想什么？

那个时候又走进死胡同了。大家开会，那时候公司只有十几个人，都觉得完蛋了：手上有一点激光技术，却没有做出任何一个足够令人激动的市场。

我们开始认真研究。那个时候我觉得，自己真正从一个科技创业者变成了一个更理性、更合理的创业者。你真的得分析，应该进入哪个行业。

也算比较幸运，前两个事情死得特别快。如果又多活一段时间，不一定能够出来。

我记得当时办公桌旁边有一块几米长的黑板，我就在上面写所有能做的事情。但我们不希望做和原有技术完全无关的事情，还是希望从激光技术出发。

还是有一点技术创业者的孤傲。

对。我还是希望做一件自己擅长的事，不能突然去开发网游或者做社交。

如果只从赚钱机会出发，我们可能根本没有去看，而是希望在现有技术里做一个自己有可能比别人做得更好的产品。

我们研究了很多东西。一度看过要不要做手机上的激光雷达，甚至有一段比较 crazy 的时候，我们想过，能不能通过激光光谱分析杯子里有多少热量。

比如一个盘子端上来，用激光照一下，就能知道今天吃了多少卡路里，包括食物成分分析。我们研究过很多这种好玩的事情。

但那个时候，我觉得已经有一点创业者意识了：要做足够大的市场，差异化足够大，要有足够新的机会，同时又要做一个我们有可能擅长的事情。

坦率讲，那个时候我才会去研究古典创业理论里怎么做 BP：需求在哪里，市场有多大，我们做了什么独特的产品，unfair advantage 是什么，以及长期如何建立。

看到激光雷达这四个字的时候，大家都很兴奋。为什么？因为其他激光应用更像是一个传感器机会。

比如激光切割，它本身就是一个行业。你可能做出一个好一点的产品，但市场多大，取决于有多少人想切割。

而激光雷达的机会根本不在激光雷达本身，而在于它赋能的行业。一想到激光雷达，天然就是机器人，包括今天的汽车，其实也是机器人。

你历史上用过那么多激光雷达，为什么到2016年才想到做激光雷达？你已经创业一两年了，一直在找激光的机会。

这是个好问题，我无法回答，也不知道为什么。

我猜是因为当年想到激光雷达时，觉得太难了，不一定能做出来，感觉这是一个非常高深的行业。所以不到绝路的时候，你不一定会想去做它。

激光雷达的原理是把光发出去再收回来，测量时间。这个并不是我们当时已经具备的基础。

但我确实记得最早想到时，我问孙凯：我们用激光做这件事能行吗？他想都没想就说，肯定行。为什么？因为底层有很多相似之处。

最早一版 BP 里我们就写过，本质上它还是一个光电设备，还是要控制激光；同时，它本质上也是一套高精密的光机电系统，和我们过去做的事情有很多相似之处。

2016年是在什么场景下突然蹦出激光雷达这个想法的？

2016年我们调研各种方向时，大家开始讨论这个问题。讨论过程中，我们觉得这件事应该关注。

另外一个时间点是2016年4月。创业早期特别有意思，尤其是第一次创业，时间经常莫名其妙被浪费掉。你会参加很多也不知道为什么要去的活动。

现在我不会这样，也不让团队太随意参加。但创业早期，你希望专注，却没有能力专注，因为你不知道该怎么专注。市场都没看明白，产品都没想清楚，你说就朝一个方向专注，其实也不太合理。

所以你会天然想看看别人在做什么。我确实参加了很多活动，回头看，有些没有什么收获，但也有一些活动给了你很多奇怪的机会。

举一个我记得特别清楚的例子。2016年4月，一个已经记不得是谁的朋友邀请我去柏林演讲，讲“中国创新为什么厉害”。这个视频现在网上还查得到。

你想想，作为一个如此失败的创业者，2016年跑去给德国人讲中国创新为什么厉害，是一件很奇怪的事情。我当时觉得，反正他出机票钱，我就去德国看看。

连邀请你的朋友是谁都不记得了？

真的不记得。我只记得他出机票钱，我就去柏林了。

我本来想待一周，就联系了清华校友圈的人。慕尼黑、斯图加特等地方都有清华校友，我联系了他们，吃了很多顿饭。

同时，他们也给我介绍了一些汽车行业的人，也就是德国造车的人。因为当时我们没有产品，所以都是非官方的交流。我就问这些汽车行业的前辈：你们觉得激光雷达有需求吗？

当时德国人不叫 LiDAR，叫 Lidar，发音都不一样，因为那时还特别早期。

我跟所有听说过激光雷达的人聊，只要提到我要做这个事情，他们就两眼一亮，说你做这件事绝对会成功。不一定是我成功，而是他们觉得这件事太值得做了。

为什么？

因为他们觉得这是一定会发生的事情。

当时车企没有用激光雷达，也没有大面积使用，他们用什么来替代这个功能？

那时候没有那么多高级功能。2016年的车还没有这些功能，只有前沿研发的人才会用激光雷达，而且那时候太贵了，一台都是几万美元以上。

他们听到有人要做，就会眼前一亮，有点像是“终于有人要干这件事了，赶紧干”的感觉。大家都是这样，只要是行业里的人，一听到就说，请你做，赶紧做。

本来我们还想着做机器人，后来发现有很多选择，但激光雷达也是最值得做的事情之一。我记得特别清楚，很多人都兴奋得睡不着觉。

从德国回来以后，我直奔公司。我问，激光雷达做得怎么样了？

他们说，做出来了。

我问，什么叫做“做出来了”？当年我都不好意思这么说。它有一套非常原始的东西放在实验台上，能发出一束光，测量很近的距离，并且确实能测出一个距离。

读数不显示在任何地方，而是传回电脑里的 MATLAB 记录仪，可能20秒才能读一个数。我们把它放在一个四轮小冰箱上，它就转，转一圈、扫描一圈，画出一个房间，发现房间是方的。

好厉害。那时候我就觉得，还要更原始一点。

但如果看我们的公开信息，到2016年8月，我们发布了一个产品。那款产品的点云已经和今天看到的激光雷达很接近了，进展非常快。

为什么这么快？这到底是一个高深的专业，还是一个高深的行业？

坦白讲，激光雷达早期做样品并不难，但我们确实就是快。我觉得我们的工程能力强。

这当然是在向耀星的带领下，以及后来加入禾赛的所有人的共同努力下，但我觉得禾赛就是快。历史上每次创新、推出新东西，我们都是最快的。

创业公司早期，如果你说自己的优势不是快，我觉得反而挺奇怪。创业公司早期除了快，可能不应该有别的优势。

当时有其他竞争对手吗？

上一代有一些，也有一些留下来的，但大多数没有最终跟着我们一路进入现在的赛道。

有些公司后来做了其他产品品类。做激光雷达的企业，中国一度可能有五十家。

你们做激光雷达以后，相对于上一代企业，比如美国的 Velodyne，产品有什么创新？

Velodyne 肯定不能说快。它最早的产品都是很大的东西。

我们的产品创新，一方面是把它做成小盒子，特别小的盒子；第二是性能大幅提升；第三是成本不断下降。

我一度公开讲过，激光雷达的发展速度其实比摩尔定律快。摩尔定律是每18个月性能翻一番，我们的速度比这快。

刚才讲到，必要条件是大量做芯片化。芯片化的本质，一个是小型化，一个是供应链内化。本来需要买的东西，变成自己做。

你可以把它比喻成汽车。汽车里有很多元器件，很多东西是买来的。我们进入汽车行业以后做了一件事：把那么大的发动机压缩成一颗很小的芯片，把那么大的传动箱压缩成一颗芯片，甚至把所有座椅也压缩成一颗芯片。

所以产品创新就是体积下降、性能提升和成本下降？

这大概是90%的产品创新。但我感觉你眼神有点失望，我们再讲两个例子。

一个例子是我们2017年开始做的技术。有一家特别大的美国客户。2017年是我们第一年卖雷达，那家客户后来发展得不太好，但当时是最大的客户之一。

他提出一个问题：很快路上会有几百辆车，彼此之间的激光会对射，怎么解决激光互相干扰的问题？

我们开始做产品上的创新，给发出的光加一个编码，就像一个独特的密码。这是一类技术，2017年开始做的。

还有一项技术是两三年前开始做，从去年开始全面部署，叫波形解析引擎。

以前激光雷达有点像是要么检测到，要么检测不到，但不知道它是雨、雾、灰尘，还是什么东西。我们后来做了大量分析，可以把激光雷达探测到的材料分析出来。

比如汽车在路上溅起一滩水花，雷达虽然扫到了，但可以直接知道这不是一辆车，因为它的反射特征不一样。这个解析引擎也是我们自己做的，是一颗芯片。

你们公司早期的状态怎么样？

比现在欢乐。创业公司早期最好的地方就是，沟通基本靠吼。全公司只有一个群，大家都在一间办公室里，每天晚上八九点还要一起吃串儿。

2015、2016年基本就是这样，特别好。

2016年你们收入增长了多少？

2016年还没有开始卖激光雷达，2017年才开始。2016年还是原来的业务，我猜是千万级，甚至可能接近亿元级，因为原来天然气检测项目还卖了一些。

那你们活得还挺好，没死，一直都是正向现金流？

我翻译一下这句话。我觉得这是因为我们最早就有一个理念：一家公司没有营收是原罪，我不能接受。

哪怕是低质量的营收，你想，我们做了一个一定程度上错误的产品，这个收入质量回头看是非常低的，但我依然不后悔。

为什么？因为即使是低质量的营收，依然是客户真金白银给你的钱。这样一来，作为一家商业公司，大家的心是齐的，因为你是在服务客户，大家更容易拧成一股绳去做事。

如果没有营收，坦率讲，这个方向是谁定的？可能是投资人、老板，或者不知道什么原因的某个人。这件事可能对，也可能不对。

在我看来，很多公司最终没有走下去的内部根本原因，是它处在一个离营收、离商业化比较远的行业，导致于到底谁是对的，很难说清楚。

从2015年到2016年，你们做了一些低质量的营收，导致公司有收入。那你是怎么思考融资的？融资节奏怎么掌控？

首先，有没有正向现金流我还真不确定。我忘了，因为公司当时太小了。正向收入是有的，但正向现金流不确定。

投资人肯定也觉得体验很差，因为你们做的这些东西看起来成不了大器，所以当时没怎么融钱。开始做激光雷达以后，才开始融资。

团队也很小，所以还好。

有压力吗？

前两年更多是对前途迷茫的压力。创业到第二年，你并不确定这家公司长期要做什么，压力肯定很大。

但这件事甚至没有到第二年，大概一年多一点的时候，我们就开始做激光雷达了，前景已经清楚了。

其实还有一件有意思的事：我们历史上可以简单理解为浪费了很多股份。为什么？因为财务一直特别保守。

回头看也挺遗憾的，基本上上一年融的钱花到一半，就去融下一轮。

最好的状态当然是全花完再融，但没人能控制得那么准。

对。很多人可能花到70%或80%的时候才考虑融资，我们历史上基本没有超过一半，所以当然浪费了很多股份。

好处是，禾赛的经营风格一直如此，包括今天也是。大家觉得，如果承担太多资金风险，导致公司有可能经营不下去，对创业伙伴和客户都不负责。

如果拿禾赛和所有竞争对手相比，我们的经营状况是最好的。

这句话其实不是对股东说的，而是对客户说的。汽车行业尤其在欧美，客户可能未来5到10年的业务都要依靠你。如果你告诉他，我的计划是明年融资，否则可能出现现金流问题，你觉得他怎么想？

