09.苹果之后，相信自己能“改变世界”的品牌越来越少｜追觅空降回应三大质疑

这世界是个草台班子，没有什么谁比你领先20年这种事儿。无非就是他比你更有资源，他比你早发展了20年。年轻人不相信任何东西，只要我找到更高效的路径，我比你更努力20倍，我是不是就1年就超越你？

追觅这个后进品牌为什么能够快速起来？实际上是我们找了一些弯道超车的机会。我们上来内部的口号就是“要么不干，要么世界第一”。当时所有人都嘲笑我们：“你们这太搞笑了。”但最后我们在逐渐实现这个目标。2021年我们从0到1做了3个亿，2022年我们就做了30个亿，那一年可能是所有人知道追觅的那一年。到今年我们应该能做到100亿，成为一家比苹果更厉害的公司。

这件事情会在很多新的中国硬件创业公司身上看到，核心背后还是在技术上的突破。放眼5到10年，我们是有决心、有信心去干成这件事情的。

哈喽大家好，欢迎来到商业漫谈，我是诗洁。十年前的一波繁荣资本，曾经催生出一批年轻的国产硬件品牌。和上一辈不同，这一代中国创业者在资本加持下，背靠供应链、技术积累等优势，敢于向全球家电龙头，比如 iRobot、戴森这些巨头，吹起进攻的号角。

追觅是其中之一，也是少数真正实现了当初豪言壮语的玩家。从2020年到2024年，短短4年间，追觅以闪电之姿实现了从0到接近百亿级别的增长，销售版图遍布全球，在高速数字马达这一单点技术上做到全球第一，成为举世瞩目的黑马。

这背后是长达7年的技术积累。制造业最关键的3张王牌——技术、供应链、营销，都被这个新品牌玩转了。它很年轻，很桀骜，也有巨大的野心。本期节目我邀请到追觅中国区执行总裁郭人杰，分享追觅飞速成长背后的战略思考和执行。

这不仅是新一代企业想要卖全球最好产品的故事，也是一群年轻人对前辈的致敬、颠覆和革新，更是一代中国创业者勇于承认野心、愿意挑战规则、敢于逾矩的中国之梦。

今天聊一家我特别感兴趣的公司。这家公司不仅每年都做出爆款产品，同时卷飞了整个行业，而且我知道它在做非常大的布局，也很神秘。所以今天欢迎我的嘉宾。

感谢师姐。我是来自追觅科技的郭人杰，2021年加入追觅，经历了追觅自有品牌，尤其是中国区的一个完整发展过程。

先给我们的听众介绍一下，追觅这家公司是怎么样诞生的？它大概的发展脉络是什么？

1. 追觅源于天空工场

追觅科技的前身，其实是清华大学的一个学生创业团体。创始人俞浩俞总当年因为物理竞赛保送清华，进入了航空航天系。在整个本科期间，他一直致力于做航天技术方面的拓展。俞总本人也是国内第一个三旋翼无人机的发明者。

那个时候他成立了一个学生社团，叫“天空工场”。到今天，追觅研发的核心骨干，都是当年俞总在天空工场的学弟学妹、学长学姐。在天空工场当中，大家就开始进行飞机发动机、马达等方面的研究，也成为后来追觅科技做家用电器高速马达的铺垫。

2015年左右，我们希望能够把航空航天技术应用于家用电器这个领域。那个时候，我们给自己选择进入的行业制定了2个标准。第一个标准是，希望未来进入的任何一个行业，都是以技术为驱动，而不是以价格、品牌或者营销为驱动。

第二个标准是，希望能够进入一个服务于千家万户的行业。我们希望提升每一个家庭的效率和幸福感，最终提升整个社会的生产效率。这是当时我们很朴素、但也很远大的一个梦想。

基于这个想法，当时我们选择进入了清洁电器领域。这意味着一定要有技术上的大突破，所以那个时候我们瞄准了高速马达。国际品牌可能能做到10万转的高速马达，而国产品牌当时大概在2万到3万转的水平。但追觅用不一样的技术路径，大概花了1年半的时间，做出了12.5万转的高速马达。

2017年有了这样的技术突破之后，我们就成立了公司。2018年，我们进入了小米生态链，很快就在技术上干到了世界领先。那个时候国际上停留在12.5万转之后，我们就成为了全球第一个15万转高速马达的发明者。

做到15万转的时候，对我们来讲有3重挑战。第一个挑战是研发难度，我们确实用了不一样的技术路径。第二个挑战是零部件。我们在做12.5万转的时候，还需要复用一部分国际友商的供应链，但到15万转的时候，我们必须自己打磨供应链，因为当时没有零部件能够供给我们。

所以那时候，我们以苏州为圆心、100公里为半径，大概打造出了一条全国产供应链。第三个挑战是生产。当时没有人能够生产10万转的高速马达，所以我们被迫建立了自己的第一条产线，这也成为追觅进入制造业的起点。

第一条产线当时可能需要50个人，到第三代产线，已经做到无人生产的黑灯工厂，可以昼夜不停地生产。到今天，我们可以自信地讲，无论是在马达的研发还是制造上，我们都是全球领先。我们现在已经量产18万转，储备了20万转，基本上领先国际上两三代。

在这个过程里，基于马达，我们延展出了最开始的2条产品线：一个是吸尘器，一个是吹风机。后来我们又成熟了算法技术。我认为，机器人的“心脏”就在于提供动力，包括吸力；“大脑”就是我们讲的算法。

所以第一个瞄准的产品就是扫地机器人。那个时候，我们能提供最强的清洁能力，同时能够提供最优质的建图速度、避障种类等能力，而这些都是由算法决定的。心脏加大脑，就制造出了我们的扫地机器人。

你指的是2017年？

那个时候应该已经到2019年、2020年了。

2019年、2020年的时候，像石头、云鲸、科沃斯这些清洁机器人行业的大牛，都已经做了很多年了。

2. 研发供应链走向全球

对。当时我们其实有一个重要判断。上一代世界500强制造业企业，一般分成研发、制造和品牌3个环节。那时候基本上是研发在美国，制造在中国，品牌在欧洲。

我们认为，新一代的世界500强制造业企业一定会发生变化。我们认为研发会快速回到中国，背后是因为我们有最优质、数量最多的工程师。所以我们认为，长期来看研发会回到中国，而供应链本身就在中国。

今天我们跟师姐在苏州，其实是因为苏州是全球70%的清洁电器生产基地。所以研发加供应链，我们认为一定能干到世界第一。那时候我们就有了进入这个行业、去干全球市场的觉醒。

那个时候放眼全球，像 iRobot 这样的国际品牌，依然占有最大的市场份额。你指的是全球市场份额？

对，全球市场份额。包括在国内，那个时候 iRobot 应该跟科沃斯也是伯仲之间，大概在第一、第二之间交错。

当时在美国肯定是 iRobot 更大。它本身做得更早，第二个毕竟是一个美国品牌，所以在欧美市场的影响力会相对更强一些。但那个时候我们也能看到，科沃斯的产品已经领先比较大幅度了。

