麻花
大家好，我是《硅谷101》的特约研究员麻花，很高兴又和大家在播客上见面了。
在如今的中国，做餐饮生意注定是个辛苦活儿。但就在这样的环境下，中国一线城市的商场里，却出现了新的餐厅“排队王”。它就是来自日本的连锁餐饮品牌、售卖回转寿司的寿司郎。从北京到广州，从深圳到香港，想在高峰期吃上一顿寿司郎，至少得排队等上2个小时。
另一家名叫滨寿司的回转寿司店，同样是一副去晚了就得排大队的热闹景象。因为在中国扩张得顺风顺水，寿司郎的母公司 Food & Life 股价已经是2年前的2.7倍；滨寿司的母公司泉膳控股，股价相比2021年也涨了3倍多。
而当我们去盘点这些目前在中国人气极高的日本餐饮品牌时，却发现它们都来自日本“失去的30年”。从1990年开始，日本很快进入了通货紧缩、存量竞争时代。在这个被称为“失去的30年”的时期，高失业率带来了日本民众消费的谨慎，进而又导致餐饮企业不得不靠低价竞争来吸引顾客。
为了生存，Food & Life、泉膳、萨莉亚等公司开始了降本增效的极限求生，也最终穿越周期，成为了日本餐饮行业的“大魔王”。国信证券曾有统计，在“失去的30年”里，日本餐企诞生了11支10倍股，而 Food & Life 以及泉膳控股的市盈率都在40倍以上，这比美国、英国和中国餐企的 PE 都要高。
启承资本的研究总监东子，是一个长期在中国生活和工作的日本人。他曾经写过一篇报告，标题是《钱包缩，胃口小，为什么日本餐企反而发展得更好》。我们邀请到了他来作为这期播客的嘉宾，想谈谈日本“失去的30年”，是怎么练就了如今中国餐厅的“排队王”的。
在录制播客的头一天，我们专程花40块钱买了黄牛号，从而能够在饭点吃上一顿不用排队的寿司郎。在这里，点餐、接热水、拿餐具，所有本来该有的服务都需要你自助完成。但你每点满60块钱，大屏幕就会开启一个抽奖小游戏，又把娱乐感和体验感给拉了起来。
麻花
下面就请听听这期包含了碳水和蛋白质的播客吧。
泓君
Hello，东子。你和大家打个招呼，介绍一下自己。
东子
哈喽，大家好，我是东子。我在启承资本这家基金工作，主要负责消费品相关的研究。
泓君
其实我们今天会谈到很多关于寿司郎和滨寿司的内容。正好我们两个昨天也去吃了一下寿司郎，好像这也是你第一次吃寿司郎。所以我想知道，你对它的感觉如何？你觉得它在你心目中，可能和哪些餐厅的感受差不多？
东子
非常惭愧，搞研究听了这么多次，还是第一次去吃寿司郎。但在吃之前就已经受到震撼了，竟然预约一个号要等1个月。
给我的感觉是，整体的口味可能跟日本的旋转寿司差不多，但菜单是非常本土化的，有很多适配中国用户的菜单。浇头特别多，在传统寿司上加了很多东西，比如奶酪。
泓君
对。其实我这里有一个对比数据，这些都是从同一个第三方平台拿到的数据。寿司郎在国内的客单价大概是120块钱，滨寿司稍微低一点，但也有80块钱。
做一个对比的话，海底捞和绿茶是现在国内比较大的餐饮上市公司。海底捞的客单价是90多，绿茶是60多，而且它们的客单价相比于以前都有所降低。因为现在整个国内的餐饮大环境，就是低价竞争、消费降级。
但在这种情况下，你觉得为什么客单价并不低的寿司郎和滨寿司，能够成为国内商场里面的“排队王”？
东子
第一，寿司这个品类本身，传统上就给用户一种比较高价值的印象，这可能是它自带的一个优势。
第二，我们昨天去吃的时候，感觉整个门店的娱乐属性非常强。它不仅仅局限于吃的东西怎么样，更多是触摸屏上的各种内容、抽奖等环节。我觉得它特别适合带着小朋友过去吃，或者同学聚会这样的场景。
泓君
那你觉得这个“高价值”具体指的是什么？本来鱼就会相对比较贵一些，再加上这20年来，高端日料的形象其实已经渗透到了中国的各个城市。但是性价比的解决方案并没有出现，所以寿司郎和滨寿司还是能够提供一个稍微有性价比的解决方案，相比于传统日料，是这样吗？
东子
我觉得是的。我们昨天去吃，人均大概是120到150块钱。如果是板前寿司的话，人均大概能够到多少？
泓君
三五百起。
东子
那品质会打折扣吗？
泓君
品质会打折扣。其实我最近看到一个新闻，说海底捞也打算开始做回转寿司了。所以你觉得，回转寿司为什么能够受欢迎？为什么消费者和开餐厅的人，都觉得它还挺好？
东子
我觉得对开餐厅的人来说，它并不是一个很好的选择，因为初期投入成本很高。整个回转寿司在日本，平均一家店需要1000万到1500万人民币，甚至有些店可能达到2000万人民币，大概是3亿到6亿日元这样的水平。
一般要5到6年回本，因为餐饮的房租租约可能有10到12年，而这点在中国更短。所以它相应地在价格把控和利润要求上，就会比国内的餐饮企业更低一些。
泓君
我这里还有一个数据，是投资开餐厅的人告诉我的。他说，寿司郎在中国平时的翻台率大概能够达到6，周末或者节假日高峰期能够达到10到15。
这是什么概念？比如海底捞，它其实翻台率已经足够高了，作为一个火锅，能够达到4、4.1的翻台率。像绿茶和遇见小面，也算是简餐或者快餐，翻台率是3点多。
但寿司郎的翻台率那么高，以至于它在国内的回本周期，据说普通情况下1到1.5年就可以回本，快的话7到8个月就可以回本。所以我非常好奇，回转寿司这个模式，是不是天生就是一个运营圣体？
东子
我觉得这个模式在中国和日本不一样。在日本，回转寿司的毛利大概在55%左右，其中成本里面最大的一项是原材料，可能占40%到50%；之后是人力成本，占25%到30%。
而在中国，因为整体工资水平相对低一些，再加上客单价反而会比日本更高，整个商业模式就拉高了它的盈利能力。
泓君
那为什么现在反而是回转寿司这个品类，成了日本餐饮企业在中国增长最快的一个业态？甚至现在连海底捞这种做火锅起家的企业，都想再去开回转寿司店。
东子
这个业态在中国成功，可能有一定“试出来”的偶然性，不一定是它完全判断出有机会，然后瞄准这个方向做出来的。
因为寿司郎和滨寿司进入中国其实蛮早，但真正火爆大概是在2024年年初左右，一下子看到它的财报起来了。所以它之前还是有很长的助跑期。
泓君
你觉得2024年那个时间点发生了什么事情吗？
东子
从我们对被投企业的整体观察来看，Shopping Mall 确实是承压最强的一年。整个 Shopping Mall 的人流在下降，用户钱包缩窄的感觉是最强的一段时间。
所以可能就在这样的时间点，它的性价比特点被凸显出来了。回转寿司还是有运营效率上的优势，包括它有很高的翻台率，所以它一定是效率非常高的，这也是它的基础。