供应商需要有负责的态度，确保我们能陪伴客户走下去。否则半路倒下，对大家都很糟糕。

插开一句。我前段时间采访余凯老师，感觉你们的共性都是在打“富仗”。

他给我起过好几个名字，但我觉得意识形态是一样的。我们都希望做一个靠谱的供应商，让客户不用担心。

只是他进入汽车产业的时间比你晚。他到2019年才彻底转型到汽车产业，而且经历了5年找方向的时间，你其实更短。

是这样。余凯创业的第一个月我就跟他交流了。

当时他还在做智能芯片之类的事情。我作为业界后辈，希望听听大家怎么看。

你为什么找他？

崇拜。我觉得他挺厉害，人也很好。他理论上不应该有空见我，但他觉得小兄弟想找我聊聊天、学习学习，所以还是见了我。

我跟他说我们想做激光雷达。他在百度时肯定知道什么是激光雷达，因为他们用的是 Velodyne，所以他应该很熟悉。我猜他也觉得激光雷达是一个挺重要的传感器。

当时我已经在做激光雷达了，否则也不会去找他。我们在中关村办公室简单吃了一个小时的盒饭，他给了我很多好的建议。

他有什么金句吗？

有。当时他融资一直很顺利，而我还没有融到钱。我问他有没有什么经验可以分享。

坦率讲，投他的人和投我的人根本不是一个量级。但我记得他说了一句话：即使你现在做的事情还不大，也要让大家理解，这件事终归有多大，否则很难找到投资。

这确实是他当年跟我说的。现在看，也是一个很好的创业者建议。那个时候我什么都不知道，账上可能只有100万美元，他这样讲对我还是很有帮助的。

你当时想的这个事情有多大？今天的发展比你当时想象的大还是小？

有大有小，看怎么算。

那个年代，我其实只把它当作智能驾驶车，或者说无人车。从这个角度讲，规模是我想过的。

但坦率讲，那个年代我们低估了以禾赛为首的激光雷达企业的降本能力，所以把单价想得很高，没想到最后能做到200美元。

当一台雷达卖几十万元时，你觉得要做到200美元，第一，我觉得任何人都不可能百分之百想到；第二，如果有人跟我说可以做到，我可能会觉得他是在嘲笑我，或者故意制造困难。

但现在看，这个目标是有可能的。你要判断的是，哪些事情虽然看起来是无知，但最后确实可能做到。

长期来看，这对我们是好事。因为在这个过程中，我越来越认识到我们到底在做什么。

我历史上一度觉得，我们做的东西叫“功能键”：装了它，就有更多功能；没装它，就少一些功能。从无人车的定义上讲，确实是这样。

但最近几年，我们清晰看到的趋势是，它变成了一个“安全键”。装了它，在一些场合确实比没装更安全，而且没有任何场合是装了以后变得更不安全。出现问题，是因为没有用好。

所有用好的人，都会在一些场合变得更安全，比如黑夜、难以识别的异形障碍物。你不需要主动开启的一些功能，比如 AEB，也会用到激光雷达。

我觉得这是一个质的变化。

假设你买一个东西，它要额外预算，给你一些功能。很多人会说，我不需要这个功能，我只需要一辆好开的车，我的驾驶技术很完美。这个想法挺合理。

有一次我出行时间比较长，回公司时让公司派了一个司机。他不用辅助驾驶，我特别生气。我们这样的公司，我每天开车都在用，为什么你不用？

他跟我说，他没觉得这个东西的安全性超过人类驾驶员，尤其是像他这样的专业司机。他没觉得辅助驾驶水平超过自己。让我用，对他而言反而是职业风险。

这也能理解。但即使这样的人，你问他：如果买车时，为了省钱，你会不要气囊、安全带，换更便宜的刹车吗？大概率不会。

因为安全件和功能无关，对每个人都有价值。所以我觉得这个转变很重要。

当然，一个必要条件是，以禾赛为代表的企业把成本一路降低了99.5%，才让它有可能成为标配。

从去年、今年开始看市场数据，我认为行业已经进入了把激光雷达更多当作安全件的阶段，配置率非常高，甚至很多车型已经标配。我觉得行业正在朝这个方向走。

回到最早那个年代，当你做一个几十万元的东西时，绝对想不到有一天它会成为像安全带一样的标配。我当时没想那么猛，但现在看起来确实会是这样。

你们第一个拿得出手、获得市场反馈的产品是哪个？

我们第一款产品是一个现象级产品，获得了行业极高认可度，叫 Pandar40。

这里面有几层有趣的故事。

第一，为什么叫40？当时大家都按线数来命名，Velodyne 有32线、64线。最合理的方法，可能是做一个别人的平替：你做32线，他做64线，然后说我是一个中国版的 Velodyne。

很多中国公司第一次做产品，诉求就是做海外产品的平替，甚至名字都起得很像。

但我们当时讨论完觉得，不重要。重要的是，第一，我们分析了一下，觉得40线比较合理，因为它有分布和其他方面的原因。

第二，我们内心其实想做一个跟它不一样的产品，害怕客户使用我们的原因只是因为我们是平替。

最早我们的价格只比原来的便宜一点点，没有便宜很多。我们当时有一点文人的傲气：为什么40更合理？40至少比32合理一些，虽然也有限。

典型的中国公司可能会觉得，做一个让客户无缝切换的产品是好策略。但我们更专注于产品本身的绝对合理性，不考虑客户原来用什么。

还有一点文人的傲骨：我就做一个不一样的产品，省得别人觉得我抄它。如果客户愿意用我的东西，就得放弃原来的那些数据。我们想看看，客户到底愿不愿意用。

这件事很奇怪。你问投资人、问商学院，他们一定会觉得你疯了：你故意让客户的切换成本变高，而不是变低。

但创业公司很多时候就是这么走过来的。第一，技术上它更合理；第二，我能理解，切换成本高会让推广更难，但这样才能真正筛选出更认可我产品的人。

我从来没想过卖一个廉价版的 Velodyne，而是认为它的产品不够好，我们要设计一款足够好的产品。

我们公司的名字也有一点中国风。我们觉得最有中国元素的，除了五星红旗就是熊猫，所以就叫 Pandar，Panda 加上 LiDAR 的后缀 R。

虽然我们做的是 B 端产品，但设计、取名，以及名字背后的文化，还是有不少考虑的。

第一个客户是谁？

是车企客户，但第一个车企客户比较晚，因为当时做的是无人车，不可能几十万美元一台就进入车企。

第一个无人车客户是硅谷的一家公司，叫 Drive.ai，是吴恩达和他的几个学生创立的。

他们买了几台？

当时订单特别大。我记得是我在硅谷谈的，还是余凯博士的前同事。具体多少台我忘了，反正是200万美元。

他要下这么大的订单时，把我们都吓了一跳。我们当时还是一台一台地卖，他测试了一下以后觉得特别好，想花200万美元买。

我有点不敢相信，就跟 Drive.ai 的人说，我稍微有点怀疑这笔订单的真实性。

他说什么？

他说，那你希望我做什么？

我说，你能不能一次把这200万美元全打给我，我就相信你。

他真的打了？

他想了想，说可以，然后就把钱打过来了。

你们怎么联系上他的？是他们找过来的？

不是。2017年8月有了第一代样品以后，向耀星当时还参与商业工作，我带着他去见客户。

那时候他也想了解大家怎么看我们的产品，所以我们带着样品去美国挨个拜访。总能联系上，这些人当时没有那么难找。

2017年8月拿到样品，11月就下了那笔订单，很快，而且是200万美元，还把全款打给了我。

有个很有趣的故事。他打钱给我以后，我问他，既然你们已经大批量装车了，我能不能做一个案例宣传？

他说不行。

我问为什么不行。他说我们有 NDA，不能让你宣传。

我说，咱们好好说话，你能不能告诉我一个原因？他没有回复邮件。有一天他让我去办公室，说当面告诉我为什么。

大概两周以后，我去了硅谷。他问我猜不猜得到原因。我说我真猜不到。

他说，很简单，因为你们是唯一能用的，而这件事我不想让别人知道，这是我的竞争优势。

大家都不信任中国品牌，而我承担了风险，发现你们是可用的。我为什么要把你们推荐给竞争对手？

什么叫“唯一能用的”？

那个年代，他认为 Velodyne 不好用，希望找到更好的产品，最后找到了禾赛。所以禾赛是他的秘密武器，不想让所有人知道。

我说，懂了，那我尊重你。这个对话挺有意思，因为我们双方都很直接。

还有其他同期客户吗？

同期已经有第一批客户了，包括 Aurora、Nuro 等。Drive.ai 那笔是第一笔超过100万美元的订单。

作为一家激光雷达公司，开始发货几个月就有超过100万美元订单，2017年已经挺不错了。

2017年的营收是多少？

你在考验我的记忆力。我猜是3000万元人民币。

同期融资了吗？

2016年底到2017年发货之前，我们融了 A 轮，大概1亿元人民币。2017年底到2018年，融了 B 轮，是百度和光速中国两家投的。

那个年代百度已经很厉害了，而且百度当时已经投过 Waymo 了，它车上用的全是 Waymo。在那种情况下，它意识到禾赛是一家高品质公司。我猜它内部已经看明白，我们一定会超过 Waymo，所以投了我们。