当时我跟俞总有一个非常重要的探讨：研发加供应链，我们有信心一定干到第一名。如果谁能把品牌干到第一名，那就是研发、供应链、品牌3个都第一名，那一定是世界第一。所以这就是我们当时为什么坚定要投入自有品牌的一个很重要的原因。

新一代的中国硬件创业者特别重视品牌。比如正浩 EcoFlow、影石，包括安克创新，这一代中国创业者当中的佼佼者，有没有把品牌真正做起来的？

我觉得已经出现了。您刚刚提到的几个，都是我们很尊敬的前辈。包括被制裁之前的华为，以及安克、大疆，它们一定都形成了全球品牌影响力。还有跟我们同时期的 EcoFlow、Insta360 等，我觉得都是我们很敬仰、很学习的前辈或者同辈。

这里面发生了一个很重要的变化。一方面，上一代中国出海企业，主要还是发挥制造优势。回到刚刚讲的研发、制造和品牌这3个环节，上一代中国出海企业往往发挥的是制造优势，所以大家通常会以性价比进入市场。

但到了我们这一代，我们在研发上已经构建了优势，就不应该只单纯发挥制造优势，而是开始想要卖全球最好的产品。那时候我们心里的第一个疑问就是：为什么全球最好的产品要卖更低的价格？

所以我们顺理成章地意识到，必须要做品牌。我们不应该让全球最好的产品卖更低的价格，而应该卖更高的价格。因为向内看，如果投入更高的研发，做最好的技术、最好的产品，却不能赚取最高的利润，这个循环就会被打破，因为你无法继续投入最高的研发成本。

所以从内部来讲，我们必须构建这个循环。向外看，对消费者来讲也一样。消费者很难理解，为什么你说自己更好，却比别人卖得更便宜。向内看、向外看，我们都需要通过品牌来支持高端化。

在你们的故事当中，有一个挺有意思的点。我之前接触的那些比较早出海的品牌，可能都是被逼出去的：在国内卷不过小米的整个生态体系，又不想做低价产品，所以可能从 day one 就做海外市场，跟你们一样，掉过头来再做国内。

但追觅很有意思的一点是，我知道你们早期其实是依靠小米生态链起来的。你们最早拿到了小米生态链的代工订单，把它作为第一桶金来养活团队，然后再开始左手做小米代工，右手自建品牌。

所以跟那些从 day one 就去做海外的企业相比，你们会有什么不同吗？

其实我们很感谢小米生态链这段经历。那个时候就像师姐讲的，资本火热，任何一个行业里都有无数个品牌出现，但我们发现到今天，基本上已经没有剩下几个了。

为什么？其实是因为我们是正着做一个品牌，是研发、供应链、营销、品牌，而不是营销、供应链、研发。那个时候的新消费品牌基本上是拿到钱，做一个产品，然后砸渠道、砸营销，先把品牌营销做出来，再返回去建立研发和供应链。

但我们是先有了很扎实的研发和供应链，然后去做营销和品牌。其实就是技术驱动，技术驱动产品，产品做营销。但一批濒临死亡或者已经死掉的品牌，是营销驱动的。这是最关键的一点。

这里我也给听众补充一个背景知识。整体上，大概从2017年之后，尤其是硬科技创业，出现了一波资本红利。那个时候，美国大量资金流向中国，所以一级市场上这些硬件创业公司非常容易拿到钱。

对，大家有非常多的钱。

所以那个时候大家很容易去做短平快的事情：先把钱砸下去，把生意规模跑起来。2017年到2020年，追觅如果跟同期的创业公司相比，我相信不是增速最快的那一个。那时候同期都有谁？

由利等等这些，包括您刚才提到的品牌，很多当时都比我们大很多。

那个时候我们也有类似的增速，但我觉得我们要干一件长期更正确的事。今天回头看的时候，我觉得我们应该是选对了。对一个硬件消费品来讲，最终肯定还是产品讲话。营销也许能带来一时的效果，但不会长久。

所以我们甚至很感谢小米上一段经历，让我们真的从研发、供应链、产品干起，最终形成了今天的追觅品牌。

3. 中国硬件迎来榜样

你刚才提到，从一开始你们就有信心，在技术和产品上最终超越这些国外品牌。为什么中国的这些产品和技术超越海外的时间点，发生在最近10年，而不是更早？

如果说供应链优势，我们已经有很多年了。工程师红利也存在了很久。严格来说，我们说的工程师红利，其实是华人工程师红利，而不是中国工程师红利，指的是在全球工程师画像的比重当中，华人占比最高。这是华人创业者的一大优势。

为什么以前没有那么多创业者敢说，要去挑战国外的龙头品牌？

我觉得这里面有2个角度。第一个角度，从信心这个维度来讲，真的去找当年很多做代工的企业，会发现它们其实已经在技术上做得更好了，但那个时候大家没有信心站出来说：“我要做一个自己的品牌。”

为什么？

我觉得资源是一个很重要的因素。在我们看到的那个节点，大概2015年往后，出现了一波很热的资本。要建立自己的品牌，短期内需要投入，所以资源是一个很重要的点。

有钱了。

第二个，我觉得需要一两个开拓者站出来。当大家看到有两三个品牌，代表自己的品类真的干到世界第一，大家就会源源不断地出来想干这件事。

但这一两个开拓者是最难的，因为他们当年要趟过无人区。谁是这一两个开拓者？我觉得一定程度上是华为、大疆。它们也是时代的产物。

华为很早就开始做出海，最后慢慢干到了世界第一。大疆可能一出来，在这个品类里就是绝对领先，很快形成了一个全球化品牌。

到今天，中国 3C 硬件里面，这两个企业是大家绕不开、会去学习甚至模仿的对象。还是需要榜样。

对，需要榜样。

因为有人成为了榜样，因为有资源进来了，所以在那个年代，突然一下雨后春笋般出现了很多硬件全球化品牌。

这两个大榜样对追觅来说，是什么样的影响？

我们内部非常习惯学习华为。一开始是机械地模仿，后来逐渐过渡到消化，形成所谓追觅模式的华为经验。

举个小例子。那个时候华为有一套体系，叫 IPMS、IPD，分别是营销端的流程和研发端的流程，还有“五看三定”等方法。我们当时也学习，开始做“五看三定”，但后来发现，对我们来讲有点水土不服。

因为追觅的打法是快速迭代、快速升级，然后去卷动这个行业。但一旦做“五看三定”，我们的速度就会慢下来，所以我们发现有点水土不服。

华为到今天要求每一款产品一上来都是大爆品、大精品，但倒转回当年，其实它也是小步快跑。所以我们就开始学习那些对当下的我们更有用的内容，而不是机械地把它整套体系照搬进来。