回到刚刚提到的模型问题，它在日本毛利已经这么低，人工成本又这么高，还能活下来，靠的就是运营效率，也就是单店卖得更多，有点薄利多销的感觉。但在中国可能是多利多销，模型发生了一个变化。
泓君
背后的逻辑可以理解为，它把工厂搬到了门店，形成了这样一种商业模式。
其实我们今天谈的一个比较大的主题，是日本“失去的30年”到底怎么重塑了日本餐饮企业，让它们有了更好的降本增效能力。
比如萨莉亚在国内是一个价格更低、成本更低、性价比更高的餐厅。我看网上的段子，说进了萨莉亚，30块钱能吃饱，40块钱能够吃到扶墙走，再多花多少钱就能够吃个满汉全席，非常便宜。很多追求性价比的人，甚至愿意排队吃萨莉亚。
我也看到一些业内人士分析说，是日本“失去的30年”让萨莉亚锻炼出了这种降本增效的方法。你要不要先给大家讲一下，日本“失去的30年”到底发生了什么？它给消费社会带来了什么，又给大家的消费心态和消费习惯带来了什么变化？
东子
整个30年都处在持续螺旋式通缩的状态。所以在这个环境下，大家对于餐饮支出的预算确实在不断缩小，整个餐饮行业也处在不断缩小的状态。
但穿越这30年的企业，真的只是靠省钱省出来的吗？这是另一个问题。我们看起来，它可能还是靠把消费者觉得有价值的点做得非常透彻，这是它最大的一个特点。
泓君
这些有价值的点可能是什么？
东子
比如现制。当大家为了降本增效，都使用预制菜，甚至上游供应商也使用类似的方案来降低成本时，它在这个过程中还能找到一些仅属于它、且用户觉得很有价值的点。现制算是其中一个特点，或者说新鲜也是。
泓君
按照我的理解，是不是说它虽然已经高度工业化和标准化，但还是能够做出现制的感觉？这是一个方向。
比如萨莉亚，我看了老板的书，觉得挺有意思。他定价是一个拍脑袋的逻辑，一定要定到一个用户觉得便宜的价格。它是不是有点像宜家？宜家就是先定价格，再反推商品开发和设计。
东子
是的。但是萨莉亚一上来定价的时候，我问过他们以前的高管，开发一个新品，产品开发会议最后把这个东西拿出来，老板就会说：“你愿意花多少钱买这个东西？”
一旦这个价格有点高，老板就非常不开心。他秉承着一个把好的东西卖便宜的思维，既要便宜，又要好。为此他其实也付出了很多努力。
泓君
那我们先从性价比这个点来说。在控制后台成本方面，你觉得日本做得最好的餐饮企业有哪些？能不能举一些例子，具体讲讲它们做得好，到底体现在哪些方面？
东子
说实话，在研究寿司之前，我可能会有不同的答案。但是看完寿司之后，我觉得它在控制成本这一点上还是非常先进的。
泓君
这个可以展开讲一下吗？一个食材成本能够占到40%到50%的品类，是怎么控制成本的？
东子
一个点是效率，一个点是降低损耗。这两个点，是回转寿司变量最大的地方，而中间其实动用了大量每个时代的科技技术来实现。
简单跟大家介绍一下寿司的历史。寿司的发展其实分几个阶段，从1.0到4.0。
最开始实现的是价格透明化。比如上世纪60年代，在日本吃寿司的时候，餐厅写的都是“时价”，就是时间的“时”。后来有餐饮老板说，用户怎么吃？所以就出现了一个想法：能不能把价格拉出一年的平均值？有些时候我们卖的是赔的，有些时候是赚钱的，通过透明价格来实现销售。
到了七八十年代，回转寿司开始普及。但当时的回转寿司比较朴素，就是一个师傅在那儿捏，两三个师傅握寿司，一共有五六十个座位。轨道是这么一圈，师傅把握好的寿司放在轨道上，大家看着轨道上的寿司来吃。座位都是一个一个的、类似柜台的座位，有点像争鲜寿司。
这大概是80年代的情况。到了90年代之后，开始出现我们现在看到的回转寿司。它的轨道不再是一圈，而是一个 M 型轨道。整个门店可能有五六百平方米，大概能有150个座位。
M 型轨道配合4个人一个座位的卡座形式，这样握寿司的人就可以不出现在顾客面前，只在后台工作。
泓君
所以我只需要出现在后台，还可以让机器悄悄帮我干活。
东子
是的。这样用户就不知道后台自动化的变量。这种新的业态大概从90年代开始普及。
我们现在看到的这种寿司，大概是2010年左右开始出现的，类似于4.0版本。简单总结一下，就是通过各种科技和娱乐性，双向提升它的价值感以及效率。
比如最开始，1999年出现了自动结账系统。之后，2001年出现了鲜度管理系统，也就是每一个寿司在传送带上转到350米时，就自动扔掉，这样可以保证传送带上的寿司一直新鲜。
2005年出现了触摸屏系统，用户点单更快，也不需要服务员。2007年出现了特级轨道，不是单纯在轨道上转，而是你点什么它就送什么的快速通道。
这个时候也出现了 RFID 的应用，实现了单品管理。也就是说，我知道每个时间点有多少人、点了什么单品，再根据不同时间段进行计算。单品管理实现了损耗率下降以及需求预测。
从2000年代开始，到2010年之后，又出现了盘子自动清洁、筷子自动清洁等一系列系统。所以可以看到，2000年之后逐渐有大量新一代的科技技术被应用到其中。
泓君
我们昨天吃的那家餐厅就用了一些 AI 技术，有一个摄像头自动帮我们计算盘子里的东西多少钱，以及我们吃了多少钱，最后自动结算。这个 AI 放在哪里？
东子
放在拿盘子的轨道上面。
泓君
我还以为我们点完单之后，点单系统就已经算好了。
东子
应该是做了一个核对。而且我听说，寿司郎和滨寿司的盘子里面是有芯片的。
泓君
对。
东子
就是 RFID 在里面。有些寿司店是有一个人，在你这一摞盘子上扫一下，就完全知道这些盘子加起来是多少钱了。
泓君
优衣库现在也是这样，店员在仓库里扫一下，就知道所有服装的颜色、尺码和剩余库存。
我觉得这个还是挺有意思的。因为在大家传统印象里，都会说日本企业缺少创新。但可能它们只是在表面上、在大家能够感知到的方面没有什么创新，后台还是有一些创新。
东子
我觉得是这样。日本企业缺少跳跃式创新，但是非常擅长线性创新。
所以你可以看到，回转寿司行业的效率迭代，就是通过一步一步导入不同的技术，来实现效率提升。
泓君
回转寿司确实给人的感觉是，在大家看不到的地方有很多技术提升。特别是之前我们沟通的时候，你提到过你在日本吃过藏寿司。
日本好像有三大回转寿司，是寿司郎、滨寿司和藏寿司。只不过藏寿司先退出中国了。你说它有一个设计，是消费者可以从桌子那里把盘子送进一个口，系统自动收盘子并结账，是这样吗？
东子
对，这也是因为 RFID 技术在背后。
日本有3家头部回转寿司店，每家店的轨道设计以及卖点都有些不一样。刚刚你提到的藏寿司，它一个很大的特点是轨道有3层。
