泓君
大家好，我是硅谷101的特约研究员麻花。今天我们要讨论的，是可能每个人每周都会穿一两次的运动户外品类。
过去一两个月，女性运动品牌lululemon经历了至暗时刻。尽管它终于成为全球第三大百亿美元单一运动品牌，规模仅次于耐克和阿迪达斯，但它已经接连发布了好几份增速原地踏步、甚至放缓的财报，投行也纷纷调低了对它的目标价。杰富瑞的分析师甚至说，他看到了lululemon衰落的信号。
8月以来，lululemon的股价已经跌到了不足200美元。这不仅相较于它500美元的历史最高价大腿斩，还是过去62个月以来的新低。
1998年，Chip Wilson在参加瑜伽课时发现，传统瑜伽裤面料太薄、包裹性差，而且容易走光。于是，他用更精准的客群定位和社群营销、更好的裁剪和面料，开启了lululemon的高速增长之路。
2013年前后，Chip Wilson因为舆论风波离开了lululemon管理层，但他认为自己留下了一台完美的商业机器，甚至坦言，即便是一台电冰箱去经营lululemon，也可以做到今天的样子。
遗憾的是，今天的lululemon业务显然亮起了红灯。人们认为它受到了Alo Yoga、Vuori等新秀的冲击，也怀疑它在不断拓展人群和品类的过程中，变得过于平庸和大众化。
但关于lululemon的论断，真的那么简单吗？在做盘点时，我们发现了另外一些现象。比如在lululemon之前，靠速干衣这个单一品类起家、主打肌肉男的安德玛也曾风光无两，但同样跌到了谷底。
这让我们产生了一个疑惑：lululemon目前的困境，到底是它自身的问题，还是整个垂直品类、垂直人群的运动品牌，在自身发展到一定阶段后都避不开的成长烦恼？
在这期节目录制后的第4天，新晋顶流运动品牌昂跑发布了最新财报。尽管它的营收持续攀升，公司却已经开始亏损。这正好是我们在节目中探讨的另一个问题：如今这波包括昂跑、HOKA、Alo Yoga在内的新晋品牌，它们是凭什么脱颖而出的，又可能遇到什么样的瓶颈？
这期节目，我们邀请到了体育产业综合服务平台懒熊体育的内容负责人郑浩榕，来和大家分享一件运动服、一双运动鞋背后，会有怎样的业务逻辑和暗流涌动。
浩榕，欢迎来到《硅谷101》。
郑浩榕
大家好，谢谢麻花的邀请。
泓君
在我们正式开始今天的讨论之前，我先要念一些lululemon最近的数据。
截至今年5月4日的2025财年第一季度，lululemon在全球的营收同比增长了7%，达到23.7亿美元，但是它的库存同比增加了23%。
其次，lululemon第一季度的净利润同比下滑了2.1%。这是它自2021年以来，第一次出现净利润下滑。
第三组数据是同店销售。这个指标是零售行业非常重要的一个指标，指的是过去一段时间内，同一家门店的销售增长情况。这个数据能反映出一个品牌的增长，有多少是提升门店经营能力带来的，有多少是单纯开店带来的。
但是，lululemon第一季度在美洲的同店销售额同比下滑了2%，而美洲是贡献了它70%以上收入的一个重要市场。中国是lululemon最大的海外市场，但是中国的同店销售额已经从去年同期增长26%，降速到了只增长7%。
说这些是想告诉大家，lululemon的增长放缓已经是一个既成事实。我想问问浩榕，你觉得它增长见顶最致命，或者说最主要的原因是什么？
郑浩榕
应该说是增速见顶。它还是会增长，只是变慢了。
因为我看股市上大家也都知道，lululemon的股价现在跌得很夸张。这些年以来，包括整个资本市场，大家还是把lululemon看作一个成长股，用成长股的逻辑去看待。
前几天我专门去看了一下lululemon最近10年的股价。其实这10年里，它大概有5次或者6次出现过接近腰斩的情况，或者至少录得过40%的跌幅。
这就和传统的运动鞋服品牌，比如耐克、阿迪达斯不太一样，因为它们可能已经被整个市场认为更像是价值股了。但你回头看lululemon之前的每一次下跌，它都有反弹。
但这一次会怎么样？它会不会从此就从一个成长股变为价值股？我觉得这可能是资本市场最为关心的问题。
如果说到增速放缓的原因，我个人判断，首先有两个问题。
第一个还是女装的问题。我觉得很多时候，大家讨论lululemon时，可能更多是从运动鞋服品牌的角度去讨论它，但实际上我觉得它本质上是一家从女装起家的品牌。
你可以看到，lululemon从1997年、1998年成立到现在，25年的时间里，一个女装起家的品牌卖到了100亿美元，这其实是非常强的。
假设去年lululemon的女装大概能够做到65亿美元左右的收入，那么它大概是在10年前开始做男装的。男装做到现在，大概占25%左右，也就是四分之一左右，可能很难再往上爬，最多到三成。
这么些年下来，它投入了这么大的精力，但这个三成能不能达到，现在大家也有怀疑。鞋，包括其他品类，大概占13%到14%，可能最多到15%。
所以，它是靠运动功能这个特质，做出了一家女装品牌。因为女装这个产业的变化实在太快了，而且你要在女装市场做到65亿美元，甚至说总量做到100亿美元，其实非常难。
你现在去看，整个历史上的女装品牌，年营收能做到这个体量的非常少。可能lululemon回头来看，占到了过往，特别是对女性消费者来说，快时尚和高端品牌之间的一个空白。
以前这个空白可能是由轻奢品牌填补的。比如以前最好的Michael Kors，也能做到50亿美元上下的规模，但那已经是很难得的、当年被人认为是一段时间传奇的公司了。
lululemon现在至少做到了这个体量。问题在于，女装的上限比较高，肯定比男装高；它的速度在跑起来时非常快，但问题是波动也非常大。所以我觉得lululemon股价的波动性，有一部分其实是受制于此的。
第二个问题，我也看到有人提到，lululemon也是踩中了时代的红利。你刚才的问题其实是：现阶段的时代，是不是已经不太适合lululemon过去的定位？
lululemon创始人Chip Wilson自己讲过，他在1997年、1998年创立公司时，其实看到了当时的新女性时代，所以才有了他对这群人的观察。
他后来把这群人定义为“Super Girls”。这个人群首先在变化，其次时代也在变化。
我看到过一条关于Alo的评论，印象很深。有人开玩笑说，这家公司定位的是什么？我觉得它的定位是“lululemon用户的女儿”。
泓君
明白了，年轻一代。
郑浩榕
对。但是你回头看，其实这是一个蛮有意思的点。
1998年，Chip Wilson看到新女性时代，后来提出“Super Girls”这个定位，大概是24岁到35岁。正好现在25年过去了，当时出生的人也长到了这个年纪。她们不一定是lululemon核心用户的女儿，这只是代际问题。
但是，“Super Girls”这个人群肯定还是存在的。你看现在Alo在切割这个市场，它可能自己讲的概念是“IT Girl”或者“白女”，又变成了一个新的主题和思潮。