即使当时国外的头部品牌给你们留下了一些空间去超越，比如产品力、技术，另外一个就是价格竞争，你们也有机会做到更有性价比。

4. 高价成为出海优势

我觉得出海的第一个阶段，就像师姐讲的，我们发挥技术和产品优势，有机会做到更好。但第二个阶段，反而跟刚才讲的有点相反：我们发现做高价是有空间的。

低价的空间不一定有。

对。因为对追觅这样的企业来说，我们的优势肯定不是做性价比。我们要投入高研发成本，必须赚回更高的利润，否则就会打破我们的循环。

事实上，每个行业里都有前辈，他们不会让我们那么轻易地切入性价比市场。反而更高的价格是有优势的。

所以当时有两个阶段。第一个阶段，我们摸索怎么把更好的产品卖出去。我们发现，产品更好的情况下，用测评的方式很容易赢得消费者认可。

第二个阶段，我们非常坚定地要卖高价。这才是市场留给我们的巨大机会。国外品牌支撑不住高价，一旦我们出去之后，今天无论在国内、德国、法国还是意大利，我们都是以最高价的方式拿下市场。

而且高价产品的目标用户，价格敏感度比较低。他不在乎这个产品是不是多花几百块钱，但他要的是：花了这个钱，就一定要拿到全行业最好的产品体验、最好的产品表现。

世界各地都有这类消费者。

对。后来我们发现，举个最简单的例子，扫地机器人可能还不是很直接。最近我们在卖一款吸尘器，希望比戴森卖得更贵，于是就定了一个比戴森更高的价格。

结果我们发现，这款吸尘器的退货率是历史最低。后来做消费者调研才发现，基本上到这个价位的消费者，买回来只是觉得：“我需要一个比戴森更好的吸尘器。”但他用不用不一定，大概率也不是他自己用，而是家里的阿姨用。

所以他对于这个产品有没有问题，其实不太在意。后来我们发现，买更贵产品的消费者，第一，价格不敏感；第二，反而没那么吹毛求疵，因为他的时间太宝贵了。

你刚才也提到了戴森，我也想聊一聊戴森。戴森非常以工程师文化，以及技术上的领先和优势为傲。像你刚才讲到的，在马达上面，你们好像也已经超越了戴森。

在你们刚刚起步的阶段，是怎么看待戴森这个老大哥的？

那个时候我们认为，戴森其实是一个比较好的案例。它确实是用单点的技术突破，带来了整个生意的收效。因为电机到目前为止，基本上是它最核心的功能，其他功能并没有做到特别大的创新和领先。

它确实在这一个单点上做到足够好，于是颠覆了吸尘器和吹风机这两个行业。

那个时候，戴森的吹风机和吸尘器整体体验，还是行业标杆吗？

确实会更好。这两个家电主要就是2项技术：一个是高速马达，另外一个是气旋技术。

当时我们认为，戴森是一个好的标杆。它用单点的技术突破，完成了一个全球可能每年几十亿净利润的公司。

我们刚才分析了追觅成长起来的土壤：有前人留下的空间，有资本红利，还有小米代工给你们的不仅是订单和收入。我觉得，通过跟小米合作，你们也快速摸齐了研发、供应链，甚至可以跟中国市场有一个接触，对吗？

所以从什么时候开始，你们完全决定一定要自建品牌，并且要去做一件更大的事情？因为在我看来，追觅是一家很有野心的公司。

5. 自有品牌开始爆发

野心可能是我们第一天就有的，但真正有做品牌的想法，可能是在2020年比较坚定。那时候就像师姐讲的，我们看到几个机会。

第一个，2020年无论是资本，还是整个疫情，大家对于清洁电器都有很强的需求。

疫情带来2个机会：第一个是整体美元放水带来的资本繁荣，另外一个是宅经济。我们所有人都把时间花在家里。原来可能天天上班，觉得家里乱一点、脏一点也就算了；现在天天待在家里，就觉得需要投入更多钱，把居住环境整理得更优雅一点。

对。那个时候我们没有预判到疫情，但我们做好了几个准备，让我们在2020年这一波里快速起来。

第一个，产品已经很成熟了。因为2017年、2018年、2019年那3年，我们通过跟小米生态链的丰富合作，打磨了好几个产品线，包括吸尘器、早期扫地机器人、吹风机等。

第二个，我们并不是第一天从0基础进入这个市场。我们已经通过小米生态链，一定程度上了解了国内消费者，也了解全球市场。

第三个，我们认定全球化的机会是明确存在的，比如高价和产品创新，这里面有巨大的空间。所以2020年，我们第一波先干了海外市场。那个时候，出海也是比资本更热的一股热潮。

基于这两点：第一是我们自己的内部优势，第二是外部环境给了我们空间，我们就坚决要做一个全球化公司。

但从国内感知到追觅，大概也是从2021年左右开始。你们是左手做海外，右手做国内，这个我就比较熟了。

国内真正发力，是在2021年“618”前后。因为海外已经取得了阶段性成功，给了我们很强的信心，所以我们决定在国内也坚决干起来。

第二点，就像师姐讲的，我们长期是有自己的野心的，希望构建一个真正的科技生态。这不仅仅是扫地机、洗地机，未来还有更长远的布局。那意味着我们必须让追觅这个品牌快速形成一定的影响力和声量。

所以2021年，我们从0到1做了3个亿；2022年，我们就做了30个亿。那一年可能是所有人知道追觅的那一年。我们10倍的增长，让洗地机这个品类快速成长，扫地机这个品类初见萌芽。

到2023年，我们的扫地机器人品类又一次二次爆发。到今年，我们应该能做到60亿左右的体量，增长速度比较快。短期两三年间的爆发，背后依托的是好多年的技术和产品，只不过是现在才亮相而已。

我已经跟内部大家讲过，我们不要把自己的成功归结为好像有石破天惊、惊为天人的营销能力，其实根本没有。更多是因为我们进入这个行业的 day one，就已经有了别人不具备的技术、产品储备以及供应链能力。

这个体现得非常淋漓尽致。我们进入行业的时候，经常可以做到别人需要6个月的产品，我们3个半月就能够上市，因为我们的储备不一样。所以你能抓住很多时间窗口，也能快速迭代很多新品，去卷动这个行业。

技术和产品还是我们的底色，当然不排除这个过程里我们抓住了一些红利。

我们刚才讲了技术，我还想聊一下供应链。中国有供应链优势，这件事已经说了很多年。但据我所知，现在上游的产业带也在发生一些变化。

你们进入这个行业最早从2015年开始算，已经接近10年了。这10年里，中国供应链发生了哪些变化？

6. 供应链走向高附加值

供应链升级是事实存在的。以追觅为例，如果追觅没有做高速马达，中国的高速马达供应链可能还停留在2万到3万转的生产水平。

但因为追觅在高速马达技术上做到了20万转，所以今天中国的高速马达供应链已经具备生产20万转马达的能力，达到了10倍级别的提升。在微笑曲线上，它也从最底端开始走向左侧的最上端。

这是事实上最重要的一个变化。供应链升级之后，可能会带动中国供应链变得更强。

它会吸纳海外订单。

对，而且附加值会越来越高。比如扫地机器人，我们当时进入这个行业的时候，扫地机器人平均客单价大概在1000元到2000元，但今天以追觅扫地机为例，平均客单价是6000元。

这个行业的客单价可能翻了两三倍不止。当然这里面不只是追觅的努力，还有好几家国产友商不断迭代产品，大家一起提升了客单价，也就导致整个供应链创造的产值和附加值发生变化。