光速中国的 James 也投了我们。

好像是8.5亿元人民币，那是一七年吗？

应该是2017年。

2018年后来有什么变化？

2018年是真正开始上量。2017年底才开始发货，所以2017年还是小量。2018年收入应该过亿元，是真正开始增长的第一年。

2018年公司处于疯狂成长状态。我每个月都去美国，因为早年客户都是美国的，国内客户反而切换得更慢。

很有趣的是，国内第一批客户当时已经存在，但他们都比美国客户更晚切换到禾赛。中国人可能会觉得，这么重要、这么厉害的东西，还是优先用已经成熟的海外品牌比较好，天然觉得海外品牌更好，需要一些时间。

2018年、2019年都非常疯狂。到2018年时，已经很清楚我们找到了一个很好的 PMF，大概率需要快速成长。

更早的客户还有元戎启行的前身，Roadstar.ai，他们在国内算比较早的。

一七年是3000万元，一八年是1.1亿元，一九年收入已经3亿多元。对一家 B2B 公司来说，从3000万元到1亿元，再到3亿元，增长很快。

C 端公司可能更容易，只要多出同样的货就可以了。B 端还要解决很多问题，包括商业组织、生产产能、产品结构和供应链。

2018年你们有团建吗？

2018年真没空，太忙了。忙到那一年没有任何可以记起来的事情，都是在见客户、研发、生产。

2019年是回忆起来很重要、在历史上也很重要的一年，有几件大事，我按时间顺序说。

第一件大事是参加湖畔大学。那个时候还叫湖畔大学，这里不展开。

当时马校长说，做企业要有使命、愿景和价值观。那个年代坦率讲我们没有，不是没有价值观，而是没有把价值观形成口号。我们只是觉得要做好一个雷达。

那个年代也没想过要做安全气囊级别的产品，也没想过它会有这样的成本和普及度。只是觉得这个产品重要，我们想把它做好。

2019年6月，从湖畔回来以后，我觉得马老师讲得很有道理，就想组织大家讨论一下，公司到底有没有价值观、使命和愿景。

我们是真诚地总结，不是老板拍脑门说一句，再拍张照片挂墙上。当时大概有三四十个人，公司比较主要的决策者，大家关在一个小屋里讨论了两天。

我们讨论公司到底有什么价值观、有没有愿景。

有吗？

有。特别好玩的是，2019年我们可能只出货两三千台雷达，却定了一条愿景：到2025年，让全球1%的汽车拥有三维感知能力。

翻译成人话，就是想卖出100万台或者80万台激光雷达。

2019年只有两三千台时，预测2025年做到这个数字，还是非常厉害的。而且这个愿景一直没改过，2019年就写在墙上。

你看，我们今年公开说的目标是120万到150万台，去年是60多万台。所以你会觉得，到底是因为相信所以看见，还是因为看见所以相信，我也不知道，但确实很有意思。

2019年定的价值观，至今也没有改过。这里面有很多小版本的迭代，大家会特别较真。

我们认为，价值观不是老板希望员工拥有的东西，而是今天最能代表禾赛文化的人本来就这样想，我们只是把它写下来，希望新人能够理解。

不能反过来，不能像安然那样，写一堆根本不准备做、也做不到的事情，再把它们当成价值观。我们不做这件事。

我们更希望总结一下，团队有什么特质。这也是马老师教的：总结你觉得这个团队有什么特质。

我很久没讲过了。第一是追求卓越，第二是拥抱挑战，第三是行胜于言，第四是主人翁精神。

这四条到今天都没有变。每个月我们三个人中还会有一个人给新员工做一整天培训，主要从我们的视角讲禾赛的业务，以及我们认为禾赛的价值观是什么。

有时候说得更通俗一点，就是我们认为“混得好”的禾赛人拥有哪些特质。

你们为什么叫禾赛？

最早是在硅谷的圣何塞。我们起了很多名字，最后想到在圣何塞叫“禾赛”，觉得还可以。

我记得当天晚上就用自己的钱买了一个 hesai.com 的域名，所以很长一段时间，这个域名是在我个人名下。

为什么客户会从 Velodyne 开始向你们倒戈？当时抢客户激烈吗？

不激烈。Velodyne 是一家存在了很多年的企业，产品也挺好，但确实贵，而且它的设计不是天然支持车规级大批量生产的。

所以客户想大量使用时，就会觉得既贵又不好用。

它当时的典型客户是谁？

所有做 Robotaxi 的客户。后来我谈到的这些客户，大概率在使用禾赛之前都用过 Velodyne，应该接近100%，因为当时也没有更多选择。

硬科技的好处是，你做得更好，客户会选择你。但你得首先证明市场存在，也不能有太多同质化竞争。

所以没有特别多同质化竞争？

还是有的，只是不同阶段比的东西不一样。

最早比的是谁的性能更好、质量更好，谁跑得快。我们跑得最快，所以一直保持很高的市场份额。以前全球市场占有率是70%到80%，最新一版好像也是60%到70%。

这个市场最大的好处是，它不需要你便宜，只需要你好。

L4、L5 市场现在商业化规模还不大，很多时候还在迭代产品、研发和收集数据。它不需要你是一个便宜的东西，而需要你是最高质量的东西。

从客户角度讲，买这个设备有点像摄影师买佳能。他不会因为另一个品牌便宜一些，就接受性能差一些，因为每天都要用，不能接受品质损失。如果有更好的，他早就买了。

我们恰好抓住了这个机会。虽然是中国设计、中国制造，大家以为会更便宜，但实际上没有。后来我们的均价甚至比竞争对手更贵，因为质量和性能更好，不需要做便宜。

我觉得这对硬科技创业者来说，是新时代独特的机会：进入一个大家愿意为高质量溢价付费的行业，甚至一度能带来80%的毛利，这还是挺难得的。

外界说你的打法是在高端激光雷达战场和 Velodyne 拼性价比，这个说法不对。

我不同意，我觉得确实不对，有几点。

第一，如果你真正问行业内的人，我相信绝大多数人都会告诉你，禾赛的质量明显好于 Velodyne，所以这句话本身就不对。

第二，如果看最终公司在 Robotaxi 行业的激光雷达 ASP，也就是平均售价，我们是高于 Velodyne 的，所以这也不对。

所谓性价比，是在你不看这些数据、直观想到一家中国公司时，天然觉得它一定是性价比高。但我觉得这不太可能是行业内的人说出来的。

激光雷达的形态经历了机械旋转式，后来转向固态或半固态。Velodyne 没有跟着转过来吗？

也转了，只是到后来，它的组织力、产品力和市场份额已经在收缩了。

我可能没有足够时间展开，但可以给你几个结论。其实我历史上融资特别难，一个原因是激光雷达市场特别容易被误导。

每一个新玩家都会讲一个东西，叫“技术路线”。但你注意看，我十几年从来没有说过这四个字。为什么？因为我觉得没有什么技术路线。

在我看来，技术选择和技术路线有本质区别。

技术路线的意思是，好像一家公司走了一个方向，另一家公司走了另一个方向，越走越远，最终一个是对的，一个是错的，有点像资本主义和社会主义的路线之争。

技术选择则是，你做的事情别人也能做，别人做的事情你也能做，只是看谁做得更好。大家只是不同，不是说走了一条路就回不来了。

快进到今天，你会发现，我们的基本路线从来没有动摇过，因为在我看来根本没有路线。

大家谈的固态、半固态、单线多线，本质上可能只是机械扫描方式的改变。只是听起来很酷，后来玩家会觉得自己有弯道超车的机会。

但我们一直是行业收入最高的公司，没有必要去谈技术路线。最终还是看性能、质量和成本。这些路线别人能做，我们也能做，绝大多数所谓的路线我们都做过。

我有时候开玩笑说，做四缸发动机的人不谈技术路线，做五缸发动机的人会谈。因为五缸是不太合理的设计，听起来像弯道超车，做一段时间发现费劲，最后又回到四缸，那就不谈技术路线了。

那你们是什么时候做出技术选择的？

我们从早期研究到最终路线落地，是孙凯主导的。

一个大的选择是，我们历史上一直认为905纳米是终局。过去很多国内外玩家通过做1550纳米，在当时做出了更远距离的激光雷达，大家就误以为那是前进方向。

但孙凯当时说得很清楚：905纳米长期来看既成熟、成本又优，性能高、散热低，是一个非常成熟的技术。只是绝大多数人在短期看不懂时，会选错。

今天已经完全证明了这一点。我们不具体说竞争对手，但现在905纳米已经成为行业主流，过去做过1550纳米的公司也都在做905纳米。

第二，在扫描方式上，我们一直认为使用多个激光器和简单机械结构扫描转镜，是最成熟的技术。过去大家有各种各样的方案，比如振镜、激光相控阵等，但今天行业也在收敛。

我有时开玩笑说，友商最后还是会向禾赛致敬并重新选择。但我不觉得这是路线，只是大家一度没有选最优方案，后来再选回来而已。

更重要的是，即使选择同样的路线，大家水平差距也很大。就算你一度选择了五缸发动机，最后回到四缸，各家的四缸发动机水平也差很多。

只不过，绝大多数人除了缸数以外听不懂其他技术，所以总觉得缸数最重要。其实做汽油发动机就知道，里面有几千项技术需要比拼，这就是为什么它这么难做。

不会有人说，我做了一个五缸发动机，就实现了弯道超车，因为它只是不合理。

激光雷达没有技术路线，只有技术选择。那纯视觉和激光雷达这两条技术路线，你怎么看？

好问题，我们终于谈到这个话题了。这个问题要稍微小心一点，避免法务找我。

我说几个事实，观点让大家自己形成。

第一个事实，激光雷达本质上是一个不同原理的感知方法，它一定会让车变得更安全，没有条件。

相当于加了一个 Plan B，增加了冗余。

对，但它和 Plan B 也不太一样。A、B 有点像选了 A，A 不行再选 B。其实它是 Plan A 加 Plan B。

因为即使执行 A，A+ 也一直在工作。当 A fail 的时候，B 已经帮你解决了问题。

视觉在很多场景下可能解决不了，但它不会自己知道解决不了；激光雷达看到了，就会告诉你：你是不是没看到，反正我是看到了。

激光雷达只要扫到了，几乎不太可能出现那里没有东西的情况。所以从这个角度看，它确实是冗余备份，但不是 Plan B，而是 A+，因为它时刻在盯着你。

从这个角度，它一定会让车更安全。我不觉得这件事有异议。

唯一有异议的是，特斯拉可能认为激光雷达的帮助会越来越小，最终不一定需要它。这是它的官方说法。

这里面有两层含义。第一，到底有多小？要不要看数据？

《华尔街日报》上有一些数据，全世界发生过很多事故，其中有两百多起是公开的。第二，你看今天国内很多人使用激光雷达，很多场景确实是靠激光雷达刹住的。如果当时没有激光雷达，情况会更危险，这也是事实。