最上面一层叫特急轨道，就是你在触摸屏上点什么，它就直接从厨房送到你面前。中间一层是普通版的回转轨道，但它有一个新的创新：在普通回转寿司的盘子上加了一个保鲜盖，更卫生一些。
因为有这样的专利，它保留了普通回转的特点。底下还有一个暗道，吃完的盘子可以送进去，系统会根据盘子上的芯片，自动计算你吃了多少钱，用这种方式鼓励大家尽量把盘子放进去。
泓君
那怎么鼓励？
东子
每放5个碟子，就会开启一次抽奖。它其实也是为了提高客单价。
在藏寿司，消费者把盘子都扔到暗道里，因为盘子会自动随着传送带往回走，上面还会有一个扭蛋机。扭蛋机会自动抽奖，最后掉出一个扭蛋。厨房连着自动洗盘机，所以消费者吃饭时其实看不到那个暗道。
但如果消费者把盘子送到暗道里，就节省了服务员收盘子的人工成本，也节省了服务员点盘子、结算的成本。这是近10年发生的一个很大变化：回转寿司不回转了。
泓君
对。我觉得现在这种方式特别有专属感。之前普通回转寿司是我想吃什么，那个东西需要经过所有人的面前；但现在我点了之后，很快就有一条传送带专门把东西送到我面前。
这背后可能也是技术迭代才实现的。比如后台上菜速度足够快，厨房更容易快速出餐，才能做这样的专属服务。
东子
对。
泓君
厨房能够更快速地出餐，背后有什么提升效率的方法？
东子
我觉得核心在整个门店的设计。比如 M 型轨道的一侧是厨房，厨房有出口。但轨道分成3条竖线，因为每个 M 型轨道的分叉两侧都是座位，而所有的餐都是从 M 型横着的那条线上出来的。
以前不可能一个个计算是哪一条轨道、哪一桌点了什么，所以后来出现了自动分拣器。后厨只要把屏幕上显示的数量做出来，放在轨道上，剩下的就由轨道自动送到餐桌面前。这样就不用判断3条竖向轨道中的哪一条、哪一桌需要这个商品。
泓君
我听说还有一种自动捏寿司机，这是不是也在这个系统里面？
东子
这是80年代出现的一种技术。
泓君
但它一直在迭代。自动捏寿司是怎么迭代的？
东子
比如同样是自动捏寿司，早期切米用的是斩刀，直接用刀切。但刀切过的地方，口感会下降。
现在使用的是像叉子一样的工具，在保留寿司进入嘴里立体感的同时，也维持了效率。
泓君
所以它虽然是预制菜，但也是经过精心规划的预制菜。
东子
对。
早年的回转寿司损耗率非常高，大概在13%左右。比如90年代，因为不知道用户什么时候来、吃多少、要吃哪一种，只能不停地做，放在传送带上，所以损耗率非常高。
也就是说，10个里面有1个要扔掉。因为寿司是鲜食，很容易变色、不新鲜。但现在这些头部回转寿司的损耗率在1%左右。也就是在这20年里，损耗率有了极大的下降，靠的就是技术。
比如需求预测和定制化服务，能够让它一下子不用做那么多，也不用解冻那么多。需求预测有两个点：一个是接下来进来的客人要吃什么，另一个是明天的客人要吃什么、应该准备多少食材。这些点的精准度都会影响损耗率。
这些技术的综合应用，让它的损耗率有了这么大的下降。
泓君
你想想，以前10个里面就有1个被扔掉，扔掉的这个钱其实也是用户买单。它通过这样的方式，保持价格没有太大变化，但用户体验又变好了。
昨天我们在寿司郎店里吃饭时，你好像提到过，日本三大回转寿司的传送带都是定制的。包括每个桌子上都有一个固定的水龙头，让用户自己接热水喝，好像那个也是定制的。
这些定制的东西，是不是虽然会导致前期投入成本很高，但之后在运营效率上，也会帮餐厅节省很多成本、提升很多效率？
东子
这个点是，整个餐厅就是一个寿司工厂，所有食客都是站在流水线上的工人，只负责吃。
你可以把它理解成一个不断从后台把标准化的东西喂到人嘴里的工厂。所以这个工厂的效率非常重要。整个空间都是围绕效率去展开和研发的。
这些技术的核心就是：效率更高、人更少、损耗更少。
效率更高，指的是翻台率更快。餐厅的核心在于翻台率，也就是一天能接待多少人。很多时候，寿司店翻台率低的原因在于，点完之后上菜慢，或者一直在回转轨道边等，找不到想吃的菜；又或者叫厨师、服务员，但他们没有及时过来。
如何降低其中的不确定性和实际损耗，是关键。因为它效率极高，所以我们才觉得自己像是在被“强制”投喂，这反而显示了它效率上的特点。
泓君
我比较好奇，这种流水线工厂一样的效率，是回转寿司独有的吗？还是说日本其他的大单品，比如拉面、牛肉饭，也都是这个样子？
东子
这是非常少见、非常独特的一条餐饮发展路径。
我们可以把餐饮理解成有3个环节：服务、零售和生产。餐饮既是制造业，也是零售业，还是服务业。
而寿司郎在这里面，感觉是把生产制造前置化了。因为寿司这个品类本身没有那么大的难度，所以它实现的这套流程，相当于把服务带来的不确定性和零售带来的不确定性，用制造业的角度重新做了一遍。
但这样的品类很少。最近在日本出现了使用传送带的烤肉，国内则有回转小火锅。
泓君
对，我就想到，国内的回转小火锅是不是和这个一样？
东子
是一样的。
泓君
怪不得现在国内的回转小火锅变多了。
东子
但这里面还有另一个问题，就是接下来怎么延展。我觉得这点很重要。
回转寿司最开始就是正常地转，跟现在的回转小火锅一样。从一个 somehow 具备这种特点的业态，升级到今天这个样子，中间经历了30年的跨度。怎么从一个有特点的业态，形成一个有壁垒、有特点的商业模式，其实需要人们不断探索。
泓君
既然提到了高性价比，肯定绕不过要谈日本的“意大利沙县小吃”萨莉亚，因为它实在太便宜了。你能不能给大家讲一讲，它是怎么控制成本、降本增效的？
东子
它最大的特点，是门店优化和供应链优化同时双向进行。
以萨莉亚的意大利面为例，最早的意大利面是拿干面煮，后来换成冷冻面，现在是拆袋之后直接加热的面，越来越简单。
随着包装技术的变化，它使用的厨房面积越来越小。大家想，用一个煮面机可能很麻烦，而且店员要一直在那里等，煮干面要等5分钟。后来冷冻面也需要设备。到了最后的鲜面，可能只需要用一两分钟，直接放进锅里煮就能出来。
所以整体厨房面积、效率和操作难度都在下降。门店端的优化和供应链整体配套的优化，是同时不断双向进行的。
泓君
所以它既优化了空间效率，又优化了时间效率，还优化了人工操作的难度。
东子
对。
泓君
但我看一些资料，特别提到它还有垂直供应链，包括生菜都是自己研发的。
东子
这个我觉得属于每个国家的特点不太一样，所以现在也不能一概而论哪个更好。
在日本这30年来，很多领域的创新都围绕垂直供给展开，包括优衣库、Nitori，也就是卖家具的企业，还有大创、无印良品等。它们表面上长得不一样，但背后很多公司都是以垂直供给作为实现性价比的一个重要特点。
泓君