第二，同时我们也能感受到供应链面临的一些挑战。政局变化、中美关系等因素，都会让大家进行海外工厂布局和供应链调整，以应对长期变化。这是第二个明显的变化。

第三，越来越多像追觅这样的公司意识到供应链的重要性，也逐渐从以代工为主，切换为自有工厂生产。这样会让自己的供应能力更有保障，在成本把控和交付稳定性上，我们都倾向于自己进行更强的把控。

大家会纷纷自建工厂。我看到的情况是，基本上做大的品牌都会去自建工厂。

你刚才讲到的第二点挑战，我是否可以理解为，上游供应链的布局有外移的倾向？

对，这也是我们在身边一些企业当中看到的情况。

我知道俞浩经常提“有效创新”。你们怎么判断什么是有效创新？

7. 有效创新回到用户

我觉得有效创新对追觅来讲是非常重要的东西。因为追觅是从一个 B 端企业向 C 端企业转型的，之前做的是小米代工。

对于 B 端企业来讲，大家离得最远的是用户，离得最近的是客户。产品是由客户定义的，所以对于一个 B 端企业来讲，最重要的是保质、保量、保成本。

但真正从用户视角来讲，这些东西都不重要。所以我会在公司强调有效创新，是因为要扭转整个公司的视角，从 To B 的逻辑转向 To C，真正从尊重客户变成尊重用户。

我们要倾听消费者的声音，让消费者的痛点成为产品的起点。这个过程，我们内部花了很大的时间成本去扭转视角。

所以刚进入行业时，即使我们可能是行业第15、第20名，短期也会先做一些相对同质化的创新，先进入市场。但长期来看，我们认为必须做消费者认为的有效创新。

比如去年我们的扫地机器人机械臂出来之后，让我们在国内以及西南欧地区，基本上摧枯拉朽一般成为行业第一。

我做准备的时候，也了解到你们有一个很有趣的“追觅科技四维研发法”。第一个是对标并超越行业最好，第二个是拓展新功能，第三个是跨行业创新，第四个是颠覆品类。

我觉得这4点，刚好铆定了追觅的主轴线。因为我知道追觅现在除了智能家电之外，还在布局很多新品类。虽然可能涉及保密，我不能公布出来，但我知道你们在布局，所以我也说你们是一座冰山。

但与此同时，也会有一些质疑。我有一个在主权基金工作的朋友，他是二级市场出身，他对追觅的评价是：“追觅是个资金盘，不踏实、不扎实。”这是别人对你们的质疑。

我们当然接受一些质疑，但我们自己有一个底层想法。为什么会有这几个维度？因为我们每年投入12%的研发成本，会把它分成几份。

第一个3%，确保我们今天跟行业的研发不会有任何遗漏。就是您讲的第一个点，我们要全包围整个行业里所有的技术，对标并超越行业最好。

第二个3%，拓展新功能。

第二个3%，是要求我们在行业里的创新，起码保持每一点性能更优。比如吸力，大家都有吸力，你有1万，我就得有1万2；噪音你是60分贝，我就要降低到56分贝。

第二个3%，是确保我们没有遗漏的同时，每个单点的性能一定是最好的。

第三个3%，就是我们讲的在行业内做创新。怎么看呢？就是把跨行业的技术引入进来。比如我们经常讲，扫地机器人的避障就是室内无人驾驶，我们会把一些技术引入进来，形成真正有效的创新。

最后一个3%，是做跨行业的产品。比如我们很早就布局了割草机器人，这个是我们面向未来的布局。

所以为什么会给大家造成您刚才讲的那些质疑？实际上是大家把我们的3%当成了12%。但我们真正前面的9%，还是在现有行业里持续做出性能最好、创新性最强的产品。

大家可能从一些外部信息，包括我们内部的 PPT 里，感觉最后那3%好像投入了我们100%的精力，但并不是这样。我认为我们不是一个资金盘，而是一个值得借鉴的科技公司的运作方式：用一部分精力探索未来，同时投入大量精力把今天的基本盘做好，但不会忘记未来。

那我问一个挑事儿的问题。既然追觅在吹风机、扫地机方面已经做得这么好了，为什么它还不是国内行业市占率第一？

我们自己内部一定程度上也经历过一些取舍。其实我们很快就干到了行业第二。

2021年我们真正发力做国内市场，可能到2021年底，我们已经是洗地机行业第二。2022年一年，我们从十几个点的第二名，做到二十几个点的第二名。那个时候第一名的品牌，规模是我们的1.5倍。

我们的扫地机器人从2022年开始做，从5个点，到了2023年一下做到20个点，跟第一名也大概是1.5倍的差距。

第一名就是科沃斯。

对，科沃斯和添可，是科沃斯集团的两大品牌。

这个时候我们内部就会有一个选择。如果要干第一名，意味着要做两件事。

第一件事是发起价格战。因为它们作为传统品牌，价位段布局非常全。那个时候追觅基本上把持中高价位段。去年我们在扫地机高端市场占60%，但在整个行业只占20%，因为高端价位段毕竟比较小。

第二件事是要花更高的营销预算，因为要抢夺品牌心智。

所以你说我们想不想干第一名？一定程度上是想的。但后来我们刹住了车，因为认为背后有两个问题。

第一个，价格战一旦发起就没有底。为了干成第一名，可能会打破自己的生意模式，也可能搅动整个行业的生意模式。我们认为这件事损人不一定利己。

第二个，我们后来想清楚了最终想做的事。就像您刚才讲的“科技普惠”，这里面有两个环节：第一，得有人干科技；第二，有人干普惠。

如果追觅长期不断做最好的技术，把这个行业的产品不断迭代、升级，同时一定会有一批企业希望让更多人用上这样的技术，他们会想办法降本，在低价位段或者中低价位段做覆盖和布局。

你的意思是，有人干技术，有人干普惠。

对。我们觉得没有必要什么都做。我们想成为一家科技公司，就把每个行业的科技做到最好。做到最好之后，当然会有人来普及它。对我们来说，也会有更强的动力：别人普及了，我们就必须继续升级，否则就占据不了高端。

这是从去年到今年追觅一直在坚持做的事情。客观上追觅想不想干第一名，我觉得决定权在我们自己手里。如果今天决定要跟大家发起价格战，要去砸钱，我觉得我们是有机会干第一的。

我们打个广告，追觅确实已经是清洁行业第一名了。因为我们是唯一一个同时做起扫地机和洗地机两个品类的品牌。虽然这两个品类我们都是第二，但从品牌整体来看，实际上已经是第一名了。

8. 增长寻找弯道机会

过去几年，中国智能家电品牌在营销上的投入都非常激进，也包括你们。你能客观地讲一下，在营销方面的投入，你们跟竞争对手相比，谁比较多吗？

大家看到的激进结局，我觉得确实是内卷的结果。追觅在营销上最擅长的一件事，是寻找红利。因为我们是一个后进品牌，追觅之所以能够快速起来，实际上是找了一些弯道超车的机会。

