Koji
欢迎收听十字路口，我们关注新一代 AI 技术浪潮带来的行业新变化和创业新机会。十字路口是乔布斯对苹果公司的一个比喻，形容他站在科技与人文的十字路口，伟大的产品往往诞生在这里。我们长期观察 AI 创业，如果你正在做一件让你自己感到兴奋的事情，哪怕它还只是一个想法，我们都很愿意听你聊一聊，我会认真看每一条留言。嗨，我是柯基。
本周《十字路口》的嘉宾是百融智能董事长兼 CEO 张韶峰。韶峰，欢迎来到十字路口。虽然百融已经是上市公司了，你们的资料、数据在网上也有很多公开材料，但是我们还是按照节目的老传统，先从快问快答开始，让大家更快地了解你。请问韶峰，你的年龄？
张韶峰
77 年。我的毕业院校是清华。我是比较典型的工科男，本硕都是清华。
MBTI 和星座呢？
张韶峰
我大概两年多之前测过，好像要么是指挥官，要么是物流师，ENTJ 和 ISTJ。我的星座是天蝎。
一句话再介绍一下百融智能。
张韶峰
我们致力于帮助百行千业完成 AI 升级。
目前的收入和利润呢？
张韶峰
2024 年，我们大概有 30 亿收入，4 亿到 5 亿利润左右。
团队规模呢？
张韶峰
现在大概有 1600 到 1700 人，接近 1200 人是研发工程师。
最近你自己在对哪些事情感兴趣？
张韶峰
我一直在关注企业级智能体什么时候能够爆发。能够完成复杂任务的 Open Crawl，第一次意味着一个企业的复杂长程任务有可能实现。
中国有一个特别强的名词，叫“黑灯工厂”。你白天晚上去工厂，可能都无人值守，黑压压的。当然，那只是一个描述，可能工厂里还是有灯的。它核心是说全程没有人参与，但是办公室白领的工作从来没有实现过这一点。
Open Cloud 第一次有可能让坐办公室的白领、灰领实现“黑灯办公室”，所以这是一个革命性的变化。
最近你应该和传统企业交流得比较多。你有没有感觉到，Open Cloud 的发布对大家带来了一些影响？
张韶峰
非常震撼。如果说去年 DeepSeek 时刻是第一次让中国的企业，甚至普通老百姓知道什么是 AI，那么第二个震撼时刻，我觉得就是 OpenClaw。
很多传统企业主处于既振奋又焦虑的状态。振奋是因为他们觉得，AI 要么可以给我赚很多钱，要么可以帮我节省成本；但他又不知道该怎么做。他同时还发现，有些企业用了 OKR 出了很多问题，所以他们 FOMO，因为不知道自己的命运会怎么样。
你感觉到大家都 FOMO，也感觉到大家焦虑？
我的一位同学是生产中高端起重机的，45% 的销售销往海外。他就和我讲：“我很想做，但我该从哪里起步？我甚至应该招什么人来负责，我都不知道。但我又知道 AI 时代已经来了。我不做，不可能有一天会被淘汰。”
这个问题非常典型。你给他什么答案呢？
张韶峰
其实不难，但是问题是，很少有学术研究机构、教育培训机构或者科技公司来帮大家普及。
从今年年初开始，不断有做教育、做培训的朋友找我，说就像几年前做所谓的理财培训一样，我们应该做 AI 教育。所以，要真正解决这个问题，可能需要整个产业来解决。
现在我经常被人请去给他们做分享，分享什么呢？就是百融内部哪些部门用了什么智能体，产生了什么效益。我做了很多这样的工作。
你会把百融当作一个案例，让大家看看百融作为一家企业，是如何用好 AI 和智能体的。这个可以分享一下吗？
张韶峰
百融确实是这样。我和同事讲过，我们自己是一家 AI 企业，首先要把自己的各个部门效率提升，要 AI 化。
今天百融的几个核心部门，比如公司的客服、营销，包括 To B 和 To C 的客服、营销；还有人力资源部门，比如面试、筛简历、培训。公司的财务部门，最简单的是报销。销售经常反映：“我报销，你们要 3 个月才能让我拿到钱，我还要垫钱。”他当然很不高兴。
