张涵
但我个人其实还是比较认一类创始人，我个人总结叫“天命人”。这个人你跟他聊，交流他的背景，了解他某个人生重大决策做的选择，你会觉得，不说所有时间吧，但是大部分时间他都是在为今天做这个创业做准备的。你会有一种很强的感觉，就是这个人的一致性，或者叫 consistency，非常好。他就是为这件事做准备的。
李立远
大厂在这块的努力，往往是把更多的加法做在里面，因为他们的服务可以提供得非常丰富。但你在技术早期的状态就去做大量集成，一个是可能软件工程量非常大，第二个是硬件体验会受到一些限制，因为你集成太多东西在里面了。所以我觉得，这可能也是给做减法的创业公司一个机会。
张凯
事实证明，谁率先冲到市场上，成为第一个吃螃蟹的人，反而可能成为这个行业的引领者。用户的需求远大于对定价的 concern。
陈锋
我觉得好的产品就像魔法一样，无论软件还是硬件，因为它可以把普通人不具备的技能，或者没有那么容易触达的服务，变得更加通用和大众化。包括我们刚刚提到的一些工具类产品。
红杉HongShan
红杉播客，技术开拓者与产业领航员的交流场域。这里是红杉中国出品的播客新栏目《The Prompt》，关于AI与技术范式变迁的系列漫谈。本期红杉中国张晗、李迪远、张凯和陈峰四位投资人做客栏目，面临智能硬件与AI深度融合的拐点时刻，共同探讨了为何电子消费品得以在二零二五年迎来二次觉醒，以及蕴藏在背后的创业、产品与投资逻辑的蜕变。在节目中，我们将围绕供应链、工程师密度与成本曲线，拆解中国何以成为孕育世界级硬件品牌的独特土壤，并从自动挡割草机、Maker工具大众化等案例出发，探讨AI、电动化与自动化何以系统的拉低用户门槛，让产品的本质从卖功能逐渐转向让普通人获取原本不具备的能力。我们还探讨了 AI 在硬件中的真实价值、使用频率与产品成功间的辩证关系，以及 AI 手机、智能眼镜与穿戴设备作为流量入口的博弈，同时也探讨了在技术快速下放的时代，创始人判断的宝贵与稀缺。
新年快乐，新年快乐，新年快乐。2025年我们经历了非常热闹的一年。最近一年，我觉得很火的一个赛道是智能硬件、消费电子。大家有没有回想过，去年为什么这个产业突然好像又火了一遍？
张涵
1. China Finds Its Hardware Edge
我最早是2024年开始参加那届CES，因为之前疫情停了两年。从那时候我就已经感觉到，很多注意力、资源和人才正在往这个领域走，但那时候还只是一些线索。确实从2024年下半年开始，整个板块的估值慢慢往上起来了。
到了2025年，这个共识可能慢慢达成了。所以到现在，我的视野是，这个赛道已经烧了大概两年了，也越来越热。
张凯
我记得2023年底，我们当时在一家餐厅开了一个硬科技的会。我跟立远哥那天有一个共识，就是我们发现，过去几年制造业的快速增长，带来的一个变量是整体技术下放的趋势非常显著，而且成本、供应链等各方面的能力都在提升。
我觉得消费电子这个行业的需求一直都在，但是经过这么多年的发展，终于可以让这些存在的需求被实现了。这让我们觉得，可能有些事情不一样了，所以就开始关注这个领域。
2023年底我们开始关注这件事，到了2024年，对我们红杉来说，我印象里是在这个领域开始重点布局的一年。从小光子开始，后面还有伊文、极科、海威威等等，之后投了很多。
张凯
我记得很清楚，2024年年初跟立远聊天的时候，立远就说，他那一年比较期待几个 To C 的硬件方向。我也觉得，过去几年包括电动汽车等领域的发展，可能把一些能力外溢到了新型消费电子领域。
前几年，像 EcoFlow 这样的公司成长速度也非常快。
陈锋
其实这件事挺感慨的。我还记得几年前，大概2015、2016年那个时候，我们都是低端制造，很多代工或者轻工业。那时候我们想要做更高端的制造，需要补很多能力。
但是到今天来看，中国制造在2025年已经阶段性取得了一些进展。现在中国的产品反而成了质量体系、产品定义和高端需求的代名词。这种变化无声无息地就发生了。
张涵
我是2022年开始看硬件的。我最早是看消费的，当时大家都在关注消费品，但我们发现，本质上硬件也是一种 To C 的消费品，消费电子本质上也是消费品。
我们看消费品总会讲，谁能出品牌，谁能做出世界性品牌。但我发现，世界性品牌这件事，可能会由消费电子这个品类来驱动。那我在押注一个更大的机会时，就会觉得，应该在这个领域花时间。
从2022年到2023年、2024年再到现在，在这个逐渐成为共识的过程中，我发现我们当时的判断是对的。长期来看，哪怕现在大家都说这个行业很热，再往后5年，我依旧相信中国的供应链红利和工程师红利会存在。
这样的公司既然拥有最好的土壤，就有诞生世界性品牌的机会。
李立远
今年这个行业起来，可能还有一个关系，就是中国之前的白色家电替代其实也很成功，但是好像并没有产生这么大的、来自VC圈和创业圈的热情。
现在我们看到的新型智能硬件，对软件和硬件两侧的结合，包括供应链等综合能力要求都很高。放眼全球，好像只有中国在做这件事上优势最明显。所以我觉得，这也是今年这个方向爆发的一个很重要的组成部分。
张凯
分析中国的消费电子也好，智能硬件也好，我觉得有两个得天独厚的土壤：一个是产业链环境，另一个是工程师密度。
而且工程师不只是高端工程师，或者刚才说的大厂工程师。在生产制造环节，我们也有相当多的工程师，这对行业发展非常重要。我们真的去遍览全球，可能有一些东欧国家也有类似的能力，但中国的体量显著更有优势。
这两年我们逐渐有了这个领域的品牌，而且是非常不错、有影响力的品牌。大疆、安克、Insta360 等等，数量也在逐渐增加。我觉得这一点让中国公司越来越有认知和能力去做走向全球的品牌，结合我们的产品力，会形成很强的相辅相成的作用。
陈锋
人才的变化也挺让我惊喜。20年前我刚开始工作的时候，算是半个硬件工程师出身。那个时候，国内汽车电子领域要找懂电机控制的工程师都很难，我还算是这个行业的开拓者之一。
那时候客户都不太懂功率半导体怎么用，电机怎么驱动，都是我们自己学完了再教他们。但你再看看现在，这样的人才已经大量存在于市场中，很多人都是这方面的专家，这可能已经不再是障碍了。
所以我觉得工程师红利真的非常可观。
红杉HongShan
2. Founders Need Full Chain Control
插一个有意思的问题。你们有没有统计过，投的这些消费硬件创业者，本科都是什么专业？什么专业占比最多？
张涵
我看过一些，感觉还挺多元的。有计算机科学，也有微电子、机械工程、电子电气，还有学设计的，基本都有。
我当时的 takeaway 是，这个赛道可能没有一个特别固定的画像，更多还是看人与事的匹配度，以及创业者的企业家精神和其他特质。
李立远
总体来说还是偏工程类，尤其是机械工程、电子电气和计算机相关专业，可能会多一些。
消费硬件本质上是一个全链路的行业，从上游供应链，到硬件、软件、嵌入式，各个方面的能力都需要具备。所以我们发现，最重要的是看这个人在过往经历里有没有管过足够多的事情。
他可能以前是软件出身，做软件算法，但也做过产品经理，后来还管过量产生产。这是我们眼里最优质的创始人画像。
张凯
我统计了一下，一半是机械工程。当然我自己也是机械工程出身，所以那天我也在想，是不是这个专业的相关性会多一些。
最近机器人技术外溢到消费电子的趋势也很明显。做电控、电机这类工作的人，开始找到一些消费场景。不过市场很大，做一个机电一体化系统、一个可穿戴硬件，或者一个 AI 陪伴产品，对人才画像的要求可能都不一样。
有的软件和算法层重要度更高，有的可能硬件更重要，但整体来说，硬件产品的交付对大家都不是一件容易的事情。
陈锋
3. Consumers Pay For Desire
从消费者群体来说，全球市场里有一批人非常愿意尝鲜，也愿意用比较高的溢价去体验新产品和科技产品。这让创业公司可以最早验证 PMF，并且提供价值输出，品牌也会在这个过程中逐渐建立起来。
另外一个点是文化，尤其在海外，大家更愿意为兴趣爱好付费。我记得投小王子的时候，有一个案例：美国有一位老奶奶，靠政府救济金生活，但她非常喜欢一款产品。当时德沃夫有一个折扣活动，她手头的钱可能还不够，就给公司发邮件说，她特别喜欢这个产品，能不能先把折扣留给她，等救济金到账就买。