垂直供给的话，零售端的门店可以自己掌控供应链，通过减少中间环节实现低价。
东子
这个点在日本市场比较显性。因为日本的农业，上游有农业合作社和经销商，之后才到农民，中间环环相扣。
环节多会出现两个问题。第一是菜不新鲜，因为中间还要再倒手；第二是价格过高。
萨莉亚会想，我能不能自己去找农民，按照我的要求种植和生产我需要的蔬菜？生产模式我也可以进行干预或者提出建议，从而实现工业化生产。
所以在一些用户价值感知比较重要的单品里，萨莉亚会做垂直供给。比如你提到的生菜，因为日本的菜比较贵，新鲜的菜吃到嘴里，口感也非常明显。日本人对于沙拉口感的敏感度比较高。
在这样的单品里，它实现低价，但又能提供好的价值，用户就容易对这个渠道产生进一步的信赖感。
泓君
我听说那种生菜，虽然是同样一株生菜，但萨莉亚研发的生菜能够长更多叶子。
东子
对，它可以切出更多叶子。它找了一些这样的品种，或者参与了品种规划。
包括西红柿，也是让西红柿不用长得太高。这样在采摘的时候效率更高一点，连上游的操作成本也考虑进去了。
泓君
如果做垂直供应链，一个大的前提是要处在存量竞争的背景下，而且供应链上游要环环相扣、相对分散，企业才会去倒推自己的垂直供应链。
其实国内也是这样的。现在国内餐饮环境也是存量竞争，而且国内上游供应链也是环环相扣、相对分散的。
东子
我觉得日本的供应链上游其实没有中国分散。中国可能容易进入另一种情况：既然所有人都是分散的，那就让上游去“卷”。我没有必要养一个专门服务我的供应链，因为这个成本太高。
当然，像蜜雪冰城的柠檬，因为用量足够大，它可以这么做。但对于大部分用量没那么大的餐饮渠道来说，让上游处在竞争环境中，其实餐饮企业会有更大的博弈优势。
泓君
我有一个很好奇的地方。如果全球餐饮连锁的趋势，都是要做标准化、工业化，控制人工成本，但在这个过程中，消费者去店里的诉求还是想要更好的就餐体验，也想要差异化的产品或服务。
它们怎么在降成本、控制各种成本的同时，还能保证一定的体验感和差异化？
东子
这个事情也一直很困扰我。关于降本增效，前几天我还发了一个朋友圈，不知道你读没读。
泓君
读了。
东子
其实在那个朋友圈里，我感叹的是，整个中国市场大家都非常喜欢对标日本，出了很多相关的书。但降本增效对于日本来说，我认为是一个非常负面的东西。
这30年来，日本一直在降本增效，减少社会利润率，压榨上游、压榨劳动者，确实产生了一些负面影响。这导致整个日本社会进入通缩。
通缩最后压榨的，其实是从日本整个90年代开始找工作的人，一直到现在，这30年、两代人都没有涨到工资，生活也没有特别强的安全感。
当你没有安全感的时候，就没有创造力。所以大家都进入了一个像《冰河世纪》里面那只小松鼠一样的状态，捧着那颗橡果，捧着自己仅有的一些东西，进入一个非常防守型的状态。
这也间接促使了日本极右政权的诞生，因为人们觉得，别人过得好而我过得不好，是别人的原因。
但在整个社会里，GDP 不增长意味着整个社会没有附加价值，因为 GDP 是附加价值的总额。所以日本“失去的30年”最大的问题，就是社会最重要的环节没有放在创新上，而是放在怎么省钱上。
省钱带来的负面影响非常长期、连续，甚至影响了两代人。所以第一，不要对标日本。第二，降本增效可能不是唯一答案，它可能是有必要持续做的，因为这会带来利润，但不能把它抓得太狠。
泓君
但像回转寿司这样，处在存量竞争环境中，毛利率又很低，怎么在后台控制成本的同时做好用户交互，让用户吃饭时体验是好的，根本感觉不到你做了哪些控制成本的措施？
我把你的话翻译一下，就是怎么在维持标准化供应链的同时，又让用户觉得它是定制化的。比如寿司送到你面前，你会觉得它是专门为你服务的。
东子
我觉得核心是它擅长表演。
泓君
这句话怎么解释？
东子
因为人们对于烟火气和定制化服务的需求，可能集中在一些体验亮点上，比如现制、有人做给你看，或者有一定的互动属性。
商家其实非常好地把这些体验峰值放进了自己的商业模式。一方面提高了用户体验，同时在背后又能做一些标准化改良。
反过来讲，我认为日本很多好的餐饮业态，都把这个平衡做得非常好。
泓君
你能举个例子吗？什么样的餐饮算是把表演式的烟火气做得好？
东子
日本成功的餐饮企业，很多都是这样。比如丸龟制面，可以理解为日本版的马记永，但它做的是乌冬面。
它有乌冬现制的过程，确实是师傅提前准备好面团，现切现煮，所以门店里一直有烟。而且它是开放式厨房，用户就会感觉有烟火气。
我有一个在日本开餐饮店的中国朋友，他跟我说，日本客人特别喜欢看你忙活，喜欢看厨师一直在那里忙，用户就会觉得这是现制的。
泓君
现在国内也有很多餐厅是明厨亮灶，会有人在看得见的厨房后面做东西。
东子
日本可能连玻璃都不装，厨房直接打通，让烟和气味出来。
泓君
怪不得。之前我看过你录的一个视频，你说对于吃饭这件事情来说，气味和视觉可能比好不好吃的味觉更重要。
因为味觉是最后一个环节才能体验到，但气味和视觉在体感链条上更靠前。
丸龟制面的经济模型很好吗？
东子
我觉得它是非常好的模型。当然我做这个研究比较早，是2023年。当时我们看，它一家店平均一个月大概卖50多万人民币。
它的特点是整个公司的毛利率非常高，大概有76%。
泓君
等一下，我再算一下。国内比较好的餐厅，不管是简餐还是快餐，毛利率大概在60%到70%。回转寿司刚刚提到，看上去生意很好，但毛利率可能只有50%多。
丸龟制面的毛利率能够达到75%，是因为原材料成本很低吗？
东子
因为只有面粉。它最基础的现制乌冬面，加上汤，可能再撒点葱花，单价大概是80块钱人民币，但这一款的毛利可能达到90%。
越基础越赚钱，就像咖啡厅里的美式，是咖啡厅毛利最高的，因为牛奶更贵，所以拿铁赚的钱更少。
泓君
那它只是一个毛利率很高的生意，它的效率高体现在哪里？
东子
这可能跟每个餐饮业态的关键指标不一样。
丸龟制面最重要的指标是，一个用户进入门店、点完乌冬面之后，多长时间能拿到面。它的门店设计像柜台，是一条流水线：你在这里点完面，之后到结账的地方取面，中间整个过程大概20秒。
因为日本人吃乌冬面也特别快，所以它在高峰期的吞吐量非常大。它根据人流量边煮边上。虽然乌冬面有非常多花样，但基底都是同一种面，所以它不停地煮。
它可以预煮，因为乌冬面足够粗，不会煮完就坨掉、不能吃。无论是热乌冬还是冷乌冬，做完之后都会用水稍微洗一下，把表面的面粉冲掉，再浇上热汤，所以它能够放一段时间。
泓君
但20秒也太夸张了。
东子
所以它让用户觉得，不管排多长的队，只要排在那里，就能在有限时间内吃完午饭。