比如2021年6月，我们看到了抖音电商的红利。那个时候抖音电商还很小，迫切希望从白牌向品牌转型。抖音当时已经有了自己的优势，比如卖非标品——衣服、零食等，属于刺激性消费、货找人。

但家电还很小。我们抓住抖音的红利，内部有几个判断。我们认为直播这个场域，在清洁电器上有很大的发挥空间。

因为那个时候出现了一个品类，叫洗地机。吸尘器大家都很了解，你去演示它，消费者不会觉得很惊讶。但洗地机是一个新奇特的品类，再给它一个很震撼的演示，就能够转化。

那个时候我们测了非常多内容，最后一直测到一个场景：吸泡面。

吸泡面。

我们最后总结，要让消费者产生视觉震撼，而且他能理解这个震撼。比如泡面洒在地上，对消费者来讲是可以理解的。在家里就是一场灾难：用扫把、拖把、蒸汽拖把，甚至跪在地上擦，都不一定能解决。这是一个很不体面的清洁过程。

但洗地机1秒就能清洁掉，消费者非常震撼：“居然还有这么个东西。”你不需要再跟消费者解释什么叫干湿垃圾一步清洁，也不需要解释吸力大到什么程度。他只需要看到洗地机能把泡面吸干净，觉得没见过这个东西，于是就下单了。

讲个小故事。那个时候我们也知道要定义自己的用户。行业普遍瞄准的是精致妈妈，我们当时也想打精致妈妈，但没想到起盘时，很大一部分用户是都市中老年。

后来我们分析为什么。对于都市中老年来说，添可和追觅是没有区别的，因为他都没听说过。

你给大家介绍一下，听众也有可能不知道添可。

添可是那个时候洗地机的绝对头部品牌，规模确实比我们大很多，一定程度上也可以说是洗地机的开创者。对于他们来讲，添可和追觅没有区别。

第二，他们刚学会抖音购物，看到一个新奇的东西，就有很强的刺激性购物欲望。所以那个时候我们根本不分人群，就是找哪个人群的效率更高。

追觅的营销，跟我们广义理解的广告营销不是一回事。追觅一直都是只看数据的营销方式，组织灵活度也很高。基本上所有产品、所有演示方案、所有内容方向，我们都会测一遍。可能一天测几个，一周基本就测出来了。

比如洗地机不应该卖吸尘器，洗地机不应该只吸水，而应该吸泡面。所有东西都通过数据来判断。

你是说通过直播的方式去测试？

对。那个时候很简单，比如前端做一条内容：吸水，在浴室里把洗完澡后的水吸干净。后端一点进来，就是直播间里同时演示吸水。我们就很容易看到消费者对这件事的反应，包括停留和转化。

然后我们换成吸泡面、吸头发、吸猫粮、吸牛奶等，再把内容匹配到直播间，同时叠加人群，基本上就是一个三维测试。一周左右就能够测出比较好的角度。

选什么产品、什么人群、什么演示，基本上都是完全数据导向的。组织灵活、短平快，完全看数据是否符合直播的心智和演示方向。

所以那个时候我们选了吸泡面和洗地机，一下就爆了。爆的那一天，我们从每天20万，一下干到每天100万。那个时候一天可能吸200次泡面，消费者疯狂买，因为没见过洗地机，更没见过能够吸泡面的东西，所以一波就起来了。

那个时候效率还是挺高的，毕竟是红利期。

这就来到刚才讲的为什么最后费用会很高。你们吸泡面，后来变成100个品牌一起吸泡面，效率一下就低了。

对。当你把一件事干出来之后，所有人都会干一样的事情。今天抖音依然能有一定优势，到最后其实就剩下组织效率了。你得不停试出更好的东西，因为第二天、第三天所有人就都跟上来了，所以要不断找更好的方法。

行业卷就卷在这里。刚开始找红利的时候，效率很高；等大家都进来之后，效率就无限降低。流量价格水涨船高，再加上我们遇上了字节的算法，这些也都会被算明白。

怎么叫“被算明白”？

我一直觉得，字节的算法可能是这个世界上很伟大的一个发明。我感觉它好像知道我们的产品毛利一样。

比如我们一开始毛利比较高，可能能够投到30个点的 ROI，然后它就一定会让我们的出价越来越高，直到接近这个30个点，达到1比3的 ROI。

等到我们出不起的时候，它会给我们放宽一点；等到我们又上一个高毛利产品，再过去收紧一点。反正就像一个拉扯，最后把你的消费心理摸得透透的。

但也有一些声音认为，像追觅、徕芬这一类品牌，花非常多钱做营销，是高举高打、压缩时间、极速前进。站在大家理解的角度，我觉得没有问题，但真实情况可能跟外界想象的不太一样。

我们确实有点不一样的看法。因为我在行业里听到过各种夸张的说法，比如说我们一年亏20个亿。我心想，我们那年有20个亿吗？

那一年你们距离20个亿这个数字差得太远了。

那个时候我们有亏损，但真的非常有限。因为我们内部对团队的要求，远远高于行业平均。

举个小例子，去年我们要求抖音的 ROI 跑到1比10，但那个时候行业平均才1比2.5。团队当时都不敢相信，但就是倒逼大家去做。团队也年轻，大家不设限，就疯狂去卷、疯狂去找、疯狂去选方向。

但外界不会相信这件事，会觉得你肯定是1比3、1比5做到这样的规模，就觉得你肯定亏了很多。我们也不太解释。反正我做起来了，你愿意觉得我是怎么做起来的，我都可以接受。你觉得我们高举高打也好，觉得我们砸出来也好，反正我们起来了，我们只为消费者负责。

这些声音我们听到得很多，但没有那么在意。

国泰君安去年有一份分析报告，主要研究家电行业的营销行为。报告把流量费用看成家电行业的“囚徒困境”。

家电行业的大环境是，产品毛利不断下行，这跟你刚才讲的价格战有关。另一方面，营销投入又非常大，品牌不得不砸钱做营销来换取市场份额，这又会进一步让毛利变低。去年我们确实看到头部品牌出现了增收不增利的情况。

我一直期待这个问题，是因为我们去年一直讲一个东西，叫“不可能三角”。追觅去年实现的是什么呢？是在涨价、降费用的同时，完成市占率和规模增长。

你说的降费用，是指降营销费用？

对。一般去问一个企业的销售：“我们怎么能够增长？”他会告诉你，降价加钱，很正常。但去年追觅是涨价、砍营销费用，同时完成规模增长。

这其实是去年我们最自豪的一件事。背后是产品成为了杠杆。去年我们真正做了您刚才讲的有效创新，我觉得也是到去年，才完成了从 B 端到 C 端的视角转换。这非常关键。

还是回到刚才讲的资金盘质疑。我觉得一定要经过利润翻正，才能摆脱资金盘的嫌疑。去年之所以能够完成这件事，就是因为我们基于用户做了他能够理解的有效创新，所以我们能卖得更贵，因为用户知道这个东西更好。

去年做的是机械臂？

对。去年我们最成功的一款产品，是扫地机器人 X20 的机械臂创新。

当时是什么样的创新？我们访谈了非常多扫地机器人用户，发现一个核心痛点：扫地机为了避障，一旦到墙边就会开始转弯，要隔5厘米才会转弯，因为要避免磕碰。所以那5厘米，它永远也清洁不到。

