118: 天生卷王郭人杰：从97年的扫地机总裁到创业做家庭通用机器人

欢迎收听晚点聊，我是曼琪。本期节目我们同时拍摄了视频，视频播客将稍晚在哔哩哔哩、B站发布。今天的嘉宾是一位去年底被一级市场争抢的明星创业者，乐享科技创始人郭人杰。他十五岁进入西安交大少年班，专业是能源与动力工程，后在伦敦政经学院获得金融硕士学位。2021年加入追觅后，不到四年的时间里，他从营销负责人做到了追觅中国区的执行总裁。去年11月郭人杰离职，到12月底就拿到了来自IDG、经纬、真格、Monolith和绿洲等机构的天使轮投资。其实那时他只是想好了一个大的创业方向，要做面向消费级市场的智能机器人。在没有产品和数据的极早期阶段，投资的逻辑是看人。郭人杰有非常强烈的个人特质，他极致接受高频试错和快速迭代，不到四年里他和团队把追觅自有品牌在中国市场的销售额从1亿元做到了60亿元。他像创业那样去上班，倾尽全力，能上能下，四年里两次被降级，又重新得到重用。这期节目的前半部分我们聊了郭人杰在宝洁和追觅的职业生涯，一个卷王能在不到六年的职场经历中如何学得更多、成长更快。后半段我们聊了郭仁杰这次创立乐享的思考。郭仁杰的理念是赚钱养梦想，他并不会声称自己要做最前沿的技术探索，而是希望找到处于零到一之间的零点五的机会。乐享即将上市的机器人产品也体现了这种思考，其中一款是给家庭市场做的陪伴机器人，还原了瓦力的形象，非常可爱。这期的封面就是这款机器人，它既能在室内用，也可以到户外去活动，因为履带的结构可以适应多种地形。郭仁杰在描述这个产品的需求时主要讲了信息交互和陪伴，并没有提到让机器人干活，这确实是现在的技术还比较难达到的状态。在攻克具身大脑和寻求底层系统的突破之外，乐享是另一种智能机器人的创业路径。下面我们就正式进入本期节目吧。

大家好，晚点的朋友们好。特别感谢曼琪的邀请。其实从播客变为视频，对我来说区别不是很大，所以我果断接受了。

我1997年出生，15岁的时候上了西安交通大学少年班。一开始学能源与动力工程，学了几年之后转去了金合金研究中心，研究生继续学经济学，后来去了伦敦政治经济学院，学的是金融经济学。毕业之后我回到国内，2021年加入追觅科技。

当时我经历了追觅自有品牌从0到1的过程，也很有幸在里面付出了自己的努力，和团队一起完成了追觅自有品牌在中国区从0到60亿元的增长。去年11月，我觉得自己阶段性完成了目标，于是离开追觅科技，成立了乐享科技。

到今天为止，公司成立大概半年。我们想做家庭通用级别的小型机器人，核心是希望成为家庭未来的新一代移动硬件终端。

我们希望做出AI机器人时代的下一个苹果，也就是在家庭场域里做出一个新的移动硬件终端。因为今天的家庭里面，还没有一个可以移动的硬件终端。

你觉得扫地机器人不算吗？

它可以移动，但我们讲的终端，更像手机这样的终端。它的功能更多，可以是信息传递的终端，也可以像App一样，集成非常多软件功能。

扫地机器人是一个非常好的终端，只是它更多还是专注于清洁能力。我们想探索的是，在AI机器人时代，家庭里面新的移动硬件终端应该是什么形态。

我们可以先从头开始聊，回顾一下你之前的职业经历和开始创业的过程。创业之前你有两段职业经历，一段是在宝洁，一段是在追觅。宝洁待的时间比较短，追觅待的时间比较长。整个过程中，你完成了一个阶段性的目标，从职场小白变成了核心高管。你可以讲讲这个过程吗？为什么你的进步会比较快？你自己怎么总结？

我可以跟大家分享一下，当时我为什么去宝洁，以及为什么后来去追觅。

从零开始讲，我上大学的时候发现了两件事。第一件事是，我肯定想创业。因为我上了少年班，少年班是一个相对特别的班级，我们没有什么考试压力，基本上想干什么就干什么。

我那时候经常周末起来，发现厕所着火了。因为我隔壁寝室有两个特别喜欢化学的同学，他们也没有什么课业压力，天天在厕所做实验。

后来我到大三的时候复盘，发现自己大学里特别爱做两件事情。

第一件事，我当时是西安交大辩论队队长。打辩论只是我兴趣的一部分，我还有一个很重要的兴趣，就是希望让一个组织按照我的方式变得更好。

那时候学长学姐们开始想做辩论队校友基金会。因为我们经常要去澳洲、新加坡比赛，但后来变成了不是谁能力强谁去，而是谁家里能负担得起路费谁去。这让我觉得不公平。

所以我们就和很多学长学姐一起做了一个校友基金会，在我当社长那一年最后落地。我们联系了从樊登、陆一鸣等老学长开始，往前大概20年的学长学姐，每个人捐5万元、3万元，支持后面的队员去比赛。

这件事花了我非常大的精力。

所以这是你17岁的时候干的事？

大三，差不多17、18岁。那时候当辩论队队长，花了很大精力运营整个队伍，也花了很多精力做校友基金会。

第二件事，是我大三的时候去沿海城市找商科相关的实习。那时大家还在“商科是最好的工作”这个浪潮里。我们从西安到北京、上海、深圳找实习，结果发现了一个很大的问题。

西安交大的同学特别优秀，学术基础很扎实，西安也非常适合学习。但来到沿海城市后，我们发现有很大的信息差。沿海城市的学生，大一就知道应该做什么，大二要实习，大三要做什么，最后要怎么找一份好工作。我们完全不知道，只有学习成绩。

这件事也让我觉得不公平。所以我做了一个叫“校企经纪人”的平台，带着一个小团队一起做。我们当时有9个人，平台的形式是微信公众号。

我们先邀请西安交大历史上各行各业优秀的学长学姐，回来给学生做分享，讲咨询、投行、证券这些商科相关的工作，先把信息差打破。

我们联系学长学姐的时候，他们都非常愿意做这件事。因为他们当年也有同样的困惑：为什么我们进入职场这么艰难？

当时有很多讲座，一个教室坐满了，甚至站不下人。第一，我们通过线下讲座把信息差打破；第二，我们用非常手工的方式，自己去沿海城市找好的工作。

我们找到工作之后，就要求对方推荐3个和我们背景类似的同学，再带着这些同学做入职辅导。然后我们回到西安交大筛选，再找3个人过来，就这样一代3个、三代9个、9个到27个，把这个事情滚大。

那一年我们在西安做了大概7所学校。可能帮助了数以千计的同学找工作。那段时间我每天早上都特别期待起床，因为基本上每天都会收到同学的感谢。

但你那个时候不是还在申请出国留学吗？你同时还在给辩论队拉赞助，做校企经纪人，又在申请留学？

对。这两件事是我大学里投入最多的事情。

所以我当时有一个非常简单的总结：我喜欢带一帮自己感兴趣的人，做一件自己感兴趣的事情，最好这件事还有一点社会价值。因为这两件事情对我来说都有社会价值，都是在帮助别人。

为什么第二件事后来被认为是创业？但当时我完全没有这个意识。我当时只是觉得这件事不公平，我要解决它，根本没想过要收一分钱。后来别人告诉我，这件事好像可以赚钱。那两年职业咨询也很火。