第三，你得看最终结果。如果明明知道一个东西更安全，那其实是一个商业选择，是性价比问题。

成本特别高时，确实很难用。比如2018、2019年，30万元一台的激光雷达没法大规模应用。但当成本不断降低，甚至到现在已经非常合理时，你不应该考虑不用。

因为安全确实是无价的。消费者明明知道，有一个东西在极低概率下可能帮他把车刹住，这对绝大多数人购车来说，还是很重要的。

有人说，当有两个信号时，机器不知道该相信哪个信号，会造成混乱。

不会，这个说法不合理。按你刚才的说法，当激光雷达和摄像头意见不一致时，一定相信激光雷达，这并不混乱。

激光雷达发现问题，是靠“摸”出来的。你可以想象一个盲人走路，一边靠耳朵，一边摸索。听和摸都能判断周围环境，但两者不一致时，你相信谁？

肯定相信摸。

对。激光雷达就是在摸，实际是把光发出去。眼睛和手相比，你相信眼睛还是手？

假设我们人在黑暗的溶洞里，一边看、一边摸，眼睛明明没看到东西，但手摸到了，你相信谁？

黑暗中确实是这样。

对。即使眼睛觉得没问题，通常还是更相信手。这个比喻很好：在你能摸到东西的时候，手提供的是另一种更直接的确认。

在车企开始相信特斯拉的趋势之后，你有没有观察到不用激光雷达或者少用激光雷达的趋势？

这有点像我们怎么解读数据。

如果你问有多少车型没有配激光雷达，这个问题其实不公平，因为历史上100%的车型都没有配激光雷达。现在只是有一些车企的低端车型没有配，大家就开始喊，是不是要去激光雷达。

更合理的问题应该是，看激光雷达上车的车型和数量怎么变化。这个数据每年增长超过50%，已经很清楚了。这个数据难道不更能解释问题吗？

去激光雷达对你来说是一个隐患吗？

首先，这些数据都很明显。我真正担忧的不是这个，因为我无法理解，在安全价值已经清晰存在的情况下，大家为什么不用。

我觉得很多人不用的主要原因，是担心马斯克是对的，而不是通过数据得出不需要激光雷达的结论。

我很难想象有人通过数据发现，激光雷达有和没有完全一样。我不相信，因为我说过，它一定会让一些场景更安全。

那他只能说，今天有一些用，长期价值没那么高。但这句话是怎么得出的？难道不是盲目相信马斯克吗？尤其是在 L3 阶段，大家不会这么想。

我还想分享一件事。第一性原理这个词，现在已经没有多少人知道它是什么意思了。

我有一天随机问同事，我说，你们跟我讲一下什么是第一性原理。所有人的反应都是，我们其实没听过，只听马斯克说过。

这很奇怪。好像所有解释不通的事情，都可以说它是第一性原理。意思是，反正它是对的，你听我的就行了。

我认真分析了一下，马斯克讲的其实是仿生，不是第一性原理。他的逻辑是，人开车只用眼睛，所以机器开车也不需要超越人类的感知方式。这本质上是仿生，不是第一性原理。

第一性原理的本质，是不依赖统计学规律，而是分析事物最原子的本质，再得出结论。它和仿生是完全不同的，甚至很多时候是完全对立的。

即使是仿生，在科技中也不一定正确。

如果汽车要仿生，难道不应该做成像老虎一样跑吗？飞机其实是最不仿生的东西。

我研究过这段历史。最早提出用鸟的方法飞行的人，是达·芬奇。他是非常厉害的人，但在这件事上其实错了。大约在1500年，后来真正利用流体力学速度差产生升力的方法，早在1700年左右就已经出现。

但从1700年到1900多年，人类花了150年在做什么？一直在制造像鸟一样的东西。这不就是仿生的失败吗？

所以在我看来，仿生可能是不对的。能不能证明它不对？我觉得不用证明，最终看结果就好。

最终要看的是，更多车企使用激光雷达以后，是否造出了更好的产品。今天特斯拉确实还很领先，所以我们没法立即证伪这件事。但长期能不能做出更安全的车，最终会有结论。

2018、2019年你们出货给了很多无人车公司，当时成本和售价是多少？

那几年一直是几万美元的量级，因为那些都是最好、最贵的产品。毛利率常年保持在70%到80%的范围，确实很高。

因为那是行业最好的产品，量也没有那么大，所以大家觉得这个价格合理。

车企是什么时候进来的？

有个小插曲。2019年8月，博世集团领投了我们1.7亿美元。

博世集团把全球上市公司看了一遍，自己号称看了一百多家，后来觉得禾赛是他们认为全村唯一的希望。他们不是博世风投，而是博世集团的业务部门。

博世自己也在造激光雷达，从2017年到2019年，他们和我们交流了接近两年。最后他们得出的结论是，禾赛很厉害，所以投资禾赛，而且想重注禾赛。那一轮他们投了将近2亿美元，金额非常大。

从那个时候起，我们更严肃地思考，如何把原来小量、昂贵的东西产业化。

在这个过程中，我们和博世一定程度上既合作又竞争。他们没有放弃激光雷达研发，我们也没有放弃独立和客户合作，但双方有很多技术交流，也做了一些项目。

最终，他们放弃了激光雷达。持续了好几年，具体官方时间我忘了，但肯定是好几年的时间。

我们愿意跟他们交流，他们也比较商业文明，一事归一事，会把正在做什么讲清楚。他们觉得我们做得很好，希望以互惠方式交流。

博世作为全球最大的汽车零部件厂商之一，有非常多经验，也给我们传授了很多东西，这段经历还是挺好的。

汽车产业是怎么开始的？

那个时间点，我们开始探索和汽车相关的事情。

2019年到2020年，遇到的最大困难是什么？

后来有人复盘说，激光雷达的英文是 LiDAR，把 “Li” 去掉，就是 “dar”，也就是行业骗子很多，受不了。

我觉得确实有点难。2019年，很多公司都做出了很好的样品，尤其是海外公司。无论文化、宣传还是商业方面，他们都比我们厉害很多。

很多海外竞争对手都拿到了西方大厂的对比方案，而我们没有。我们的产品当时一定更好，但无法让别人相信我们能做得更好。

2019年，我们吃了一个哑巴亏，只能继续做产品。

到2020年底、2021年初，我们拿到了第一个国内订单。

怎么跟理想汽车聊上的？

主要还是跟技术团队交流。对他们而言也是一个很难的选择，因为即使在2020年底，信息也没有那么多。

我们肯定是商业化做得最好的，但卖的是昂贵的激光雷达。他们要相信我们能把几十万元的东西做便宜、做成大规模量产，并且装到车上，这里面有很多挑战。

我相信他们内部也做了完整评估。

理想汽车有一点让我非常佩服：他们不盲目迷信海外品牌。他们公开谈过这件事，我觉得这是令人震惊的远见。

现在看，这是常识。大家相信这一代中国汽车企业和供应链企业最终会超越海外同行。但你回到2019、2020年，那时候他们还没有那么大，我们也没有那么大。

当时仍有不少车企的原则是，用最好的进口产品造车。我也能理解，但我感觉理想汽车团队的理念是：长期来看，坚持使用海外传统供应商可能是死路一条；一定要给中国供应商机会，中国供应商长期有可能做得比海外更好。

我觉得这非常厉害，因为在那个年代有这种认知，既大胆，也会给实际操作带来很多问题，但也是一个解决方案。

理想是全球第一个用你们产品的车企吗？

一半一半。它是第一个在量产车上使用禾赛产品的车企。美国底特律的客户，其实已经在无人车上使用了很多。

如果说量产车，像 AT 这样的车型，理想是第一个。

你们怎么接触上的？当时已经有产品了吗？

有样品。严格说，产品量产以后才算产品。

他们也会和每家供应商交流，我们当时是雷达大厂，所以他们也找到我们，问要不要交流。

最早接触时，我一度还怀疑这件事。不是怀疑理想汽车，而是觉得大家都还没有开始使用激光雷达。他们对激光雷达感兴趣时，我们还是挺惊讶的，因为各家都还没开始用。

所以一定程度上，他们会是第一批大量使用的客户。这个对我当然是好事，但我也在想，他们最终会不会全部用起来。

交流过程还是很愉快的。他们很关注技术本质，不是传统汽车厂那种“我有一个标准，你按这个做”的态度，而是愿意分析：这个新产品有哪些挑战，我们如何一起把事情做成。

这才叫第一性原理。他们愿意认真分析，我们也很透明，都会把量产难点讲清楚。

他们当时还有一个很有意思的要求：看完样品以后说，你这个东西所有方面都很好，但64线不够，我需要你在不改变产品尺寸、不改变成本、不改变报价的情况下，把64线变成128线。

这在当时不可能完成吧？

对，在那个年代对我们来说是不可能完成的事情。

后来多长时间完成？

后来完成了，因为必须赶上交付。产品定义本身几个月就完成了，但所有设计和量产交付都很难。

这个需求是2021年初提出的，最后我们在2022年7月交付理想 L9。从2022年7月开始交付，到9月月产就超过1万台，非常厉害。

但这个过程中经历了很多有趣的事情，因为我们当时在上海。

我觉得理想团队在这一点上特别好：他们重视技术本质，认真分析问题。我们一直作为供应商都很透明，他们也会认真分析量产真正的难点在哪里。

大家不会用甩锅的方式处理问题，不是甲乙方的态度，而是说，我们马上把问题聊明白。我们也会告诉他们，遇到哪些挑战，请提前知道，不要到最后才发现。

很多年以后，我们内部开会时，有一个工程负责人说了一句话很有意思：和理想汽车的合作很特别，因为你会感觉像是和同一个公司的另一个部门合作，大家高度一致，都是在解决同一个问题。