这件事给我很大触动。即使她没有那么多钱，但这是她的爱好，她很喜欢，所以还是希望有机会买到自己心爱的产品。这种思维模式，对很多面向兴趣爱好或者服务的消费电子公司来说，都是一个机会点。
张涵
我可以举3个案例。
第一个是户外庭院。2022年的时候，我们就相信户外庭院会是一个大赛道，大家应该都看过。以割草为例，割草现在很火，但其实我们当时就意识到它会是一个大赛道，只是一直在想，什么样的割草机才能成为一个好产品。
当时加上 RTK 之后，产品基本上冲到了2000美元以上。我们觉得，在 RTK 成本没有降下来、激光雷达又很贵的时候，这个产品的 PMF 可能还没到。
但事实证明，谁率先冲到市场上，谁先吃螃蟹，谁反而可能成为行业的引领者。率先上 RTK、大胆定价，并且获得市场验证的公司证明，用户的需求远大于对定价的 concern。
我们那时候还在算账：这个设备可能只能用3年，3年之后还能卖多少钱，替代人力的成本是多少。但在算这个账的时候，我们发现需求可能比想象中更旺盛。本质上是因为人不想在太阳下面暴晒，这说明用户愿意为了解决自己的需求支付更高的溢价。
另外一家公司的产品也定到了2000多美元。当时大家都没想到，也不太敢想，非常震撼。它的传感器没有太大的迭代变化，产品本身也没有大的改变，我们原本认为定这么高可能有风险，但事实证明它卖爆了。
一方面是因为这家公司的营销能力确实比较出众，另一方面，我们还是低估了消费者对自身需求的重视，以及他们愿意支付溢价的程度。
红杉HongShan
庭院三件套，你觉得这场战役结束了吗？虽然还在不断出产品，但体验可能一直没到你说的 PMF 水准。你觉得还有机会吗？
李立远
我觉得三件套之间差别还挺大的。我们当时定义的三件套，不知道大家是不是一样，应该是割草、泳池和扫雪，甚至有一家玩家把三合一都做了。
如果只看割草，我觉得几个事情都发生了。比如大厂都会进来；第二，我当时预测激光雷达的成本还会下降，激光雷达会成为核心传感器，这件事也已经开始在很多公司里发生。
在那个周期里，敢于先定价、先冲向市场的人，先获得了市场红利。消费电子有一个很大的特点，就是市场永远会奖励先行者，即使先行者可能会踩坑。我们看某家公司的产品，也是在迭代了好几代之后才达到 PMF。
割草领域的两家先行者，我觉得都已经冲到了市场前列。接下来它们要面对的，是扫地机玩家也会卷进来。这个时候比拼的是能力、资金、售后，以及很多其他东西，留给创新者的机会会越来越小。
割草上游的传感器是普适性的，供应也相对公平。在这种情况下，小玩家的机会会越来越小。泳池未来可能还有机会，因为水下传感器会不会出现新的变化，能不能带来真正可以规划路径的 SLAM，可能还有机会。
但这个东西最好不要由上游来 OEM。如果由上游来 OEM，创业公司大概率会被大厂吃掉，因为大厂都已经看到了这个机会。
供应链越来越齐备，对创业公司来说，好处是成本会越来越低，也能通过贸易赚钱；坏处是，对于想做品牌的公司来说，竞争会越来越激烈，因为巨头的能力在逐渐变强。
红杉HongShan
4. Maker Goes Mainstream
大家对 DIY 市场未来怎么看？哪些品类还有比较不错的机会？
张凯
Maker 这个赛道确实很重要。我们当时判断 Maker 的时候，有一个观点：Maker、极客人群是很难搞的人群。这群人没有品牌忠诚度，什么东西好就买什么，什么东西足够便宜、能帮他提升效率，他就买什么。
但到现在再去想 Maker，我们会认为，如果模型能力未来继续提升，Maker 设备应该成为每一家都会有的设备。那么它的 TAM 绝不应该再拿2020年，甚至更早的数据去计算，说极客人群就这么大。
第一，极客人群在快速增长；第二，泛消费级人群才是最大的想象力。
陈锋
我其实觉得极客本身就是一个非常值得重点关注的人群。之前看到过一句话：聪明人周末玩的东西，可能会在10年后成为大众消费品。极客就是这样一群人的代表。
作为消费电子，C 端的杠杆足够高，但 Day One 的市场大概率还没有形成。如果已经形成，可能也就不是创业公司的机会了。大厂或者创业公司做的产品，通常有长的迭代周期和高的上限，但当前市场还很小，所以极客反而是一个比较好的起点。
而且极客还有一些好处。他们对产品要求很多，也很苛刻，但这些要求对产品迭代至关重要。只有知道用户各种各样的诉求，才能把产品打磨得越来越接近通用化。
很多产品的玩法，哪怕是公司创造这个产品时，也不一定完全知道它最后会被用来做什么。但极客在使用过程中可能会提供一些思路，帮助产品在功能性和未来延展性上继续发展。
所以从这些角度来看，这个人群本身就非常值得创业者和投资人重点关注。
回到 Maker 赛道，Maker 的品类很多，除了3D打印，还有 CNC、激光雕刻、UV 等等。这里面有几个点值得关注。
大部分产品的商业模式都有机会做得比较好。除了卖硬件，还有耗材；除了耗材，硬件本身也是相对复杂的机电一体化系统。这些都会为产品构筑护城河，另外还可能有社区和传播效应，以及用户网络基础。
能够同时满足这几个点的生意并不多。
但到了今天，我觉得这个赛道无论创业还是投资，都需要关注竞争。这个市场比几年前更加明牌，明牌对于创业公司来说一定是挑战，也是一种警告。
在这个节点上，怎样切入，做什么样的产品，通过什么样的打法，才有机会做成一家大公司，值得大家重点思考。
张涵
我很同意凯的观点。极客人群特别适合创业公司去寻找自己的种子用户。他们的容忍力很高，对交货时间也没有那么高的要求，而且愿意积极参与。他认为自己是你的 backer，是你的共创者，会给公司提很多不错的 idea，帮助公司快速找到机会。
但回到3D打印这件事上，我觉得它已经超越极客人群了。它现在做的其实是一个“空间传送玩具”。泛消费用户享受的是：我从互联网上看到一个东西，它长得很好看，我很喜欢，然后我一键让机器开始工作，几个小时后再打开，玩具就从虚拟世界传送到了现实世界。
大家觉得这个体验非常棒，这件事就已经非常 To C 了。它从极客人群增长到了泛化人群。
李立远
增材打印在某个维度上，我觉得还处于前30%的状态，还有很多事情没有解决，新玩家仍然有机会。我们最近看到一些新玩家通过某些 feature 弯道超车，开始快速追上。我相信这个品类还有机会，但对新玩家的能力上限要求会更高。
如果这是一个千亿美元的赛道，为什么不能像扫地机一样，至少出现3到4家上市公司？它的想象力还可以进一步放大。
回到极客人群，我觉得极客背后也是一种车库文化。围绕车库文化，是不是还有新的场景、新的思考，可以帮助这些人提升效率？电动工具是不是也有机会做一些新的迭代？这里面还有很多想象空间。
消费电子最好玩的地方，就是你面前是一片星辰大海。你没有办法体系化地抓住所有东西，但当你看到那些创新 idea 的时候，大家都会感到兴奋。
张凯
这个领域很有意思。DIY 和极客人群在进行创作时，现在又有了更强大的算法工具。随着这几年大模型的提升，前端设计的门槛进一步降低了。
用户不一定需要自己建模。原来建模可能需要使用一大堆复杂的软件工具，还要具备很多理论基础，整个过程非常麻烦。现在，一方面可以形成一个生态，大家贡献自己做出来的模型；另一方面，强大的模型可以帮你生成新的模型，再把它变成实物。
这种变化非常快，在视觉和体感上都有很强的冲击力。所以我觉得，这个人群在未来几年内还会进一步快速泛化。
陈锋
除了增材，减材同样很有机会。这个市场也可以满足用户的创造欲，实现刚才远哥说的“空间传送”。
Maker 赛道还有一点值得关注，就是软件和用户交互界面。对于硬件来说，商业本身的挑战在于竞争，而硬件的竞争模式相对更加残酷。但软件的周期可能更长。
以减材市场为例，过去的软件比较难用。这两年随着使用门槛降低、应用性提升，市场本身也被拓宽了很多。我相信无论增材、减材，还是其他 Maker 产品，都有类似的效应。
张涵
极客其实是一个泛概念。很多极客在某一个领域是极客，但在另一个领域，DIY 和 Maker 可能是另外一群极客，爱好者并不一样。