但我当时没有意识到，不赚钱也可以算是一种创业。非营利组织同样需要从0到1搭建起来。所以我当时总结，自己就喜欢干这两件事。这两件事往后推导，可能就是我想去创业。

所以你大四的时候，就已经比较清楚地意识到自己想创业了？

对，当时已经有这个认知。

第二，我是工科背景出身。后来学金融的时候发现，纯粹做数字交易之类的事情，我没有特别强的兴趣，甚至没有什么感知。我还是想做产品。因为从少年班开始就在学工程，所以我对产品有更强的感知。

到了研究生阶段，我抽离出了第二步：我一定要做实业创业。

但当时最重要的是先了解实业，因为我不知道什么叫实业。我对实业的理解就是产品，有一个具体的东西。但这个东西怎么做出来，怎么卖向市场，我完全不知道。

所以我觉得第一要了解实业，第二要了解创业。我当时对实业的理解就是产品，我会问很多自己认可的学长学姐：什么工作能让我最快了解实业？

宝洁强调Marketing-driven business，所以我去面了管培生，进入了他们的品牌管理部门。这也解释了为什么我只待了一年，因为我本来就是去看生意的，不是想在那里工作很多年。

宝洁的管培生一年会轮好几个岗位，对吗？

我实际上轮过两次。第一次是Marketing，第二次轮到了Sales，离开之前我觉得还可以再看一下产品经理，所以最后一共做过这3个岗位。

其他部门我都是靠跟人聊天了解的。坦诚讲，你第一次和一个人聊，他不一定告诉你；聊3次，他开始跟你说；聊8次，可能什么都告诉你。

所以研发、IT、供应链、人力、法务这些部门，我都是靠聊天了解的。前台、后台，所有环节我都去了解。

我大概花了7个月，画了一张非常完整的“生意是怎么发生的”图。前两天我在苏州家里还看到了当时画的几张纸。画完之后，我觉得自己大概模糊知道一个实业生意是怎么发生的。

其实我第一次提离职，就是在那个节点。我觉得这件事已经了解得差不多了，可以走了。

但后来发生了一件事。我是2019年去宝洁的，到了2020年年底，新消费品牌开始崛起，每一个品类都出现了很多新品牌，把宝洁的每个品牌都打得有些难受。

我当时产生了一个好奇：这些新品牌怎么厉害先不说，宝洁是怎么活了这么久？我相信这不是它第一次遇到这种情况。一个公司的品牌在一个国家被打得很难受，但它好像都挺过来了。我相信它一定积累了很多接近崩溃的经验。

这些经验一定会被写进某些地方，用来避免自己第二次遇到同样的问题。我后来想，这些东西可能在SOP、数据库和组织架构设计里。

所以我又花了一些时间，尝试去学习和复盘我能看到的流程，尤其是大家最讨厌的那些东西：怎么限制每件事情的发生，组织和组织之间怎么耦合。

我当时轮岗到了销售，所以又花了大概3个半月理解这些事。

我查了一下，宝洁是1837年成立的，已经快200年了。你后来去看它整个体系，这个过程中间最大的收获是什么？

我觉得有两个非常重要的收获。

第一，我觉得对一家公司来说，大家都在找自己的核心竞争力。对宝洁来讲，体系最重要。它的体系能力大于任何一家消费品公司，有完整的预警机制、风险评估机制等等，它有自己的底线，最后把这个游戏玩成了一个比谁活得久的游戏。

第二，我觉得是怎么看待创新。今天的宝洁有点“敢为天下后”。红利在眼前时，所有人都会往前冲，但宝洁经历过很多波红利。红利的意思就是，只要你不要在里面倒掉，最后红利都会被收敛掉，最后它就不再是红利，而是变成拼效率、拼体系、拼组织的事情。

等到这个时候再下场，你就可以比所有人更早去建设中台，用所谓的抖音中台赋能所有品牌，也可以招非常高阶的人进来做这些事情。

第三，我发现宝洁过去5年有一个变化。过去宝洁没有外部招聘，所有人都是自己培养的，文化非常重要。大家都是学生进入公司，被培养成同样的班级、同样的体系，一步步往上走。

大家的画像很像，价值观也很像，所以一致性很强。企业的效率不只是执行效率，在执行效率之前还有一个自上而下形成共识的效率，我觉得宝洁这部分很高。

但很多创业公司，一个决策到了后面，可能一两个人或者一两个组织之间发生了不一致，事情就很难贯穿下来。所以我觉得这是宝洁很强的地方。

不过，在快速演变的中国消费品环境里，一致性也会带来问题。因为一致意味着，下面的人不会再充分切磋，大家没有其他想法来碰撞，就一起笃定地往下执行。一旦判断错了，就会贻误战机。

尤其是中国当时变化太快，永远有新的渠道、新的平台。宝洁肯定已经过了最辉煌的时期，所以它也在调整。后来它开始招聘外部高阶人才，因为它发现，对外部世界的了解和经验判断，比维护文化一致性更重要了。

主要是因为中国的销售渠道和营销渠道变化太快，各种抖音、小红书等新的社交媒体出来了？

对。中国那几年，以抖音、快手为代表的大量新营销媒体崛起，放眼人类历史都非常罕见，变化太快了。

这只是大家看到的表面，疫情期间还出现了团购体系。没有人知道这些事情会一下做得那么大。大家如果还记得当年的“百团大战”，那毕竟是消费品，宝洁也是家用消费品。如果跟不上那一波，又不知道中国消费会变成多大，尤其是在疫情期间。

所以我觉得那个场景，可能也是宝洁全球历史上都没有经历过的。

你从宝洁出来之后，没有去一家纯消费品公司，而是去了追觅。追觅算是一家消费科技品牌公司，你当时是怎么选择的？

这个问题让我想起了一些事情。

我从宝洁离开，是因为两件事都做完了。第一，我想了解的实业生意已经了解完了；第二，我好奇的问题也基本有了答案。

我画了十几张A3纸，画完之后就离开了。实业了解完，就该了解创业了。

当时我面了很多创业公司。第一家公司的时候，我觉得这家公司太好了；面到第10家，发现每家公司都很好，我就觉得这个事情有问题。

创业本质上也是一个投资自己的过程。那时我23岁，没有判断能力。创始人都很会讲，你和他们聊两句，就觉得每个人都很好、都有希望，但这样就不知道该怎么选了。

不知道怎么选，意味着大概率会选错。你当时对创业公司的规模有什么偏好吗？

你希望它越早期越好、越小越好？

对。因为我最终要创业，所以想完整体验创业，越早期越好。

追觅其实是一个相对独特的事情。我一开始也和追觅聊过，但当时和其他同事聊得比较浅。那时候追觅已经有大概10亿元的代工生意，自有品牌也做了1亿到2亿元，并不算特别早期。