更多时候，尤其是和传统汽车厂沟通，它会像甲乙方关系。理想可能想得很清楚：一个如此困难、有挑战、时间又紧张的高科技产品，如果大家以甲乙方方式合作，效率很可能很低。

我们看到的实际情况也是这样。所有更传统、更以甲乙方态度和我们合作的客户，最终结果都是双输。

越传统的组织越容易这样。我只能说，在这样的世界里，不会是他赢我输。如果我输了，他也赢不了。

对于很多组织来说，不以甲乙方态度看待供应商关系，是不是很有挑战？

确实很有挑战。最恶劣的甲乙方关系，也不是说对方有多恶劣，而是遇到技术挑战时，甲方拿出客户的态度说，这都是你的问题，我没问题。

这句话很容易说，但问题是大家解决不了问题。

什么叫不是公事公办？就是他意识到，如果你解决不了，最后项目失败，对他没有好处。所以他愿意说，你告诉我需要做什么。

虽然表面责任可能不在他，但他意识到，如果你失败，对大家都不好，所以愿意帮助你，甚至在一定程度上承担风险。我觉得这还是很棒的。

你对理想的印象是什么？第一次见面是什么时候？

好多年前，在做激光雷达之前就认识了。大概2015年左右。

我对理想最大的印象是，他说话特别直接，而且追求短。他更多时候是想给你最高密度的信息，很多话当年我还不太能理解。

但随着我自己成为创业者，不断经历更多事情，我会突然明白：原来他当年说的是这个意思。

关于产品、战略、组织这些话题，他都愿意用最短的方式，给你最准确的信息。我觉得这一点很厉害。

他给过你什么创业建议吗？

我更多是想听他分享，不会直接去寻求建议。

有时候遇到重大问题，比如资本市场、上市、中美关系等，我确实拿不准，也会问他。他往往给你一个很简单的答案，但我发现，他简单答案里包含的是已经想得非常清楚的结论，所以挺厉害。

他和我沟通时，可能会花更多时间帮我分析和解释；李想本人更愿意直接给你答案，然后让你自己去理解，更多是这样。

2020年、2021年还发生过什么？

2021年从公司层面最大的事情，一是全力准备 ATX 的量产。另一个更大的事情，是2021年融了一轮钱。

为什么这个时候来了小米和美团？

小米投了1亿多美元。

第一，因为它当时宣布造车，对我们肯定有帮助，我们也希望跟客户有更多交流。但仅仅作为客户，不是最重要的原因。

我本身也很喜欢小米这家公司。我之前不认识雷军，是因为投资才有机会见到雷总。

小米的打法非常独特，在我心中，它把中国的产品、供应链、制造，甚至资本运作都做到很极致。

我买了很多小米的东西，而且确实有一种可以闭着眼睛买的感觉。这很厉害，里面不仅产品定义厉害，商业、供应链和品控也都很厉害。我甚至觉得它的工业设计也不错。

整体而言，我觉得小米是一家很厉害的公司。所以当时听说小米要造车，我觉得小米不造车反而没什么道理。

当时我先见到了小米产投负责人孙老师，孙老师又带我去见雷总。雷总聊了几分钟，就觉得挺好。

他很快理解了我们的新变化和自建产能的逻辑，觉得这些都 make sense，所以很快就做了决策。并不是聊了很久，而是他已经非常熟悉我们的业务，也很快听明白了最关键的事情。

美团是因为有机会和王兴聊了一下。我感觉他对长期汽车战略思考得很深。

我们的传感器也用在机器人上，当时美团已经是客户，在使用我们的无人配送车。我觉得这是一个很好的切入点。

王兴也很愿意跟我们分享他对我们的建议，所以挺好。

还有高瓴的张磊，也是在聊了一次以后，觉得禾赛这部分战略想得比较清楚，产品也已经出来了，所以他很看好。他对汽车行业布局也很多。

理想这单，你们当时是亏着做的吗？

看你怎么定义。最早期肯定是亏着的，因为量还没起来时有各种问题，量没起来，毛利率也算不明白。

后来毛利率转正了，但考虑研发投入，比如我们在芯片上投了很多钱，可能还是亏着的。

但这件事我不怪理想。长期来看，中国市场一是很卷，二是客户之间的竞争还没有完全打明白。车企毛利率也不高，很多公司算净利也是亏的。

你期待供应链有很好的毛利，这是不合理的。你真正应该期待的是，供应链能不能在毛利很差、净利亏损的情况下，把核心能力建设起来。

这里面包括质量体系、制造能力、芯片能力和研发能力。

标准建立起来以后，我最近跟他们说了一句话：在中国练肌肉，在海外挣钱。

因为你走出去会发现，海外竞争对手没有这么激烈的竞争，也没有中国汽车产业这么快速的发展。我们打他们是很容易的。

这种能力只能从中国市场练出来。如果不做这件事，谁家的这一代产业链能从中国供应链中赚到足够多的钱？

第一，我们确实做不到。第二，我觉得也不合理。毕竟现在还处于行业快速成长期，大家都在投入。

第二个客户是谁？

理想之后，有路特斯、高合、极越，后来慢慢有长安、长城，客户越来越多。

有没有你反复尝试、但始终做不了的客户？

特斯拉。

中国也确实还有几家没有使用我们的，但原因肯定得问他们，我不一定知道最准确的答案。

国外呢？

国外因为有保密约定，不能说具体是哪家。但我们公开说过，有一家顶级欧洲车企在合作。

这家车企肯定是全球最顶尖的几个名字之一。不过我们不评论客户名字，可以聊一下这件事。

最重要的一点是，禾赛一直从最好的品牌开始做。如果从最差的品牌开始做，客户关注的点会不一样。

这里说的不是客户人差，而是车型档次比较低。低端车型最关注的可能只有成本，这也合理。那你的产品就会牺牲其他东西，把成本做到最低。

但我们既是硬科技，又涉及安全，不希望成本成为唯一竞争优势。我们希望性能和质量最好，同时理解成本压力，不断把成本降下来。

所以无论是 Robotaxi，从 Robotaxi 做到量产车，还是在 Robotaxi 行业一直从最高端卖，到量产车行业，在国内和海外，我们做的都是最厉害的品牌。

这到底是运气还是选择，很难讲。比如我们的第一个国内量产车客户，如果是一个5万元的车，概率确实不大。

但我们的第一个国内量产客户是理想，非常幸运。它早期的车都是40多万元，更希望供应商做更好的东西。我们可以在这个基础上慢慢往下做。

海外也是这样。我们做的是比较好的品牌，对方希望拿到最高质量的产品。

传统西方车企的质量体系更复杂，流程更慢，但体系更复杂。我们要把已经拥有的能力和技术，跟他们的体系找到结合点。

这是一个漫长而痛苦的过程。这个客户可能从2018、2019年在 Robotaxi 项目上开始和我们合作，后来一路做过各种小项目。

和欧洲人建立信任，本质上就是一个漫长过程。他不会跟你聊一次就相信你，而是要看到你做足够多的验证。

这些验证包括各种 POC，也就是 proof of concept。客户说，我们做这样一个项目，你交付这些东西，一年就过去了。

年末时，你把所有结果交给他，他看完觉得，这件事虽然不大，但有助于建立对你的信任。然后再给你一个项目，做几次以后，他觉得，虽然来这家公司的人主要是人，也有不只是人的因素。