国内外还有一种商业形态，就是 DIY 小店。我们经常能看到一些小店门口摆着3D打印的小产品，可能是前店后厂，也可能是批量买来的，但它确实形成了一个端到端的产业。最终，C 端消费者为了终端打出来的产品，也能够部分买单。
当 Kickstarter 上出现一个新的 DIY 品类时，这些人会非常兴奋，因为他的小店又多了一类商品可以卖。他可以在这个过程中做设计、做创作，开发新的产品。
有些人原来就喜欢这些东西，但手中的工具可能是工业级的，或者处于纯手工状态，创造一件东西需要花很多时间。现在有了新型工具，就能快速把想法实现出来，甚至进行小批量生产。对店铺的销售效率来说，也会提高很多。
我一直觉得，好的产品就像魔法一样，无论软件还是硬件，因为它可以把普通人不具备的技能，或者不容易触达的服务，变得更加通用和大众化。
包括我们刚刚提到的一些窗口类的产品，包括 LiblibAI。像我自己，5分钟就能上手。我很喜欢音乐，但不会弹琴，又想学扫弦，LiblibAI就是一个很好的选择，可以让我很快体验到弹唱的快乐。
小光子的产品也是类似的。拍出深空大片的那一刻，满足感非常强烈，但如果没有昂贵的设备，或者没有专门学习过，门槛就很高。现在通过这些消费电子产品，大家也可以具备这样的能力。
一定程度上，这也解释了为什么大家愿意为兴趣爱好类，或者功能服务类的产品买单。好的产品有时会让人感动。你真正拿到它、真正热爱它的时候，会有爱不释手的感觉，甚至在体感上融入身体，成为自身的延展。
手机已经是我们的一部分器官了。我觉得未来这样的品类会越来越多，尤其会更加个性化。手机是通用品，但每个人的爱好不同，对应的产品会有很多机会值得挖掘。
红杉HongShan
这也是做智能硬件、消费电子或者 To C 产品的快乐：它可以给用户带来幸福感。
张涵
很多产品其实都是好奇心驱动的。几十年前，每个人的兴趣爱好都很局限，原因是没有那么多设备。你可能看了一些书，对某件事感兴趣，但因为只有去专业的地方才能体验，门槛太高，所以无法继续。
比如我看冲浪的人，觉得太酷了，但一看这个过程要练很长时间、接受培训，我就会放弃。
最近我特别喜欢听到“自动挡”这几个字。虽然不同赛道的机会不一样，但比如自动挡吉他、自动挡鱼竿、自动挡冲浪板，以及其他能够大幅降低学习门槛的产品，都可以让普通人快速体验到乐趣。
至少我觉得这个方向是对的。门槛降低之后，更大的受众群体就可以尝试；尝试之后，又会有一部分人留下来，成为忠实用户。这也是电动化和智能化带来的变化。
李立远
5. AI Rewires Hardware
2024年左右，大家都在讨论 AI 能带来什么。我当时归纳了一下，觉得 AI 带来的最大3个 feature 是陪伴、创造和效率提升。
后来我想，这在硬件领域其实也是一样的。陪伴对应情绪属性；创造是我可以把想要的东西创造出来，增加 creativity；效率提升，是把原来有门槛、难以实现、过去体验不到的东西，用更低的门槛实现出来。
Maker 这件事也是这样。当你看到一个东西从想象变成现实，从科幻世界走向现实，我觉得这是看消费电子时很大的一个 thesis。背后可能有材料、能源等限制，导致它暂时无法成为现实，但这些东西一旦成为现实，就永远是 consumer friendly 的。
消费者会觉得：“我一定要试一试，哪怕它卖1万元我也要买。”我觉得这样的品类永远是好品类。
红杉HongShan
陈锋，你会不会觉得，AI 在硬件领域更容易给现有商业价值赋能？相比于 AI 原生地创造一个新需求，在现有商业模式里用 AI 提升用户价值，或者把价格拉升上来，会不会更容易？
陈锋
我们都知道，AI 在底层改变了很多设备的运行原理。如果没有机器学习，很多东西根本做不了。哪怕是当年的扫地机，哪怕是大疆，大疆的 AI 能力其实也很强。没有这些能力，它无法做好各种 feature，也无法把这个品类真正变成现实。
所以我觉得，AI 很早就在影响整个行业。
还有一种就是我们刚刚一直提到的，通常浅层意义上说的 AI 硬件，或者由 AI-native 能力驱动的硬件，发生了一些交互层面的变化。它可能更多是在陪伴层面，或者变得更加智能，比如拍照后进行计算，或者有效记录一些事实和内容。
我自己目前花更多时间关注的是，在痛点更明显、需求更明确的情况下，由 AI 背后能力驱动的硬件产品迭代。刚才讲的陪伴、创造和效率提升，陪伴可能还不算成熟，但生成式 AI 驱动的产品，我会更多关注。
张涵
我还在保持观望，因为现在端侧 AI 的能力可能还没有做到很多消费者真正想要的事情。
红杉HongShan
所以你觉得只是时间问题？
张涵
我觉得是时间问题，还没到，但早晚会来。这里面会有不同的情况：有些东西是先行者先享受红利，有些东西需要慢慢来，等到时机成熟、能力足够强之后再进入。
所以我对这个赛道的观点是，我们要在一个有想象力的赛道里，投一个能够活得足够久、能力足够强、能够应对各种竞争的人。这样我们才可以在这个赛道上落足够多的子，找到继续向上走的路径。
可能会有中间态、摇摆和起伏，但这个人一定要扛得住。
李立远
我也比较同意。生成式 AI 改变了创作效率和创作形式，改变了很多范式。
硬件本身现在面临一个问题：一旦它是 portable、可穿戴或者可携带的设备，续航就会受到影响，因为算力要求变高了。端侧算力和模型质量可能也不够好，最终产出能不能达到人的预期，是一个问题。
但我相信未来几年会有长足进步，包括小参数量模型也可以达到比较好的专业效果。云端和端侧之间通过某种方式连接、协同，可以让用户在无感的情况下使用云端算力，把体验打造好。
典型场景就是影像类 AI。未来这类产品的信息处理量会非常大。要基于新的模型技术做大的调整、优化，包括剪辑和美化，现在要在端侧实时完成，难度仍然比较大。
但模型能力在提升，端侧算力在提升，云端能力也在提升。如果能把这些能力串起来，打造出好的产品，这就是一个目标明确、长期存在的市场。只是可能需要一段时间，才能达到真正好的用户体验。
张凯
我提供另外一个视角。需求不一定是被创造出来的，需求可能一直存在，只是通过技术变量和行业发展，让一些原本存在的需求得到满足。
从这个路径出发，AI 当然非常重要。但我自己也花很多时间看 AI，我觉得还要重点关注，它只是我们现在看到的消费电子技术变革的一部分，并不是全部，背后还有很多其他能力。
所以很多时候，还是应该从场景和需求出发：这个需求是不是真的需要某种技术？如果需要，应该如何使用？反过来，如果只是因为某种技术符合我们的直觉，却不一定符合逻辑，那对做产品和做投资来说，都是比较危险的事情。
最近我还有一个观察。AI 的逻辑链里有一条是 context，也就是数据、上下文和推理。过去我们看到的数据都是以人为中心的，无论图片还是其他模态的数据，都是如此。
但 AI 带来的一个变量是，即使它通过多模态获取世界的信息，也可以以 AI 为中心，最后再导向人。这会改变很多产品的设计、传感器的运行逻辑，以及它们存在的使命。我觉得这也是定义产品时值得重点关注的方向。
红杉HongShan
6. The AI Phone Power Struggle
这是一个很大的话题，最近也非常热，包括豆包手机。2025年给我印象最震撼的硬件是努比亚。我觉得这至少证明了，明年这一年这个赛道绝对不会太消停，各个大厂都会有反应。
甚至一些还没有结束的手机团队，可能会一下子被疯抢。OS 这一端也会成为很多大厂争夺，甚至抱团争夺的东西。
张涵
从目前来看，同时拥有大模型和手机两个产品的公司并不多。要把供应链和硬件定义能力、软件体验定义能力，以及 OS 能力结合起来，确实需要很深的积累。
这个生态产业链太庞大了。两家 OS 公司会怎样对待这件事，可能会对行业产生比较大的影响。它涉及的利益链条很长，所以还需要拭目以待。
李立远
这波更多讨论的是 AI OS 的变化。AI OS 和之前的 OS，可能是深度绑定、深度结合的状态，也可能在某种程度上解耦。我觉得更可能是分层之后，再去操作手机、平板等硬件。
核心争议点可能在于，AI 到底获得什么权限。有一波互联网公司可能希望 AI 获得 OS 权限，但有些互联网公司会觉得，这动了自己的流量蛋糕，无法接受。