lululemon现在只是一直扩品类，往一个更传统的大公司转。这个时候，它的问题就是身份认同是不是一直在弱化。我觉得这肯定是lululemon过去20多年发展中的一个红利，而这个红利是不是正在消失。
另外一个点是，lululemon大概在2013年、2014年进入中国。相比整个北美，中国的新女性时代确实来得晚一些。它们进来的时候，正好赶上中国2013年、2014年经济上行、大家心态很好的时代。
那个时候的女性，可能更容易对这样一个品牌产生认同感。现在大家知道整个环境发生了变化之后，还能不能有这种认同感？我觉得可能会有一些怀疑，或者说认同感会有所削弱。
如果这个品牌本身在出现这种情况之后，没有对用户定位或用户分析做延展，那可能就会遇到一些新的问题。我觉得这也是必然会出现的。
泓君
你能不能再给大家简单讲几句，lululemon在北美的增长见顶，可能是因为什么原因？
郑浩榕
刚才我说的两个原因都有。包括整个北美的消费、思潮和大环境都在变化。
另外一个点是，你可能会看到一些对手的冲击，比如Alo Yoga、Vuori。我觉得有两点值得注意。
从纯粹的商业竞争来说，第一点就是Alo和Vuori在北美的门店，都是追着lululemon开的。这两个品牌到国外拓展之后，其实还是这个策略。未来在中国是不是这样，我觉得大家可以关注。
等于说，它们直接争夺的就是lululemon的客群。lululemon创造了瑜伽裤这种穿搭方式，用了很多年完成了市场教育，然后Alo和Vuori踩着你的肩膀上去。
这当然也和我刚才说的女装有关。当女性消费者买了你的产品20年之后，确实会产生一定的疲劳感。当有相似的品牌在周边出现时，必然会导致一部分客流转移，去争夺消费者的注意力。
另外一个值得注意的点是，Vuori一开始起家时说的是“我是男性的lululemon”。它一开始为男性服务，为瑜伽、冲浪等运动服务。
但是它们在2018年推出了女装。按照它们官方提供的数据，它们用了3年时间就把女装比例做到50%。这是非常夸张的。
你看到一个男装品牌起家，然后做女装，能够这么快做到50%，就说明它的产品非常快地吸引到了女性用户，也不需要做太多市场培育工作。
其实Vuori到去年，大概的营收按照外界机构的评估，已经在10亿美元左右。Alo大概在15亿美元左右。
实际上，大家总觉得Alo很新，觉得这个牌子突然爆火，但它是2007年就成立的。这个牌子到2020年的营收，大概还只有2亿美元左右，然后用了5年时间，主要依靠增长做到15亿美元左右，这是非常夸张的。
你再去看，假设这10亿美元加15亿美元，一共25亿美元。我们就算它有一半份额是从lululemon那里吃掉的，那大概就是12亿到13亿美元的份额。
lululemon现在是100亿美元的收入，大概意味着去年有15%左右的份额被直接竞争对手吃掉了。这可能就是直接对它造成的冲击。
另一方面，整个北美市场上，lululemon一直在推男装，包括推鞋履，也能看到其他新兴品牌和垂直品牌，竞争都非常激烈。
北美作为一个兵家必争之地，而且是竞争最为激烈的消费市场，最近5年其他垂直品牌的崛起，肯定也吃掉了lululemon的一定份额。
所以还是这个问题：有你本身的问题，也有竞争对手的问题。
泓君
明白。所以刚刚谈到lululemon的困境时，主要说了几个点。
一个是，它靠运动功能这个定位来做女装，但是女装本身是一个做到百亿美元之后，再往上走就比较难的品类，可能增长很快，但天花板也在那里。
第二个点是你提到的lululemon品牌泛化问题，当然还有新品牌的冲击力。新品牌我们待会儿再讲，先讲一下泛化的问题。
lululemon的创始人Chip Wilson说过一句话：“当所有人都是你的顾客时，你就没有顾客了。”
但是现在Chip Wilson已经很多年不参与lululemon的经营管理了。他的这番言论，应该是在批评lululemon现在的管理层，因为这个管理层做了很多拓品类、拓人群的举动，包括让lululemon去做包、做鞋、做羽绒服，还有做男装。
我很好奇的一点是，我们刚刚也谈到了，lululemon是做女性瑜伽裤这种单一品类、单一人群起家的运动品牌，而且它的目标用户前面的定语还特别多：要受过良好教育、年收入15万美元以上、热爱运动生活方式的女性。
这个目标群体已经卡得这么细了。当它把这群人拿下之后，如果还要寻求增长，除了拓品类、拓人群，还有更持续的办法吗？
郑浩榕
Chip Wilson自从2013年、2014年离开之后，一直在批评后来的管理层。我觉得这个批评是一以贯之的，也可能已经成为他的一个标签。
但现在没有任何人能够知道，如果存在一个平行宇宙，Chip Wilson没有离开，他会把这家公司带到什么地方。
我记得他去年到中国巡回时提到两个点，我觉得蛮有意思。
第一个，他说自己离开lululemon之后，换一台电冰箱来管理公司，也能做到今天这个业绩。
第二个，他提到，当年他做“Super Girl”定义的调研或分析时，看到Super Girl周围也有很多人群，比如她们的男友、她们的妈妈，都是很有特点的人群。
他说过一句话，大意是：我们需要改变产品去适应他们吗？我认为不需要。我们依旧只为那些32岁的女性设计产品。
至少他的理念是这样：如果由他来做，他还是会为了这些32岁的女性设计产品。
但现在没法验证。你说怎么验证他会把公司做成什么样？不知道。
不过在某种程度上，他也是亚玛芬的股东。现在亚玛芬旗下的一些品牌的发展，是不是有他的一些建议和主张在里面，只能从这个角度去观察。
但是很显然，亚玛芬现在也没有任何一个品牌能够做到不扩品类、不扩人群、不扩区域，这几乎是不可能的。
到目前来看，几乎没有看到这样的运动品牌：它想维持最初起家的品类和人群，然后还能保持高速增长。
比如四大跑鞋里的布鲁克斯和索康尼，都是一百多年的牌子。它们中间可能有过一些偏离，但至少现在都只做跑步。
比如布鲁克斯，它是巴菲特旗下的公司，现在一年大概能做到10亿到15亿美元。这是它最近5年做到的体量。索康尼这几年全球业务加起来，可能也不到10亿美元，大概在5亿到10亿美元这个范围。
所以你可以看到，这样的垂直品牌当然还活着，也可能活得还不错，但你不可能在它们身上看到高速增长。我觉得这是不可兼得的事情。
如果说更持续的办法是Chip Wilson继续做这群人，那他只能做极致的专业。因为他本身就是做DTC的，可以把成本控制得更好，然后做溢价、做高端，为这批32岁的目标用户造梦，吸引这类人，或者吸引那些向往成为这类人的消费者。
但你再往上还能到哪里？你的定价做到极致，再往上就只能冲着香奈儿去了。上面没有了，你已经变成一个奢侈品属性，或者身份象征属性极强的品牌。
因为如果回到运动属性本身，从瑜伽、健身这个出发点来看，它又不是一个传统的、有很强体育资源可以依附、可以做营销的品类。
所以你很难通过这样一个品类，长期保持外界或用户对你的注意力。
我始终觉得，按照正常的华尔街方法，或者商学院的方法，它最终肯定还是会去做lululemon现在正在做的事情，像胸前印logo。