再加上家庭环境一复杂，桌椅板凳腿旁边也要转弯，沙发底下也要转弯。基本上最后全屋清洁的面积60%，对吧？有30%多的面积都清洁不到。消费者有很大的痛点。

所以我们发现，如果能解决这个问题，一定能够赢得消费者认可，因为这是消费者已知的痛点。

后来我们做了大概30多种方案。我举几个例子：有一种异形抹布，突出机器主体，大于5厘米，可以挤压到墙边变形，实现0贴边。也做过其他方案，后来友商采用了一种“扭屁股”的方案，到墙边之后不停扭动自己的后部，把抹布延伸到墙边。

我们后来做了一个内置机械臂，把抹布伸出来5厘米。一旦识别到墙边，机器人转过来之后，就把抹布伸出来，覆盖掉这5厘米。

当时我们基于用户痛点做了37种方案之后，又让消费者选了一次。比如异形抹布，消费者会担心把污水挤到墙上；“扭屁股”方案，消费者会担心增加磕碰。最后他们只选了机械臂这一种方案。

这个产品一出来之后就很炸。去年“618”前后，行业平均客单价是3999元，我们卖5299元，一上来就卖爆了。

所以，中国消费者只对低价倾心，这是一个非常大的误解。绝对不是。更好的东西卖得更贵，我觉得大家一定会接受。

这个产品两个月后进入欧洲市场，在德国立刻成为第一名，很快赢得了全球消费者认可，进入一个国家就爆一个国家。后来我们发现，用过扫地机器人的人，痛点都是一样的。这已经跟地域和文化无关了，清洁不到边角，大家都忍受不了。

去年这件事给我们的启发是：当我们基于用户痛点做创新时，第一，我们能卖得更贵，解决毛利低的问题。卖得贵，毛利就高，所以不怕别人跟我们打营销战。

第二，用户能理解，不需要花很多营销成本。举个很有意思的例子，这个产品出来之前，抖音上的扫地机器人一直没有很大规模，因为扫地机器人没办法演示。它每次出来绕一圈，可能1分钟、2分钟就过去了，消费者不会在直播间里看。

但这个产品出来之后，我们把机器人倒过来，不演示它清洁，而是让消费者看这个抹布。消费者一看就能理解它要干什么：就是清洁边角。这样一下就解决了演示问题。

所以反而营销效率变高了。营销效率高，费用就可以降低。这个产品启发追觅从去年开始打破“不可能三角”，用更高的价格、更低的费用取得规模增长。

有没有分析过购买你们产品的用户，究竟是什么样的画像？是年轻人更多吗？

其实我们没有定义年龄段。但去年有一个很大的视角转换。

以前卖扫地机器人时，所有人都跟我们讲，要去找那90%不用扫地机器人的人。大家有一个共识：扫地机器人是渗透率很低的行业，可能渗透率只有10%。

那时候大家都说，你们去问那90%的人为什么不用。只要解决这90%的痛点，就能像大家电一样做到50%，甚至像手机一样做到100%的渗透率。这个行业一定还有10倍空间。我们当时也很认同。

但后来我们怎么调研那90%的人，都调研不明白。他无论说出10个痛点、20个痛点，你给他解决了，他也不买。

后来我们真正跟踪他们的购买路径，发现了一个很大的问题：他们不买的原因，是那10%用过扫地机器人的用户，都在说扫地机器人不好用。

当年那种单机版本的扫地机器人，确实不太好用，疯狂撞来撞去。

当你今天要花至少3000元买一个家电时，一定会听听网上或者朋友的建议。大家都说不好用，你就不买了。

最后我们发现，不应该卷那90%，应该回来卷这10%。要让这10%用过扫地机器人的用户觉得好用，让他买第二台机器人；让他觉得好用之后，他再去告诉别人扫地机器人好用，那90%的人才有可能被转化。

所以我觉得这是去年我们在人群视角上的巨大转换：不再去找那90%，而是回来找这10%。

这也是为什么我们会做机械臂。越障也是一个很大的痛点。比如阳台到客厅有一个小坎儿，机器人上不去；厕所出来有一个小坎儿，机器人出不来，消费者还要去救它。

所以我们在9月份的发布会上，要发布第一个有机械足的机器人，它可以越过5到6厘米的坎。这个产品出来之后，我们会非常精准地去找那些过去3年甚至5年买过扫地机器人的用户。

很多人已经到了更新换代的时间，或者扫地机器人已经吃灰两三年了。当他看到这个产品解决了自己的痛点，就很大概率会购买。

刚才讲到通过消费者洞察接下来要做的产品方向。你有没有观察到现在的用户趋势？比如中国用户的消费趋势，和全球消费趋势有什么不同吗？

我们没有感受到地域上太大的差异。目前在国内发布的产品，出海基本上也会比较成功。因为供应链在国内，产品会比较灵活。产品上市并验证成功之后，等品质和交付比较稳定，可能1个月、2个月就会出海。这是我们产品打造的一个模型。

目前我们看到消费者有几个比较明确的需求。

第一个是集成化，在一个产品里满足尽量多的功能。第二个是解放双手，从一开始不能洗抹布的扫地机，到可以洗抹布、上下水，再到现在可以语音操控，甚至我们自己做的追觅 GPT，让它基本上能够听懂人的语言。

第三个是需求越来越细分。比如养宠人群的需求，可能跟普通消费者不一样。他希望对宠物短毛有更好的处理方案，对噪音有更高的要求。

独居年轻人、都市打工人，居住面积可能只有30到50平方米，不需要那么大的容量。圈层越来越细分，最核心的还是因地制宜地发现消费者需求。

继抖音之后，你们又重做了 B 站。B 站上有相当一部分有代表性的年轻人，对你们有了最早的认知：这是国产品牌，而且做得比海外品牌好。

我发现，你们通过跟各类新晋创作者合作，仿佛跟新一代用户之间形成了一种独属于年轻一代的语言。这很有意思。

这个观察非常准确。因为我们本身都是年轻人，所以很理解这件事。

但当时做这个事情的时候，质疑声很大。做 B 站时，行业里主要有两个质疑。

第一，B 站年轻人没钱。你们卖一个3000元的东西，怎么卖得出去？第二，B 站年轻人不务正业，因为那时候大家的印象就是二次元，开屏是两个小姐姐。

但我们的团队比较年轻，基本上都是 B 站五级大会员，所以我们非常清楚。

第一，B 站年轻人很有钱。比如3000元买手办，手办可以花3000元买，为什么扫地机器人不能买？

第二，B 站年轻人应该是今天中国最支持国货、最支持中国科技公司的平台。因为大家的生长环境不一样，成长在平视世界的环境里，经历了改革开放和中国崛起的这30年，尤其是最后10年。

所以基本上大家的认知就是：中国科技应该有能力做到世界最好，而且他们非常支持这件事。

举个好玩的例子。那时候我们一个视频，发到视频号和 B 站，会出现截然不同的评论。发到视频号，很多人会说：“你们肯定是抄袭的，不可能，吹牛吧。”但发到 B 站，大家基本上都很拥护我们，愿意支持我们，会说：“中国科技真牛。”然后一键三连。