大家可能会按照自己的分层去抱团，然后去对抗其他人。OS 公司，尤其是海外两家大厂，可能有天然优势，而且之前也做过手机，所以动作可能会更明显。
张凯
这个事情会复杂一些。现在的应用本身护城河还是非常深的，而 AI 通过一个 OS 去调用它们，带来的到底是正收益还是负收益，现在还看不清楚。
这也取决于 AI 改变这件事的深度。如果改变足够深，并且以肉眼可见的速度发生，那就不再是某一家公司的意志，而是系统性、集中式地向前推进。
所以变量还是很多，但相对明确的是，明后年一定非常值得期待。
陈锋
这件事更像是谁掀了谁的桌。
我们回头看，移动互联网诞生了很多伟大的公司，但背后其实是移动加互联网。移动端发生了很大变化，才让这些公司有机会从桌面端竞争转向手机端竞争。
这是大厂可能没能及时反应过来的阶段，也是所有新公司崛起的阶段。所以我觉得，这一次可能是软硬件同时发生变化，软硬件的基础设施也同时发生变化。
我在想，AI OS，或者搭载 AI OS 的手机，是不是会成为新的基础设施？新的基础设施会带来什么？
现在所有 AI 工具，无论手机端聊豆包，还是电脑端输入一些东西，其实都没有发生根本变化。这也是为什么我认为，目前大厂仍然牢牢占据领先优势：它们有最多的钱、最多的资源，也聚集了最前沿的科学家，但基础设施还没有变化。
大家搭载的工具依旧是浏览器、桌面和手机。在这种情况下，不会出现“我要不要搬起石头砸自己的脚、跟上新潮流”的问题。
如果有一天 AI 手机成为机会，是不是有公司愿意搬起石头砸自己的脚？谁有这个勇气，谁先走，市场可能会奖励这群人，也可能这是一场失败。我现在还无法下定论。
但我认为，任何一个时代的进步，尤其是移动互联网这样的大趋势，一定是软硬结合的。现在大家在 AI 能力上基本还围绕着 coding，以及一站式提升效率的事情。
红杉HongShan
你觉得现在这几个出货量很大的手机大厂，会加入 AI OS 阵营，还是会和另一拨人绑定？
张涵
手机大厂可能没有太多选择权，因为它们不太具备定义 OS 的能力。但互联网大厂可能会选择做这件事。
从另一个角度看，短链路服务也有可能被新的形式取代。随着 MCP 的发展，或者新的硬件形态出现，我们有了更多可穿戴设备，或者与数据更直接的交互方式。
这个过程中，用户接触互联网服务的链路可能会被省略。过去我要打开、点击，但根据 AI 对用户数据库的了解，这个过程可能变得更加丝滑。这一点值得期待。
红杉HongShan
张凯，要不你预测一下？如果这些大厂抱团，各自组建自己的 AI 生态，大家怎么去抢这个量？存量手机厂商的量肯定要抢，除此之外，还有什么硬件入口会很有机会？
张凯
我现在看到的一个变化是，软件生态已经开始向眼镜布局，包括地图产品。未来还有打车、外卖等场景，理论上都可以通过 AI 能力提升用户体验。
但问题是，这会不会削弱平台本身的护城河？这需要动态来看。不过毫无疑问，这些硬件都迎来了很好的生长机会，因为总会有不同公司做出不同选择。
张涵
移动互联网带来的一个变化，是出现了一些 Super App。Super App 的服务深度很深，背后还有生态支撑，而且它们的设计完全基于人的操作和偏好。
所以在 AI 改造的过程中，如果没有 Super App 的跟进和配合，体验可能不会做得特别好。这其实是几方博弈的关系。
之前我们还没有完全意识到这件事可能会有多敏感，但最近豆包手机发布之后，我发现它确实是一个非常敏感的事情。还有一方是可穿戴智能设备，它本身也可以作为入口。不同几方之间，效率和利益都在博弈。
所以未来值得好好品味这层竞争和博弈关系。
红杉HongShan
我们每个人盲猜一下，明年会不会出现拥有 AI 系统级权限的 AI Phone？
李立远
生态方可能不会轻易让对方接入。反而是弱势群体，比如智能硬件这一侧，可能会优先接入更广泛的生态。
因为智能硬件的算力受限于手机，本身算力不够，所以只能想办法直接对接互联网服务。对于手机来说，智能硬件也不一定是极大的挑战者，所以在接入服务的角度，可能不会被完全封锁。
但如果是大厂之间的角逐，我觉得还是会血雨腥风。大家可能不会轻易放开自己的软件，让别人读取。我觉得这会是比较 struggle 的一年：大家都会跃跃欲试、小试牛刀，但不敢大刀阔斧，也不敢在这里重金投入。
张凯
这个竞争背后的因素太复杂了，我很难判断。但我觉得，智能硬件可能会有一些机会。
今天上午我还在和一个创始人聊，他想努力从用户使用手机的时间里抓出一部分来做这件事。他的逻辑更像是：为了抓出一部分手机使用场景，我再去定义产品。
但我们认为，更第一性原理的方式是，用户怎样才能在更无感的情况下使用一个产品，让产品有效、自然地夺取手机使用时间。这可能就是智能硬件厂商的机会。
本质上，所有设备都是人机交互。手机给了我们一个大屏幕，屏幕足够大，信息密度就越高。人机交互无非是视觉、听觉、语音指令，未来可能还有触觉。什么东西能把这些更好地耦合在一起？
我相信眼镜一定是一个方向，但眼镜也受可穿戴属性影响。最好的状态一定不是做一个七八十克、带扬声器和各种功能的眼镜。它的续航怎么解决，仍然是问题。
不过，眼镜对于本身就戴眼镜的用户来说，解决了几个原生问题：第一，我本来就戴眼镜；第二，我有了视觉交互；第三，未来可能还有扬声器和麦克风交互。
它好像耦合了人机交互里的必备要素，能够覆盖眼、嘴、耳。未来也包括通过戒指、肌电手环进行交互。我觉得智能硬件都有机会抢夺一部分时间，但它无法触达生态底层。随着它占比提高，也可能受到影响。这会是一个很有意思的问题。
陈锋
短期市场判断很难。如果我具备这个能力，现在应该去买股票了。
但换个角度，如果问这件事10年后会不会实现，我觉得大概率有机会。从这个视角看，语音公司的商业模式仍然很好，Apple、Google 也一样。
这个过程不会突然发生。我们现在看到 AI 系统级权限，但很多产品已经深度融合 AI 能力了。微信、小红书、阿里生态里的很多产品，已经能看到这个趋势。
问题在于，获得权限对这些公司和用户来说，到底是正收益还是负收益？在这个问题判断清楚之前，采取动作会非常大胆。所以我倾向于认为不会那么快发生，或者说，即便很快发生，对用户来说是不是真的非常重要，也未必。
能确定的是，AI 能力一定会在未来几年以惊人的速度影响我们的生活。过去一年，无论软件还是硬件，这种体感都非常强烈。
红杉HongShan
你自己怎么看？
张涵
这不只是获得一层权限，而是获得最高权限。我还是比较看好最有野心的那家公司会把这件事做出来。
到时候大家会怎么抢生态？如果最后一边倒，发现其他家在新的流量模式下完全打不过，可能就是几年过渡期。但如果最后抱团形成了非常强的对抗，大家就会去抢手机周边的硬件，因为这都是增量。
但作为消费者，如果有一部手机被 AI 接管，能够帮我实现很高的效率，我又担心它拿着我的微信去做一些奇怪的事情，那我可能会选择两部手机。我觉得在一段时间内，我会接受有另外一部手机，完全由 AI 作为最高权限去执行一些操作。
李立远
从整体方案来看，现在还处于比较早期。iPhone 这类产品发布之前，其实没有人能定义什么是 AI Phone。
这需要一段时间，让大家逐渐把定义清晰化。技术还在发展，里面也牵扯到很多原有操作系统的限制，所以未来几年还会不断演进，值得期待。
张凯
商业模式也可能发生巨大变化。原来商业化平台通过广告、投流获得收入，但如果用户操作更快捷，不再看广告，那平台要怎么赚钱、向谁收费，收费模式一定会变化。
谁敢在这件事上迈出第一步，一定是在各个方面都做过设计，也有过经验。他可能敢于让自己的用户暂时断绝与其他平台的联系。甚至有些公司不惜先证明自己的商业模式，像当年某些互联网公司一样，先获得渗透率。
陈锋
它也不一定完全是孤军奋战。我们投的很多产品，从开机那一刻起，AI 就已经获得最高权限了。
比如外骨骼，从一开始算法就直接介入，你迈出的第一步就是 AI 算出来的。所以它本身也是一个生态，只是最高位的那个权限要不要交给 AI。
AI 系统也未必一定要发生在手机上。长期来看手机当然有机会，但也可能出现其他形态。AI 始终绕不开隐私和安全问题，数据权限会不会影响用户的感知和接受度，也很难判断。