现在你走进lululemon的店，会发现男女装各占一半，已经是非常传统的鞋服品牌陈列了。我上次去逛时，还看到一个小角落、小架子上有一套篮球套装。
泓君
篮球套装都有了？
郑浩榕
就是篮球背心加篮球裤子。虽然它没有写篮球，但如果你打过篮球、看过篮球，就知道那个版型就是篮球版型。
所以它现在确实会做得比较多。后面我们可以具体再聊，它做的这些品类到底做得好不好。
但回到你的问题，如果它不上市、没有华尔街的压力，我觉得它怎么做都没问题，也可以持续发展。
泓君
lululemon现在的情况，很容易让我联想到安德玛。
很多爱打球、爱泡在健身房的男听众，可能都听说过安德玛这个品牌。它的创始人以前打橄榄球，品牌的拳头产品是速干衣。
安德玛创立之后，曾经连续很多年每年的营收增速都在20%以上，在美国的市占率一度超过了阿迪达斯。
但现在再看，它去年卖了52亿美元，营收同比下滑了9%，还亏损了2亿美元。它的股价最高到过50多美元，现在也就六七美元。
我个人会觉得，lululemon和安德玛还是有一点相似。它们创立的时间差不多，一个是1996年，一个是1998年；做的都是垂直人群、单一品类起家，而且都一度被认为要抢阿迪达斯和耐克的饭碗，突然之间都增长不上去了。
浩榕，你觉得这是不是垂直运动品牌想要进一步寻求增长时，很难避免的一个成长烦恼？
郑浩榕
安德玛的经历和特点，和lululemon确实有很多相似的地方。
安德玛起家是上衣，lululemon是裤子；安德玛偏男性健身，lululemon偏女性瑜伽。
安德玛起势之后，就去切入橄榄球、篮球、跑步，还有女性市场。lululemon其实也做健身、跑步，包括高尔夫，后来还有网球，也切入男性市场。它们确实有点像镜像关系。
但是回头看，我会觉得安德玛大概在2010年左右达到高峰。之后的10年，我的理解是安德玛太想进步了。
安德玛和lululemon有一个相同的问题，就是你刚才说的创始人。比如凯文·普兰克，外界后来对他的认知是，2013年、2014年之后确实有些膨胀了。
他太想快速扩张了。那时候安德玛有超越阿迪达斯的态势，他想赶紧上规模、赶紧把自己的体量做起来。
但问题是，它作为一家美国公司，切入的几个板块在北美都要和耐克正面抗衡。你作为一个新秀，去和一个老大在北美大本营、在耐克最强的领域对抗，承受的压力非常大。
它明显没法在各方面的投入上和耐克匹配。
安德玛在篮球和跑步上的产品，开头其实都不错。即便现在安德玛的篮球业务还有库里这个牌，但库里也快退役了。
它有库里，但也只有库里，这就是问题。安德玛刚起家做跑步时，我记得口碑也还可以，但后劲不足，到三代、四代之后就接不上了。
它的女性产品口碑好像也不好，导致它后面整个定位越来越模糊。
还有一个问题是，海外市场也没有做起来，没有帮它补充及时的营收和利润。导致它很快在2015年、2016年之后就面临一个问题：库存越来越多，为了清库存不断打折、进奥莱，利润又下滑；利润下滑进一步拉低品牌档次，进入了品牌最差的循环。
这也导致它没有余力去吃到2015年之后运动休闲风，以及再往后的户外红利。它的利润都不行了，根本没有余力。
凯文·普兰克自己内部也出了一些问题，后来不得不退出台前；之后公司又被美国证券交易委员会调查，可能存在销售额造假的问题。这些其实都是疫情以前的事情了。
那个时候风波不断。相比而言，至少lululemon目前的状况要比安德玛好。
第一，lululemon的男性产品以及在男性消费者中的口碑，相对来说比安德玛的女性产品要好，可能占到两成、三成的比例。
现在lululemon的这些品类，也不用去耐克和阿迪达斯最强的领域硬碰硬。
第二，在海外市场，尤其是中国，整体情况还不错，能够支撑lululemon保持一个很好的增长点，维持营收增长。
另外，lululemon的管理团队从2017年、2018年之后到现在相对稳定。
所以我觉得，对它们两个来说，成长烦恼或者处境是相似的。但从目前我们能看到的情况来看，lululemon内部肯定也知道要避免重蹈安德玛的覆辙，它们自己的预案肯定是有的。
但实际上，最后还是要看它怎么在市场上真正实现突破。
泓君
刚刚提到了垂直品牌的成长烦恼。浩榕，你接触过真正能够非常克制、不特别想快速进步的品牌吗？
郑浩榕
其实家族品牌就是这样。
比如还是回到四大跑鞋。你看New Balance和布鲁克斯，布鲁克斯可能也曾经有过一些想法，因为没有克制住，但后来又收回来了，现在在北美做得不错。
它们不怎么走出北美，虽然后来也慢慢走出来了，但你说它们是克制，还是觉得“我把这部分业务做好就行”，我不好判断。
New Balance也是一个百年品牌，一直以跑步为主。当然，这几年你也看到它做足球、篮球，包括其他品类，所以也不能完全说它克制。
但它的大头收入一直在增长，潮流线一直在增长，跑鞋也在增长。
严格来说，我觉得很难。因为作为一个老板，大家都有危机感。你会觉得不扩张就会死，一方面想做大，大家都有雄心；做到某个阶段后，也一定想继续往上走。
这是第一个原因。
第二个原因是，你确实不进则退。你真的想克制自己，市场也不允许你这样克制。
我们再说两个品牌，它们绝对不是家族企业，也绝对不克制，就是耐克和阿迪达斯。
耐克前两年的业务很不理想，但最近换了一个新的CEO之后，业绩和股价都开始有所好转。
阿迪达斯之前也经历过比较严重的库存危机，但现在又成功地把自己包装成运动品牌里面最潮、最时尚的那个。
为什么阿迪达斯和耐克可以熬过这么多轮伴随着扩张而来的成长波动周期？
回头看，大概在1950年左右，亚瑟士和阿迪达斯诞生；阿迪达斯兄弟分家后有了彪马；亚瑟士后来又孕育了耐克。
到了70年代、80年代，耐克在北美先后打败匡威和阿迪达斯，慢慢在跑步、篮球市场上崛起。到1984年签下乔丹之后，正式进入上升期。
第一个出来挑战它的是锐步。锐步作为一个英国品牌，最初通过钉鞋起家，但很多人不知道，它当初进入美国时抓住的是女性健美操的风潮，为女性做健美操鞋。
实际上，锐步可能是最早在女性运动领域抓住机会的品牌之一。但锐步很快又去做篮球，一度威胁到耐克和阿迪达斯在美国的地位。
后来阿迪达斯直接把它收购了。阿迪达斯觉得，收购锐步正好可以和耐克对抗，没想到最后效果并不好。
第二个挑战者就是刚才说的安德玛。它1996年诞生，2010年左右达到巅峰，但之后10年没能继续对抗，挑战失败。
再往后就是lululemon。大家很多时候说的是，lululemon市值最高的时候比阿迪达斯还高，但如果只看营收这个大盘子，过去30年里，真正能够形成对决的，只有耐克和阿迪达斯。
阿迪达斯也是从足球起家，耐克是从跑步起家。它们同样是单一品类、单一人群起家，然后再扩品类、扩区域。
泓君
但为什么它们成功了？
郑浩榕
一方面是时代红利。
在它们更早之前，体育、运动在全球都没有这么大的影响力。最重要的一点是，体育营销在70年代、80年代整个电视转播和媒体环境变化、职业体育发展之后，重塑了整个环境。
更早诞生的品牌，比如亚瑟士、匡威、锐步、Kappa这些老牌子，反而是出现得太早了，所以它们后面的命运比较颠簸。