我当时更多是在找更早期的公司，想更完整地体验创业。

你那时候都聊了哪些公司？

聊了很多垂类电商平台，也聊了一些新消费品牌，主要是美妆、个护这些品类。大概聊了五六家，每一家都觉得很好，然后就觉得这个事情太夸张了。

这么选大概率会错。所以我当时做了一个调整：如果我自己选不准，但又想去创业公司，我应该怎么选？

那就去找能选准的人。

这就是为什么我认识了IDG。头部VC每天都在选择项目，谁能选准？头部VC。所以我就去面IDG，想进VC看看什么样的公司是好的。

我一轮一轮地面，最后拿到了投资人的Offer。

所以你当时融第一轮的时候，有很多机构都想投你。我原本以为是因为IDG之前投过追觅，所以认识你，但其实顺序是倒过来的。

对。IDG可能在一定程度上比我更了解我自己。

我那时候其实挺狂的。虽然我说的是在宝洁只工作了一年，但当时业绩还是很好的。我觉得自己要去创业公司，就要从头干。

当然过程也不是一帆风顺，有很多起伏。

我觉得选投资人是选同行者，不只是一笔钱。所以我想找的不是更认可我，而是更理解我。IDG认识我已经5年了，而且是在我还没有去追觅的时候认识我的。

如果放眼当时的市场，我还是一个“nobody”。所以我觉得这种陪伴对我来说非常重要。

你当时去面IDG，想面的是投资人岗位，还是想去看项目？

我想面投资人。我想站在投资人的视角，看哪家公司最好，然后加入。

后来我拿到了投资人的Offer。因为IDG认可追觅，所以我就相信，既然我认可的投资人觉得追觅很好，那追觅在我心里又上了一个层次。

这符合我当时的逻辑：为了找到最好的项目，我先去找能看项目的人；找到能看项目的人之后，他们觉得追觅很好，所以追觅自然就成了我聊过的五六家公司里，我认为最好的一家。

后来我和于总聊了一次，聊得非常热血澎湃。

他跟你说了什么，让你那么热血澎湃？

现在回忆起来，有3件事很重要。

第一，从愿景上，我们高度一致；第二，从做事方式上，我们高度一致。

我当时最后问了于总两个问题。

第一个问题是，我那时很年轻，而且营销总监这个岗位要带团队、负责自有品牌中国区营销。国内当时还有另一位同事负责销售，我们两个人一起搭班，负责中国区，向吴总汇报。

我问于总：“你为什么敢用我？”

于总比我大10岁，但他说：“我今天当CEO的时候也很年轻。年轻人怎么改变世界？就是高频试错、不断迭代、不断地卷。”

他当时给我算了一个公式：如果我们的工作时长是别人的3倍，迭代频次是别人的2倍，再比别人聪明2倍，3乘以2乘以2就是12倍。为什么我们两年、两年半能走完别人30年的路？

这和我当时对世界的理解完全一致。

我在宝洁看完所有部门之后认为，除了最精尖的研发，很多工作靠年轻人、靠校招生、靠不断轮岗都可以完成。因为大部分工作胜出的方式有两种。

第一，比别人更卷、更迭代。大家从同一个起点开始，在单位时间里，我的工作时间比你长。但迭代是意愿和认知的问题。

最基础的迭代就是A/B Test。比如同样做营销投放，我一次投10张图，找出其中效率最高的一张，然后总结为什么它效率最高，再基于这两个经验延展出10张图继续投。

当下一次的下限变成上一次的上限，不断重复这个过程，就能找到更好的结果。

除了高精尖研发可能和经验、知识有关，大部分工作就是迭代速度和迭代意愿的问题。

第二，抓住新的机会。你有红利，就要抓住它。

这两件事叠加，就是把一件事情做到最好的核心要义。而这两件事，年轻人确实有更强的能力：迭代速度和意愿更强，工作时间更长，对新事物的敏锐度也更高。

所以我当时觉得，这不就是我对世界的理解和于总对世界的理解完全一致吗？

我在追觅的每一天，都是比别人干得久，迭代意愿比别人强，迭代速度比别人快。不断做A/B Test，在好的东西里面总结经验，再基于好的东西延展、测试，找出最好的，再继续测试。

这就是我做事情最底层的价值。只不过我当时没有找到一个很具象的表达，直到于总把它说出来，我才觉得这不就是我对世界的理解吗？

这是你问他的第一个问题，为什么愿意重用你这个23岁的年轻人。第二个问题是什么？

我问于总：“我没上过班，只有一年的工作经验，而且从来没有管过人。未来我们肯定想做成一家10万人的公司，快速扩张到几百人的时候，你不担心我不会管理吗？”

于总说了一句话，到现在我还记得。他说：“我一天班都没上过。”

这个画面对我冲击很大。他接着说：“郭经理，你相信我，没上过班一定是好事。为什么？因为没有经验，就没有既定的规则。我不知道一个公司应该是什么样子，也不在乎一个公司应该是什么样子。我们把心里能想到的所有方案都测一遍，最后靠测试找到正确的路。”

“在有限资源里，确保这些测试都能完成。一旦找到正确的路，就把它做到第一、做到极致。因为好不容易找到的路，当然要把它做到极致。”

这就是追觅第二个做事逻辑。

如果面前有10条路，我们不会先判断应该押哪一条，而是用最小资源把10条路都测完，测出一条正确的路。但一旦测出来，就把它做到极致。

这不是靠经验和先验判断，而是先做小规模实验，阶段性验证，再往前推进。

但没有上过班可能有一个弊端，就是不一定能共情和理解那些以“上班”心态来公司工作的人。追觅的流动性还是比较大的。

我一直非常正向地看待追觅的流动性。

你刚才说，我不能理解上班的人，所以我就不要上班的人。我觉得这可能是一种文化上的相互筛选。

之前我和一些投资人聊，他们对你有一个评价：为什么你在追觅时其实是在用创业的心态做很多事情，所以你一出来，即使还没有把要做什么说得特别清楚，也有很多人愿意投你。

这件事我非常开放地承认。

我第一天就和于总说，我不是来追觅退休的。你也问过我，未来是不是想创业。

对。

我这次离开，和我想象中的离开有点不同。我原本以为，应该先想好创业方向再离开。但这次离开，是因为我在追觅的每一天都All in，不想去想离开之后怎么办。

我原本是要去IDG做ER，也就是入驻企业家。机构会给你一个空间，让你去寻找创业方向。

我和追觅的感情很深，所以在追觅的时候，我不愿意去想自己要做什么。但我又觉得自己到了抑制不住要创业的节点。

再加上当时有一个很大的触发因素：我生了病。身体出现一些问题之后，我也想休息一下。

在这两个原因叠加之下，我做了离开的选择。也就是说，我是先离开，再去想方向。

这就是于总当时打动我的第二个点：年轻、没有规则、没有经验，那就去测试。

还有一个最让我热血澎湃的，是于总讲的愿景。他当时把我整个人讲得脑子都不清醒了，我只觉得，干。

他说，他要干世界第一。

世界第一？什么范围的世界第一？

我现在记不清具体范围了，但大概率至少是智能清洁家电的世界第一。

他的起点是高速马达超过了戴森，这件事给了他一些信心。但我能看出来，即使没有这件事，他也认为应该干世界第一。

他当时跟我讲了一个逻辑，到今天我仍然非常认可。

他说，一家世界500强制造业企业分为研发、供应链和品牌三个环节。

研发以前主要在美国，因为那里有最好的技术；供应链主要在中国，因为中国有完整的产业链；品牌主要在欧洲，因为大家讲设计师、血统，这些都在那里。

不管是苹果还是戴森，都是这么构成的。

但新一代世界500强制造业企业一定会发生变化。

首先，研发要回到中国。中国有最高质量、最大数量的工程师，本质上是工程师红利。无人机、手机、汽车都已经回来了，扫地机器人也一定会回来。芯片最终也只是时间问题，因为我们会用更高质量的人去做。

第二是供应链。当时于总正在做一个重要决策，把总部搬回苏州。苏州是全球70%吸尘器生产的基地。

于总问我：“品牌你能不能干世界第一？如果品牌有机会干世界第一，我三个都是世界第一，那我一定是世界第一。”

这背后隐含了追觅的做事逻辑：不考虑太多内部A、B、C之间的关联关系，每个单点都干第一。每个单点都干第一，可能有内耗，也可能有冗余，但总归就是第一。不可能单点第一，最后加起来是第二。

当时他认为研发和供应链都可以干第一，但品牌刚刚起步，所以他问我：“品牌怎么干第一？”