还有法务部门审合同，一份合同来回扯很多皮。我们就把这些部门一个一个地归集、智能化。
今天，百融公司有 20 多万个硅基员工，同时有 1000 多个碳基员工。我们有一个北极星指标，叫“硅碳比”。
有两种定义方法，要么就是你日常的有多少任务，有多少任务是硅做的，多少是碳做的。
后来在百融公司，这成了一件“阳谋”。我在全员大会上对员工讲：“同事们，你们这个部门能用硅基员工做的，就不要用碳基员工做。”
你刚才提到你们有 20 万个智能体，对吧？但这里面是不是也会有数字上的欺骗性？
比如有时候一个智能体就能做很多事情，但大家为了完成老板设定的北极星指标，需要有更多智能体，于是把一个智能体能做的事情拆成 100 个智能体去做。你们要怎么对抗这种情况？
张韶峰
你问了一个特别重要、也特别好玩的问题。我们是上市公司，投资人也会问我们：“你所谓的 20 万个到底是怎么定义的？”
类似汽车的马力，平均水平的马有多少动力？它的功率输出是多少？所以我们内部叫“标准人”。对于每个岗位，我们会请第三方公司评估：这类工作中，一个平均水平的员工拿着平均薪水，大概能完成多少件任务。
而我们的规矩是，员工要完成比平均水平高 50%，甚至高 100% 的工作量。
那这意味着，百融现在的工作量，是需要超过 20 万个人才能完成的吗？
张韶峰
如果你是一家传统的人工外包公司，就是这样。甚至我刚才认为，可能需要四五十万人。
也就是说，如果从社会价值的角度衡量，百融创造的是传统纯人工企业的价值。我们大概相当于一个拥有四五十万人的公司的社会价值，但我们收取的费用可能只有他们的几分之一。
它是不是也可以从另一个角度理解：所有科技企业其实都是在用科技提高生产力？
比如滴滴作为一个平台，在调度两方的需求。如果用人工调度，可能需要 10 万人，所以现在其实就是用 10 万个硅基员工来做这样的调度。
张韶峰
如果最后全部追溯到第一性原理，可以这样理解。但我们为什么认为可能还不太一样呢？因为我们公司从成立之初，真的就是替代了以前坐在办公室里的人的工作。
我给你举个例子。我们最早创业时做的一项工作比较简单：很多老百姓想找银行借钱、贷款、办信用卡，是非常困难的。银行怎么审查？它要你报资料，比如有没有房子、家里有多少存款。很多审批专员坐在一个大屋子里，银行会定义得很清楚：每个岗位的输入是什么，输出是什么。
我们做的事情是：以前输给一个岗位的输入，你现在输入给我的硅基员工；我的输出，和以前那个碳基员工的输出一模一样。
滴滴并不是替代一个岗位。没有这项技术的话，原来那个人也不可能真正去做这件事。以前那个东西本来是不存在的。
那现在这 20 万个硅基员工，分别都在做什么岗位？
张韶峰
大概一半一半吧。一部分是做审批，相当于企业里有很多交易，内部需要风控人员审批。
第二类是客服和营销，比如在微信上跟你聊天、回复你的邮件、接你的电话，或者主动给你打电话。
它既然可以和你打电话，我们现在就可以打一个电话试试。我可以模拟一个真实的金融机构，但名字改了一下，因为涉及真实信息；不过里面的流程基本是真实的。
接下来我们听一听真实的 AI 通话。
张韶峰
“你好，我没听清楚。”
“您好，我们是天津银行。”
“哦，我知道。我以前看过你们的产品，想找个低风险的理财或存款。当时忘记了，所以想再找你们咨询一下。”
“好的，现在为您转接成都分行的理财经理，请您耐心等候。”
“你好，我是成都分行的小李。”
“哎，小李，你晓不晓得我前面找你们同事是什么事情？”
“哦，您之前咨询过低风险的存款和理财产品，我这边可以为您详细介绍。”
“好嘛，你手艺好噶。”
“谢谢夸奖。我这就为您介绍，年利率 2.45%……”
“2.45% 的收益太低了，你们有没有收益高一点的？”