但耐克和阿迪达斯正好抓住了严格来说从60年代到80年代这一波全球潮流。它们抓住了体育资源和传播资源，而这是最重要的。
回到产品上，它们真的比其他品牌强很多吗？我觉得未必。但在当时，它们成功利用了体育资源和传播资源，建立了后来持续了三四十年、甚至半个世纪的领先优势。
这种头部规模效应和品牌效应，是运动鞋服领域和其他行业非常大的不同。它们一旦占住了这个位置，后来者当然也有人挑战，但要么自己没有扛住，要么被收购了。
所以在扩品类、扩区域的过程中，头部规模效应非常重要。
先说扩品类。最近十几年、二十年里，我们看到它们的产品线和品牌非常多，可以适应更多产品周期或品类周期的切换。包括几十年来积累的产品库，随时都可以拿出来再用。
第二是扩区域。耐克和阿迪达斯，特别是耐克，是最早吃到亚洲和中国红利的品牌，阿迪达斯也是。
所以你可以看到，阿迪达斯和耐克每次在北美或欧洲遇到收入问题时，尤其过去十几年里，经常会把中国拿出来，作为继续保持增长的来源。
当然，在很多其他消费品，包括汽车、手机等品类中，我们也能看到这个现象。这是普遍规律。
阿迪达斯和耐克确实是最早进入中国，而且在中国市场拿到很好回报的两个品牌。
所以我觉得扩品类、扩周期，为什么它们就没有出现那么多问题呢？我觉得确实有时代因素和时间点红利。
第二个最重要的点，是阿迪达斯和耐克可能不同于lululemon、安德玛的地方，也是理解运动鞋服领域的关键：鞋服鞋服，核心在于鞋。
你看所有分析师去看一个品牌、重新分析耐克和阿迪达斯时，无论分析的是跑步还是篮球，核心都是从鞋开始分析。
首先，最好卖的肯定是鞋，鞋的收入通常占大头。其次，鞋更容易损耗，要求也更高。脚型、鞋楦、专业属性、耐磨性等方面，都让鞋对技术和专业性的要求更高。
所以对运动品牌来说，在鞋这个领域更容易建立门槛。
整体的运动鞋服科技含量真的很高吗？其实没有那么高。本质上还是材料技术的变化，加上鞋服与人体匹配，可能再结合一些生物学、医学等方面的东西。
但在鞋和服之间，鞋的门槛肯定高于服装。
所以你会看到，鞋其实是一个支撑性品类。以鞋起家的品牌和以衣服起家的品牌，发展到后面差异会越来越大。
这也是安德玛和lululemon的劣势。衣服更容易受到潮流和波段影响，鞋虽然也有潮流变化，但肯定比衣服更有门槛。
通过鞋建立专业性和品牌，再辐射到服装，是一种比较好的打法。阿迪达斯和耐克就是这个路数，所以你看它们现在鞋的比例还是非常大。
回头说它们过去遇到的危机。它们最近10年遇到的问题，其实都是卖货卖到不见棺材不掉泪。
阿迪达斯卖Boost和Yeezy，也就是卖“椰子”，卖到疯狂为止，一定要卖到坎耶不再合作、卖到坎耶爆雷，才愿意认真考虑是不是要放弃Yeezy、怎么处理Yeezy、怎么寻找接班人。
耐克更不用说。最近三四年里，三大主力产品线Air Force 1、Air Jordan 1和Dunk，Dunk用了几年时间就卖到了10亿美元。
因为太好卖了，它们非要卖到消费者腻了、库存多了，才愿意收手。
但回头看，这些都是鞋。给它们带来最大收入的是鞋，它们遇到问题的地方也是鞋，库存最多、不愿意收手的还是鞋。
所以投资人去看一家公司有没有回暖时，第一反应还是看耐克有没有出新鞋、新鞋怎么样。阿迪达斯也是一样。新的潮流产品，比如Samba，也都是鞋，跑鞋也是鞋。
这个因素非常重要。
反过来看，阿迪达斯和耐克也做过收购，但很难成功。耐克到现在只剩下匡威，阿迪达斯甚至一个都没有。
阿迪达斯宁愿做自己的三叶草、NEO，也不需要通过收购来维护自己。它们不是没有用过收购，但每次都不太行，买回来之后就做不起来，最后还是得卖掉。
领先者有时会用收购做防守，但这和安踏不一样。安踏是追赶者，必须走多品牌这条路去追赶它们。
所以安踏、lululemon和安德玛的方式并不一样。但从追赶者的角度来说，安踏通过收购的方式，相较于lululemon和安德玛依靠服装起家来追赶，胜算可能更高一点。
泓君
现在耐克和阿迪达斯鞋这个品类的比例大概是多少？
郑浩榕
我没有具体数据，但肯定超过一半。它们卖的鞋肯定比衣服多，一定超过50%。
泓君
你刚刚还提到，耐克和阿迪达斯手里的牌非常多。比如拓品类、拓产品时，它们的产品库里随时都能拿出一个产品来用。这个能再展开讲讲吗？有哪些例子？
郑浩榕
刚才说它们的三大主力产品卖得好。Air Force 1和Air Jordan 1都是几十年前的东西，却可以一直卖这么多钱。
阿迪达斯也是。它的经典鞋款，比如Samba，是四五十年前、甚至更早以前从足球鞋发展出来的鞋款。包括它后来推出的接班鞋款，也都是在60年代左右出现过的鞋。
它们可以直接拿五六十年前的鞋来做复古、翻新，然后又成为一股潮流。我觉得这是最典型的。
但这取决于它走的是运动生活和运动时尚的路线。
消费者依然要求你在专业运动线上拿出新产品、新表现，或者至少告诉我一些新的科技。如果你只是吃老本，或者老产品不断迭代，比如已经做到第20代、第30代的产品，那它必须让人看到变化，否则就会觉得和以前没什么区别。
所以这些专业产品线在老品牌内部有时压力反而更大，因为它们担心老化。它们不像复古产品，复古产品本来就可以依靠过去的东西重新焕发活力。
泓君
刚刚我们讨论了lululemon和安德玛，又讨论了比它们年纪更大的耐克和阿迪达斯。现在想讨论一下lululemon的新对手，主要是Alo Yoga和Vuori。
我先介绍一下Alo Yoga。它是一个主打美国白女的运动品牌，目前在全球有130家店，其中绝大部分在美国，而且这些门店中的绝大部分，都开在离lululemon门店非常近的地方。
现在这个品牌的营收已经达到十几亿美元，主打的是“好看”。
Alo Yoga至今还没有进入中国内地市场。我个人也只是在香港连卡佛见过一次Alo的柜台和产品，它并不是单独的门店，只是在连卡佛里面有一个柜台。
但是我几乎每周都能在网上刷到那些身材很好的女生，穿着色彩搭配非常舒服的Alo服装。
Alo在网上的评价也非常两极分化。喜欢它的人会说它设计好看、门店好看、格调也高；不喜欢它的人，则会质疑它的面料和裁剪。
我想问问浩榕，你觉得Alo会不会是一个更擅长视觉营销，而不是功能营销的品牌？
郑浩榕
我也在吉隆坡逛过Alo的店。它现在也是男女装比例比较协调的门店，不再是只关注女性或男性的品牌。
你走进Alo的感觉，明显会发现它在色彩和款式上，和现在的lululemon有很大区别。
你进Alo不会有很明显的基本款感觉，它的特性还是很强，会给你一种新鲜感。特别是当你刚逛完lululemon，或者抱着“lululemon竞品”的预期走进去时，它形成的视觉冲击和反差确实很明显。
我的理解是，它的功能营销确实很少有让我记得住的点。
比如运动品牌最终要吸引的是消费者的注意力，而注意力无非来自独特性和新鲜感，有了这两点就更容易被消费者吸引。
从鞋服角度来说，鞋服其实就是一种快消品。先抛开管理和运营者的因素，我们纯粹看品牌本身，可以简单粗暴地理解为：运动品牌是技术功能性和品牌的合体。