丸龟制面最大的特点，就是在高峰时期能够吞吐很多人。
泓君
那它高峰期的翻台率是真的很高，而且很快。30分钟能过100个人。
这个店有多大，能够接待100个人？
东子
大概100到120平方米，可能120多平方米。
泓君
好小。
东子
大概就是100平方米左右。
泓君
所以它的空间效率真的非常高。
东子
还有就是日本人吃得快。日本人平均吃一碗乌冬面，大概10分钟以内，而且一周吃3次。
泓君
我可以理解为，乌冬面就像乐高一样，是一个拼装式的东西。我拼几下就把这道菜上了。
东子
是的，但你不会觉得它是拼装的。所以它既有现场制作的环节，又不会让你觉得是拼装出来的。
丸龟制面有一个竞争对手，叫花丸乌冬，它所有的乌冬面都是预制的，但没有打过丸龟制面，尽管它便宜30%。
所以即使处在通缩、消费降级的环境里，大家也不只是看性价比，还是需要体验感的。
泓君
回转寿司是不是也是这个逻辑？
东子
回转寿司更是这样。它连加热的过程都没有，直接用自动机器做好的米饭，把解冻、切好的鱼片放上去，然后放到传送带上。
泓君
但我们真的会以为那个回转寿司是现制的。
我们之前前期沟通的时候，你说过一句话：回转寿司是终极版的预制菜。
东子
我觉得拼装式是肯定的。餐饮连锁化发展过程中，肯定要寻找高效率的解决方案，所以很多产品最后都不得不形成拼装式的商业模式。
但在拼装式的基础上，怎么给用户交付更好的体验，是各个渠道差异化的地方。
泓君
你在研究日本“失去的30年”的报告里面也提到，通缩和存量竞争时代，不只是让日本餐企有了更好的成本控制和效率提升，因为“失去的30年”里餐饮连锁化也在加剧，垄断效应也在加剧。
它还诞生了日本版的“滴灌通”，叫 Venture Link，只不过最后破产了。
我先给大家简单讲一下，“滴灌通”是做什么的。简单来说，就是有一个机构，在国内给比较小的餐饮或零售企业做资本输出，帮助它们扩张，还会按照单店营收或利润进行分成，帮助它们把生意盘子做大。
我不知道日本版的“滴灌通” Venture Link 在日本是什么样的运营模式，它的钱从哪里来，商业模式是什么，又孵化成功了哪些品牌？
东子
虽然模式不完全一样，但日本的 Venture Link 确实是餐饮界非常著名的案例。
它从2000年左右开始，一直到2012年破产，是一家上市公司。它的巅峰大概在2004年左右。
这家公司旗下孵化了牛角烤肉、日本头部的咖啡连锁 Tully’s，还有圣马可，也就是做牛角面包和咖啡的咖啡厅连锁，等等。大概有将近10几家餐饮上市公司，都是从这个体系里孵化出来的。
泓君
所以它是专门把餐厅的连锁效应孵化出来，再把它们送上市？
东子
因为当时日本出现了很多连锁化餐饮运营的工具，大家开始知道怎么做连锁餐饮，供应链也开始标准化。
在这样的背景下，很多人希望加盟新的餐饮品牌。这些人是日本各地的“地头蛇”，也就是当地有点小钱的金主。他们的主营业务已经不增长了，但手里还有一些钱，就会想：是不是应该投资一些东西？利息又这么低，能不能做餐饮？我有当地资源。
所以 Venture Link 专门在全国寻找有潜力成为全国连锁的品牌，通过植入技术指导和运营指导能力，把这些能力卖给或授权给各地金主，让他们做加盟商，自己在中间赚抽成。
泓君
也就是说，它没有太重的资本投入，输出的是方法论，做的是连接，把有希望的品牌和有钱的金主连接起来。
东子
对，属于咨询型总包商的生意。
泓君
听起来还是一个不错的生意，那为什么最后还是破产了？
东子
这是一个非常基础的问题：社会中有价值的选址点位数量是稀缺的。
很多连锁品牌出现之后，后面开的新店或者新的品牌进入市场，利润率都会快速递减，因为会产生分流。比如有100个位置，好的铺位可能只有5到10个。当这5到10个位置已经被铺满之后，剩下的位置回报率会越来越低。
但加盟商对 Venture Link 有很强的高收益需求。品牌方会说，我把总包给你了，你为什么还不能把店开出去？加盟商也会说，我已经给你押金了，你为什么还不能给我开出好店？为什么开出来的店又达不到我的预期？
在双向压力下，最后这个体系就解体了。
泓君
也就是说，不管你的成本、体验和运营方法论优化成什么样，最后还是要回到一个关键点：做线下餐饮，不管我有多少钱，起点都是选址。
这也是对资本行业的一个警示：过度的金融杠杆。因为它其实就是一种杠杆。
东子
对。还要补充一点，它背后有银行。Venture Link 和一家银行结盟，就算金主没有那么多钱开新店，银行也会说，既然 Venture Link 在中间做咨询，我可以破例把钱贷给金主。
银行也想在中间做生意。金融机构再怎么样，金主手里还有土地和其他资产可以抵押。所以这是多个参与者的需求组合在一起形成的商业模式。
但这种资本杠杆的运用，会让整个供给迅速达到饱和。饱和之后收益率又达不到预期，泡沫就快速破掉了。
泓君
我觉得这是一个挺有意思的经验。现在一些人的心态可能是，我有钱、有热情，就要一股脑去试一些东西，但可能会忽略选址这样的客观规律。
我们再谈一下你报告里提到的内容。日本“失去的30年”也好，存量竞争时代也好，其实都导致了中食在日本的兴起。
东子，你要不要先给大家科普一下，中食大概是什么概念？它相对于什么而言？在日本，它替代了哪些产品和服务？
东子
大家可以理解为，不管是餐饮还是其他消费，都是在解决吃的需求，只是吃的场景不一样。
在日语语境里，餐饮就是外食，在家里做饭就是内食。中食可以理解为，我在外面买完之后，在家里吃，或者在办公室吃，也就是介于外面和家里之间的场景。
比如便利店的便当、超市卖的熟食和热柜食品，都算中食。
泓君
所以它最大的销售渠道是日本的便利店和超市。
东子
对。
泓君
外卖属于中食吗？
东子
我觉得属于中食。
泓君
有了中食之后，哪些产品或服务的份额下降了，受到影响了？
东子
连锁餐饮的份额很受中食影响。因为餐饮的效率再怎么高，中食都没有服务成本。它是一个零售商品，只是把做好的便当放在热柜或货架上卖走，所以效率永远比餐饮更高。
它最影响的其实就是连锁餐饮。
泓君
在价位上，什么样价位的餐饮受到的影响更多？
东子
快餐可能会受到更多影响。中食可能比一般快餐再便宜30%左右，而且也更方便。
泓君
中食在日本的规模和增长情况，大概是什么样的？
东子
这可能是稍微老一点的数据。从用户支出的口径来看，内食占57%，外食占33%，中食占10%。
泓君
所以我理解，中食在日本已经是一个非常常态、非常稳定的市场。
东子