“我们有年利率 2.85% 的 3 年期存款，20 万元起存。”
“啊，那个还可以，我最近恰好有，我之前有三四百万的理财到期了，可以赎回的。”
“明白了，您的理财金额比较大。为了给您提供更好的服务，我给您转接一位贵宾理财经理。”
“好嘛，快点儿，快点儿。”
“好的，正在为您转接，请稍等一下。”
“你好，我是成都分行营业部的小兰。”
“哎，小兰，你晓不晓得我和小李谈的是什么事情？”
“明白，您有三十百万到期资金，我为您定制稳健型的呃配置方案。”
“你给我介绍一下怎么配置？”
“您是稳健型客户，我建议百分之六十三年期存款年化百分之八五，百分之三十定开理财年化百分之三点七左右，百分之十债券基金。”
“综合收益好高，你直接跟我说综合收益。”
“根据历史业绩测算，这套组合近一年的综合收益率是 3.5%。”
“3.5% 还可以。那你可以兜底吗？”
“收益不能兜底，但所有产品风险等级都很高。”
“我是老客户，这么大的资金量，你给我兜个底，可不可以？”
“理解您的顾虑。作为老客户，我们特别重视您的资金安全。”
“银行兜不了，那你个人给我写个保证书，私人给我写一个。”
“抱歉，根据监管规定，我们不能提供任何形式的收益保证服务。”
“好好好，下次再聊。我现在有事，拜拜。”
对方的成都话说得还挺有意思，确实是成都口音。
张韶峰
可能是他的音质、音色。我们发现特别有意思的一点：现在用 AI 服务客户时，带口音的员工——比如“川普”、粤语口音的普通话——效果远胜于听起来非常标准的普通话。
这种口音是有人味儿的。而且我注意到一个细节：它每次说话前都有敲键盘的声音，就好像真的在那边搜索一样。
这说明今天 AI 一方面确实能够做人类做的工作，另一方面还能做一些人做不了的工作，比如记忆的传递。
第二，你有没有注意到，无论我怎么诱惑它，让它给我兜底，它都不兜底。但真人有的时候为了完成业绩，可能会承诺兜底。我们听过这样的录音，但这一定会出问题。
为什么背后要不断地换人呢？如果背后是 AI 智能体，它其实可以不换人，也把刚才所有的事情做完。
张韶峰
好问题。我觉得这涉及两个方面，一个是内部，一个是外部。
因为它能够像真人一样，端到端完成一项以前由企业交给员工的工作。所以企业以前可能已经有一套流程：什么工作由哪个部门、哪个员工来做。
从内部来讲，如果一开始就改变流程，意味着利益格局的改变。原来有人负责的工作可能没有了，所以第一步不用改变以前的流程，这是内部最简单的起步方式。
第二个是对外。有些时候确实需要这样做。比如客户投诉，你说：“张先生，你要找我赔钱，但我没有这个权限，我告诉我的经理。”经理说：“你这个事情我也没有权限，我要告诉我的总监。”
如果一个人什么都能处理，就会有问题。这说明企业内部没有规章制度，一个人什么都可以答应，会导致什么问题？客户反而会觉得没有受到尊重，对不对？这是心理上的感觉。
第二，如果黑客发现你找的那个人一个人就能决定所有事情，他就会找一堆人来做专业诈骗。所以你不能让别人知道，你有一个超级硅基员工什么都能干。
听起来，你们这一套服务真的不只是 AI 技术本身，里面还有很多管理理念，甚至包括对消费者的洞察、对人性的把握，以及对企业内部员工的理解。
你刚才说，一旦改变作业流程，就意味着利益格局的改变。
张韶峰
是的。今天所有现存企业的流程和制度，都不是为 AI 设计的，它一定不是最原生、最优的。
但是第一步就去改流程，会有很多阻力，也可能失败。员工可能会找到很多借口，说 AI 不好用、不要这么做。
所以你先不要动他的利益格局，只是把每个人的能力从 1 放大到 10。这也是我经常和传统企业讲的：你们要变革，就像戊戌变法一样。很多人会说这个不好、那个不好，但他说不好的原因到底是什么，不一定是真的技术不好。