技术包括材料、设计，再加上供应链；品牌则是你掌握或拥有的体育资源，无论是传统体育资源还是新型体育资源，以及你的传播渠道。
运动品牌的品牌力，就是体育资源加传播渠道的总和。有时候，我们也可以把线上线下的销售视为广义的传播渠道，因为它们都能让消费者看到你。
所以，要看一个运动品牌在这几个维度上，是否产生了能够吸引消费者注意力的新鲜感和独特性。
至少Alo在设计和传播渠道上，可能和传统运动品牌不太一样，能给人一些冲击。
泓君
但你说Alo这种打法搬到国内，就是一个小红书品牌，对不对？
郑浩榕
对，至少是一个靠小红书壮大的品牌。
它其实是一个2007年成立的品牌，但到2020年左右，可能还是一家大概2亿美元体量的公司。正好在2020年前后，TikTok变得非常火。
泓君
对。
郑浩榕
它就是TikTok加Instagram，也有很多名人和网红在社交媒体上推动它增长。
我记得Alo自己的CMO或者某位高管说过：“我们就是一个社媒品牌。”
所以你问它的功能营销，我觉得很少听到。它的功能营销通常出现在评论区讨论里，而不是出现在它们主动进行的传播中。
泓君
好的，和我的判断差不多，是一个靠Instagram、小红书和TikTok红利起来的品牌。
我们再说一下Vuori。Vuori是一个从男性瑜伽产品起家的品牌，规模稍微小一点，门店数量不到100家。软银曾经投资过它，它在去年年底完成了8.25亿美元融资，现在估值大概是55亿美元。
浩榕，你觉得Vuori是靠什么另辟蹊径起来的？它好像也没有Alo Yoga那么依赖视觉营销。
郑浩榕
相对Alo来说，我会觉得Vuori更稳健一些。无论是成立年份，还是现在发展到大概10亿美元规模的轨迹，都相对更稳健。
而且它早期的策略更像lululemon，会做更多社群。它的社群不一定纯粹围绕运动，也可能包括其他文化或娱乐活动，但最重要的是连接感。
在运动品类上，除了瑜伽，它因为是一个加州品牌，所以最早营销的短裤其实有一点沙滩运动属性。
它起步时还是基于运动场景来做的。而且它进入中国的策略，我相对认可。这个阶段进中国的速度、开店策略，以及它对自身定位的把握，都有一定克制。
就像刚才说的，这种克制在现阶段非常重要。
如果一定要和Alo比较，我觉得Vuori未来的发展前景会更好。
泓君
说完运动服，我们再说一下跑鞋。刚才也提到，鞋其实是整个运动服饰品牌里非常重要的品类。
正好跑鞋这个品类现在无论在全球还是在中国都特别火，尤其是昂跑和HOKA。这两个品牌每双鞋大概都是1000元人民币以上的价位，但在现在这样的环境里，几乎每年都能保持两位数增长。
郑浩榕
我们先说跑鞋这个品类。整体增速非常快，到底是跑步的人多了，还是把其他鞋换成跑鞋的人多了？我觉得这两点都有。
跑步的人更多，我觉得有一个基础背景可能被大家忽视了。
我有一次看国金的一份报告，最启发我的就是这一点：篮球品类在下滑、跑步品类在上升，一个核心原因是老龄化。
老龄化是全球性问题，特别是在发达国家。美国不太一样，它永远有新的移民进来补充，但美国的主力消费人群——白人，甚至更早来到美国的非裔人群——也在老龄化。
中国就不用说了，欧洲其他国家肯定也有类似情况。
所以大家对跑步的需求更高，因为跑步门槛低，大家都想要健康，也都想马上开始运动。跑步需求，特别是在疫情的叠加之下，一直在增长。
第二个原因很简单，耐克自己也公开承认，北美市场的跑鞋份额被HOKA和昂跑拿走了，这是毋庸置疑的，特别是在高价跑鞋领域。150美元以上的跑鞋，至少前些年，昂跑和HOKA拿走了耐克不少份额。
泓君
它们到底有什么过人之处？
郑浩榕
如果回到刚才说的新鲜感和独特性，至少昂跑和HOKA在材料和设计上，首先给人带来了视觉冲击。
昂跑就不用多说了。HOKA的厚底一开始也被人叫作“丑鞋”，这个概念已经太火了，所以现在说丑鞋，好像都带有褒义，越丑越火。
昂跑的鞋底不是有很多小洞吗？我听很多人也觉得丑。
泓君
有洞洞的丑，和厚底的丑，都是丑。
郑浩榕
对。但你看Crocs和其他品牌，丑鞋已经变成一种风潮。
所以我觉得，视觉上的冲击力或标志性，和后面的体育资源、传播渠道匹配起来，就能建立品牌。
昂跑和HOKA其实都是由运动员创立的，起家时也都是通过非常细分的运动属性来传播，无论是社群、赛事还是运动员，它们几乎都没有找明星或大牌运动员。
当然，费德勒属于另一种性质的代言。费德勒加入时，昂跑已经发展到认为需要向更大圈层扩张的阶段，所以才需要费德勒。
HOKA则是通过越野跑在欧洲的兴起发展起来的。HOKA的涨幅也非常夸张，更重要的是抓住了越野跑这个细分赛道，陪伴这个项目一起成长。
昂跑的话，我觉得它建立身份属性的能力更强。无论在北美还是中国，它整体上会更有一点巴塔哥尼亚的感觉。
你穿昂跑时的身份感，已经明显建立起一种调性。
泓君
这里我再提供一些自己的观察。
昂跑和HOKA的鞋底不仅看上去视觉冲击力很强，对新品出圈来说很有辨识度，它们的确也有自己的专利技术。
比如昂跑的核心专利是CloudTec，HOKA则是极厚中底，也被叫作“泡沫砖鞋”。在专业跑步运动中，这两个品牌的核心技术可以提供更好的缓震和回弹，让跑者在长时间运动中更省力，为足部提供更多保护。
在日常通勤穿着时，这种更好的缓震和回弹也能提供更多舒适感，让大家站得更久、走得更久都不累。
这种舒适感可以好到什么程度？HOKA在美国，如果你有运动损伤，或者年纪大了、膝盖和脚确实有问题，医生还真的可能会推荐你穿HOKA。
我个人认为，这种极度舒适的鞋底技术，对昂跑和HOKA从非常垂直、专业的长距离耐力跑或越野跑，扩圈到更大范围的普通消费者，起了很大的作用。
因为它们发展非常快的几年，正好是疫情之后的几年。疫情改变了人们很多习惯，比如大家更看重运动带来的健康生活方式，没事就想出去跑一跑。
还有更重要的一点，居家办公很长一段时间后，人们自然而然地习惯了穿更舒适的衣服和鞋子工作。再让这些人穿着尖头皮鞋或高跟鞋回去通勤，他们反而不适应了。
其中一部分人就会把鞋换成能够提供更多通勤足部舒适度的新兴跑鞋。
疫情还改变了另一个事情。疫情之后，很多中产人群的钱袋子收紧，消费变得更加谨慎。他们可能会减少购买几千元甚至上万元的奢侈品，因为那些东西的实用价值确实不高。
但中产也不能完全没有什么东西作为自己的身份标识，于是他们转向了新一代跑鞋——一种相比奢侈品更有性价比，但相比过去传统运动品牌，又更能够提供身份标识的品类。
不过浩榕刚刚也提到，昂跑在建立身份属性方面做得很好。浩榕，你可以展开讲讲，昂跑到底建立了什么样的身份属性吗？
郑浩榕
我觉得它一直在强调，自己的产品可以穿在商务场景里。但这首先建立在价格能够扛住的基础上，不能跌破150美元。
另外，还要看什么人穿。比如张磊穿昂跑，对不对？高瓴投资了它。
在中国市场，精英人群已经建立起一种认知或共识：脚上要穿一双昂跑。
泓君
这种共识是什么时候形成的？
郑浩榕
我现在没有认真研究过，但肯定是最近疫情后的两三年。
泓君