是的，是非常稳定的市场。
泓君
中食在日本能够逐渐获得10%的份额，背景是什么？消费者是基于什么样的生活或消费习惯，慢慢接受中食这个状态的？
东子
我觉得最大的原因是单身人群变多。单身人群做饭，从时间和经济上都不太高效。
外食价格又相对较贵，毕竟里面包含了场地租金和服务。中食买完就可以直接回家吃，所以在价格、性价比和时间优势上，它是最显著的解决方案。
泓君
比如预制菜在国内争议非常大。它能够和中食画等号吗？还是说它只是中食化中的某一种？
东子
不能完全画等号。但是中食的出餐方为了快速出餐，上游可能都是预制的，比例非常高。
比如便利店，上游有便当工厂。日本三大便利店连锁，可能对应将近500家专门生产便当的工厂，专门做三明治和便当。这些东西从工厂生产完之后再送过来，肯定也算预制菜。
超市也是买冷冻食品，在门店现做，不会从原料开始做这个单品。所以可以说，绝大部分中食其实都是预制菜。
我觉得这也是中文语境现在的一个问题，就是预制菜需要把定义讲清楚。预制菜一般分成4R：Ready to Cook、Ready to Eat、Ready to Heat、Ready to Prepare。
已经切好的蔬菜、切好的肉，是 Ready to Prepare；料理包之类直接可以炒的，是 Ready to Cook；只有 Ready to Heat，才是通常所说的加热即食型预制菜。
所以我们讨论预制菜时，还是需要把定义分清楚。
泓君
按照我自己的理解，不管叫中食还是预制菜，它一定会随着餐饮工业化和标准化而存在下去，也会有自己一定的市场规模。
但现在中国消费者对它还是有比较负面的情绪，会带着有色眼镜去看。你觉得是什么因素限制了中国消费者对中食更积极的接受？
东子
从需求上来说，我觉得大家已经在不知不觉中接受了。外卖渗透率这么高，实际上已经说明大家接受了中食这种消费。
问题在于，它是不是预制菜。预制菜本来不是一个 To C 的词，应该是一个非常 B 端的词，是从生产角度出发的品类词。
在某种意义上，这也象征着供给端和需求端之间的不信赖关系，因为中间有太多信息不对称。
泓君
而中食这个词，是按照用户角度去思考的一个词。
东子
对。所以两个词的出发点很不一样。
泓君
我们以前闲聊时还提到一点，你说中食外卖店在日本增长非常快。
东子
滨寿司的母公司泉膳，财报里中食外卖的增长，比回转寿司线下店的增长还快。
这里其实想强调的是，泉膳是日本最大的餐饮集团，今年应该有六七百亿人民币的收入了。但这家公司增长最快的两个板块，一个是回转寿司，也就是滨寿司这个品牌；另一个是寿司档口店，也就是把做好的寿司零售化卖出去的业务。
泓君
但这个业务不是在日本，而是在英国和美国。
我好像看过一份报告，说泉膳在欧美的寿司店全是并购的。
东子
这可能也跟寿司单品的全球化有关。我们不光看寿司，就看日本酱油的头部企业龟甲万，这几年增长也是由欧美市场引领的。背后其实就是日料出海，带动酱油出海。
泓君
所以又要回到那个话题，为什么是寿司？
东子
寿司确实给用户一种高蛋白、没那么油腻的形象，让人觉得很健康。我觉得这在主观上是一个很大的优势。
如果从经营角度考虑，它是一个非常拼装型的单品。它的上游是水产品，现在水产品有速冻技术，而且都已经切好了。只要拼装完成，味道通常都不会太差。
但正常寿司的门槛其实很高，因为手握技术非常重要。手握决定米饭进入嘴里的口感是否足够立体，非常考验师傅。
可是从工业化角度，如果用户看不到手握，只是用饭团机自动做好米饭，再放一片生鱼片上去，效率确实非常高。因为它的上游是冻转鲜，米饭也是自动弹出来的机器设备。
所以对高效运营来说，它没有太高难度。稍微平价一点的寿司，对消费者来说是一个健康选择；对经营者来说，又是一个运营操作难度不高的品类。
所以它才会被日本餐饮企业拿来出海中国，也拿去出海欧美。
泓君
但这个事情现实上很复杂。比如在美国开日料店的，很多都不是日本人，而是韩国人。很多日料店可能没有接班人，或者新开的店，很多都是韩裔美国人在开。
这已经标准化到一个韩国人去开日本寿司店，也完全没有问题了吗？
东子
因为对于美国人来说，你们长得都一样。
泓君
其实还有一个很有意思的现象。日本存量竞争的这几十年，好像还诞生了日本餐饮创业的阶段化和分工化。
也就是有专门的人负责从0到1创新一个餐厅，然后再把这些餐厅卖给专门做连锁扩张的大公司。
在我看来，这个模式现在国内更多是科技创业企业在做。很多创业者会说，我做一个产品或应用，做到差不多就卖给大厂。
为什么这个现象会在日本的餐饮企业上出现？
东子
我觉得像 VC 的赛道一样，餐饮也开始 VC 化了。
因为很多大厂的增长遇到瓶颈，遇到瓶颈之后，并购就成为整个日本餐饮业的主流。
像泉膳、吉野家，还有大家听说过的牛角烤肉的母公司 Colowide，这些头部公司很难自己单独孵化新品牌。
因为这些公司内部的组织结构是分部门的，但你要孵化一个新的口味或项目，不是简单靠部门协调就能做出来的，可能还会牵涉到动了别人的蛋糕。
泓君
而且还要快速调整。
东子
到现在为止，很多餐饮集团的孵化都很失败，因为它所有的孵化都基于一个前提：我的集团采购什么、哪些原料有优势，我就用什么。
这样从第一天就限制了很多发挥空间和想象力，内部内耗也比较大。
所以它把创新工作和扩张工作分开。有一批年轻、懂生活方式、嗅觉敏锐的人，专门负责创业，孵化各种新品牌。
他们孵化几个品牌，开到两三家店，之后要么卖给餐饮集团，要么保留这两三家店，但把其他开店的权利授权给餐饮集团。餐饮集团获得新品牌授权之后，就成为一个加盟总包商，再去放加盟，或者自己开门店。
按照我的理解，大概是这样一种分工方式。
泓君
国内大多数餐饮创业者，好像还是想把自己的事业做大做强，把公司做上市。是不是心态上，日本餐饮创业者和国内餐饮创业者比较不同？
东子
我觉得是日本没有那么多时代红利。很难给你一个小品牌，让它做得特别大。
餐饮最难的一个点，是日本银行非常不愿意把钱给餐饮企业，因为日本餐饮净利润率太低，竞争又激烈，生存率也低。
但银行愿意把钱给大厂。个人创业者首先拿钱就是一个问题，基金更不可能投这种小餐饮品牌。
所以从这个角度来看，日本不具备这样的时代条件，人们天然也不会对未来有那么高的预期。
泓君
根据你的了解，有餐饮创业阶段化成功的案例吗？
东子
我最近比较关注中国麻辣烫在日本的发展。现在麻辣烫在日本非常受欢迎。如果你去东京、京都，可以看到杨国福从早到晚都在排队。