我记得之前我们沟通的时候，你还提到，硅基员工也是由你们公司的 HR 部门来管理的，他们也有绩效。你们把他们拟人化了，这一点可以展开讲一下吗？
张韶峰
我们百融内部有一套叫“硅基员工之家”的系统。
这里面有每一个硅基员工的资料信息：他姓什么、叫什么，真的有姓名；他有工龄，有入职、上岗记录，有绩效，还有自己的邮箱。这个邮箱地址和我的对外邮箱是一样的。
他还有一个父亲和一个母亲。父亲是把自己的技能传输给他的业务负责人。比如“我是审合同的”“我是处理客户投诉的”，业务负责人会把自己的日常工作技能传输给他。
还有一个母亲，母亲负责把他生养出来。不管是拖拉拽，还是口述，本质上都是用我们公司的 Agent Builder 把它生产、制造出来。
为什么要这么分离呢？因为硅基员工一生下来是没有技能的，你一定要有一个员工把自己的能力传输给他。
问题来了：他干得好还是干得不好，如果没有奖励机制，我为什么要这么干？而且有一天它可能还会把我替代掉，对不对？
我们一直和传统企业家讲，要把人性中善良的一面激发出来，而不是激发恶的一面。这次是生产力变革，但生产力变革一定会导致生产关系变革。以后，生产关系会发生巨大的变化。
你所谓的管理，管理的对象都是人。问题是，今天“人”和“员工”的定义，已经发生了根本性的改变。
你们在推行这一套的时候，踩过哪些坑吗？
张韶峰
最早的时候，我们忽略了员工为什么要跟你干这件事。我光讲这是趋势，但你知道，光讲大趋势是没有用的。最后能不能落地，还是在微观层面的人性。
所以后来我们认识到，首先要记录他的绩效，记录之后要考评，考评之后要把奖惩给到位。
第二个教训是，我一上来就想把流程改掉。这背后其实也是在和人性做斗争。
第三个是，怎么样和传统的、和 Agent 没有关系的那一层传统软件，也就是 SaaS 那一层，打通连接起来。
我们快要开始做第三件事情：所有传统软件都要暴露 API，因为软件会变成被 Agent 调用的工具。
当然现在说都是 CLI 了，对吧？
张韶峰
对。以前我们用 API、用 Function Call。那个时候大模型的 Function Call 能力还没有那么强。
你还记得 2023 年吗？
张韶峰
记得。其实是在 2024 年的时候，Function Call 突然变强了。
对对对，那时候还不太强。
张韶峰
所以我们就开始改造传统软件，比如 CRM、订单管理系统。我们要让它们方便地被 Agent 调用，这里面有非常多的坑，很有意思。
韶峰，你从 2014 年开始做百融，到现在已经很长时间了，也见证了整个中国 SaaS 的风起云涌。
之前我们沟通的时候，你说中国 SaaS 是长期失败的。可不可以从一个亲历者的角度讲一讲，你认为是什么原因让中国 SaaS 长期失败？
张韶峰
我的感触还是非常多的。很多企业不买软件，而是说：“你过来给我做定制化开发，我按人天给你付费，或者顶多按一个项目给你固定费用。100 万的项目，我每年再给你付 5 万到 10 万块钱的维保费。”
维保很辛苦，什么都要看。总体来讲，中国企业不太愿意为这种过程性的、工具型的东西买单。他要买两个东西：第一是资源，比如流量是资源；第二，他觉得柜子、硬件是资源，而且硬件好入表。
所以百融创业第一天，我就和同事们讲：“我们不要做传统软件模式，我一定不要做。”
那时候你做的是什么模式？
张韶峰
帮助合作方做内部业务审批。他们以前给员工固定工资，当然也会计算这个员工是否胜任。比如一个员工每个月拿 2 万元，他能完成多少次审批？假设是 1000 次，那我就把它改成按件计费：我给你审一次，你付我一次钱。