等到大项目时，他才会考虑你。你还要经历层层筛选，从十几家供应商到两三家，最后才进入选择。

这是你们海外第一个全球量产车客户吗？

是海外全球量产的第一个量产车客户，非常有标志性。

对行业来说，这也是一个很大的消息。海外合资厂在中国的项目，我们有很多，比如福特在中国、奥迪在中国、通用在中国的合资项目，我们都有。

但那本质上是在中国销售。它在全球其他国家上市，是另一套体系，不是通过中国合资完成的。

对中国企业来说，这部分是很大的挑战。但对我来讲，这是一个好的挑战。我们当然相信中国企业做出了最好的产品，但能不能在西方舞台上，被那些最好的品牌认可？

这些品牌历史上一直选择海外供应商，所以我觉得这还是挺好的。

2019年，Velodyne 在美国起诉你们和速腾聚创，侵犯它的专利。后来怎么和解的？

我能分享的信息不多，因为双方有保密约定。

可以告诉你的是，我们做了几件事。可能最重要的一件，就是雇了最好的律师。

跟他们打官司，如果律师没有找最好的，就有点像自己没给车装激光雷达，很难成功。

我们从2019年8月15日到2020年6月15日，接近一年时间，完整经历了美国国际贸易委员会和专利法庭的司法流程，包括双方举证等。

我们也起诉了对方，特别耗精力。这是我们第一次打这么大的官司。

国际贸易委员会，也就是 ITC，特点是特别快。如果打输了，就可能在美国被禁售。

今天中美关税在一定程度上也让人难受，但如果2019年就不能做美国生意，完全是另一种感受。当时是生死存亡的时刻。

我记得特别清楚，收到诉状的那一周我正在生病。收到诉状后隔了一天，我就开了内部会，第三天去了美国，开始见所有律师。

那是我第一次坐商务舱，因为实在病得太重，觉得飞不了经济舱，而且落地后还有很多事情要做。

上市那一刻你在想什么？

禾赛上市有一个挺有意思的对话，有点像“不以物喜，不以己悲”。

我们非常平淡。上市这件事，员工内部都不知道，直到敲钟前一天。

我记得特别清楚，纽约早上9点敲钟。那天我睡到7点多才起床，去运动，然后去演讲。

孙凯和向少星在纽约早上6点，也就是国内晚上，召集几十名核心骨干，才告诉大家几小时以后要上市，让大家不要被 surprise。

上海办公室也准备了一个牌子，类似于让大家合影的背景板。然后我们就敲了钟，大家看完新闻，事情就过去了。

为什么这么朴素？

我感觉是理工男的风格。疫情后，那确实是一个很激励大家的事情，大家觉得这是疫情后比较大的上市机会。

但我觉得这和股价的原因一样，它并不是公司价值的直接体现，只是恰好在这个节点发生。

我们更希望大家觉得，上市远远不如交付一个产品、开发一个新东西、拿下一个大客户对公司价值高。

上市更多是水到渠成。融资我们也从来没有庆祝过。在我看来，这不应该是公司最重要的节点。

外界可能觉得应该庆祝，但公司确实没有因为上市办庆功宴。唯一做的事情，是我参与设计了一个上市纪念版充电宝，给每个人发了一个。

你敲钟那一刻在想什么？

真没想什么。这个事情折腾了好多年，看到结果当然是好事，但我没觉得这是多大的一件事。

讲讲上市后到最近几年发生的事情。从2014年讲到了现在。

跳出刚才那些事情，第一，我觉得资本市场永远不是公司价值的直接反馈，而是一个短期反馈。巴菲特说过，短期是投票机。

公司价值不可能在半年、一年之内变化四五倍。你回头看，业务其实是稳定增长的，股价为什么会波动？可能是外界情绪和短期因素，这些不是我们能控制的。

我们能做的是做好产品，服务好客户，期待客户成长，陪他们共同成长。所以那部分没那么重要。

从禾赛产品上讲，我们投入更多精力做能力建设，包括芯片能力、制造能力。

第三部分刚才没聊到，是国际政治。我最近最大的体会是，中国人在这些新行业，无论是汽车还是汽车供应链上，确实比绝大多数西方竞争对手领先很多，这已经很清楚了。

当你明明遥遥领先时，如何找到一个好的方式和世界相处？这件事，绝大多数中国人，至少我自己，想得还不够多。

历史上做国际业务时，我想的是一种“抢钱逻辑”：找到客户，告诉他我的东西比你本土的更好、更可靠，有时候还更便宜，因为你那个东西不合理地贵了。

更本质的逻辑是，我是一个好东西，请你用我。

这有什么错？其实没有错。但这种方式只能在你很小的时候使用。

成熟行业里，全球贸易大多数人的做法，不是跟你讲人权，而是讲：如果你和我合作，我能为本地做哪些贡献？能创造多少就业？为什么能让企业、政府和民众都从中受益？

中国企业历史上能够做到这一点的可能还不多。大家想的还是，因为我比你好，所以你必须把业务给我，因为我的东西更有竞争力。

当这件事做大以后一定会有问题。我们历史上不仅遇到过国际贸易法庭和专利问题，还遇到过国防部等各种问题。

我们当然没有参与军方项目，但为什么他们会这么说？我无法理解。但我确实觉得，如果我们跟他们合作时，更多想的是我能为你做什么，不是来抢钱，而是大家共同发展，事情会更好。

就像汽车行业这么多年，很多企业在中国都是合资，这对本地也有帮助。我觉得这是一个更好的思路。

西方国家之间历史上的贸易，已经把这些事情想得比较清楚了，我们应该多学习。

你对今天的中国硬科技创业者有什么建议？

是纯硬件，还是所有硬核科技都算？

硬核科技都算。

我不敢说给建议，更多是想一想我们历史上跌过哪些不合理的坑。

第一个很明显：商业和传统职能上，要相信传统智慧。

因为我们当年 Robotaxi 的雷达太好卖了，根本没有销售。作为工程师，我一直觉得这个世界不应该有销售。这个本质上是对传统职能不够敬畏。

Robotaxi 行业的模式比较简单，有产品就够了。但一旦跟汽车厂合作，是组织对组织的交流，不是产品好就行。产品好的方面很多，沟通的工作量也巨大。

如果不尊重这种结构，就会导致“酒香也怕巷子深”，产品被埋没。

我在国内和海外都遇到过很多挫折。总结下来，创业者早期肯定会做自己最擅长的事情，很容易天然对传统职能不够敬畏。

更大的错误是，我们觉得这些事情都可以学，所以会招一些没有行业经验的人，从零开始学。其实很多事情应该招更成熟的人来做。

财务、法务、HR，包括质量、制造和销售，很多职能部门都应该对传统行业保持敬畏。

你要意识到，一个行业里厉害的职业经理人，解决的问题远远比一个聪明但什么都不会的创业者自学后效果好。这是我们历史上的第一个大教训。

第二，我们历史上做得不够好，是过于忙着打仗。

创业每天都在生存，忙着打仗时就没有足够时间思考战略。战略就是几年以后的事情。

历史上我们确实没有做好。那时候公司都活不下来，你天天跟我讲诗和远方，也不现实。

但真正优秀的创业者应该兼顾眼前和长期。很多连续创业者、百年企业的经营者都想得很清楚，出发前已经知道路径。

第一次创业做到这一点不容易，但也不应该放弃思考，不能因为打仗太忙，就不给自己留下思考时间。

第三，也许是真正的建议：创业者都太孤独了，应该交一些朋友。

怎么交朋友比较难，因为大概率应该交创业者朋友，只有这样，大家才会在这些事情上互相交流。

我比较幸运，孙凯和向少星都是我的私人朋友，我们什么都能聊。但即使这样，我们的视角也固定在公司内部。

我还参加过一些外部组织，比如湖畔大学，和国内优秀创业者交流；世界经济论坛，和全球各领域有意思的人交流。这些对我都很有帮助。

有交到朋友吗？

“交到朋友”这个定义比较模糊，我一般会谨慎使用。

有时候只见过一两面，但这些人可能会给我很大的思想启发。他不需要是你的酒肉朋友，更多是在他的领域里认知强于你，和你一次短暂交流，就可能深刻影响你理解一件事。

这些人到底算不算朋友不重要。重要的是，有一些外部机会去了解不同领域，对我帮助很大。

我知道很多创业者太忙于打仗，没有这样的机会。所以如果有机会，我非常推荐湖畔。

打个小广告，我很欣赏湖畔。除了传统教育，我觉得自己很幸运，有机会和很多人深度交流企业经营中遇到的问题。

我有时候跟他们开玩笑说，湖畔比工作还累。大家上来没有寒暄，直接开始讲最近的思考和遇到的问题，还是挺好的。

在融资上，你有什么门道可以给硬核科技创业者？

融资的本质肯定是公司业务好，但融资确实有很多技巧，具体细节我不展开。

我不讲一级市场，讲一下二级市场。虽然禾赛股价并不算优秀，但我记得上市时特别努力，路演了一百多场，每场一个小时，见了很多投资人。

有一天我们飞到新加坡，我看着那么多做金融的人，突然悟出一个我觉得对绝大多数人来说是常识的东西：我不应该给他讲为什么这个公司好，而应该讲为什么别人觉得这个公司好。

为什么？因为二级市场的本质是需要更多人认可它，需要共识。

我过去总是在讲我们做了哪些不一样的事情，这还是一级市场的思路：解释为什么今天做了反共识、长期正确的战略决策。

这确实是创业者最喜欢讲的事情。但越到后期，尤其进入二级市场，你总这么讲，反而会把人吓跑。

没有人在二级市场希望自己是非共识，这是一件很奇怪的事。投资人更想听的是，为什么别人会跟他一样。

我不是鼓励大家顺着别人说，而是如果有能力更深刻地理解不同投资人的沟通方式和运作方式，效果会好很多。

这件事也很难。绝大多数创业者，包括我，兴趣不在和投资人交流，而是把业务做好。

像我们这样的 B2B 公司，我很愿意跟客户交流，但不希望把所有时间都花在分析投资人需要听什么故事上，也不推荐这么做。

在有限的努力中，你还是希望让更多人理解和支持你，这就是融资的本质。你肯定不希望融资时发现每个人都不理解你，那也很糟糕。

我后来有一次跟大家说了一句挺佛系的话：我最近几年学会的一件事，是跟世界和解。

跟世界和解，就是更去想，我应该如何以别人希望我们做的方式，去做那些需要和他和解的事情。

我刚才讲的一级市场和二级市场，就是这件事。理解一级市场投资人关注什么，就重点和他沟通这些；理解二级市场关注什么，就努力讲清楚这些。不要弄反，不要跟他斗。

我最近几年可能因为年纪也上来了，会觉得自己也要和自己和解。和自己和解，就是很多事情不用那么大起大落、大喜大悲。

我们之所以有创业者这个职业，天然就是来解决问题的。有时候问题越大，我反而越兴奋。如果每天都没有挑战，那我的工作价值可能确实不高。

我讲一个故事。当时在我们赴美上市之前，大家都认为美国不可能上市。

但上市前需要大量和客户沟通，因为财务上有一些原因，必须告诉客户做验证性配合，所以销售团队都知道这件事。

有一次我在北美，他们问老板，你觉得上市成功的概率有多大？

我没多想，算了一下，说 20%。

所有人都说，really？你把我们搞得这么兴奋，然后告诉我们成功概率只有20%，是不是太残忍了？既然只有20%，为什么还要做？

这些对话在瞬间发生。我马上说，你看看禾赛和我个人历史上做的那些让我觉得有成就感的事情，没有任何一件成功概率是90%。

因为如果成功概率是90%，那通常不是真正让你有成就感的事情。

绝大多数回头看特别有成就感、特别有意义的事情，都是20%的事情。

如果当年我们去寻求统计学上的高成功率，就不应该创立禾赛，因为创业成功率本来就很低。

如果按中国公司的典型打法，应该做海外产品的平替，从最便宜的开始，而不应该从最贵的开始。

如果问一家中国公司，是先拿到一堆海外客户，还是先拿到国内客户，你觉得呢？

所有这些事情，在外人眼中可能都是20%的事情，但在你心中，一定有一个让你相信它高于20%的原因。

如果你坚信这个原因，做这种非共识的努力，长期就有高于20%的概率获得回报。但这不代表它是90%。

上市时也是这样。我觉得我们的业务处于一个好的阶段，不相信中美金融市场会永远互相不理睬，所以我们觉得应该试一下，最后把20%变成了50%。

什么时候觉得这件事90%能成？

我历史上比较保守，确实到最后几天才觉得比较确定。这也是为什么敲钟前我还能睡到7点多。

孙凯和项耀星到纽约早上6点才召集大家开会，因为我们不愿意过度承诺。对我们来说，事情永远有可能不成，但即使在最坏的概率下，也要做好准备。

比如2022年疫情期间，我们第一次给理想交付 L9。L9 是标配激光雷达，也就是说我没有失败的机会。我的失败对理想汽车的影响，可能比我们今天想象的要大得多，而且我们是唯一供应商。