我们生活中还有大量没有被信息化、数字化的数据。这些产品是否应该以一种方式，把它们的效能尽可能整合、发挥，同时保障用户隐私和体感安全？我觉得这样的产品有新的可能性，可能独立于手机之外，也可能存在于手机里，两者都有空间。
张涵
我甚至在想，明年或者后年可能会出现某家 AI Phone 零元购，免费送。
李立远
这件事会越来越难，因为现在 AI 上游供给的原因，手机成本其实越来越高。算力芯片等部件的成本都在上升，有囤货的公司可能还好，没有囤货的公司基本都会受制于此。
如果定价体系不变，明年这些公司可能不会有大的性能迭代，本质原因就是成本增加了。所以零元购的概率可能会更低。
但商业模式最终可能还是为了渗透率。有人为了零元购接受这种商业模式，进入这个生态，再慢慢经历后续发展。
只是做手机的门槛仍然很高，入场券很贵。具备入场券能力的公司，组织形态可能更偏软件。这并不是说软件没有机会，而是它的组织优势和导向性不同：一个更面向高速迭代，一个更面向质量一致性，方式方法会不一样。
我们当然期待出现能够兼容、做得更好的公司，但这些问题一定要正面解决。
红杉HongShan
7. Glasses Must Earn Their Place
刚才聊了半天 AI Phone，我们换个话题，但其实也和这个话题直接相关。眼镜这个赛道，已经有很多玩家，包括大厂、创业公司和华强北。你们怎么看这个市场？它会不会降到非常便宜，然后普及起来？未来会是什么样？
张涵
我先说，因为我已经用脚投票了。
之前虽然都是消费电子，但带电池的产品，比插电线的产品难做10倍，因为场景变化更多。它可以移动到不同地方，还要考虑很多不同场景，也能出海。
但眼镜，包括一些穿戴在身上的产品，可能还要再难10倍，真的很难做。
比如到现在，我都不觉得女性用户会普遍选择这种眼镜形态，因为它和整体外观、外貌可能差异很大。女性用户首先会考虑，它是否影响平时展示给别人的形象；还会在意品牌、高端感，以及是否符合自己打造的人设。
穿在身上的东西，每天多一个要插电、充电的设备就很烦。再加上连接、蓝牙，以及重量和平衡，这些都是对用户的额外打扰。所以我觉得对团队的要求非常高。
李立远
但反过来想，如果一个人平常就是眼镜用户，他家里绝对不止一副眼镜。所以女性用户未必一定不是它的用户，只是要看你把它当成日活产品，还是周活、月活产品。
我可能今天要出去玩，觉得它有点用，就带它出去。如果它足够美观，我甚至可以根据它的设计来搭配衣服。
但如果要把它变成日活级产品，挑战确实比较大。
张凯
肯定会有人想买。但我看眼镜这个赛道时，遇到太多类似手机厂商的团队，他们想把所有东西都塞到一起，然后告诉你，这个产品可以给所有人用。
但从第一天起我就有一个问题没有被解答：它到底是一家由 fashion brand 驱动的眼镜公司，还是一个3C标准品？
这个品类其实是交叉重叠的。谁能率先在这件事上做出取舍，知道自己要先做什么、下一步做什么，可能才值得投资。
这个赛道有很多坑，比如佩戴良率、工艺调优、批次生产线突然出现问题等。什么样的人能够活得足够久？我觉得最终是懂取舍、知道自己在干什么的人，才能留在牌桌上。
牌桌成熟之后，还会有很多人涌进来。那时候你的竞争力和优势是什么？如果现在要投，我一定会这样看。
作为早期投资人，我们必须把人的比重放得更大，甚至无限大，要相信这个人可以解决所有艰难险阻。用普通眼镜品牌的估值去衡量这类公司，并不公平。
我们希望他能打造出属于自己的、不一样的世界，率先完成定义。你敢不敢 bet 这个人？我觉得人远大于事。事想得越多，越没法投。
陈锋
做减法非常重要。我们布局的两家公司，都在做减法上进行了很多努力和尝试。
包括伊文，它砍掉了很多东西，但最终突出出来、让大家记忆深刻的是显示能力，而且做得非常好。我们投的另一家公司，更专注于影像能力。
对用户来说，第一人称视角能够获取的信息，可能是过去影像产品没有充分满足的创新场景。
眼镜有天然优势，因为它离我们的信息获取感官非常近，尤其是眼睛。眼睛无论获取还是感知信息，都是密度最高的感官之一，所以它的理论上限很高。
但它必须克服佩戴体验等问题。总体来说，好的智能眼镜首先要是一副好的眼镜，然后再针对某一类用户和垂直场景，把功能打透。这是必然的过渡过程。
未来随着上游和需求逐渐成熟，可能会出现 all-in-one 产品，但这个过程不一定一蹴而就。
张涵
目前带显示的眼镜，整体成本仍然比较高。我也听说，未来一年华强北可能会大量出现非常廉价的方案。
但眼镜本身是高度集成的产品。别看它轻，很多公司的产品都不便宜，说明它的集成度非常高，里面集成的技术种类也非常丰富。
如果要把整体体验做好，让眼镜成为信息呈现和控制的入口，就需要类似操作系统的东西，把人与眼镜之间的交互界面设计好。
所以对软件、硬件以及整个系统集成能力的要求都非常高。创业公司做这个产品，几方面不能有短板，否则任何一个方向短板明显，都可能导致用户无法长期佩戴。
大厂在这块往往会做更多加法，因为它们的服务很丰富，背后可以接入大量互联网服务。比如用夸克的眼镜进行支付等。
但在技术早期就做大量集成，一方面软件工程量非常大，另一方面硬件体验可能会受到限制。你集成太多东西，反而会影响体验。所以这可能也是做减法的创业公司的机会。
红杉HongShan
8. The Founders Worth Betting On
聊了这么多赛道，我们再聊聊VC投资很重要的一点：看人。这个赛道的创始人，有什么特质值得大家品味？
张涵
今年确实有很多人还没有交付任何产品就融到钱了，市场很热，这对整个赛道当然是好事。
但我个人还是比较认一类创始人，我把他们总结为“天命人”。你跟他聊，交流他的背景，了解他人生中一些重大决策，你会觉得，不说所有时间，但大部分时间他都是在为今天这个创业做准备。
你会有一种很强的感觉，这个人的一致性，或者叫 consistency，非常好。他就是为这件事做准备的。而且你能感觉到，无论2024年、2025年有没有这一波热潮，他都一定会做这件事。市场好不好，有没有别人竞争，他都一定会做。我个人会对这类人特别加分。
李立远
我们可能没有一个固定画像，比如一定要投小天才、大厂高管或者连续创业者。刚毕业的创业者，或者已经成功过、失败过的人，我们都会投资。
更多还是看创始人的特质。我自己不代表红杉，但我很喜欢有野心的创始人，野心家。
野心一定程度上代表他敢想。有句话是，人做不到认知之外的事情。我觉得所谓认知的边界，就是想象力的边界，就是你能不能想得到这件事。
如果一个人本身都不想做一件大事，就很难成就一家大公司。所以野心很重要。足够强的野心，也会促使创始人有很强的求胜欲，这种精神非常重要。
创业一定是一个艰难的过程，有很多问题要解决。一个人在这种精神驱动下，更有可能无论成功还是失败，都疯狂地汲取能量、不断迭代。
第二点，我比较喜欢有战略眼光的人。创业一直涉及博弈：有大厂竞争、创业公司竞争，也有很多选择。企业家对行业和不同变量未来发展的预见性非常重要。
能不能在市场行情好的时候保持冷静，能不能在周期下行时保持足够的战略定力，我觉得都很重要。
第三点，我会喜欢 tough guy。我一直在想，tough 对应的中文是什么，有很多不同解读，比如厉害、坚韧、强，或者有点轴。
我觉得有一个词比较贴切，就是“难搞”。它有点像 not easy-going。外交和政治领域经常用到 hardball，形容一个极难对付的角色。
这其实是创业者非常重要的特质。企业文化一定程度上是企业家精神的延展。如果希望投的公司是一家很难搞的公司，前提就是创始人本身具备这样的特质。
创始人足够难搞，才有可能让公司成为一块难啃的骨头，让行业里的大厂和竞争对手都觉得它很难对付。
红杉HongShan
但你说的这些特质，好像和是不是硬件没有关系。做软件，这些素质也同样是成就大公司的基础。
李立远
确实如此。我们投过很多不同背景的人，有产品背景、研发背景、商业化背景、供应链背景、设计背景，也有刚毕业的学生。
从这个角度来说，我们判断的是，他的背景和要做的事情是不是匹配，我们是否认可他要做的事情，是否与我们共振。在此基础上，再判断创始人的特质。
这些特质在不同领域确实有共性。
张凯