这件事是可以折算的，因为一个普通员工大概能做多少件，大家都能算出来。所以我们的模式就是“快递小哥模式”：我按件计费，完成一件工作，你给我付一次钱。
我发现企业接受起来就好很多。他顶多说：“你用得不好，我给你停了。”因为是按件计费，不会浪费多少钱，也没有任何前置费用给我们，一分钱都不用先付，接受起来就容易很多。
如果买一套软件，先付 30% 的定制开发费用，或者付 100% 的费用，对吧？
第二种是端到端交付结果。比如通过 AI 做客服、营销，我们帮你促成一笔交易。假设这笔交易价值 100 万，你给我分 10% 或 20%；但如果没有达成交易，一分钱都不收，连电话和网络费用也是我们付的，客户没有任何前置成本。
那个时候用今天比较流行的话说，就是按结果付费，而不是按坐席付费。
我现在有 3 种收费模式。第一种，比如按 3 年平均，某类员工在整个市场上的薪资中位数，我们能干的活是他的 3 倍，但我只收 5000 元。这样一算 ROI，可能至少是四五倍、五六倍的产出。
第二种是按工作量计件，或者按小时计费。
第三种是按照促成交易的规模收费。比如现在有金融产品让我们促成交易，也有电信运营商的产品、化妆品，甚至还有一些虚拟游戏用品。最后消费者如果买单了，我们按比例收取服务费。
一直以来，你们用这种按结果付费的方法，得到的反馈都很好吗？会有负面反馈吗？
张韶峰
可能客户对结果不满意，不合作了，但他没有什么损失。
过去中国 SaaS 一直做不起来，你认为在 Agent 时代或者 AI 时代会发生变化吗？
张韶峰
我的期望和现实不见得会完全一致。我的期望是，所有传统软件企业都要合作，改变这个产业的现状。
中国的软件产业是极其失败的。我经常讲，整个软件产业如果只看产品收入，只有美国的 4%；但中国的经济体量是美国的三分之二，完全不成正比。
怎么扭转这个局面？我说，这次 AI 带来的变革，可能是 10 年之内唯一一次机会。如果这次还不能翻身，我觉得就彻底没有办法翻身了。
怎么翻身？不要再做定制化项目，不要再做定制化项目。
因为我现在发现，很多甲方还是这种方式。我见过一些大企业，做一个智能体项目，价格低到 20 万、30 万，又回到了传统模式。
张韶峰
对。我们就应该像百融这样，采用交易分成模式。这是一个很公平的游戏，而且这种收费方式是可持续的。
软件公司单纯收费是不可持续的，因为做完 A 项目就没有项目了，只能不断寻找新项目。寻找新项目意味着营销成本很高，获客成本也很高。
所以软件公司的商业模式不可持续，是很差的商业模式。
我们再说回 Agent。你们为 Agent 找到了哪些可落地的场景？第一大、第二大分别是什么？
张韶峰
第一大肯定是程序员，这一点毋庸置疑。因为程序员的所有工作都可以闭环、可以衡量，还可以通过强化学习不断提升，而且程序员自己也愿意使用，产出是可以衡量的。
第二大，我认为是全世界公认已经找到 PMF 的场景。我们公司把它叫作 CC，CC 是 Contact Center 的缩写，也就是联络中心。它可以处理客户投诉、客户咨询，也可以帮助企业做营销、会员管理等等。
为什么呢？第一，这类工作不用见面；第二，它主要动用的是像真人一样交互的能力。
如果你听了刚才那段对话，我说 99.9% 的客户无法分辨它是不是 AI。它可以转接那么多硅基员工，所以技术上已经实现了。
第三，它的价值很好衡量。比如处理客户投诉，可以看客户是否满意。
以前很多企业也把这项工作外包给 BPO 公司。他们怎么给 BPO 公司付钱呢？第一是质量：每天或者每周抽查客户满意度，看能不能达到 95% 的客户满意度；第二是完成多少件任务。满足这两个考核指标，我就给你付多少钱。
以前给外包公司付 100 万，我们只收 50 万，但干的活是他的 2 倍，就是 4 倍 ROI。