硬件产品到了最后几个月通常都非常疯狂，大家都在赶工期。结果3月遇到疫情，大家动不了了，同时又遇到半导体缺芯片。

怎么解决的？

没什么特别的解决方式，大家就是拼命干，和政府沟通，闭环生产，住在工厂里。

你也住吗？

我没住，因为后来我去解决新建产能的问题，也去了美国。等我去美国时已经解封了。

我觉得不是为了做表率，而是每个人必须出现在最应该出现的地方。对我来说，搬个被子住在工厂里很容易，但那不是我最应该做的事情。

我最应该做的是在这种情况下出现在最需要我的地方。所以疫情快结束时我去了美国，期间也往返了很多次，最后都解决了。

今天中国企业全球化，你觉得会更激进吗？需要更激进吗？在逆全球化的潮流下，你怎么看中国企业家的全球化？

激进不激进，只能从结果上看。我觉得需要更聪明。

为什么我刚才说要和世界相处？我觉得禾赛做全球化已经算比较早的，至少在汽车供应链里是这样。虽然我们体量很小，但如果看份额比例，其实已经做了不少工作。

我更大的反思不是激不激进，而是不够聪明。

第一，不够理解。现在两个国家之间也不够理解，尤其美国不太理解中国的风格。如果希望走出去，就必须理解不同国家如何思考这件事。

不够理解，就是不够聪明。

第二，可能做得不够有战略远见。为什么我们今天才谈全球化？为什么不是10年前、5年前，就把足够多的准备工作放在全球化上？

当然，我们2017年就做美国业务了，但那是客户的全球化。今天谈的，是业务全面的全球化。好处都懂，但确实很难。

我一点都没有灰心。因为看海外，尤其欧美，看得越多，越意识到我们有多强。

看到他们的状态以后，我才意识到，中国作为一个国家，尤其汽车这样属于民族之光的产业，在过去他们更领先的行业里，我们现在真的很强。

有很多技术已经明显领先于他们。

但在我看来，强并不是要把他们比下去，而是如果我强、它不够强，这就是最应该做贸易的机会。

桌上有那么多钱，我们应该努力想办法，用好的技术服务他们，让各国更好地使用我们的技术，同时我们也能获得更好的利润。

这个事情长期一定会有越来越多的人去做，可能也是有价值的。

你和美国企业、德国企业、中国企业都打过很多交道，它们有什么不一样？

太不一样了。

首先，西方和东方不一样，这很多人能理解。美国和德国也不一样，欧洲和美国也不一样。

欧洲有一种老钱感，美国是新钱。

老钱和新钱最大的差别是什么？老钱特别害怕你第一句话就告诉他有多牛。你这么说，他一般会觉得你是骗子。

美国更接受这种方式。美国更希望效率高、直接。你厉害，最好直接说你是第一，美国人不会觉得你是骗子，会认真判断你是不是第一。

如果你拿同一页 PPT 给德国人看，第一页全是“第一”，这件事就完了。

因为欧洲文化和沟通方式更间接、更含蓄。你不能一上来就说自己多厉害、全世界第一。

应该怎么做？要隐晦一些，聊他感兴趣的话题，比如技术细节。

我们给德国客户讲产品时，不先讲商业成功，而是讲做了多少专利、在哪些技术上深耕、解决了哪些有趣的问题。

他慢慢觉得有意思，然后不经意间发现，原来你是全球最大的激光雷达公司。这个事实总会被发现，但沟通方式不一样。

美国人希望你直接，欧洲则有很多文化因素。

所以我们在美国和欧洲的本地团队，确实都是本地人。团队现在还是小团队，但欧洲业务里，德国就是德国人，法国、英国、西班牙也最好有本地人。

德国人、法国人、英国人和西班牙人之间也有复杂的鄙视链。如果不找本地人，确实很难沟通。

作为科技企业，重点一定是产品，但不同的行业也会遇到非技术挑战，都需要解决。

和中国企业打交道，强调什么？

也要分情况。比如车企，和理想汽车沟通，和比亚迪沟通，和上汽沟通，肯定不一样。

你还是要尊重对方的沟通风格。

但长期来看，我觉得我们开发出这么好的技术，只限于中国市场，确实有点可惜。

我更多觉得可惜：明明有这样的东西，怎么把它拿出去？

这一波其实已经有很多机会了。欧盟、法国等地方也有机会，整车企业也应该补课，越来越多企业会走出去。

当然这件事更敏感，因为汽车是很大的产品，涉及很多国家层面的沟通。但我们的产品确实远远领先于他们。

你怎么看自己这一代硬科技创业者，和上一代互联网创业者的不同？

我说一个意识形态上的不同。

我觉得互联网是一个“赢家通吃”的行业。这是我的个人观点，因为我没有做过互联网。

互联网更强调每一战都是决战，每一战都需要把子弹打光。因为天然有网络效应，一旦进入一个市场，和第二名的差距拉大以后，通常不会再缩小，后面的事情就容易很多。

所以互联网前期压力更大，后期压力更小。

这一代硬科技不同行业可能不一样，但整体而言，没有网络效应。没有出现谁能像百度、谷歌那样，一旦成为第一，别人就很难撼动，也没有出现像滴滴、Uber 那样的情况。

汽车也不是互联网行业，大家应该承认，第一名很容易失去第一名。最多算规模效应。

人工智能进入以后，会不会形成网络效应？每个人有自己的观点。我认为不会。

网络效应是一个时代的童话。那个年代的创业者确实拥有一个极其夸张的赢家通吃的机会，所以他们都有首战即决战的逻辑。

因为如果不是第一名，可能永远没有机会。

但这一代创业者面对的，第一，有很多物理世界的 AI 产品，比如汽车、机器人；第二，严格意义上的网络效应产品并不多。

比如 GPT、OpenAI，我没觉得它有网络效应，迁移成本很低。

在这种情况下，更大的问题是，你得意识到这是一场马拉松，不能一开始就把劲儿用光。

不是说不努力，而是不能以为第一战赢了，后面就结束了。互联网企业确实一度是，只要第一战打赢，后面就容易很多，但我们不是这样。

行业阶段会变化，隔一段时间可能就进入另一个行业。没有网络效应，更多是规模效应，以及曾鸣教授说的“黑洞效应”：能力强的企业会吸引越来越多的资源，但不会有当年网络、数据和用户带来的疯狂效应。

好的创业者应该理解自己行业的竞争本质。如果默认它是网络效应竞争，一上来就把所有子弹打光，最后发现其实是马拉松，不一定是好事。

如果是马拉松，应该怎么做？

要做更长期的规划。引用曾鸣教授的话：看10年，想3年，做1年。

我很难想象互联网竞争最激烈的时候还在看10年，肯定先打好一年。但像我们这样的公司，一直看10年才行。

而且这是我后几年作为创业者才学到的。早年不会想如何构筑壁垒，因为你都活不下来，构筑什么壁垒？

早年我们也因此损失过一些很优秀的投资人，因为他们问我如何构筑壁垒时，我根本不理解这个问题是什么意思。

现在设计业务时，我更关注的是：我不担心第一仗打不赢，更担心第一仗打赢没有用。

这是更有经验的创业者才会思考的问题。

今天我们已经是一家十多年的企业，更关注的永远不是只打赢下一场，而是这一仗打赢有什么用。

它不保证将来衣食无忧，这一仗打赢后积累的是能力，还是窗口期？在窗口期里应该做什么？我觉得都需要用这种方式规划。

从技术上看，接下来激光雷达会怎么演变？汽车之后，下一个场景是什么？

第一，其实激光雷达没有那么多花里胡哨的技术路线。它就是一个硬能力，没有弯道超车，都是直道。大家加速的方法应该差不多。

我们2017年提出做芯片化，2019年公开了这个理论，后来几年大家陆续都在做芯片化。

我们历史上提出自建工厂，很多公司使用代工厂。我们当时提出，研发和制造不可分离，制造是研发的一部分。

今天这个理念叫作制造是研发的一部分，而不是先研发、后制造。

这在当时很多人觉得不可理解：选个代工厂不就完了吗？

后来大家发现，选择代工厂会让速度变慢，质量也不一定更好。虽然代工厂过去做其他产品质量很好，但它不懂如何设计激光雷达。

最终你会发现，设计和制造是闭环的。一个没有真正制造能力的激光雷达企业，不可能拥有很强的研发能力。

这句话在七八年前可能像个笑话，大家觉得我在胡说，或者觉得这家公司有问题。但现在我估计大家已经达成共识了。

所以我觉得都是直道，不是弯道。

再往下，我觉得禾赛有一个优势，就是我们一直在“降维”。

最早我们从 Robotaxi 降到量产车。严格说不能叫降维，因为量产车对技术复杂度的要求可能低一些，但对成本和质量的要求更高。

从量产车再进入机器人，成本不一定更低，甚至可能更高，但对质量、数量和整个体系的要求更低。量产车依然是最难做的。

所以我们把这些能力应用到非汽车领域，本质上是在降维打击。

这些机器人领域的玩家，过去买禾赛很贵的产品，听说我们把车规级产品给他们，都特别开心，因为肯定比原来的民用级、工规级产品更好。

这有两层含义。

第一，我们做这样的事情，边际投入没有那么高，因为平台和能力已经在了。我之后会公开一个视频，你会发现禾赛历代产品拆开以后，核心逻辑惊人一致，虽然外形已经完全不同，但里面的东西高度一致。

平台化以后，对我们来说成本会很低。

第二，我们历史上包括今天，接近40%的业务是在非车端，也就是机器人端，毛利特别好。

因为每个机器人行业都不够大，它们相当于乘了乘用车体系的东风，拿到的产品对它们来说成本已经很合理。

但从汽车的成本能力来看，这是杀鸡用牛刀，所以它们体验很好，我们的财务表现也很好。

正是因为海外业务和机器人业务的叠加，才让我们整体保持比较好的经营状况。而这件事未来会变得更好。

汽车业务会稳定增长，因为它会像安全气囊一样逐步成为标配。

机器人业务不是标配不标配的问题，而是种类太多。今天看到的机器人，从港口、工厂里的设备，到楼下的割草机，很快还有人形机器人，以及宇树的机器狗，现在也有一些版本使用我们的算法。