在软硬结合的产品里，我觉得很重要的一点是 be detailed。CEO 一定要足够细致，因为整个产品交付过程，尤其是第一款产品的交付，对公司挑战非常大。
任何一点不注意，都可能导致最终掉链子。所以至少在从0到1的阶段，细致非常重要。这一点既和他过去做过的事情有关，也和他的经历有关。
我会比较看重他对很多事情的理解，包括他打算怎么解决问题，思路是什么。如果他说的东西过于粗糙，我会觉得这种人出问题的概率可能更高。
陈锋
凯刚刚讲的几点，我觉得确实很重要。但我自己还很喜欢关注创始人的反差感。
比如一个创始人可能是研发出身，看起来也很像研发，很多人会对他形成固定判断。但你跟他深挖、理解他的人生，会发现他背后有一些你看不到的东西，而这些东西往往只有通过足够长的时间才能发现。
这一直是我们做早期投资时非常重视的方向。
张涵
在软硬一体、消费电子这个方向上，对 CEO 的综合能力要求确实很高。
比如伊文的 CEO 王骁逸，当时给我很大触动。第一次聊的时候，他给我的感觉是雷厉风行。我们在那儿等他，他进门之后也不怎么寒暄，直接坐下开始谈正事，就像一台高速运转的机器。
聊天过程中，他很快切入重点：希望把 Micro LED 和光波导方案直接做成 To C 产品，而这个产品最重要的核心，是先把它做成一副好的日常眼镜。
这个表达对我来说很有杀伤力。后来我看了他的产品 demo。当时他刚拿出样机，我一看体验状态，就觉得这个人大概率值得支持。
那次会面只有一个多小时，但我已经感受到，他对硬件、供应链，以及软件体验应该怎样设定，都非常清楚。即使第一版交付时可能还做不到那么好，他也知道应该解决什么问题。
这样的 CEO 值得 bet。原因是他知道自己处在什么阶段，应该花什么精力解决什么问题：先解决硬件可交付，再让硬件体验与市场上所有产品形成差异，足以打开一个新的市场机会。
我记得他最后还说了一句话：“我知道你们担心什么，你们担心竞争。我告诉你们，未来几年我怎么竞争。”他把明年跟谁打、后年跟谁打、大后年跟谁打，全都列出来了，而且目前为止还挺准，我觉得很神奇。
他把眼镜领域可能对他产生影响的镜片公司、镜架公司、品牌商和大厂都排了一遍，商业模式上的差别、未来怎样挑战他们，都在第一次一个多小时的聊天里涉及到了，而且思考得很深。
他也把为什么要直接打海外市场、海外市场渠道怎么建设想得很清楚。即使当时有一些认知不一定完全正确，但至少功课做得足够多，之前的积累也足够强，团队整体也不错。
有组织能力、有领导能力的 CEO，本身还带着产品出来，这一点非常重要。那时候他的产品只是一个 demo，但从聊天开始到结束，他一直带着产品。我觉得这是非常重要的一点。
如果一个 CEO 连自己的产品都不爱，我觉得这是一个很大的问题。
红杉HongShan
结合每个人的兴趣，你们最希望今年看到什么样的新形态消费产品？或者说，未来有一天，你希望在市场上见到一个一直期待、但目前还没有出现的东西？
张涵
熟悉我的朋友都知道，我一直没考驾照。这是一个 long story，但站在我的视角，我特别期待有一天可以考一个飞行驾照。
我一直对这件事很感兴趣，也很期待有一天能够拥有摩托，或者飞行摩托，经常和朋友讨论这件事实现的可能性。我相信会实现。
每次看到《七龙珠》，看到大家乘坐飞行器从 A 点到 B 点，我都非常兴奋。我很期待这样的产品出现。它还有很多技术问题要解决，但我觉得未来一定能看到，也是我很期待的科技产品。
红杉HongShan
那你买个小鹏汇天？你只有飞行驾照，没有汽车驾照，也开不出去啊。
张涵
所以还是一个纯粹的飞行器。
李立远
刚才也讲过“科幻梦想走向现实”。很多东西，比如竹蜻蜓、飞行背包，都和凯说的有点类似。
我一直有一个观点：当年微软发布 HoloLens 时，市场对 AR 眼镜有很高预期，但后来发现交付不出来，预期慢慢下降。现在我们又回到一个新的节点，消费者重新对眼镜产生兴趣。
这可能是一个新的显示层机会，或者新的体验层机会。Vision Pro 让大家看到，在家里用肉眼看到更高清的世界是可能的，以前很多设备甚至做不到。
但这类设备没有留存，一是交互有问题，二是缺乏好的内容支持，三是近眼显示长时间使用仍然是很重的问题。
未来是否会有一种设备，让我真正身临其境，仿佛就在那个地方？可能是空间相机。我们聊过一些项目，有人希望做这种空间相机，让你回到那个时空、那个感知，重新拥有当时的听觉和世界观感。
我觉得那个世界未来会到来，但还需要很多前置条件，也需要一个设备承载。现在已经有很多技术在往3D成像和重建的方向发展。是不是有一个设备，可以自动化地完成所有事情？
那时我可以拥有一个设备，回到某个场景，回到人生中的某个 moment，回到那个时间点，重新回溯那段经历。它会比手机屏幕里的影像工具更让人难以忘怀。
我很期待未来两年出现这样的设备。它一开始可能很大、很难做，但慢慢会变成消费级产品，能够被大家使用，也能够记录人生。
张凯
我一直期待有更多能够打动女性的 DIY 产品。
女性 DIY 有一个特点。以前家里父母年轻时，尤其是妈妈，很多人会织毛衣、做小东西，喜欢把做出来的东西分享给朋友，所以天然具有病毒式传播的效应。
现在又有小红书这样的内容传播渠道，这里未来可能会形成很好的流量基础。如果有产品能够打动女性，让她们愿意花时间创作，再分享出去，我觉得这是非常好的市场机会。
我们在这个领域也有一些布局，期待有更多产品出现，也希望已经布局的公司能把产品做好。
陈锋
我其实也想飞。飞是刻在人类本能里的冲动。很多人喜欢滑雪、速降，本质上也是在寻找类似飞行的感受。
我特别喜欢美国一家公司 BlackFly。它曾经有一款产品叫 Opener，现在好像已经不叫这个名字了。它可以垂直起降，先把人带到空中，再自动转换成固定翼飞行。
在美国，它可以走最低的适航要求，200公斤以下，类似于简单申报，就可以从家里的后院起飞。我看过网上有人驾驶它绕着金门大桥飞，感受风的律动，跟着云一起走，感觉太酷了。
我把这个产品给不少硬件创业者看，他们都觉得，如果有第二次创业机会，可能会一起做这个事情。
还有一个更长远的，我确实觉得需要一个贾维斯。但它最终以什么形态存在，我觉得还值得期待。
红杉HongShan
我们刚刚讨论了很多话题，有很多理性的思考和判断。我还蛮好奇，在投资或者和 portfolio founder 接触的过程中，有没有哪些让你们感动的瞬间？
张涵
去年有一家做影像的公司。我投资的时候相对艰难，因为很多人不太认可他们所在的赛道和方向。
但聊完之后，有一个点让我印象很深：他们每一份物料都做得像手机厂商宣传影像产品的物料。我问，你们公司钱也不多，怎么做到的？他说，每一份物料都是自己拍的，因为他们不允许自己的物料拍得难看。
他们还花了70万到100万元请设计 vendor。我问，你们也没多少钱，为什么这笔钱值得花？他们说，因为他们对美有底层追求。
我就觉得，做影像的公司创始人，在公司困难的情况下，仍然坚持自己想要的东西，说明他很懂影像之美的呈现和展示。
我知道他们后来也做好了借钱等准备，但他们从来不会丢掉自己的底线。我会觉得，他们对美的追求，加上在影像层面的技术积累，让我愿意支持他们一把。
因为这是他们一直想做成的事情，所以不愿意放弃自己的标准。这样的坚持很触动我。我相信，有这样坚持的团队，一定有很好的初心。
李立远
我因为跟进那个项目的投后，误入了一个群。当时它在 Facebook 上叫 Hypershell Disabled。听这个群名，大家应该就知道，群里是一些身体不太灵活、借助外骨骼产品运动的人。
我发现群里是一帮非常可爱的老爷爷、老奶奶，当然也有一些因为战场原因受伤的退伍军人。他们每天都会记录自己的情况。
你能感觉到，他们可能不太熟悉数码产品，很多时候是老爷爷在记录老奶奶使用产品。但他们每天都会发：今天走了0.5英里，明天走了0.6英里，后天走了0.7英里。
记录都很简单，无非是今天比昨天多走了多远，坚持了多长时间，花了多长时间。还有人说：“我年轻的时候曾经爬上过那座山，那是我们家的后院。自从做了一次髋关节手术以后，我已经20年没有上去过了。”
后来他会发：“我今天终于爬上来了。”底下就会有很多人点赞、留言，分享他们同样使用这款产品后获得的人生新体验。