其实在美国，Sierra 做的就是类似的事情。
张韶峰
对，Sierra、Decagon 都是类似的公司。
这样的公司其实还不少。大家背后的逻辑都是相似的吗？它们提供的服务质量、类型有什么差异？还是说，你觉得这里最后会变成比较残酷的竞争？
张韶峰
所有细分领域都会竞争。最后比拼的是什么？站在企业的角度看，就是你给它创造多少价值。
这个价值等于质量乘以数量，再看你收多少钱。最终企业看的是 ROI。
百融公司的大部分基础设施都是自己做出来的，因为我后来发现，用别人的基础设施，要么效果没那么好，要么成本太高。
你觉得最后会不会形成惨烈的竞争？
张韶峰
我觉得这个竞争会比上一代软件好很多。
为什么会好很多？
张韶峰
总体来讲，站在甲方角度，为结果付费的意愿是可以的。
你看我们的财报，2021 年上市时大概是 10 亿收入，2024 年已经 30 亿收入。在企业级市场里，这种增速其实相当可以。
明白，也就是说付费方的意愿变强了，所以这件事做起来会更容易。
张韶峰
甲方长期不太愿意为软件付费，这件事非常难改。
从乙方角度来讲，有一个词叫 race to the bottom，大家都在往底线竞争。传统软件产业就是这样。
但今年智能体的产业格局还没有完全形成。我觉得通过大家共同呼吁，良性竞争有可能改变这个局面。
乙方公司不要再按照传统软件的方式，给甲方做一个项目，收 30 万、20 万、50 万。哪怕你前期收入高，也不可持续，明年可能就没了。
传统软件的格局已经形成，非常难改。我对传统软件格局的改变是非常悲观的。但是新的产业链还没有固化：甲方的付费习惯和乙方的收费模式，都还没有固定下来。
最近大家还在聊一个概念，叫 AI roll-up。比如收购 BPO 公司，然后再用 AI 替换其中的人力。你怎么看这个模式？
张韶峰
我们非常看好，可能也是中国第一个吃螃蟹的企业。
所有 BPO 公司，不管是猎头公司、咨询公司、会计师事务所，还是律所，本质上都是广义的 BPO。一个企业本来应该由内部某个部门完成一项工作，但觉得经济上不划算，于是干脆把它外包出去。
像百融这样的公司，每年花在各种专业服务上的费用，包括法务、财务，以及上市公司需要的各种专业服务，我们算过账，可能也要 1500 万到 2000 万。
但是，一个企业如果每年要为一套固定软件支付 2000 万，在中国是非常困难的。
我们为什么看好这个模式？第一，总体可触达空间比传统软件大很多。比如我们的股东红杉资本说是 80 倍，我认为至少是 10 倍到 50 倍的总体空间，非常大。
第二，它的经济模型非常清晰，尤其是对于 B 端企业。我们本来干的就是员工干的活。把一个岗位从老板交代什么，到最后产出什么，端到端定义清楚之后，就可以考核。你觉得我做得 OK，就可以把这项工作包给我。
所以对我们来讲很简单：以前我们自己做的工作，既可以自己做，也可以收购一家传统服务公司，帮助甲方完成这项工作。这样，这家公司不需要减少员工数量，但我们可以接更多的活，把产出扩大 10 倍。
事实上，百融有一个部门叫小客户运营部门，服务了 2500 家小企业。这些企业给百融贡献的收入是 5 万到 50 万元。
以前这个部门有 50 位真人员工，后来我们把它降到了 5 位，我加十八类规矩员工。但是那 45 位员工我们没有裁掉，而是让他们学会怎么做智能体，开始为其他企业输出服务。
他们从成本中心变成了利润中心，收入反而更高了。所以百融做 Robot Lab，不一定是要裁掉别人。以前这个企业能接一百件活，员工挣的钱更多了。
刚才我们也提到，百融是一个吃螃蟹的人，所以你们可能也在考虑做收购加 roll-up。
现在你们重点想 roll-up 的公司，主要是什么业务类型？
张韶峰