这和我们最早的初心是一致的。我不觉得激光雷达只是一个传感器，而是解决了一个行业从0到1应用中最关键的技术问题。这个行业不是小行业，而是一个和互联网一样大的行业，叫机器人技术。

这不是一个挺好的事情吗？

如果有一天禾赛消失了，你觉得会是因为什么？

可能出现了一个基因和我们完全一样、钱比我们多、砸了更多钱，而且每一步都做了和我们一样正确选择的公司。

也有可能是大家不需要自动驾驶了。

我猜你是在暗示这件事。

但你看，汽车上在我看来很明显是安全性，刚才讲过了。

机器人反而不是你想的那样：感觉撞了就撞了。你想，如果你觉得激光雷达解决的是安全性、出人命的问题，那不出人命就不用，这好像有道理。

但我给你几个反例。第一，今天 iPhone 上还有一个小激光雷达，虽然不是我们做的。它也不会出人命，为什么还有？因为很好用，创造的价值能覆盖它的成本。

第二，今天全世界新一代的扫地机器人几乎都有激光雷达，虽然也不是我们供应的。它们也没有消失。

所以激光雷达长期创造的价值高于它的成本，这些产品就不会消失。

我知道了。人类彻底进入元宇宙，所有人的大脑都泡在一个缸里，没有物理世界，也不需要物理交互。那在纯虚拟世界里，确实不需要激光雷达。

对，那样激光雷达就被消灭了。

记得之前跟你讨论过一个问题，你们这一代企业家的使命是什么？中国这一代企业家。

我觉得华为历史上说过一句话挺好：中国有全世界最好的工程师。

我们确实在很多新领域做出了全世界最好的产品。我觉得这一代企业家不仅应该输出工程能力，还应该输出品牌。

这件事历史上做得绝对不够。

你随便拉住一个西方人，让他说出5个中国企业的名字，他可能想到 DeepSeek，但它不太算产品输出，因为更多是上新闻，实际使用的人也不一定很多。

他可能还会想到大疆、华为、比亚迪，也就这些。但你知道，中国的伟大企业不可能只有这几家。

我们一定程度上等了很多年。我觉得中国企业家有机会让全世界真正知道我们做出了什么，建立中国品牌。

但这个还不是我觉得的终极使命。

真正的终极使命，也许需要超过一代人去做，我觉得是民族的文化输出，也就是软实力。

如果中国能够追上美国，我会觉得非常伟大。

想到美国时，我不会只想到苹果，还会想到 NBA、好莱坞。我想到的是，美国给全世界建立了一种“这是一个更好的世界，大家都应该来或者学习”的感觉。

我觉得中国这一代企业家和所有人，都有机会做到这一点。

你是快哭了吗？

不是，我觉得还是挺多的。

我刚才有个技术性问题想补充问你。为什么近些年价格能够降这么多？

坦率讲，可能不应该降这么多，但这和行业的投入、重视程度有关。

像我们这样的公司，每年研发投入都在10亿元人民币量级，而且还不是行业里唯一这么做的企业。所以大家都觉得，一定要努力把产品做好，同时把成本降下来。

这可能有点过度投入，但过度投入的好处是老百姓和车企受益。

如果大家没有投入那么多钱，确实可能停在1000美元，下不来了。因为创新没到位，仅仅靠亏钱，不可能把成本降那么多。

比较好的是，行业一度有些过热，大家投入过多，包括我们在内，投入了很多钱做研发。

但好处是，我们真正把所有需要做的创新都投入了，而且长期、高密度地投入，才做到了今天的成本结构。

这对安全性也很有帮助，我觉得还是挺好的。

你走了很多国家和地方，最近有没有什么新的感悟？

我说一个感悟，也回到国家这个话题。

我猜没有多少人去过印度，因为签证好像都不容易办。我比较有幸，世界经济论坛组织过一个学习团，见了很多印度最厉害的商人和部长级领导。我在那里待了一周。

最大的感悟是，去完印度以后，我才真正觉得中国好。

为什么？历史上我们去西方国家，比如伦敦、纽约、旧金山，虽然是一个骄傲的中国人，但看人家的国家，确实会觉得挺好，很难有理有据地说中国真的比他们更好。

因为他们一直是发达国家。

但去印度以后，感受不一样。我想到印度在20世纪90年代可能真的和中国差不多，但现在你去看，印度比中国差很多。

我觉得连印度人都承认这一点。他们说，现在希望成为 China Plus One，也就是追随中国，学习制造业，发展这些产业。

你为什么有这么强烈的国家情怀？而且我发现，你虽然在国外接受教育很长时间，但说话没有那么多中英夹杂。

那倒还好，我觉得没必要夹杂。我中译英、英译中的反应速度都比较快，所以不会需要夹杂。英文我也没问题。

为什么有国家情怀？后来我觉得，如果一个创业者始终把自己的成功和成绩归结为自己，是一种狭隘且不合理的做法。

比如一家企业做得好，你说是不是因为创始人好、员工努力？当然都是。但更多时候，它其实来自行业给的机会。没有行业机会，前面那些都没有意义。

这时你就开始有敬畏之心了。如果你总关注自己做了多少努力，觉得主要是自己或者团队很厉害，这个想法太狭隘。

你仔细想，行业的机会来自哪里？其实是国家和民族的机会。

中国的智能汽车产业真的是从天而降的吗？还是国家在一定程度上看到了这样的战略级机会，以10年为尺度投入，才发展出来的？

我觉得答案很明显。

所以，一方面，中国人爱国是理所当然的；另一方面，我更多是觉得，这个时代的机会很多时候确实是民族和国家给的，我非常认可这一点。

最后的快问快答。全球范围内，你喜欢的一种食物？

我特别喜欢硅谷一家西班牙餐厅的墨鱼海鲜饭。它有一个特别的做法，叫 socarrat，就是把海鲜饭的锅烤糊，形成锅巴。

那是我全球最喜欢吃的东西，每次去美国都会吃。

全球范围内，你喜欢的一个地点？

上海。我特别喜欢上海。

基于你读过的书，推荐两本。

一本是从业务上讲，我觉得《跨越鸿沟》挺有意思。

还有一本很多人可能没读过，但特别有意思，叫《American Icon》。讲的是福特家族第五代邀请艾伦·穆拉利，从波音民用飞机集团 CEO 的位置离职，去拯救福特集团。

他觉得福特是一个官僚、腐朽的集团，用很多方法把一个大集团重新搞活了。

这本书特别真诚，讲的故事都很真实，挺好的。

一个很多人不知道、但必须知道的知识点。

我说一个冷知识。我坐飞机时经常不知道不同航空公司的 Wi-Fi 怎么连。

比如你坐不同国家的航线，想连 Wi-Fi，要输哪个地址？我觉得每家都不一样，很麻烦。

其实有一个统一地址，叫 inflightwifi.com。

只要航班真的有 Wi-Fi，输入这个地址，就会进入让你付费的页面，然后就可以使用了。

一个你现在看到的创投机会。

AI 教育。

好未来的张邦鑫提过一个观点，我觉得特别对：最高质量的教育一定是私教，也就是一对一，因为教育要因人、因材施教。

但私教最大的问题是资源不够。他讲过好未来的那套体系，我觉得都很好。但 AI 出现以后，理论上每个人都有机会获得私教和定制化老师。

这件事现在变得可行了。

比如我想学美国内战史。大多数人可能觉得读几本书就行，但读书很累。看几个视频也不一定适合我，因为这些内容都不是为我定制的。

我真正需要的是一个特别熟悉美国内战史、南北战争史的人坐在这里，根据我的知识水平不断跟我交流，就像我刚才给你讲激光雷达一样，听一会儿就能明白。

因为你是一个很好的提问者，所以你的听众有这个机会。但更好的机会，是 AI 能够和每个人花3个小时聊这件事。

我还挺期待这样一个产品。

基于你现在的认知，当下最重要的一个 debate 是什么？

我觉得最重要的，还是我们要不要更彻底地拥抱中美之间的关系，还是任由它走向割裂。

你听过我的播客吗？听过哪一期，印象比较深？

听过。我听行业类节目比较多，挺喜欢你采访罗振宇的那一期。

当然，我觉得理想和罗振宇其实都是我们行业内的人，又不太一样，但都很深刻地体现了他们对长期的思考，以及对现状非常理性的分析。

这些事情在公开信息上都能得到。

你还有补充吗？我问完了。

挺好的。刚才想到一些事情时，可能比较情绪化。

想到国家，是吧？你想到什么了？

我多说一句。历史上这么多年，我希望大家喜欢禾赛，尤其在海外，我们希望做一个国际品牌。

当这些人第一次来中国，很多时候也是第一次来中国考察我们的公司。我不会一上来给他讲激光雷达，而是先带他看看外滩，让他体验高铁。

我希望让他理解，虽然这些建筑看起来也有西方科技的影子，虽然中国高铁最早有德国技术引进，但我们确实造出了更好的产品。

如果他不接受这一点，就不可能接受一个中国品牌卖这么贵。

今天在企业层面去做这件事，我觉得非常好。但如果有机会让更多全世界的人意识到中国人有多酷，我觉得更好。

在西方，我觉得他们的媒体有时会故意丑化中国，导致他们想象中的中国人，和我们看到的中国人根本不是一类人。

所以要多做文化输出，输出电影，做好的产品渗透进去。包括这一波 TikTok，我觉得特别好，它会让他们觉得，中国的企业家和人民创造了很多有意思的东西。

你见过什么特别大的偏见？

太多了，对中国的污名化太多了。

我觉得全世界对中国绝大多数做得好的事情，都存在偏见。

我有时开玩笑说，你让他们说一个伟大的中国公司，不是靠偷、靠抢、靠骗，也不是靠政府补助，而是老老实实做创新、做生意做出来的，他们可能都说不出来。

那我觉得这都不叫偏见，这就是抹黑。好啦，这期节目就是这样。如果你喜欢我的节目，欢迎前往小宇宙、苹果 Podcast、喜马拉雅、QQ 音乐订阅《张小俊商业访谈录》。如果你有其他想邀请的嘉宾、想听的内容，或者你有任何想探讨的话题，都欢迎各位听众朋友们在评论区里留言。那我们下期再见，拜拜。