那时我的理解比较简单。我虽然在宝洁待过，但并没有那么理解品牌。对品牌最简单的认识是，品牌是人对一种生活方式的向往。

比如100年前，你不愿意打仗，但别人愿意打仗，就可以把你家的东西抢走。别人家有钱，喝咖啡，你在种地。即使拿着同样一瓶水，你也会觉得别人的水更高级，因为你向往别人的生活方式。

中国矿泉水品牌做高端广告，也会找外国人，本质上就是这个区别。你向往的是那个人的生活方式。

但我当时认为，第一，这件事一定会被逆转。

我从英国回来第一天就给朋友打电话：“到底谁是发达国家？我有点受不了了。”没吃没喝，不知道怎么付钱；坐地铁没有信号；去之前听说伦敦人爱读书，到了之后发现我第二天也开始读书，因为没有信号，只能读书。

我觉得大势会变化。谁向往谁，这件事在未来两三年不一定还成立。后来发生的各种事情，本质上都是你到了那里发现，原来这里的生活比我想象中更好，甚至比我这里还好。

我认为中国已经为中产阶级提供了最便捷、最好的生活。

第二，我认为中国有这个土壤。新的中国年轻人成长在改革开放之后，他们认为中国科技至少是平视世界，甚至是俯视世界。

你和父母那一辈讲中国科技要做到世界第一，他们可能不相信。但我们当时发视频，同步发在视频号和B站，视频号下面全是“抄袭”“不可能”，B站下面全是“中国科技无敌”“一键三连”。

两代人的差异非常大。B站对中国科技太友好了。

所以当时我们认为，大势在，土壤也在，年轻人正在成为主力消费人群。

我当时和于总说，第一，把产品做好，不要让消费者失望。一个中国品牌那么自信地放到消费者面前，不能产品把品牌拖垮。

第二，长期主义，一代一代把产品做好。背后就是口碑。你可能有一代产品不成功，或者不够好，但只要让消费者感觉你一直在做正确的事情，口碑就是正向的。

第三，把渠道站住。产品做好，长期主义做口碑，再把渠道站住，就能借着这股大势和土壤，把品牌做起来。

我觉得这就是世界第一的路径。

你把品牌的世界第一拆成了这三个部分。

对。于总可能没有完全认可，但他认可“品牌是人们对一种生活方式的向往”这个大逻辑。只是我当时表达得没有现在这么精准。

后来你们“造飞机的人去扫地”那件事，是怎么策划出来的？

坦诚讲，那不是我的创意，是当时公关负责人提出的。

那个节点我们确实觉得，第一，要让自己的科技感站起来。我们经历了一个从性价比往上翻的过程，刚刚完成第一步，还要再翻第二步，真正变成高端。

我们认为，科技是追觅这个品牌的底色。

但那件事背后更重要的想法是，我们不能骗自己。

在那之前，我们做过很多偏情感化的营销，效果也不错。但你会发现，从创始人到员工，大家都有点别扭，因为那好像不完全是追觅，只是看到别人这么做，我们也这么做。

你们做过哪些情感化营销？

当时大家都知道，扫地机行业的营销很容易做情感化，比如云鲸的光脚、独立女性，以及各种感性的宣传片，我们也尝试过。

你们也想打独立女性？

对，也找过相关方向。那段时间其实很彷徨。

后来我们发现，还是要做自己。因为公司已经度过了活下去的问题，下一步是怎么做大。做大的重要前提，就是让消费者知道你是谁。

从于总开始，他本科做天空工场、做飞机发动机；再到最初的团队，都是他的学长、学弟、学姐、学妹，以及从科沃斯来的同事，大家都是技术驱动，有愿景。

我们就是相信这个东西：要干世界第一，而且以技术、供应链和品牌三个维度干世界第一。

你说的做自己，和前面讲的十条道路都去试，好像有一点矛盾。因为试哪条路更有效，似乎是不带个人偏好的。

这是分阶段的。

我觉得前面两个做事方式，所有从0到1的硬件公司、消费品公司都可以尝试。我们当时不只是要活下来，还要从性价比翻成高价，再从高价翻成高端。

在我们这个行业，高价和高端是两件事。我们要往高端翻，就要找到一个点，让消费者觉得我们为什么能高端。

当时我们找到的点是科技。我们定义全世界最好的科技，这件事非常内生、非常统一，因为全公司都相信。

做完那个传播之后，公司对外的品牌个性更清楚了，内部士气也更高，因为我们相信这个东西。

品牌确实需要个性。你想让它有品牌色彩，或者成为一个高端品牌，就必须有自己的特点、特色和调性，不能跟随和盲从。

当然，在活下来的阶段，我们做了很多事情。前面讲的两个逻辑，是中国创业里非常典型的效率至上、实用至上的方式。

我今天依然要活下来，但最终的梦想一定是做一件我自己认可、自己认为是终局的事情。

脱离现实谈梦想是不现实的，最多只能短期成立。所有东西都有周期，资本有周期，经济有周期，还有很多不可预测的事情。今天别人给你加100%，明天又减100%，你也无法预测。

所以活下来很重要，自己造血很重要。但这不是唯一的路径，只是我们比较认可的一种路径。

我们一开始其实也做了很多测试。

最早不是洗地机先成功了吗？当时行业主流认为最优人群是精致妈妈，因为她们购买力高，也和产品高度契合。我们一开始投放发现效率很低，最后做了一个决策：不要预设人群，把所有人群都测一遍。

最后我们发现，卖爆的是都市中老年，也就是银发经济。谁也想不到，但事后分析又觉得非常合理。

对于精致妈妈来说，她可能听过添可，但没听过追觅。对她来说，添可和白牌之间有品牌差异。

但对都市中老年人来说，添可和追觅都是没听过的品牌，都是“白牌”。第二，他们刚开始学会在抖音购物，抖音当时还很新，看到感兴趣的东西就会买回来试试。而且他们购买力并不弱。

当然这是事后总结，但当时我们发现这群人卖得好，就一定会做。因为你首先要活下来。

后来我们肯定还要回到精致妈妈，因为她们是行业里购买力最强、最主要的人群。但我觉得，我刚才讲的两个做事逻辑，是在活下来的阶段最重要的两个逻辑。

你去了追觅之后，做了哪些比较重要的事情？哪些事情帮助追觅朝品牌第一的目标努力？

我看了你的提纲之后，其实非常深入地思考过。因为这个问题和我第一轮融资时跟朋友、投资人讲的内容不太一样。

当时我想得更多是事情层面，我做了什么。但今天回头看，我觉得有两个理念非常重要。

第一，完全打破界限的人才观。

今天大家看到追觅是那样一家公司，但我加入的时候，讲个笑话，我都不知道怎么跟家里解释。我说我加入了一家“小米生态链公司”，所以家里人很长时间都以为我加入的是小米。

那时候招人非常难。2021年，追觅已经决定从代工向自有品牌转型，但身边10个人里可能都没有1个人知道追觅。知道的人，也只觉得它是戴森平替。

我从宝洁离开时，宝洁的老板问了我一个问题：这家公司怎么做大？

更难的是，苏州不是营销特别发达的城市，不是上海、杭州，更不是深圳。

所以我们从附近学校招了很多三本、大专的学生。那不是实习生，是正式员工。

我们做了两件事：高激励和高淘汰。

高激励是，我们愿意把赚到的钱拿出一定比例分给大家。比如当时做抖音，很多头部友商晚上10点、11点准时下播，我们只要当天卖得好，主播经常自发播到凌晨两三点，因为大家都在赚钱。