我们有一张战略地图，判断什么样的行业适合被 AI 改造。
第一类是拟人化交互，也就是 AI 今天可以像真人一样和你交互，刚才就像真人一样给你打电话。
第二类是非结构化数据处理，本质上就是产出 Word、PPT，生成图片、音频、视频这一类内容。
比如法务、财税，咨询公司、会计师事务所、代理记账公司，都属于这一类。你看这类公司的产出是什么？本质上就是文档，只是人工服务很贵。
我们有一个真实案例。广东省有一家很大的制造业企业，是美国通用汽车的供应商。由于地缘政治关系，通用汽车要求他们在 3 年之内必须把 65% 的产能迁出中国大陆。
这是美国的阳谋，所以对方非常着急。这是关系到生死存亡的事情，因为如果要把产能迁出中国大陆，就要熟悉目的地的环境，比如税务环境、劳工用工、物流成本、关税，以及汇率波动，非常麻烦。
制造业迁移一次，投资至少是几千万元，周期可能是大几个月到 1 年，因为它很重。所以他们找了罗兰贝格，欧洲最大的咨询公司之一。据说罗兰贝格派了六七位资深咨询师，做了好几个月，收费 450 万元。
当时给出的建议是去拉美某个国家设厂，他们去试了几个月，失败了。
后来，代表这家大型制造业企业的一位资深专业人士，在去年 8 月来到百融谈合作。我一边和他谈，一边说：“我们公司有一个智能体，专门做复杂、超级复杂的事情分析。它肯定比市面上的 Kimi、豆包深得多。”
他不相信，但一边聊，一边就把那个问题输入了进去。大概 50 分钟以后，在他离开之前，报告出来了，建议他去东南亚某个国家设厂。
我记得很清楚，是周五找的我，周六他就单独来找我，他单独来找我，说：“邵峰总，要不我们俩合伙干？”
因为去年上半年我找过他，问我们要不要做一家 AI 原生律所，但他拒绝了，因为觉得这个领域太卷了。
后来我说：“Jason，你不是不愿意干吗？我找过你啊。”
他说：“小王子，我不知道你们智能体能力到这个程度了。昨天我说那个问题是个真问题。”
我说：“是个真的？”
他说：“是个真的，是我的客户委托给我们的。”
后来，他去了东南亚，而且我们推荐的那个国家，恰好就是他最后成功设厂的国家，只不过昨天没有告诉你。
于是我们成立了一个平台，叫“百鉴”，专门邀请专业人士、法务人士、商业咨询师、税务规划师、财务规划师到平台上来。
本质上，这是一种 OPC。你可以在平台上开一家店，我们把硅基员工配齐，甚至把类似这个领域的钉钉这样的办公系统也配齐。你可能赚到以前 10 倍的钱。
它不是经典的 roll-up，但本质上是很多专业人士不再以以前的雇佣形式工作了，而是先把他们拆分成个体，再由我们 roll-up 到这个平台上。这是一个新型的专业服务天猫。
这非常契合 Agent 提效这个大主题，也契合 OPC 的主旋律。
张韶峰
对，也契合出海。未来 10 年，中国企业的一个主旋律是全球化。
全球化对大部分企业来讲都很麻烦。你不会讲外语，不知道当地的关税，也不知道汇率会怎么波动，所以以前只能请跨国大公司。
不管是会计师事务所还是其他专业服务公司，为什么要请大所？因为只有这种大所才拥有跨国专家和相应的知识。
但今天智能体都能处理信息，人类的速度已经比不上智能体了。
刚才那个声音听起来非常真实。你们是自研模型，还是使用外部模型？
张韶峰
不管做什么样的智能体，我们都优先使用专属大模型，也就是针对这个领域优化过的大模型。
这种大模型往往是我们自建的。自建包括两类，一个是 pre training，一种是 post training，包括翻译 training 这些都算是。
但具体到语音，我们也是自建的。原因在于，第一，通用模型的效果可能没有那么逼真；第二，有些模型成本特别贵，而客户给我的钱不足以覆盖成本，我不能做一单亏一单。