那一刻确实感觉到，好像真的帮到了一些人，这让我很开心。
红杉HongShan
9. Global Brands Start Premium
今年这么热的硬件，绝大部分都瞄准海外市场。你觉得真的是这么多公司都应该完全出海吗？到底应该采取什么路径？海外运营和交付容易解决吗？这些公司都具备出海能力吗？
张凯
我补充一个视角。之前我们聊为什么看硬件，我觉得一个很大的 thesis 是，中国当年做电商的能力其实极强。电商算法、投流、人群运营和各种玩法，中国电商基础设施的能力远强于海外。
后来中国第一波出海浪潮里，泽宝、傲基这些公司把这套能力复制出去。最开始像消费品一样，先有代工、先有产品，再慢慢形成品牌。现在我们开始看到品牌能力，因为这些能力会外溢。
中国人做自媒体的能力说不定也能外溢出去，因为比别人强，强的东西就应该走向海外。
出海有几个限制点：关税、货运和海外售后，这些都是很多公司的挑战。但我觉得出海一定要看，而且一定是大机会。
海外消费者的价格承受能力，刚才讲割草时也提到过，远比我们想象中强。很重要的一点是，我们要寻找单位体积、单位重量下有足够高溢价的产品，这些产品在海外能够卖起来。
陈锋
中国依旧是一个巨大市场。消费电子最好玩的地方在于，它的 PMF 只要需求点明确，对应人群就可能有很大的空间和机会。
重点在于你的价值曲线和价值点在哪里。中国市场同样有机会，只是要综合考虑竞争和一些特定问题，再决定什么事情该做、什么事情不该做，最后判断应该走海外还是走国内。
做海外还有一个很重要的点，就是认知壁垒。很多人能率先看到机会，但要让中国大部分玩家看到这个机会，可能还需要时间。
张涵
“出海”这个词很有意思，好像预设了做国内是常规操作，做海外才是特别的。我在想，以后这种情况会不会发生变化：产品 Day One 就是全球化的。
最终侧重国外还是国内，取决于用户在哪里，产品在哪里创造了更多用户价值。
从这个角度看，做全球化产品，一定程度上也是我们这代创业者和投资人的使命。我们具备这样的能力，也看到了这样的视野，更重要的是有了这样的自信。
过去十年前，我们还经常提到质量不佳、低端制造。但今天不一样了，我们可以创造好用、好玩、有趣、高质量的产品。好的产品走向更广泛的市场，是自然而然会发生的事情。
大家也要有意识地建设出海能力，包括渠道和品牌，尤其要重视品牌。
比如为什么健康类产品，海外公司普遍做得比较好？因为健康类产品对品牌的重要性极高，很早就能和用户产生共鸣。这是中国创业者还应该花更多时间提升的地方。
红杉HongShan
这也关联到，想做一家大公司，现在布局的这些公司，以及市场上其他新的创业企业，最终都要品牌化，变成全球化品牌。
到底怎么做，才能让中国公司更容易在品牌建设上成功？过去几年确实已经形成了一些消费电子品牌，但倒退15年，中国很少有公司能在海外形成品牌效应。
张涵
我个人觉得，想做品牌一定要切高端。
我去年年度总结里写的是，深圳创业者正在为全球高端消费者制造电子奢侈品。后来因为太 aggressive，我把这句话改回去了，但大概是这个意思。
如果还沿着10年前 copycat、依靠供应链、从低端往上打的路径，很难在某个时间点突然变成 premium 品牌，去获取品牌溢价，这个挑战很大。
但现在我们有创造力，也有迭代速度。海外科技创业公司很难跟上我们的节奏，我们可以快速找到一个没有竞争者的赛道，由自己定义新产品、制定价格，凭借供应链能力逐步推出差异化的中低端产品，最后占据整个品牌心智。
现在确实有时间窗口。第一步往高端打，可能是一个思路。
李立远
一种方式是先做一个非常贵的高端产品，然后把它做便宜，但依旧保持高端定位，最后把品牌做出来。
另一种方式是在一个创新领域里直接走高端，因为你率先定义了这个品类，这本身也有价值。
我今年年初画过一个九宫格，横纵坐标分别是衣、食、住、行、运动和影像等。我们发现，很多创新产品本质上是在不同框里做交叉。
比如外骨骼，本质上是出行、运动和可穿戴的交叉；电动化拖挂房车，本质上是居住和出行的交叉。
很多产品的电动化和智能化，都出现在交叉品类里。我们不断在不同交叉点里寻找创新，会发现这里面还有很多机会。
这时其实应该定高价，因为我率先定义了这个品类。高价能给我更多时间和周期，一是建立品牌，二是获取用户，三是更从容地面对竞争，四是未来还可以以高端形象回到中国，继续成为 high-value brand。
张凯
我觉得其中一个重点是定义新品类，这又回到战略视角。
从品牌角度来说，勇敢选择快速增长、具备快速增长潜力的小赛道，可能是一种策略。因为这时你是创新者，更有机会抓住人群中的先行者，与他们形成共鸣和连接。
还有一点，一定程度上，品牌带给用户的是让用户成为他想成为的样子，帮助用户建立一种 persona。
很多产品可以让用户具备过去不具备的能力，或者成为过去还没有成为的样子。我觉得这可能也是一个思路。
当然，站在投资人的视角，品牌一定是需要长期深耕的事情，也很期待和大家进一步讨论。
陈锋
凯刚才讲到健康类产品需要品牌。我们内部讨论过一个事情：回溯来看，包括 AC 和很多朋友，他们有一个能力，就是把样品送到海外知名的头部 KOL 手里。
这些人作为科技产品的先锋者，先使用、先发声，再产生影响。运动类产品也是一样，头部人物先使用，然后逐渐泛化。
我觉得我们可以找到一些好的渠道，抓住上游那些头部发声者。如果这个渠道掌握在我们手里，就有机会率先为中国公司走出一条消费健康产品出海的范式。
因为产品有效性是中国人最擅长的。下一步是，如何让更多人知道中国的产品有效，是好产品。这个发声渠道如果能抓住，我觉得会是一个很好的路径，类似的事情也有可能复刻。
张涵
科技产品可以通过功能定义高端，也可以通过品味和审美定义高端。
我觉得过去中国公司可能不太擅长后一个方向。我们从技术出发、定义 feature 的能力很强，但把产品设计得有美感、有高级感，过去相对弱一些。
不过随着时间推移，这方面也会越来越好。现在周围已经投过的公司，品质感和品味感都比以前的产品好很多，工业设计也非常出色。我们现在确实有很多这方面的人才。
这可能是建立好品牌的基础。
李立远
人才也逐渐成熟起来。过去中国工业设计能力相对弱，但经过几十年的积累，也通过向国外学习，能力已经逐渐提升。
比如 LAVA Music 的吉他，一看就是很前卫、很潮流的设计。现在初创公司可能只有三五十个人，也会专门招聘工业设计师。
张凯
说到品牌，我最近发现，品牌调性做得特别好的人，都有一个共同特质，就是特别挑剔。
一开始我没有意识到差异这么大。有些创始人会把公司露出、logo、邮件细节，甚至网站上的细节都抓得非常细。
后来我发现，这类人往往对自己要求特别严，对别人可能也要求很严，和他们一起工作压力会比较大。但反过来，他们在品牌上通常都有自己的特色和追求。
张涵
10. Imaging Has No Ceiling
我一直认为影像是一个超级大赛道，而且是一个无边界的赛道。现在看到的影像领域体量，不能代表它未来的状态。它会随着技术迭代不断拓圈，让更多人进入这个领域。
各种新产品都在定义新的场景和拍摄范式。大疆、影石等公司都在制造新的影像产品，它们的视角不同，焦段可能不同，智能程度也不同，因此能产生的价值非常巨大。
从传统相机到摄影机，这个市场过去还存在 DV、家庭摄像机等不同形态。这个赛道不断迭代，产生了很多强大的公司和品牌。
未来在场景拓展这侧，还有很多新的机会，结合 AI 技术也有巨大的拓展空间。
影像是一个复杂学科，涉及对美的要求、光学规格、自动化要求和创新要求。它最大的优势是，一旦杀出来，就可以无限横移到很多品类里，因为品牌认知已经形成。
所以在我刚才讲的九宫格里，有衣、食、住、行、运动和影像。我认为影像是一个巨大、永远没有上限的品牌池，可以诞生无数品牌。
重点是你能不能杀出来，同时成为一个品牌。这里面有产品定义创新、产品场景创新、产品构型创新、底层技术创新和视角创新。但创新点一定要足够尖，像针尖一样，才能捅破市场。
我一直觉得影像值得花时间，但也不能过度看好，因为那个尖头必须足够尖，否则影像公司很容易出现问题。
红杉HongShan