很多主播在我们这里赚到了去哪里都赚不到的钱。一个大专生一个月赚5万元，他去哪里能赚到这个钱？所以大家会拼命干。

第二是高淘汰。我不是在为追觅的雇主品牌说话，但我觉得这从第一天就是我们的文化。两周左右，我们基本上要淘汰60%到70%的人。

我们想要的是有创业精神的人。但我那时候不知道什么叫创业精神，我只知道一个东西，叫结果。

你交付不了结果，和我谈其他复杂的事情，我也不懂。那时候我也没有做过管理，我只认结果。你让我做心理按摩，我也不会。我那时才23岁，我给谁做心理按摩？

10个人做一件事情，我们就留下前两名，后8名淘汰。

这和当时人才密度没有大公司那么高有关，但更重要的是，我们不想在结果之外建立第二个维度。我不想跟你谈我们是什么关系。

我一直有一句话：你事情做得好，我们既是兄弟又是战友；你事情做不好，我们还是兄弟，但你要走。

朋友和结果无关，是本质关系。但能不能一起当战友、当同事，只和结果有关。

这是我们的第一个人才观。

我甚至极端到觉得，上清华还是上大专，只是你哪一年打游戏的区别。

我总结过，有些人高考前打游戏，考完之后就不打了，因为觉得这件事很Low，要进入下一阶段；有些人高考期间打游戏，最后可能大专毕业，但他把打游戏这件事做成了。

如果你高三还在打游戏，你试试看。人与人本质上没那么大区别。

这还是回到我和于总共鸣的那个点：除了精尖研发，一件事情就是意愿、抓新机会的能力和迭代速度。这些和你上哪个学校有关系，但不是本质。

我离开追觅时，中国区有很多重要岗位，如果只看学历，他们可能不应该承担这些岗位，但他们就是做出来了。既然别人能交付结果，为什么不能做这个岗位？

追觅的晋升也特别看结果。我不只是升得快，我还下去过两次，所以我非常接受这件事。

你可以讲讲，你是怎么升上去、又怎么下去的？

我第一次得到于总的信任，是加入之后的第一个618。

那年我们确实做得不错。当时营销团队在北京，我和团队在618期间建立了完整的营销体系。抖音、B站、微博、知乎、小红书等平台，我们都系统化做了，而不是零星地做。

那年618，我们大概做了7倍到8倍增长。

除了618，当时我和团队里一两个伙伴意识到，要看抖音电商。传统电商可能需要3到5年，因为它是一个积累权重的逻辑。但如果抓住新的机会，很可能一下就起来。

那时抖音电商从天猫的二十分之一，快速往上走，而且有两个大的转型：第一，从非标品向标品转型，从食品、饮料、衣服转向家电；第二，从白牌向品牌转型。

这个过程中会遇到瓶颈，因为抖音电商不确定性高，品牌不一定愿意All in。但我们愿意。虽然当时行业排名第15，但我们已经决定要做品牌，所以双方一拍即合。

我们把抖音做起来之后，团队确实很有狼性，也只看结果，很快把效率卷起来。

当时我们也没什么好避讳的，先抄。

内容、各种形式，基本都抄。因为那时候我们不会创新，创新效率显然低于抄，所以先抄。但抄完之后，我们迭代效率快，组织狼性强，会找到更好的点，把它做得更好。

我们会测试非常多场景。前端用短视频讲一个卖点，用户点头像进直播间，直播间话术也讲这个卖点，演示仍然围绕这个卖点，再投放给对这个卖点感兴趣的人群。一层一层交叉验证。

那时候我们平均每天可以测6、7次，不停换产品、不停换卖点，最后测出洗地机和洗泡面爆了。

所以这是你刚进去的第一个618，做得不错，也有晋升？

对。618之后，7月到9月开始做抖音电商，表现也很好，所以有一次晋升。

那你第一次下去，是因为断货？

对，因为我不懂供应链。

抖音起得太快了，备货不够。我们一个月可能只能做800万到1000万元，抖音一天就能做100万元。

当时我们备了两个半月的货，已经觉得很多了，大概2500万元。但抖音一天卖100万元，只能卖25天。结果做了一个月就断货了。

这让我第一次真正学习什么叫硬件供应链：3个月备料、6个月长周期，还要开模，不可能很快生产出来。

宝洁的供应链很快，两三周可能就供上了，所以我当时完全没有这些知识。

于总发现，我这个小孩能冲，但基础规则都不懂，所以在我和吴总中间又招了一位在科沃斯工作多年的重要负责人。相当于我降了一级。

你们公司的文化真的很像打仗。这个情节让我感觉像在看三国演义，挥泪斩人杰。

其实也没有挥泪。我非常接受，因为我确实给公司制造了风险，也很愧疚。

第二次回来，是第二年2月。

那时疫情期间，我们的代言人是苏炳添，要和他做一场直播。当时没办法去很多人，现场只有我和于总。我先到了深圳，于总后来也到了，我们一起坐车去直播地点。

于总在车上和我聊。当时肯定有压力，因为中间断货了5、6个月。大家还记得，我们在2021年9月拿了一笔历史级别的融资，大概20亿元，所以那个节点压力非常大。

那时货基本供回来了，于总其实是在问我：你学会了吗？

我的表态当然是：“可以干。”

那一年回来之后，于总搭了一个矩阵式组织架构，这就是后来BU化的雏形。

我横向管理中国区，之前的老板纵向管理中国区，大家一起管中国区。后来我变成了副总经理。

当然这个Title是我后来赚回来的，当时于总只是内部宣布，我可以横向管理扫地机、洗地机和吸尘器。这是现在BU化的雏形。

这对我来说是全新的挑战，因为要管理的部门明显更多。

第二件重要的事，是于总告诉我：“你要卖什么产品，自己定义。”