所以，HOKA和昂跑还是不太一样。HOKA至少在全球范围内更偏越野跑，昂跑则更偏一种身份上的调性。我可以这么理解吗？
郑浩榕
HOKA后来也做路跑，它的产品线，比如Bondi、Clifton，也已经成为非常出名的款式。
昂跑的产品线也很出名，比如monster这些东西。至少在中国市场，昂跑的身份属性会更强。
泓君
我们再说一下这两年非常old school、非常复古的亚瑟士。它这两年也翻红了。
我也不知道它算不算视觉冲击力很强，或者有其他特别的身份噱头。它是怎么在这样激烈的竞争中占据一席之地的？
郑浩榕
亚瑟士的打法，如果你认真去看，其实没有任何独特的招数。
泓君
对，我觉得它非常低调、平平无奇，也不招摇。
郑浩榕
但就像我刚才说阿迪达斯和耐克一样，2019年对亚瑟士来说是一个很重要的年份。
我甚至不确定疫情对它到底是好还是坏，但它确实在2019年做了很多变革。
如果大家跑步比较早，应该都知道亚瑟士最出名的鞋是KAYANO。KAYANO做了这么多代，但它的问题在于，作为最稳定、最传统、最主力的鞋款，它出现了品牌老化。
2019年，亚瑟士在跑鞋最主要的产品线上，推出了新的竞速、缓震等多条产品线。比如竞速系列METASPEED，后来通过一系列产品线布局，以及在欧美、日本的大型马拉松赛事上亮相，重新建立了专业市场的名声。
外国消费者没有那么明显的“买脚”说法，但亚瑟士也很好地借助马拉松，通过顶尖选手的成绩，在专业市场建立了新的口碑。
那个时候，亚瑟士重新调整了架构，还成立了一个叫运动风格的部门。
像鬼塚虎这种非常老的牌子，也是在那一年开始在全球做DTC。
所以它当时做了两件事：第一，在专业运动上开启新的产品线，告诉用户它有新的产品技术、新的中底和新的产品可以服务；第二，重新组合自己的运动风格、潮流和休闲产品。
后来的效果是，无论鬼塚虎还是它的运动风格线，做的其实还是那些事情：联名、走秀、大牌设计师和网红。
它在欧美做的事情，和这几年阿迪达斯做运动潮流线时没有太大差别。
但这套打法能够成功，一定程度上是因为在2019年以前，亚瑟士曾经有过一段低谷，大家有一段时间没怎么见到它。后来新鲜感又回来了。
所以亚瑟士这一波在中国市场可能感知得最晚。它最早是在疫情之后从欧美市场重新起来的，日本市场也不错。
另外一条线，就是我们刚才说的运动潮流。它成功地把那些复古产品和鬼塚虎全部炒了起来。
你看StockX或二手鞋网站，过去几年亚瑟士的二手价格其实都非常高。
它是先从欧美和日本重新起来，再延伸到中国和东南亚市场。所以中国市场的增幅可能到2023年、2024年才慢慢变高，它是重新辐射过来的。
所以它的股价很夸张。它的股价从疫情前到现在，应该涨了大概800%到900%，反正就是这么一个比例，非常夸张。
泓君
这么夸张吗？
郑浩榕
对。所以这个牌子是一个被忽视的品牌。
泓君
它被忽视的一个原因，是因为在中国的声量确实没有那么高。我们在路上经常能看到有人穿，但总觉得好像是昂跑、HOKA或者是其他的三宝。
郑浩榕
对，我觉得它很低调。
泓君
我也觉得它很低调。
郑浩榕
我觉得还是因为这股势能是在欧美发酵的。
泓君
好的。我之前看到过美国经济分析局的一项统计，它说整个运动鞋服品牌在1990年之后经历了两个周期。
第一个周期是1991年到2015年，当时消费者的诉求更集中在运动功能上：我要穿上这些装备，去运动得更快、更高、更强。
第二个周期是2015年之后，消费者更看重运动休闲，日常穿搭也要更好看。
从2015年到现在又过了10年。随着这几波运动品牌的起起伏伏，运动品牌在做产品、讲品牌故事、做营销时的叙事逻辑，会发生什么变化？现在什么样的叙事逻辑更受欢迎？
郑浩榕
还是回到我刚才说的品牌端：体育资源加传播渠道。我们先用这个简单的框架来分析。
我觉得现在最重要的情况是越来越去中心化。无论是体育明星还是传播媒介，都不像以前那样一家独大，也不再只有最顶层的资源，而是变得更加分散。
以前做体育资源和传播渠道时，最早阿迪达斯可能是在足球和世界杯的结合中起家，大概从五六十年代开始吃到这个红利。那个时候电视还没有普及。
后来到了80年代，耐克真正吃到了全球化电视、传统媒体，以及之后逐渐兴起的互联网红利。当然当时核心还是传统媒体，是由品牌向所有人传播，也就是one-to-all的时代。
耐克吃到了这块最大的红利。
到了lululemon，你可以看到它为什么要做社群。它觉得自己要影响消费者，应该去做分散的KOL，或者运动大使。你可以看到，去中心化其实很早就在发生，而且越来越分散。
刚才我们也提到老龄化。人与体育产生关系有两种方式：一种是观看，一种是参与。观看和参与的比例可能一直在调整。
篮球下滑，是因为观看在减少；跑步上升，是因为参与在增加。这会影响品牌到底要影响观看，还是影响参与。
lululemon最早影响参与时，肯定会找教练或KOL。他们更能影响消费者参与。现在跑步品牌为什么也要找那么多跑者，也是因为它们要影响参与。
观看型体育，比如传统足球、篮球、网球，展开来说会很长。
但现在顶流始终还是顶流。刚才我们说阿迪达斯、亚瑟士或者Alo，它们依然能够影响很多人。无论渠道多么分散，始终还是需要顶流，因为顶流影响的人多、速度快。
但顶流也贵，这个逻辑没有变。投顶流始终需要花很多钱，只是品牌在不同阶段愿意花的钱不一样。
比如直到现在，lululemon的营销费用大概还是营收的5%左右；耐克可能是8%到10%，最近可能更高一点；阿迪达斯可能最高，一直以来它都是营销更强的品牌，可能达到12%或13%。
所以大家每年投入的钱，相对于营收来说肯定越来越多。
但这种分散化、去中心化的格局，会影响运动品牌的格局，也会影响品牌讲故事的方式。
以前耐克和阿迪达斯最强时，前几年营收盘子大概是2比1，500亿美元比250亿美元。然后下面有一批100亿美元左右的公司，比如彪马、后来的lululemon，以及安踏、威富这样的集团。
现在因为去中心化，品牌的体育资源和传播渠道更加分散，下面的品牌开始蚕食头部品牌的份额。但又不是某一家在蚕食，而是所有品牌一起慢慢蚕食，导致头部集中度逐渐下降。
当然，阿迪达斯和耐克的规模实在太大了，它们可以用规模来对抗追赶者。这种蚕食会慢慢进行，我觉得并不意外。
如果未来两年听说谁收购了谁，我也不会意外，很可能会发生这样的防御动作。
回到营销角度，分散化会导致越来越容易各领风骚三五年。可能今年某个品牌吃中了体育资源、某个品类，或者吃中了某个小众传播渠道，它就变成阶段性的中心，迅速上涨，其他品牌下滑。
过一段时间，这个东西又变了，因为不像以前那样稳定。可能你下滑，别人上涨。
你刚才说2015年左右的运动休闲风潮，确实和体育品牌的历史有关。
品牌起家的时候，必须讲更高、更快、更强，因为要强调和体育资源的绑定，以及自身的功能属性。
但对品牌来说，卖得最好的往往还是运动休闲板块，无论是鞋还是衣服。可能从2010年之后，整个世界确实也更愿意穿得休闲、更casual一些，我觉得很正常。