除了杨国福之外，还有一个日本本土品牌，叫七宝麻辣烫，也非常受欢迎。这是一个个人创业品牌，开了两三家店之后，创始人就把这个品牌继续开店的权利授权给了餐饮头部企业。
泓君
这种创业分工化、阶段化，在日本餐饮行业已经非常普遍了吗？
东子
对。
泓君
它授权之后又开了多少家店？
东子
现在一共有31家店。
泓君
然后他自己就躺着了。
东子
就躺着了。
泓君
因为我看到，他特别喜欢参加一个红酒盲品的 YouTube 节目，基本每一期都在喝酒，完全不再考虑开店的事情了。
七宝麻辣烫和我们出海过去的杨国福麻辣烫，有什么不同？
东子
它更多是一个定食的概念，不像杨国福那样自助选择。七宝麻辣烫是比如1000多日元一份套餐，这样用户对自己要花多少钱有预期。
在口味上也做了微调。杨国福这样做，是因为中国的菜比较便宜；日本的菜贵，年轻人吃一顿杨国福，可能就要100多块钱人民币。
七宝可能一份套餐就是1000多日元，也就是五六十块钱人民币。它靠套餐模式增加了确定性，又把性价比抬了上去。同时它在概念上也做了一些药膳，基底里放了很多粉丝认为有助于减肥的东西，还是根据用户需求做了一些改良。
泓君
我们再谈一下日本餐饮进入中国，以及中国餐饮去日本。
我在看你那份报告时，印象特别深刻的一句话是，你说两个国家的餐饮行业有非常大的不同，不能刻舟求剑，借鉴性并不高。
这让我觉得，以前很多人会说，日本现在的消费社会就是中国20年后的消费社会，所以我们做什么事情都要去看看日本是怎么做的。但你好像给了一个完全不一样的观点。
东子
我首先觉得，刻舟求剑确实是很多人偷懒的思维方式，想从日本的经营中找到中国的确定性。
但日本的模式是从日本的土壤里长出来的。在这个前提下，就要考虑两个国家的条件有什么不同。
比如非常不一样的一点就是菜系不同。日本菜更适合预制，因为冷食比较多；中国菜以现炒为主，这一上来就是非常大的不同。
还有供应链不同。中国供给非常丰富，很多在日本有必要做垂直供给的单品，在中国可能产地还在持续变化。
就像买盒马，经常打开就能看到新的蔬菜品类或产地出现。在这个过程中，中国的商品供给极度丰富，所以日本垂直供给的模式，在中国不一定完全成立。
泓君
人工也是一个很大的点吧？
东子
人工又是一个很大的点。日本人工很贵，但也很灵活。
比如一家寿司郎的店，在日本高峰时期的营业时间可能有20个人，其中只有1个人是全职，18个人是兼职。能拿到五险一金的正式员工，只有店长和副店长，剩下的全是兼职。
即使这样，人工占比也在20%到25%之间。但中国大部分餐饮，在成本模型里人工可能占一半。海底捞比较特殊，会更高一些，因为它靠堆人工来体现服务。
但对于大部分餐饮来说，人工成本更低。
泓君
如果不同的地方这么多，我们还是回到“不要刻舟求剑”这个点：到底哪些地方可以借鉴，哪些地方需要中国餐饮企业做更多本土化或针对性的解法？
东子
我个人觉得，创始人在思考创新时，不要把创新的责任交给别人，心态本身要摆正。因为要服务的是眼前的用户。
当所有人都思考“超越”时，就会进入囚徒困境：你学我、我学你，但每个人都不能获得最好的结果。
在这个基础上，我认为日本最大的可借鉴之处，就是刚刚提到的表演：怎么样在标准化供应的基础上，给用户带来独特体验，把卖点峰值或体验峰值放在哪里。
泓君
所以日本的模式到底能不能借鉴？每个菜系不一样，但这种表演意识是可以借鉴的。
不过这个表演意识，我个人觉得，过去几年中国更多放在海底捞这种员工带来的情绪价值，或者非常好看的门店上。是不是还有其他表演方法？
我有一个感觉，不知道是不是因为日料作为舶来品，天生就给国内消费者带来一些新鲜感。即使我们去吃回转寿司这种比较仓促的东西，也会觉得有一种仪式感。
前段时间我还去吃了另外一家同样要排队、非常火的日本连锁餐饮品牌，叫肉肉大米。它是在现场铁板上烤制汉堡肉饼，再把肉饼盖到饭上，做牛肉汉堡盖饭。
它的操作其实也非常简单，但因为是现场烤，就会很有仪式感。所以我不知道，对食材的选择是不是也是为了把仪式感表演出来的一部分。
东子
是的。还是希望能看到烟火气。
泓君
但我们还是要回到今天的主题：日本很多都是预制菜，那还有烟火气吗？
东子
这个平衡可能就需要商家自己去把握。能够做好平衡的商家，才会有更大的附加价值和市场空间。
泓君
我能感觉到，现在很多商场里有牛角烧肉店、伊豆野菜村，还有一些吃螃蟹、吃咖喱的地方。后来我一查，才知道它们好像都来自日本少数几个大的餐饮集团。
现在是不是有新一波日本餐饮企业进入中国的风潮？
东子
萨莉亚把中国当成它利润增长最大的来源。寿司郎的母公司 Food & Life，包括滨寿司的母公司泉膳，这几年在二级市场的股价也涨得非常高，背后的原因好像也是它们在中国的店开得很好。
泓君
所以我不确定，是不是最近又有一波日本餐企进入中国的风潮。
东子
这个问题可以拆成几个部分。
首先，日本卷出来的模式能不能在中国使用？以前我会觉得，只有卷王才能全球化，但现在我觉得卷王不一定能全球化。
因为食品是一个极其局部的品类，中间还是需要很多本土化努力。比如肉肉大米在日本可能没有门店，只有中国有门店；寿司郎也有很多本土化菜单。
所以卷王不一定能出海卷，但如果能做本土化，还是有很大机会的。
泓君
中国市场确实是日本餐饮企业出海的首选吗？
东子
不是。其实欧美才是它们非常重要的市场，在欧美开什么样的餐厅都有。
日本企业早期非常愿意来中国，但很多都失败了，包括现在还幸存的品牌，也不一定都活得很好。
但确实是在中国通缩的状态下，一部分日本锻炼出来的能力被放大了。发现这个共性之后，大家觉得中国市场可以进。
中国再怎么通缩，也比日本好；再怎么差，利润率也显著高于日本。所以大家还是会非常重视中国市场。
泓君
如果日本餐饮最大的出海选择是欧美，为什么刚刚提到的 Food & Life、泉膳，包括萨莉亚，股价增长最大的推动力还是来自中国市场？
按道理，如果欧美是它们最大的出海市场，推动力不应该来自欧美吗？
东子
也不一定。泉膳的海外业务里，欧美占比其实也非常高，还有南美和东南亚。Food & Life 在中国占比很高，但不是所有公司都完全靠中国市场增长。
这里面不只是中国与否，而是“出海”这件事情，在日本消费品企业里被赋予了很高的权重。
因为一个国家的人口就这么多，又有人口老龄化，大家吃得也少，用户收入还在下降。所有人都知道，这个生意已经到了天花板。
比起做存量生意，做增量生意肯定更简单。所以谁能把出海这条路走好，谁就有更高可能获得更高的企业价值。
泓君
我看了一下，这些公司的市盈率都是38倍、40倍左右，根本不像餐饮公司。