你觉得这几家影像公司最后会杀到一起，形成一个超级影像巨头，还是会分别在运动相机、拍摄相机、全景相机等细分赛道里发展？
张涵
我觉得大家会在各自最擅长的领域里形成牢固的阵地，当然也有可能被戳破。
大疆是一个很大的变量。大疆进入这个领域，用 Osmo 360 去做这件事，我们都看到了它的能力。它具备很强的创新能力，从无人机走向手持，把自己定义成一家影像公司。
大疆这家公司足够强，硬件没有不能做的事情。所有“不能做”的事情，最后都是花多少时间追上的问题。全景图像拼接也不是不能做，早晚都可以实现，而且会越做越好。
所以理论上大家可能会在不同方向竞争，但大疆太强了，它可以横穿所有东西。
红杉HongShan
为了守住自己的赛道，这些公司除了讨好消费级用户，是不是还应该往上切 Pro 版用户？
张涵
很多时候甚至应该先切 Pro 版，再向下延伸。Pro 版能给公司更多时间和周期不断迭代，让自己更适应大众化人群，也能让早期的规模不那么好看，但可以慢慢往下走。
如果一上来就是一个小点，产品卖得比较便宜，往上探反而有难度。越便宜的用户，虽然人群更大，但大概率越挑剔。
红杉HongShan
如果把目前 scope 里的 Pro 用户都挖掘完了，下一步是不是要做半画幅、全画幅、单反、微单？
张涵
我个人认为，手持影像和微单、全画幅完全是两个领域。微单这个赛道，肯定是中国玩家非常想切入的，但会遇到各种艰难险阻。
我们都很期待有一家公司能成为中国的微单，但大量公司去抢这个赛道，价值并不一定大，难度很高，ROI 也比较低。可能只有一两家真正有强大实力的公司去抢，才值得期待。
我更建议从全新定义的场景切入，而不是去做现有市场的替代品。你可以先做一个全新的场景，逐渐泛化到传统市场，再看自己有没有实力和传统厂商竞争。
相机制造商仍然有很强的生态壁垒，所以与其直接切入，不如先从创新品类开始。你要先做到人无我有，同时慢慢证明其他方面也不比别人差，之后才有机会进入别人的市场。
李立远
我们最近两年可能投了三四家影像公司，视角各不相同。我看好这个赛道，可能还是从竞争角度思考。
这个市场很大，也有很好的传播属性，但有两个点我很看重。
第一，它涉及审美。审美很难被完全统一，这就是创业公司的机会。
第二，它总有创新，不同视角、不同人群都很重要。如果是一个尚未被验证的新市场，大公司通常不会在看不到大机会时投入，这就给创业公司留下了快速构建护城河的机会。
影像又是复杂的软硬件集成，创业公司有机会在快速增长过程中，把自己变成一只刺猬，身上长满尖刺。
大厂当然想要这样的市场，但如果市面上有很多活蹦乱跳的小白兔，为什么要去搞一只难搞的刺猬？这样就有可能做成。
对创业公司来说，先让自己活下来、建立自己的赛道，已经非常重要，也非常不容易。至于吃到更多市场，可能要 case by case 地看。
不同视角、不同场景，对应的人群也不一样。品牌和人群之间有很强的连接和共鸣，迁移前提是先在自己的阵地上扎得足够深。
所以我觉得，影像领域仍然有很多机会。
红杉HongShan
我们也看到，有些产品希望用户黏性很高、每天使用，但像大疆这样的公司，到今天还在高速增长。无人机可能一个月使用一次都算高频，但依然能支撑这么大的市值。
大家怎么看用户使用频次？
张凯
在智能硬件赛道，我不认为频次是特别重要的因素。它只是从一个方面代表使用习惯。
比如家里买一台电视，这件事是不是必须？它某种程度上是生活必需品。它每天开一次，还是每年开一次，其实并没有那么重要。频次更多影响的是你更新换代时的考虑，而不是第一次购买。
我买了一台很高级的相机，可能一年只在旅游时带出去，但每次旅游我一定会带它。它可能一年只有那一点时间活跃，但我在那个时间段必须拥有它。
只要达到这个效果，就已经很好了。至于高频使用带来的磨损、更新换代，以及用户最终愿意支付多少钱，要结合产品定价来看。
好产品或者好品类，并不一定必须是高频产品。
陈锋
无人机的频次确实很低，但它有一件很厉害的事情：只要出现更好的镜头、更好的画质、更高的变焦，消费者就会想买新的。
这件事本质上说明，一个好的品类消费频次不一定要高，但推陈出新时，消费者会有购买欲望。或者它有其他服务收费，让消费者持续购买；也可以有消耗品和耗材。
当然，单价足够高、使用频次也高、还有耗材，那就是非常好的生意。
张涵
不同品类还是要分开看。有些产品需要 always-on，有些产品使用频次低，但情绪价值很强，所以大概率没有固定 pattern。
低频产品在上面构建生态的难度可能会比较大。一个月用一次的产品，用户希望每次都非常 reliable，必须保证能够正常工作。但高频产品也不一定能长出生态，生态只是护城河的一种，也可能有其他构建方式。
李立远
比如 PowerMat，用户会有收集的欲望。摄影资深玩家会收集镜头、老相机。这种情况下，不能说产品一定要高频使用，同时还不能让用户买新的。
它们之间没有必然的因果关系，关联没有那么强。
红杉HongShan
11. Startups Outrun Copycats
一个创业公司有了好的 idea，往前走了一段时间，可能会发现很多竞争对手，像雨后春笋一样出现，也都在市场上融资。一些大厂出于焦虑，或者希望补充自身能力，也会做创业公司的产品。
这对市场来说到底是好事还是坏事？创业公司如果想突围，应该怎么做？
张涵
有个创始人跟我讲过，硬件产品如果保密做得好，大概率有18个月的领先周期。
这个周期是这样构成的：先验证 concept，大概3个月；别人从不相信到相信，也需要时间。然后做一个 demo，完成基本功能验证，再用3个月。接着做整个 PVT，验证是否可以量产，再用3个月，这就9个月了。
如果不做众筹，接下来还可以继续打磨工艺、铺设渠道。把前期沟通等所有时间算在一起，大概有18个月。
有些公司选择不众筹，因为众筹相当于在产品发布前，又提前给了别人6个月时间，让别人知道你要做什么。
如果安防和保密做得好，领先周期可能有18个月。但如果中间泄密，或者员工离职，时间就会被压缩，别人追上来的速度会加快。
所以有些公司众筹时，产品已经准备好了。
李立远
刚才讲的是创业公司如何避免竞争。但大厂之间、成熟公司之间，不可能靠一个 idea 守住优势。更多优势来自供应链：能不能独供，渠道上有没有优势，生态上有什么能力，这些才更坚不可摧。
对创业公司来说，定一个新产品时，要想清楚在哪里设置安全阀。甚至很多公司不会申请专利，因为不想让专利相关信息被别人看到。
有的公司会在独供上做文章，签两年独供协议。重要的是，创始人能不能在这两年的发展期里，尤其是在消费电子快速发展的两年里，快速增长，达到自己想要的目标。
竞争一定躲不掉，所以必须跑得足够快，包括产品迭代。选品也很重要。如果产品的技术天花板不高，早晚会被别人卷进去；但如果它可以持续迭代、持续研发，或者是平台化产品，天然会有一些优势。
张凯
假设技术停滞，最终能救你的就是供应链、品牌和手里的现金。如果技术还在持续迭代，就还有变数。
所以前期所有所谓的优势，都是让你变快的点，让你尽量跑得快。在这个过程中，要把优势转化成供应链能力、品牌能力和现金。
陈锋
竞争一定要动态看，因为现在的竞争环境完全不能代表几年后的环境。
我觉得可以问一个问题：假设我们是那个最忌惮的竞争对手，会怎么行动？如果我们是大厂，打击竞争对手一定会攻其弱点，找到弱点后集中资源。
所以创业公司要在时间窗口里，尽量让自己没有非常显著的短板，让大厂觉得搞它的性价比很低。如何定义战略，本身就是一个很重要的判断。
张涵
我比较喜欢小的赛道，因为竞争一定是创业公司 Day One 就要思考的问题。今天你是挑战者，未来也可能被别人挑战。今天要做的事情，一旦有一天取得成就，大厂一定会卷进来。
所以如何选择本身就是很难、很重要的事情，无法回避。对大厂来说，决策永远基于投入产出比，不见兔子不撒鹰。
创业公司的机会点在于，事情全新的时候，大厂看不到大肥兔。如果行业处于快速增长状态，创业公司可以快速成长。
但如果最后长成一只又肥又大的兔子，仍然难逃被大厂盯上的命运。所以快速发展不是唯一解，还要思考如何让自己成为一只刺猬，身上长满尖刺，才有能力防御。
一个有战略意识的创业者，首先要让公司在快速成长过程中不要存在显著短板。