当时追觅正在从B端向C端转型。B端向C端转型非常重要的一件事，就是建立用户视角。

以前B端是客户视角，小米定义产品；转向C端之后，要变成用户视角。于总当时认为，最有用户视角的，应该是营销和销售，因为强行扭转整个研发体系的视角需要时间。

所以我们开始驱动做什么产品、卖什么产品。那是从技术推导产品，转向从前端需求推导产品。

所以你当时可以定义中国区卖什么产品，要和产品、研发一起根据用户需求定义？

对。这个调整对公司很重要。

我和追觅研发的同事，在那一年到一年半里经历了一个非常不容易的过程。大家都不知道怎么从客户视角转向用户视角，我也从0到1开始做产品、定义产品。

每一个功能怎么取舍，今天回头看，还好我们用的是测试法。假如当时让我们用大公司的产品定义方法，写PRD，再通过主观判断，很大概率会错。

所以大家一定听过对追觅的诟病：产品型号太多，不知道该买哪个。其实是因为我们在测试。

我们无法靠主观判断，所以只能推出很多系列、很多型号，在市场中用灵活、快速的渠道变化测出最好的产品，然后把它放大。

那一年最重要的两个调整，第一，我回来以后以产品线为维度，横向管理整个中国区；第二，前端开始驱动产品、定义产品。

这也给了我产品经验。回头看，非常宝贵。

我们第一款产品重新做的是洗地机。当时非常明确，第一，要全包围所有竞品，所有功能都要有；第二，要有一个差异化功能，因为要把品牌做出去。

我们前一年做了3亿元生意，但品牌知名度几乎为0。消费者只记住买了一个“洗泡面”的东西，和追觅完全没有关系。

所以我们想要定义一个差异化功能，让所有营销都可以围绕它展开。我要有这个功能，洗地机才有记忆点。第三，就是便宜，因为那时候我们还是性价比。

基于这三个逻辑，我们定义了第一款H12洗地机。H12在3月上市，到6月618时，成为行业第一爆款。

产品正确，所有功能都有，还多一个功能，价格便宜15%，再叠加我们回头做抖音、渠道和组织效率，两个方面快速吻合。

更重要的是，我们有能力在两个半月里做出一款产品。这是我们后端研发和供应链体系的能力，我觉得是行业奇迹级别的能力。

H12的差异化功能是烘干。扫地机器人当时已经有烘干技术，所以可以跨品类复用。这个产品一上市，就成为618行业第一单品。

但这个过程中我们做了另一件非常重要的事：没有贪恋抖音红利。

很多新消费品牌只在红利里做，红利没了，品牌就没了。抖音当然做得很爽，一下成为第一，但如果只靠抖音，投流就有生意，不投流可能立刻没有生意。

所以我们转向天猫和京东。搜索权重电商的好处是，即使有一天断货，基于累积的好评、销售和发货时效，也会有自然流量。

我们把抖音内容从短视频跳转直播间，再挂小黄车，最后跳到天猫、京东成交，内容还是同一条内容，只需要稍微调整。

当时我们顶着抖音平台的一定压力，花了大概3周把天猫做成第一单品；京东当时是第二单品，因为京东的专业购买者更多，需要更多品牌积累。

那年6月，我们成为天猫第一、抖音第一、京东第二。一个单品做到大约15%的市场份额，一下从第15名翻了上来。

我觉得当时做对了两件事：第一，重新定义产品，把洗地机做起来；第二，不贪恋红利，立刻回到正面战场，把全渠道打开。

这让我们从新消费品牌跨越成了消费品牌。

后来你们开始做线下，也是因为不想只依赖红利？

对。我们太知道红利有一天会消失，所以一定要赢得全战局，才是最终的胜利。

于总当时提出“全包围”，每一个维度都要做。技术上，每个技术都要做；渠道上，每个渠道都要做；功能上，能有的功能都要有。

“全包围”成为追觅非常重要的底色。

第二波是开始做扫地机器人。

现在回头看，那是战略级别的选择。但当时于总让我做扫地机器人，我其实不理解。

洗地机刚刚做起来，我觉得第一应该休息一下；第二，应该再做第二款洗地机，把这个市场夯实。

你说的是在追觅品牌下做第二个品类扫地机器人。追觅以前不是也有扫地机器人吗？

以前有，但没有把绝对投入放到自有品牌扫地机器人上，没有做起来。那时候洗地机的规模可能是扫地机的50倍。

所以于总逼我做扫地机。最后追觅能成为智能清洁品类市场份额第一，是因为我们把两个品类都做到第二，加在一起变成第一。

当时我觉得，成熟品类再做第二个品类，会花很大代价。

一开始当然很痛苦，不知道怎么做。但好在我们还有一个渠道是B站。

B站当时虽然小，但我们知道它是一个可以战略级投入的平台。很多人质疑我们做B站，觉得第一，年轻人没钱，买不起3000元的扫地机器人；第二，B站年轻人不务正业，只看二次元和小姐姐。

这些都是对B站的误解。B站什么人都有，也有很多人才。

我是B站资深用户，B站确实什么人都有。

这就是巨大的信息差，也是我要抓的红利。

行业老大哥绝对不会做这个事情，意味着只要我们的效率够高，就有机会。

大家觉得B站用户买不起3000元的扫地机器人，但他们可能愿意花3000元买手办。手办成本是多少？可能20元。

如果一个成本一两千元的扫地机器人卖3000元，并不贵。更重要的是，他们不只是有物质消费能力，也在中国最红的平台上。

所以我们一直小投入做B站。做扫地机器人时，抖音很难，因为扫地机器人沿着边缘清洁，再进入房间画弓字形，这个演示过程很长，抖音用户很难看完。

但B站可以让消费者看完15分钟的视频。

我们把产品拆细，让用户完整看懂扫地机器人。扫地机器人第一波就是靠B站做起来的。

当时有一条非常好的视频，一个UP主在地上用酱油画了一幅《清明上河图》，放了两晚三天，酱油已经干了，然后用扫地机器人拖干净。

这个内容形式和产品功能高度统一。视频在B站全站排行榜上待了两周，还登顶过第一名。

如果我没记错，那一个视频卖了七八千台扫地机器人。当时客单价3599元，卖了3000多万元GMV，是我们历史上最好的一条视频。

那年618，我们意识到要做扫地机器人，而我们已经有B站的账号和经验，所以加大了投入。

另外还有一个小补充。现在大家回想，可能很难理解我们当时为什么在社区团购里卖扫地机器人。

2022年底还在疫情期间。我有一个理论：找红利，要找最擅长找红利的人。

当时厦门帮、山东帮那些白牌美妆品牌，一年做5亿元收入、2亿元利润的人，都在做社区团购。我觉得这个事情我们也能做，虽然我们的产品贵很多，但也是家庭场景。

我们招了20个苏州附近的大二学生，联系一个团购群给5元钱。因为这些团长要在小红书发帖招人，也会潜伏在微信群里。

我们甚至跑过苏州的小区，问小卖部老板能不能进群。只要成功进群，就持续给钱；只要在群里发出追觅链接，也给钱；卖出一台，再给100元提成。

20个兼职，一个618联系了6000个群，大概有1000到2000个群开单，最后卖了大约5000台扫地机器人。

B站卖了1万多台，社区团购卖了5000台，加起来形成了2万台的规模。那年618，扫地机器人市场份额从零点几、1个点，做到5个点左右；洗地机大概15个点，加起来一下从第15名做到行业第五名。

那年618我们做了10倍增长。

这个10倍增长在计划之中吗？你们原本目标就是10倍？

坦诚讲，略微超出预期。

我们之前洗地机中间开了15轮预售。因为已经断过一次货，我们有经验了，绝不再出现一断货就断到3个月之后的情况。

备货弹性变成了15天一个周期。比如1号开到15号，10号又断货了，就从10号开到25号；20号又断货了，就开到下个月5号，一直这么滚，滚到618第一波结束，我们才有现货。

扫地机器人也遇到过类似挑战，但我们已经有成熟经验，所以一直滚动预售，最后支撑住了。

那年618压力非常大。活动结束之后，我们办了一次庆功宴，很多人都喝得不省人事，因为压力太大了。

那3个月，我几乎没有凌晨3点以前睡过。你也不知道这件事到底怎么起来。

于总给了我很大的信任，但一切都是未知的：怎么干，能不能干起来，每一天都不知道。

而且我经历过第一年做起来之后又闪崩式失败，所以第二年做起来之后仍然睡不着，总觉得会不会又出现问题。

直到618结束，两个产品有了现货，洗地机和扫地机器人市场份额分别做到15个点和5个点，追觅从第15名变成了行业第五名，我们才觉得终于稳了。

那年6月是起点。之后再没有一个月低于十倍增长，每个月都是十倍以上增长。

下半年我们做对了两件事情。

第一件事是，洗地机这个品类的竞争发生了变化。

我们入局时，产品功能比别人多一个，价格便宜15%，用性价比的方式掠夺了市场。其实我们主要掠夺的是国际品牌，因为它们产品落后更多，价格也贵很多。我们没有怎么撼动添可，但国际品牌基本被清场了。