不同人群会对同一条视频产生完全不同的反应。

因为视频号的用户年龄，以及成长环境都不一样。

对，大家的生长环境确实不一样。所以那个时候我们做 B 站，一定是选对了。我们事实上就是一家要干到世界第一的科技公司，B 站是最适合我们的土壤。

一开始我们就讲硬科技故事，做拆机、原理演示等，消费者非常认可。我们很快在这个平台完成了从0到1。

但真正从1到100，跟抖音是完全不同的方式。抖音面向大众用户，以我们为主导，我们认为自己最了解产品，也最了解应该怎么跟用户表达。

但在 B 站，我们认为自己不了解用户，因为 B 站太圈层化了。比如我很喜欢其中两个圈层，但我并不了解剩下的18、19个圈层。

所以最终我们在 B 站选择了不一样的路线：完全尊重 UP 主。我只告诉你，想表达这个产品的什么卖点，最终怎么表达，由你来选择。因为我没有你了解自己的用户。

B 站是不允许刷播放量的平台，它的播放量相对真实，只有这些 UP 主真正了解自己的用户。

那时候我们最好的一条视频，是关于一款扫地机器人 W10。我们跟 UP 主说，想表达这个扫地机拖地很干净。最后陈抱一这个 UP 主做了一条什么视频呢？

他在地上用酱油画了一幅《清明上河图》，风干一夜之后，第二天醒来说：“我要把这块地擦干净。”然后把追觅叫出来，一遍就擦干净了。

对消费者来讲，视觉震撼极强。风干一夜的酱油，扫地机还能拖干净，证明效果很好。

但这个视频真正爆，不是因为扫地机器人，而是因为他在地上用酱油画了一幅《清明上河图》。这个视频本身足够厉害，在热门榜上待了一周。当时一条视频卖了七八千台扫地机器人。

后来我们总结出一个小经验：相信 UP 主的力量。

大模型的生成式能力，给整个行业带来了什么样的想象空间？追觅在这块是怎么思考的？

9. 机器人走向科技生态

我觉得这个空间很大。往小了看，它会提升产品体验。

举个小例子，今年我们跟百度合作做追觅 GPT，想解决什么问题呢？我们在1年半以前就可以用语音操控，比如“你好追觅，开始清洁”。但这些操控相对比较基础。

我开玩笑说，有一天扫地机器人能够听懂什么呢？“你给我好好清洁一下这个地方。”这句话是带有情绪的：“给我来回拖3遍，必须拖干净，把湿度加到最大，吸力调到最强。”

以前它肯定听不懂这样的话，只能听懂比较简单的交互。但接入追觅 GPT 之后，就可以做到。大模型接入，事实上解决了对人的语义理解问题。

长期来看，还有一个很大的空间。扫地机器人是家里的移动终端。以前我们用音响等设备操控全屋的智能产品，但它们基本上是固定的。如果音响在客厅，你在卧室就别想操控全屋，除非打开 App。

但今天扫地机是移动的，它是家里唯一一个在移动的、带有音箱和视频摄像头等功能的产品，所以有非常大的想象空间。

比如我们第一款带有视频和双向语音交互的扫地机上线之后，甚至做了一些营销，不是在讲扫地，而是在讲：如果家里有老人和宠物，惯常的做法是在家里安装摄像头，确保安全。

但有些家庭不愿意，而且安装摄像头也有成本。今天扫地机可以做到什么？你只要把它开出来，就可以通过视频去看家里的老人和宠物，还可以跟它们双向语音交互。

这是一个非常好的载体，它可以完成扫地以外的很多机器人功能。比如马上我们要正式发布一个功能，叫“一键寻宠”。

很多人上班时很想看看家里的猫在干什么、安不安全，但又不太好意思打开家里的摄像头看很久。现在我们的产品可以一键启动，自动在家里找到你的猫，让你通过摄像头实时看到它的样子，还可以跟它进行语音交互。

所以它正在逐渐打破清洁机器人的边界，也要承担起机器人的功能，可能会像一个管家。

因为它是家里的移动终端，这个属性很难得。

对。它有这个属性之后，就能够完成很多机器人的功能。一旦接入大模型，我觉得长期有机会成为家里的一个管家。

我一直很好奇，追觅产品做得不错，但它到底想成为一家什么样的公司？现在看起来，好像你们要成为一家机器人公司。

这是俞浩的一个想法。我们最终想成为一家科技生态公司，机器人肯定是其中之一。希望能够向尽量多的行业，供给最好的技术。这是我们比较明确的愿景。

那追觅有没有想要学习的对象？

早年有。就像刚才讲的，小米、华为、美的，分别给我们带来不一样的启发。

华为完成了高端化，包括出海，有很强的这些属性。小米构建了一整套智能生态和体系。美的在家电领域的渠道、代理商管理方面，有非常成熟的体系，包括内部组织，也是一支很有战斗力的组织。

这些都是我们学习过的对象。包括今年新能源汽车里的理想，怎么打造大爆品，这些也是我们学习过的对象。我们就是吸纳百家之长。

到今天为止，完全跟追觅类似的企业，确实一下想不出来。因为我们吸纳了各种各样的经验，再加上自己比较独特的一套打法和文化，形成了今天的追觅。

如果我没记错，俞浩应该是1987年出生。

对，1987年。这个年龄很接近年轻一代，85后、90后这一代创业者，确实有非常强的学习能力。

俞总的学习能力惊为天人，整个团队也比较年轻。我觉得俞总可以快速了解每一个板块。产品他自己深度体验，可能愿意跟这些产品一起睡觉。营销、销售、供应链，包括出海，他都能很快把握；把握之后，还能输出非常精准的战略。

这是追觅能够快速崛起的一个非常重要的原因。

你说你们团队年轻，有多年轻？

今天我们的平均年龄应该是26岁、27岁。

27岁、28岁这个年纪。

对。我们比较贴近用户，也敢做一些越矩的事情，因为我们不相信规则。

讲一个小故事。我当年来追觅跟俞总面试，最后有一些顾虑。我问俞总：“我感觉自己太年轻了。”

俞总跟我讲：“你不要担心自己年轻。我也很年轻。”那个时候俞总也就33岁。他说：“我33岁就当了这么大一个公司的 CEO，我也很年轻。”

但他那时候跟我讲了一句类似于今天很火的话：“世界就是个草台班子。”原话我不记得了，但意思就是这个意思。

他跟我讲，我们就是相信年轻，于是乎敢于打破规则，敢于付出别人几倍的努力，一定会在每一个点上都成为世界第一。

当时我其实没那么相信，但后来越来越相信了。事在人为，真的是世界是个草台班子，没有什么谁比你领先30年、谁比你领先20年这种事。只要我们更愿意干这件事，并且付出5倍的努力，就很快能够超越。

所以我们上来的时候，内部口号基本上就是“要么不干，要么世界第一”。当时所有人都嘲笑我们。我们把这句话挂在公司最大的会议室里，客户进来都会先嘲笑：“你们这太搞笑了。”