如果日本餐饮企业来到中国，强项是成本控制、经营效率优化，或者这种表演式的烟火气，那你能不能举一些日本餐饮出海中国失败的案例，分析一下它们在中国市场的弱项是什么？
东子
首先，日本这个国家在任何行业出海时，一个弱项都来自它的文化。
日本是一个高语境文化，有很多社会规则靠默契支撑。比如你在日本吃拉面，在吧台吃完拉面之后，要把拉面碗收上去，再把吃完饭的桌子用湿巾擦一擦再走。
所以有时候我去日本旅游，会看到有些拉面店只用一个拉面师傅就能把店开下去，因为大家吃完饭会自己收拾桌子，节省了专门擦桌子、收碗筷的服务员成本。
这种默契来自日语本身。日语没有主语，很多沟通都在确认你我之间的共识。这导致很多企业没有标准化运营手册，也不知道如何在这种语言默契不再有效的环境中把事情做好。
这个特点限制了日本企业出海。
泓君
但在美国可能不一样，因为美国社会太多样化了。来自不同文化的移民，都会重新确认我们的规则是什么。
东子
对。在日本从小都是靠默契，觉得很多事情不用讲。所以到了新的文化环境，它受到的挑战会更大。
泓君
这种默契的缺失，不仅会导致它和消费者之间沟通成本增加，也可能导致它和合作伙伴、供应链伙伴，以及商业地产伙伴之间的沟通成本增加。
基本上所有利益相关者，包括员工，都会有一些阻力。也就是说，它的商业模式到了中国之后就变了，完全和日本是两回事，可能会出现一些不经济的地方。
东子
所以反过来讲，像优衣库出海时，谁能在出海过程中，用标准化、可视化的方式解释清楚自己为什么在日本赢了，谁才最终拿到通往出海的门票。
泓君
现在也有很多中国餐饮企业在出海，但它们可能会把美国或东南亚作为第一站。
比如蜜雪冰城在东南亚做得很好，霸王茶姬、喜茶都开到了美国，奈雪的茶开到法拉盛，也排起了长队。
同时我也看到一些高端餐饮，比如兴隆记，还有精品咖啡 M Stand，以及刚刚谈到的杨国福，它们好像选择日本作为出海第一站。
什么样的餐饮品牌更适合把日本作为第一站去试水？
东子
会表演的品牌。
泓君
那些奶茶品牌在美国就不表演了吗？
东子
也表演。
泓君
我的意思是，会表演这件事很重要吗？
东子
我们还是回到刚才那个点：在日本成功的企业，都是会表演的企业。
如果中餐拿到日本，也具备会表演的商业模式，供应链简单一些，门店体验又好一些，用户也能负担得起，那就有机会。
泓君
举个例子，杨国福卖麻辣烫，在日本是怎么完成它的表演的？
东子
我觉得它反而没什么表演，就是风吹到它这里了。
餐饮界有一个规律：经济不好的时候，口味重的商品卖得更好；经济好的时候，口味淡的商品卖得更好。
虽然日本表面上经济变好了，但年轻人的收入没有怎么增长。到现在为止，日本有滋有味的食物选择都非常有限，要么是传统的日本中餐，要么是麻婆豆腐、拉面和咖喱。
杨国福麻辣烫正好切入了这个市场，面对普通收入阶层的人，提供了一种咖喱和其他餐品无法带来的刺激。同时它里面没有那么多碳水，也没有那么油腻，给人的感觉又比较健康。
泓君
像 M Stand 这种精品咖啡品牌，是怎么在一个本来就很重表演的市场里，增加更多体验感的？
我自己的体感是，日本精品咖啡已经够卷了，门店的体验和环境氛围也都很好。你觉得 M Stand 出海日本的体验感差异化体现在哪里？
东子
我认为 M Stand 在日本的优势是没有包袱。
日本人对咖啡有太多包袱，比如烘焙深度、豆子产地，越往豆子上越卷。但在中国市场，咖啡是一个舶来品，大家对它的需求并不一定是更好喝的黑咖啡，而是饮料，是饮品化。
咖啡饮品化，是日本人没有经历过的。M Stand 把没有包袱的中国饮品化咖啡带到日本。
就像杨国福提供了有滋有味的中餐一样，M Stand 提供了有滋有味的咖啡。日本人以前没有喝过抹茶、生椰拿铁等一系列味道，这些在日本没有出现过。
所以这个事情本身，对于日本用户来讲，或者在日本，内生是做不了这样的创新的，所以是一种新的咖啡文化的进入。
泓君
那它还是保留了一些体验感，我看它门店的装修还是挺有感觉的。
东子
对，是的。
泓君
你觉得这些出海日本的中国餐饮企业，能够给日本同行什么启示？
东子
我觉得最大的启示是，让日本企业放下包袱，或者说放下执念。
当代日本企业和日本人的缺点，是对一件事情有固定理解：咖啡就应该是这个样子，拉面就必须长这个样子，寿司上面加牛油果简直就是犯罪，就像意大利人不能接受披萨上加菠萝罐头一样。
很多品类在不同国家会演变出不同形态。我觉得对日本企业来说，很重要的一点就是放下这些固有理解，拥抱新的可能性。
泓君
日本年纪大的企业比较多，是因为它们只做线性创新，不做突破式创新吗？
东子
从科技角度来说是这样，但从文化角度来说，也需要做一些突破性的创新。
泓君
根据你的了解，中国餐饮企业出海日本时，有没有遇到一些比较常见的坑？或者你想给想去日本试试的中国企业什么建议？
东子
我有两个建议。
第一，日本餐饮的回报周期更长，利润率也更低。比如我们看到日本这些做得很好的企业，净利润可能只有3个点、2个点、5个点，顶多5个点。
面对这样的利润水平，很多中国老板会觉得，那我为什么要去日本？或者有些人抱着很高的预期去日本。
但日本另一个优点是，虽然利润率不高，但一家店可以开10年，稳定地开10年。只要站住脚，每家店的价值从长期来看反而更高。
泓君
为什么？因为一个新的业态、品牌或餐饮口味，在那边没有那么快过气吗？
东子
没有那么快。日本接受你的门槛高，但忠诚度也高，而且社会条件、租约等环境比较稳定，不会有人来恶性竞争，市场不像中国这么激烈。
中国创始人要做好这样的预期：我是要过来，早期可能稍微困难一点，但长期可以获得更好的回报。这个平衡需要做好。
第二，在一些关键问题上，还是尽量亲力亲为，不要全部包给别人。毕竟语言不同，在过程中有很多人愿意赚信息差的钱，但这种信息差其实也比较危险。
你获得的信息不一定是真正的反馈，而可能是中间有人包装过的。所以亲力亲为地理解市场和用户，是很多人需要重视的一件事。
好，我们今天这期有滋有味的播客内容就谈到这里了，也非常感谢东子来参与我们的录制。谢谢《硅谷101》的朋友们。好啦，以上就是本期节目的所有内容，感谢大家的收听。中国的听众可以通过小宇宙、苹果播客、网易云音乐、喜马拉雅、QQ音乐、蜻蜓FM、荔枝FM来关注我们。海外的听众可以通过苹果播客和 Sporty Pal，或者在 YouTube 上搜索《硅谷101》播客来关注我们。我们部分的文字稿还会收录在《硅谷101》的微信公众号上。谢谢大家，我们下次再见。