但lululemon现在官方的说法是“运动生活方式品牌”。这和它的特殊性有关，因为它早期主要面向女性消费者，所以它的定调可能会往这个方向靠。
现在中产“三宝”这些品牌，也都会讲运动生活方式，因为它们要服务的人群存在非运动场景。
泓君
所以不能只把自己当作运动品牌，必须说自己是生活方式品牌？
郑浩榕
是的。
但如果从2023年、2024年开始观察，就会很明显地发现，所有“三宝”品牌都在加强专业运动方向的传播。
因为所有品牌都知道，专业属性是它们的根。时代潮流过去了，时代发生变化了，但再过多少年，它们的属性仍然是运动。
可能因为市场现在太火热，这些品牌内部肯定也担心这种火热会过去。所以可以看到，它们在专业运动方面的传播和叙事并没有落下。
包括始祖鸟、昂跑、萨洛蒙、HOKA，全部都一样，都会去讲专业运动方面的故事。
但这里有一个很特殊的品牌，叫阿迪达斯。它直接把自己的口号改了。
泓君
以前是“Impossible Is Nothing”。
郑浩榕
对，现在好像叫“You Got This”。
泓君
是“You Got This”吗？
郑浩榕
对。虽然“You Got This”也换过中文翻译，但你能看到，阿迪达斯押注的是思潮正在发生变化。
它不是在做所谓的议题设置，因为做议题设置没有必要把slogan都改掉。它认为年轻人的思潮正在变化，可能不再追求竞技性，也不再那么强调竞争，而是更讲究个人的愉悦感、快乐和幸福感。
说白了，就是更愿意躺，对不对？
所以我觉得这很有意思。阿迪达斯愿意做出这个改变，在传播上也需要调整和适应。
这是一个蛮重要的信号。我还不确定，但可能阿迪达斯在欧洲看到了一些情况，觉得这种趋势正在变化。
泓君
好的。它现在的slogan是“You Got This”。你说它的中文翻译发生过变化，具体是怎么变的？以前是什么，现在是什么？
郑浩榕
它一开始叫“喜欢不为什么”，特别绕口。你记不记得，2024年？
泓君
记得。
郑浩榕
然后今年好像是——
泓君
对，现在换成“你行的”。
郑浩榕
“你行的”。我不确定是今年改的，还是去年就已经改了。
所以你会看到，它更去——也不能说迎合吧，但有一定程度上，你会读到这种气息：它想以你为主。
意思是你不需要追求那么高的目标，“你行的”，做到就行。
我不确定，因为阿迪达斯自己对这个口号做了很多阐释，但我不确定现在其他品牌会不会跟上。
你其实可以看到，耐克自从新CEO上任之后，仍然在讲竞技体育和胜利的故事。它的“Just Do It”从1988年使用到现在都没有改，我认为它应该也不会改。
所以耐克会坚持另一套路线。
泓君
那它们未来的走向会越来越不一样吗？
郑浩榕
我觉得有可能，但大体上阿迪达斯还是万变不离其宗，依然不会脱离两个点：专业运动，然后搭配运动潮流。
阿迪达斯以前也是这么做的，现在还是这么做，只是换了一个slogan来进行传播。
泓君
好的。我们刚刚说了很多国际品牌，下面回到本土品牌。
其实在这一波户外风潮里，闯出了很多中国本土运动品牌，比如已经向港交所递交IPO申请的伯希和，还有凯乐石、二普纬度（UPPERVOID）。
除了顺应运动户外崛起的大潮，你觉得这些本土品牌还做对了什么？
郑浩榕
第一，还是要用好自己擅长的东西，强调功能性和技术性。
这一点在户外领域会更受重视，讲起来也更自然。相比常规大众运动，户外产品更强调功能属性。
中国有天然的优势：供应链和生产技术很好，可以很好地降低成本，反应链条也更短。
另外一个细节是，中国本土品牌能够提供更适合中国人的版型。
户外现在比较大的一个被诟病的问题，就是海外品牌在版型上仍然存在适配问题。
泓君
我好像听过有人吐槽，有些品牌的袖子太长之类的。
郑浩榕
对，确实如此，因为中国消费者的身材比例不太一样。
所以lululemon有一点做得好，它其实推出了亚洲版型。像MAIA ACTIVE一开始起家时，不也是主打亚洲版型吗？
所以在版型和脚型这个领域，中国品牌仍然有很大的空间。
比如伯希和，抖音就做得非常强。
泓君
对，它们在抖音上做得非常好。有多好？
郑浩榕
它们的招股书里写了，2024年抖音收入是3亿多元，全年营收是17.66亿元。
它在抖音上的收入，过去3年大概从5500万元增长到1.7亿元，再到3.23亿元，基本上是不断接近翻倍的过程。
它很好地卡住了凯乐石提价之后让出的价格带。包括很多国外品牌都在涨价，所以这个价格带被让了出来。
伯希和也好，骆驼也好，就卡住了这个位置：比平价产品或白牌产品稍微贵一点，但又没有那么高。
别人把价格带让出来了，你就可以去抢占，它们成功地抢住了。
二普纬度我其实不是太熟悉。在我的认知中，它的价格不低，一直给我一种设计师品牌的感觉。
泓君
对，它价格不低，店开在三里屯，给我一种很像粒子狂热的感觉。
郑浩榕
但它的机能性、设计感和功能属性还是很强调的，所以我觉得会有一定受众。
不过，一个新品牌要马上做到这个价位，难度还是比较高。相较于凯乐石来说尤其如此。
凯乐石是自下而上做起来的，现在基本上已经被行业和消费者默认是成功的，至少大家接受了。虽然有人会骂，但该买的人还是会买，也能够支撑起它每年的销售额。
核心是，它高举高打之后能够做出爆款。它的肤感可以做成爆款，冲锋衣这个Mont X它也能做成爆款。
有几款爆款顶着，下面的产品即便价格不高，或者最后需要通过去库存处理，也没有关系，至少品牌被顶起来了。
但品牌被顶起来的前提，是它已经做了快20年，前面有这么多积累，在专业运动领域有自己的铺垫。
所以，对新品牌来说，一下子把价格定到这么高，我觉得在中国这样的消费环境下有一定风险。
泓君
刚刚我们在梳理本土品牌时，我才发现一个问题：好像现在进入大众视野的，要么是像伯希和、凯乐石、二普纬度这样聚焦户外的品牌，要么就是MAIA ACTIVE、粒子狂热，以及暴走的萝莉这样做女性运动的品牌。
为什么是这两个品类？为什么没有一个本土品牌去做网球、游泳或者篮球，并从这些品类中成长起来？
郑浩榕
其实篮球也有人在做，比如准者；足球方面，比如卡尔美中国，下面也有一些其他小品牌。
但这种最传统的品类，体量大概做到10亿元就会遇到一个坎。
回到MAIA ACTIVE这些从女性瑜伽服起家的品牌，它们其实也大概做到10亿元，这也是一个坎。之后会面临更多管理和运营上的难度。
我觉得户外风潮的体量确实太庞大了，这股风潮远超篮球、游泳和其他垂直品类。
网球的话，全世界都很少看到专注网球或高尔夫、并且能够做到很大规模的品牌。
如果你卖用品和装备、服务于这个品类，高尔夫是非常典型的例子。所有传统高尔夫品牌的体量都不会太大。
网球也一样。全球最高水平的网球选手，还是耐克和阿迪达斯在签。再往下，Wilson、Head这些品牌也能做到一定体量，但它们很多时候卖的还是装备。
从鞋服角度来说，没有一个纯粹的网球鞋服垂直品牌，能够靠网球这个品类成长起来。
游泳就更不用说了，它可以做成一个很不错的小而美生意，但要做到户外或女性运动这样的体量和声量，就相当困难。