到了618，添可和我们打了激烈的价格战。大家刚融完钱，年轻气盛，你砸我，我砸你。砸完一个618之后，小品牌都被清场，行业里只剩下老大和老二。

结果美的、海尔、德尔玛、九阳、苏泊尔都进来了。它们一看，没有国际品牌，也没有小品牌，只有你们两个在这里，就会把价格直接打到一半。

那时我压力非常大：我们靠性价比进入市场，大公司来了之后，我们还有性价比吗？

于总当时总结了一句话，我到今天都非常认可：性价比是不可复制的。

性价比不可复制，是说初创阶段可以做性价比，但过了这个阶段就不能再用性价比成功吗？

我觉得有两个维度。

第一，要做性价比，必须找到有性价比机会的行业。如果这个行业已经有大公司，你肯定性价比不过别人，除非你亏一半的钱卖，这显然不是初创公司的路线。

第二，即使你找到一个有性价比机会的行业，等大公司进来之后，你依然没有性价比。

所以是两层意义上的不可持续。

我们当时是被迫做高价。

行业里一个普遍做法是做第二品牌。我们也讨论过。

当时我有点狂。我和于总说，如果过去做线下广告、品牌心智非常固定，那我们肯定没办法，只能用第二品牌，因为大家都记住追觅是性价比品牌。

但今天大家每天在抖音上接受大量信息。如果我连续两周在抖音讲追觅高端洗地机，两周之后你再问消费者追觅是高端还是性价比，他不会记得3个月前追觅卖过性价比。

今天的信息很碎片化，和过去固定广告位的形式不一样。所以我们基于这个假设，认为有机会用追觅这个品牌再洗一遍消费者心智，把追觅从性价比品牌转成高端品牌。

但必须有产品支撑。

更高端有两条路。第一是奢侈品，讲故事，但我们认为当时不适合。第二是我们理解的早年的华为。

当时大家听过“机皇”这个词。对我们来说，机皇就是高端性价比：我虽然比你贵10%，但比你多5个功能。消费者觉得这5个功能不止值5%的溢价，所以买得更贵，但仍然觉得划算。

高价和高端不是一回事。那个阶段我们先完成了高价，逻辑就是硬件堆料。

当时添可卖5299元，我们记得很清楚。那时我们推出M系列，M是Mix，把电机拆下来变成吸尘器，集合到洗地机里。其他功能基本一样，只多了这个功能。

我们在营销上问消费者：299元能不能买一个好吸尘器？买不到。所以我虽然比你贵299元，但我更划算。

通过这个方式，我们拿下了高价第一。

这件事战略意义很强。完成之后我们心里踏实了，因为底下再怎么打，都不会影响品牌。我们成为行业最贵的品牌，高价背后意味着创新，意味着品牌已经从上面形成了。

你们之前“造飞机的人去扫地”是什么时候？

2022年底、2023年初。完成高价之后，下一步是真正的高端。高端背后是什么？是科技，所以才做了“造飞机的人去扫地”。

2022年七八月，我们做了高价这件事。紧接着，9、10月又做了一件事。

因为我们全渠道都做，而每个渠道需要的产品不一样。一个产品覆盖所有渠道，最后一定会乱价。

所以我们让H12衍生出H12 Pro和H12 Lite。

H12 Pro给自营渠道，也就是天猫、京东、抖音自营，功能升级，价格多300元，当时卖到3299元。

H12给正式代理商，覆盖拼多多、唯品会、考拉等平台。

H12 Lite则是减掉所有冗余功能，卖1999元，给社群、微商和达人。我们控制不了他们的价格，也不去控制，让他们互相竞争价格。

你们都在追觅品牌下，不担心H12 Lite影响追觅想做高端品牌吗？

这个问题触发了我们的思考。

你看iPhone，iPhone 13上市的时候，12、11、10还在卖，只是会降价。但降价不影响iPhone是高端品牌，因为消费者最终理解一个品牌，还是看它在技术上有没有创新、有没有不断推出更新的产品。

所以我们不断往前卷。H12 Pro有当时领先或市场上没有的创新功能。

H12是当时市场上的第一爆品，只要价格稍微动一下，比如让代理商便宜100元到200元，它就变成收割产品。

我们再减配改成H12 Lite。H12 Lite相当于比H12低一个级别，符合iPhone的逻辑。iPhone 11降价，不会影响iPhone 12。

H12把价格做到相对低的水平，覆盖所有渠道。那年双十一又是10倍增长。

这个逻辑让我想到之前和另一个消费电子品牌创始人聊天。他也认为，在一个具体品类里要做完整系列。苹果也不是只做高端。

消费电子很难做成奢侈品。奢侈品是后一代产品必须更贵，二手市场的价格甚至还要涨，那才叫奢侈品。

消费电子至少是高端品牌，后一代还能卖，不能一下折价到50%，而是慢慢降到80%、70%，消费者可以接受。

我们也在这个逻辑里往前走。

但背后很重要的一点是要站住渠道。

中国大地上有很多渠道。我觉得追觅可能是第一个真正解决这个问题的公司：拉开产品矩阵，把所有渠道都纳入追觅的产品体系。

那年双十一又是一次爆炸式增长。

但一个成立时间并不长的公司，把渠道搞得这么复杂，肯定踩过坑。

其实这就回到我第二次为什么下去。

双十一结束时，我整个人已经飘得不行了。那年我们从行业第15名做到第二或第三名。但全年算下来有一些亏损，虽然只是微亏。

我对追觅有很强的愧疚感，因为我觉得公司的本质最终还是要赚钱。

追觅之前每年都盈利吗？

都盈利。因为有代工业务，海外业务也赚钱。

那年我把中国区从3亿元做到30亿元，和当时的老板一起从3亿元做到30亿元。但30亿元里有亏损，所以把整个公司拖成了亏损。

体量一下拉大，亏损金额虽然不大，但公司从盈利变成亏损。

年底开心了一阵，因为事情干起来了，成为行业第二，出去之后大家都在催你。但冷静思考之后，我觉得事情还没做完。

很多人可能劝我离开，有人挖我，也有人希望我创业，但我一秒都没想过。因为我觉得这件事没有做完。

你对追觅的责任和义务还没有完成。我一直把它当成自己的事情。如果事情做到亏损就结束，那在我看来就是没做成。

所以我绝不会走。

那时外面的诱惑可能比去年更大。2022年底、2023年初，正好是这一轮AI创业热潮的高峰期，很多人都出来创业。

但我把追觅当成自己的事情，怎么能允许它在亏钱的时候结束？我一定要让它赚钱。

12月我回来和于总聊，他也给了我压力：第二年一定要赚钱，不能连续亏损。他给我3个月，让我把中国区业务做赚钱。

我无条件接受，必须干。

到3月还没做赚钱，我又下去了。

所以你们还是会立军令状？

非常简单。我对追觅的这套方式非常接受，甚至信奉。我的组织只看结果，对公司我也一定这样。

当时第一个大问题是，产品把渠道打开了，但渠道扩得太开，全网乱价，很难控制。

消费者、投资人、媒体都开始质疑，觉得我们全网乱价。俞总很难接受，对我来说更难接受，因为我知道这是我造成的。

俞总当时给了我很大支持，我非常感动。我们决定，即使生意折损一半，也要把这个势头控制住。

一个月里，我们基本把所有B端业务都停掉，开始罚款。

每一台机器都有SN码，我们知道一级代理商是谁提走的。后来买回来的乱价机器，我从来不罚黄牛，只罚一级代理商。你管控不力，才导致机器低价流出。

那都是兄弟，但没有办法。大家只能为了品牌去做。

当时一台机器罚很多钱。有些代理商一年可能只赚5万元，罚10万元就没了，所以很多代理商被罚垮了。

但没办法，做了一个半月后，市场基本恢复秩序。当然不可能完全清零，但好了很多。

第二件事，是砍掉非常高的费率。

2023年初，很多人传追觅要跑路，因为我们为了赚钱，一下砍掉了30%到50%的费率，每个渠道不一样。

我们要求每一件事情必须赚钱，不赚钱不做。

在很多人看来，一个品牌好好的，为什么突然缩减投入？所以大家开始传我们要跑路。

后来我只能找俞总一起发朋友圈，不然很多平台都不愿意支持我们。

这件事让我发现，职业经理人的潜力无穷。第一刀砍下去50%，第一个月收益可能跌60%，但大家都要拿年终奖，不可能让生意跌60%。他会想尽所有办法，第二个月可能只跌30%，第三个月就变成正的。