但最后我们在逐渐实现这件事。我们不太在乎别人说什么，也不在乎别人比我领先30年、20年。后来我们还分析过这件事：无非是他比你更有资源，所以他比你早发展了20年。

大家就会觉得，他们很好，我们不够好。但这个事情本质不应该是这样。他比你早发展20年，只要我找到更高效的路径，然后比你更努力20倍，我是不是1年就能超越你？

最后我们就是相信这个东西。

第二个问题是，那个时候我跟俞总讲，我只上过1年班，会不会给公司造成挑战？俞总当时跟我讲了一句让我很震撼的话：“我一天班都没有上过。”

俞总还跟我讲：“你相信我，没上过班这件事，长期一定会成为好事，而不是坏事。”

当时我没听懂，但我相信他，所以我就答应了。到今天为止，我觉得这句话真的一语成谶。

后来我们发现，因为没上过班，所以我们不太相信那些大家认为的大公司应该有的组织架构、应该有的流程，也不相信必须在某个阶段完成某些事情。我们保持了极度的灵活，这是追觅根基上的一件事。

我经常跟大家开玩笑，我觉得追觅有一个核心机会，就是认错。

如果是友商，想承认一个决策做错了，我觉得代价很大，大家可能要论证半天。但今天我认为一件事做错了，就是2秒钟的事。我可以直接承认：“我做错了。”我跟俞总讲，我做错了。

因为我们肯定知道自己没有经验，所以我们就是要有这种极速迭代的效率。这是我们能干成这件事很重要的原因。

我们从来不相信任何东西，只要确实能找到更精准的路径，我觉得我们一定能干到第一名。

这其实是追觅跟大家挺不一样的地方。年轻人不相信任何东西。30年前的我们，相信自己30年后能干成这件事吗？

我觉得不相信。

但就是干成了。我感触最深的是，我舅舅30年前还在放牛。真的是要打破这些规则，打破大家对你既有的认知，才能干成这些事情。

还有一个问题没有聊。我在想一个非常有意思的话题：今天大家看待苹果这家公司，有非常多不同的声音。有些人认为苹果仍然是非常伟大的品牌，但有些人认为今天的苹果已经不是当年的苹果了。

但总体来说，好像苹果之后，想要改变世界的品牌越来越少了，很少有人会有那么大的梦想。

您说这个标题的时候，我还以为调研过我们内部的目标。

我确实在追觅身上看到了一种 big dream。

我们内部确实有这样的愿景。我们觉得，5到10年要成为一家比苹果更厉害的公司。

为什么敢讲这件事？事实上我觉得，苹果当年做成了几件事情。

第一，它把技术商业化做到了足够成功，可以称之为历史级别。很多技术可能并不是苹果自己发明创造的，但它确实在适当的节点成功实现了商业化。

后来它又成功地把产品一代代的优势，转化成了大家对这个品牌的信仰。这两个点，是最值得我们学习的。

但从内生角度看，有没有什么是我们做不到的？我们认为没有。比如不断供给最好的技术，一代代打造出领先世界的产品。我认为我们今天能在一个领域做到，在5个领域做到，未来就有机会在所有领域做到。

第二，能不能成为苹果一样的品牌，让大家对我们产生信仰？这件事跟第一个点息息相关。如果苹果没有办法在最早几代 iPhone 中一代代领先全球，我相信大家不会对它产生像宗教一样的信仰。

我们有能力打造技术上的领先，最后转化为品牌上的领先。所以今年内部也在重点推崇追觅自己的品牌体系。我们需要陪伴自己的超级用户，打造自己的用户池，给用户更好的服务，希望往这个方向去做。

为什么这件事会在很多新的中国硬件创业公司身上出现？

因为大家都有信心去做成每个行业的苹果。我也会跟一些企业交流，核心背后还是技术上的突破。放眼5到10年，我们是有决心、有信心去干成这件事情的。

今天聊了很多追觅做对、做成的事情。我们再来真诚剖白一下，自己可能踩过的坑，或者成长的代价。

10. 高速组织付出代价

一定有。在这个部分我就直接讲了，因为跟诗婕老师也交流过两次。过去两次我觉得我们聊的很多，都是追觅成功的东西。

但如果大家听完追觅这些东西，就完全照猫画虎，做一个一模一样的追觅，可能就会跟我们当年学习前辈一样，忽略掉很多需要了解的负外部性。

最明显的有几个。

第一个，我们一定程度上牺牲了自己的雇主品牌形象。因为当年我们追求极致效率，所以对人的要求非常简单：只看数据。我们做营销只看数据，评价人也只看数据。

不论背景、年龄、毕业于哪所学校、来自哪个企业，我们都不问。我们当时的逻辑是：跟你聊下来不错，你就来；两周、3周、1个月之后，你交付了什么？交付不了，可能就被淘汰；交付了，就可以留下来承担更大的职责。

为什么这样的年轻人在追觅最适合？因为他们在其他传统企业里，没有办法获得这么快速的杠杆，但在追觅可以。

可是被追觅淘汰、离开的人，一定会觉得这个体系有问题，因为它跟大部分公司截然不同。所以在这个过程中，我们牺牲了自己的雇主品牌形象。

有时候我们也会感到困扰。比如我们觉得自己并不是网上说的那样，追觅非常卷、没有人情味。很多人会这么写，看到这些话时也会觉得难过，但我觉得也能够理解。

第二，我觉得一定程度上也会有一些浪费。这还是要看大家的灵活程度，是不是有追觅这么高。

举个我自己的亲身经历。我刚来追觅那会儿，可能这就是俞总用我的第一波负外部性。我第一次确实把抖音做起来了，但那个时候中国区一个月可能只做800万到1000万元。

可想而知，公司可能准备了3个月的货，也就是3000万元的货。但那时候我抖音一天做100万元，很快三周就把公司的货卖空了。

当时公司没有前置储备。我那时候不懂 3C 硬件供应链，不懂什么叫3个月备料、6个月长周期。等我把公司的货卖空之后，再去问什么时候有货，对方说3个月以后，我整个人都懵了。

那时候不懂供应链，就给公司造成了很大的风险和挑战。如果没有这些内部问题，我们2021年就应该已经爆发了。但2021年只是昙花一现，后来断货，一直等到2022年初才再次起来，也给公司造成了一些挑战。

我们这种文化里，肯定会有一些像我一样的人，给公司造成损失。这就是年轻人的两面性。

我觉得你们公司填坑的能力挺强。比如原本3个月才有货，你们想办法把它压缩到2个半月、2个月。解决问题的能力很强，组织够灵活，预警能力、认错能力也比较强。

对。这种组织里肯定会有一些没有经验、单纯有冲劲的人，给公司冲出一些窟窿。但能不能很快填上这些窟窿，我觉得是需要被观察和预警的。本期节目就到这里，未来商业漫谈会对话更多有趣的企业。有任何感兴趣的企业或者选题，请留言告诉我。欢迎搜索并关注我的公众号“魏诗杰商业漫谈”，阅读我的文字思考。我们下期再见。