现在大家看到，其他品牌想做网球风、高尔夫风的产品，其实都不难。最终还是要回到体育资源和传播渠道，靠这方面的差异化建立品牌。
另一方面，中国还没有形成这样的土壤。户外和女性运动确实不一样。
女性消费者很多时候买产品有运动成分，但到后面，它依然是女装属性，是穿搭的一部分。这个领域远远比任何单一运动品类都庞大。
但难题还是我们最早讨论的：它们要再往上做，竞争也会更加激烈。
户外则是疫情之后叠加了很多属性，包括高净值人群愿意购买，以及整个社会风潮的变化。
当日常通勤和商务场景都能穿户外产品时，冬天原来的外套被户外品类替代，整个市场体量就变大了。
因为冬天保暖是刚需，不像运动产品，消费者不一定非要在特定场景下穿。冬季品类会让户外品牌更容易破圈，成为比其他运动品类更好的生意。
泓君
再稍微说一下凯乐石。刚刚你也提到凯乐石在提价。
过去很长一段时间，本土品牌会被视为国外品牌的平替，但现在一件凯乐石也不便宜了。
这种提价行为，是本土品牌继续发展的过程中不得不做的事情吗？它们为什么要提价？
郑浩榕
首先，敢于提价、愿意提价，一定是因为用户群体在扩大，更有消费力的人群愿意来买，也买得起。
整体需求已经被烘托到这个位置，这个窗口期一定要抓住，而且稍纵即逝。风潮一旦过去，可能又要不知道等多少年。
提价只是一个手段。无非是品牌要向上，想把利润率提升。
如果不提价，继续做平价产品，就只能提高效率，卷成本、卷供应链。但在中国，这种方式已经没有太大空间了。
ZARA、优衣库、迪卡侬这3家在中国已经被卷得非常厉害。中国品牌再在这个模式上继续精进，难度也会越来越高。
再怎么努力，最后不还是要进入它们3家的现状吗？那也并不好过。
提价其实是一个环环相扣的系统工程。迪卡侬也在提价，但它为什么提价之后遇到品牌和财务方面的问题？
因为迪卡侬的体系太庞大了，全球有这么多门店和员工，也积累了这么多年的消费者认知，它要提价的难度太大。
但对中国品牌来说，发展时间相对短一些，规模相对小一些，仍然有空间。
更现实地说，提价是为了利润。品牌要向上，首先需要有利润来支持更多事情，因为营销、社群和服务都需要花钱。
你在内部系统中要找到这笔钱从哪里来，不可能把全部现金流都拿出来花。
而且只有这些钱花出去并产生效果，提价才有可能真正帮助品牌向上。
凯乐石是硬顶上去了。它提价之后，第一个原因是确实有这群消费者愿意消费；第二个原因是它过去20年在几个专业运动领域的投入，能够讲出一些故事来支撑。
它现在做运动员、国内外赛事，包括在欧洲的布局，其实一直都有。它整套品牌营销、服务和社群体系，我觉得确实在花心思。
至少它能够在一定程度上满足一部分消费者。肯定有人骂它，老用户抛弃它也是一定的。
但它肯定知道，核心任务是在这个窗口期抓住这批认可它、愿意为它进行高消费的客群。
所以我觉得，凯乐石在这一点上想清楚了，敢于高举高打，而且在国内确实没有特别强的对手。
比如探路者，确实已经掉队了。
所以以后回头看凯乐石，它也有时代因素和环境因素，正是这些因素让它拥有了这么好的发展环境。
泓君
结合我们在播客刚开始时谈到的话题，垂直品牌、垂直人群起家的运动品牌，很难避免进入一个成长陷阱。
你觉得现在本土运动户外领域的创业者，可以怎样避免尽早陷入这种成长陷阱？
郑浩榕
我觉得大家都想进入成长陷阱，巴不得走到这一步，对不对？
泓君
因为成长陷阱或增长陷阱，首先得有增长。陷阱一定是在达到一定规模之后才会出现。
郑浩榕
对。lululemon在2012年做到10亿美元营收，才真正遇到这个处境，大家开始质疑它。大概在2015年左右，它开始做男装。
以lululemon为例，至少要做到10亿美元营收，才有资格面对这个选择，才必须做出动作。
我现在看到，国内无论是10年前从淘品牌起家的，还是从抖音、小红书起家的，再到做出海、从供应链起家的新公司，可能到了10亿元人民币销售额这个坎，就会经常遇到问题。
所以伯希和现在很好，至少快撑到20亿元了。按照今年的增长，20亿元应该不是问题。
但大概就是这个体量：下一步到底怎么做？是扩品类，还是出海？
我现在还没有看到特别好的案例。
其实现在很多品牌出海，还停留在做外贸。很多外贸公司做到十几亿元人民币也不难，但它们在国外做的仍然是外贸，没有真正进入线下，也没有建立中高端价格带的品牌。
所以它们离成为真正的品牌，还有一定距离。
但对它们来说，相比在国内竞争，出海去赚这个钱肯定更好。既然有供应链基础，出海可能是新创业者的星辰大海。
至少出去之后，更有机会做到10亿元规模。
但无论在国内还是国外，现阶段还是那几个思路。
可以做细分项目，比如刚才说的游泳，甚至钓鱼，进一步细分到路亚，都可以。
可以做细分人群，比如Alo做的是“IT Girl”，它不做“Super Girl”，而是选择更细分的人群。
也可以做细分价格带，比如专门做别人不要的价格带。这些都是机会。
我这几年观察这些品牌的发展后，觉得大家首先要接受一个事实：要先活得久。
在运动鞋服领域，没有二三十年，你没有资格说自己做得很好，也没有真正上桌的机会。
如果一个运动品牌出来之后，说两三年就能打爆一切，或者能够同时做很多品类，我觉得要么就是骗子，因为这几乎不可能。
这个领域和其他鞋服领域可能不太一样，一定要耐得住寂寞。
首先要活着。可能前10年都活着，也没有做得特别好，但至少维护住一个小盘子。以后某个风潮来了，或者自己遇到某个好的机会，再往上走，这是有可能的。
中国现在这4家上市公司，2家30年，2家20多年，就是李宁、安踏、361度和特步。
至少要熬到这个年份，才有资格说自己成为了一个品牌。这里面一定需要时间。
泓君
明白。就祝各位创业者都耐得住寂寞，好好活着，活得更久，争取上桌。
但我还有一个问题：这个时代的思潮和风潮到底会不会变化？
比如阿迪达斯的押注，新一代年轻人对运动的理解和态度是不是会发生变化？耐克的故事讲了四五十年，竞技和胜利的故事主导了这么久，未来这套叙事还会不会有效？人类以后还会不会接受这套叙事？
郑浩榕
这个问题无解，我肯定不知道。
但对运动品牌来说，影响点可能就在这里。
现在的格局长期以来一直是非常稳定的固态格局，大概是5比2.5比1。
现在后面这些“1”正在往上冲。阿迪达斯也维持在200亿到250亿美元很多年了。
耐克反而在最近10年里从300亿美元冲到了500亿美元。大家虽然一直在说耐克有问题，但拉长维度看，它仍然是一家非常强的公司。
在300亿美元的规模下，它还能再赚200亿美元。我们真的去看，还是要非常尊重它们。
泓君
我们今天的分享就到这里。也非常感谢浩榕代表懒熊体育参加这次分享。
谢谢浩榕。
郑浩榕
好，谢谢《硅谷101》，谢谢麻花的邀请。拜拜。
泓君
好了，以上就是本期的节目内容。感谢大家的收听。中国的听众可以通过小宇宙、苹果播客、网易云音乐、喜马拉雅、QQ音乐、蜻蜓FM、荔枝FM来关注我们。海外的听众可以通过苹果播客和Spotify，或者在YouTube上搜索“硅谷101播客”来关注我们。我们部分的文字稿还会收录在硅谷101的微信公众号上。谢谢大家，我们下次见。