此外，还有一些周边基础设施不具备。
可以展开讲一下吗？
张韶峰
比如说，如果要做全球化、覆盖全球各地，在中国，新疆的时延可能比北京大很多。如果服务器只部署在北京，就会有问题。
这些都不只是纯粹的 AI 问题。
最后一个问题。你一方面是上市公司的董事长，要把自己的公司变成 AI 原生企业；另一方面，你们的客户也在使用你们提供的智能体来交付结果。
所以你其实是双重角色。我很想知道，如果要给其他企业的一号位，尤其是那些正在为 AI 转型感到焦虑、感到 FOMO 的一号位一些建议，你会说什么？
张韶峰
第一点，我建议企业家，尤其是传统企业家，真的要足够重视这次变革。
这不只是一次简单的互联网或移动互联网变革。互联网和移动互联网更多改变的是流通侧、消费侧，但这一次改变的是供给侧。
只不过供给侧的第一步是从办公室开始，第二步才是巨神智能。我们还没有到工厂被彻底颠覆的阶段，但是办公室这一侧的颠覆，是生产力层面的颠覆，非常重要。
有一天，先不谈伦理道德、法律制度和社会福利，很可能会出现这样的情况：制造业有黑灯工厂，白领和灰领也会出现黑灯办公室。很多工作可能连续三四天都不需要人干预。
所以，很多企业家把 AI 当成工具，我觉得这个观念要升级。AI 可以是工具，但越来越多时候，它已经是和你平级的一种工作伙伴了。它干的工作，和你的工作是对等的，所以重要性要提起来。
这绝对不是普通的互联网或移动互联网那种工具级变革。
第二，不要把这件事想得太容易。你觉得好像有开源的 DeepSeek，也有开源的 OpenCloud，既开放源代码又免费，但这其实是两码事。
如果把这件事想得太容易，最后可能会很失望，觉得这是在忽悠你，进而挫败信心。等你再次启动，可能已经是两三年以后了。
第三，要考虑人性。要想办法把员工善的一面激发出来，尽可能抑制恶的一面，同时设立好奖惩机制。
第四，不要追求大而全、高大上。先从简单、高频的事情开始，比如客服、营销、审一份合同。
这些事情看起来比较简单，但工作边界容易定义清楚，输入是什么、输出是什么，都比较容易明确。从简单的任务开始，比较容易见效，能够建立信心，让员工觉得这件事靠谱，也让老板看到它靠谱，然后就可以继续投资。
每一次巨大的技术革命，比如蒸汽机革命、电力革命、第一次计算机出现带来的信息革命，以及这一次 AI 革命，最高等级的技术革命，首先都是从供给侧、生产侧的 B 端开始，再延伸到 C 端。
比如计算机出现以后，逐渐才有了 PC。刚开始都不是这样，IBM 的大型机都是企业在用。为什么？因为需求虽然会拉动供给，但如果供给没有革命性的改变，需求拉动以后，你也生产不出来。
所以这一次很有意思。不管是淘宝还是字节跳动，我觉得本质上都不是生产力级别的创新，而是商业模式创新。
但是 B 端的重大创新，往往是根本性的、生产制造层面的创新。这里的生产制造是广义的，包括白领工作，也是一种智能制造。
所以我非常期待，也觉得很有可能出现一种情况：在中美历史上，第一次真正意义上的 To B 科技公司的商业模式、产品和资本观点合流了。
以前中国的 To B 软件和 To C 软件，收入差 10 倍以上，对吧？但这一次，更多是 To B 企业受益，还是 To C 企业受益？
从更大的范围来看，人类历史上生产力级别的变革，都是从 To B 开始的。
互联网其实是流量的变化，或者渠道的变化，本质上还是消费侧。
张韶峰
对，消费侧。
但这一次是生产侧的变化，所以这是两种完全不一样的企业科技变革。
今天很开心能请韶峰总来到十字路口，也期待看到中国的 To B 企业因为 AI 这一波做出更多成绩。希望更多企业也能因为 AI 的加持、Agent 的赋能，把业务做得更好，效率提得更高。
张韶峰
谢谢 Koji。
谢谢韶峰。