所以那3个月主要做了两件事：第一，管控渠道；第二，不赚钱的事情不做。

这样组织的爆发力又回来了。之前大家已经赢得有些飘了，觉得自己无敌、天纵奇才。但做完这些调整之后，战斗力回来了。

追觅的组织确实大开大合，饱和度很高。大家会质疑我们极左极右、天天改来改去，但没办法，看到问题不改，怎么迭代升级？

前三个月还是没做到赚钱。这两件事交错推进，第二个月开始做，第三个月我又被调下去了。

那时BU已经形成，我不再负责营销，而是横向负责一条产品线，负责扫地机。

接下来一年，我们把扫地机做起来了，从最高5个点做到22个点。

过程中我们做出了机械臂外扩技术，也验证了很多研发技术的可行性。销售团队在里面选择，前后端最后合成一个产品。

这个产品真正帮助追觅完成了高端化。

做这件事之前，俞总可能已经很笃定，但大家其实不太笃定，因为它不符合追觅惯常的逻辑。

当时我们的基本盘已经很稳，洗地机已经很大，扫地机也有5个点，所以我们决定试一款高端产品。

那一款产品真正是从用户需求开始，一步一步推导，最后在技术里选择方案。研发团队用了3个月做出来，3月立项，6月上市。

机械臂最初不是经典意义上抓东西的机械臂，而是扫地机遇到边角时，为了避免碰撞会留下大约5厘米的清洁盲区。我们识别到边角后，把拖布通过一个小机械臂伸出去，把直角区域清洁掉。

这项创新把客单价从3599元提升到5299元。618时一下把这个产品做起来。

这款产品完成高端化之后，我们基本上每代产品都比竞品贵12%到15%。

下半年经历了和石头非常激烈的竞争。石头把同样的功能做到中价位，比我们便宜1300元。

所以我们的策略是，高端产品每1到2个月升级；中价位段则把上一代技术下放，和它正面竞争。

我坚决下放上一代技术，因为不下放就会有人打我。高价位段不断往上走，中价位段自己下放技术再竞争。

到现在高价位段越卖越贵。

那年双十一，我们把扫地机器人市场份额做到20%左右。洗地机市场份额也在20%左右，两个品类都是第二，加起来就变成第一。

从2023年10月、11月开始，我们成为中国智能清洁第一品牌。

那一年做完扫地机之后，俞总又把你升上去了？

对，我又回去了。

2023年11月又回来，去年又做了一年。去年8、9月，我提出了离开。

你这次提出离开，不是先找到方向，而是离开之后才开始找方向。你可以讲讲这个过程，也正好讲讲这次创业。

去年6月我生病了，免疫系统出了点问题，中间休息了一个月。

那段时间我觉得自己的状态没有那么好，没有以前那种每天攻城略地的爽感。

现在复盘，我觉得是自己的管理能力太差。因为组织已经变成1000多人，甚至1200到1500人，我大部分时间都耗在管理上。在我看来，就像居委会大妈。

我们的增长路径没有组织架构，也没有完整的系统机制。人数到这个级别之后，我自己有点吃力。

你在宝洁那一年看体系的经验，没有帮助你建立体系吗？

真的很难。

我觉得我那时是基于体系看体系，但真正去建体系，我学不会。因为你看到的是体系已经成熟的状态，而不是它最开始是怎么建立起来的。

我当时没有意识到问题在哪里。直到刚才和你聊，我才知道，问题就是我的管理能力太差。

我从来没有觉得公司有问题，肯定是我自己哪里出了问题。

当整个组织达到1000多人，而且这个组织是直接压在你身上的时候，你会发现自己能力不足的地方太多。

比如你没有能力搭建三级组织架构，不知道怎么只管理3个人，再由这3个人管理8个人。那时可能一天要直接管50、60个人，因为组织太扁平了。

很多人直接向你汇报。内部可能没有特别强的汇报意识，但所有事情都要来找你，否则就只能找俞总。

第二，你会陷入情感之中。这个人崩溃了，那个部门又怎么样了。其实我自认为是情绪比较稳定的人，但到最后我回头看，当时痛苦的地方是，每天只要坐在那里，到晚上12点之前，根本不需要我支配任何一分钟。

从坐下开始，到晚上12点，可能有人找我，可能有各种会议，或者谁出了什么问题。

现在回头看，就是自己的能力太差。当时分不清，以为是自己很难受，今天才知道，是能力不足导致心理状态不好。

但我知道这和公司没有关系。追觅给了我所有向上的机会，也给了我整个青春。

我去的时候觉得自己是个小孩，离开时觉得自己已经不是小孩了。

它给了我机会，我也在里面犯过很多错：断过货，做过各种各样的事情，也亏过公司的钱，虽然最后一年又赚回来了。

但所有东西都是这个地方给予我的。最重要的是，我在里面形成的很多做事方式，从第一天到最后一天都没有改变。

我信奉的东西，从第一天加入追觅，到最后一天都没有改变。因为我们在里面用这些方法拿到了正反馈。

这也解释了为什么我在追觅做得很开心：年轻人靠试、靠卷、高频迭代，在有限资源里疯狂试错。这是我第一天就相信的东西，也是我加入追觅的原因。

恰好追觅也是这么做事情，所以我可以接受所有起伏，最后把事情做成。

我觉得最难得的是，我到任何其他地方都不一定能遇到这样的环境。

你是不是内心喜欢这种大起大落？

我只是觉得，创业就是要干到第一。这个念头也一直在我心里。

干第一会让组织效率最大化。比如我以前管销售，你告诉他科沃斯今年做10亿元，你要干第二，他可以和你讨论8亿元、9亿元、9.1亿元、9.2亿元，讨论3个月。

但如果目标是干第一，目标就是10.1亿元，没有什么可以讨论的。你只要告诉我需要什么资源，不需要讨论目标。

10.01亿元我也能接受，但你必须比10亿元多一点。

所以第一是非常明确的目标，组织管理效率很高。

第二，它规避了山头问题。我们只看结果，只看第一。5个人抱团，如果有本事干第一，那就抱团；如果没有本事干第一，那就一起走。

这帮助我在管理能力还不够强的时候，经历了那个阶段。

现在我对自己有判断，我觉得自己可以管理500、600人。再往上，仅靠结果驱动和数据驱动可能不够，需要更多组织能力。那时的规模已经超出了我的能力。

离开之后，我开始选择方向。

我认为有两类创业者。第一类是技术或产品经理驱动型，他需要寻找自己的技术在哪个行业里能够最大化应用，形成壁垒，或者寻找自己热爱、感兴趣的行业。

但我更像是Business Model驱动型创业者。我们的上游能力是，给我们一个机会，依靠组织效率和个人迭代速度快速生存下来，再抓小的创新点去迭代。

这是我们在追觅形成的能力。

第一，我认为我们肯定能快速卷、快速迭代；第二，我们比较年轻，对新机会和红利的感知更强；第三，我们有产品从1到10的经验和能力。

扫地机、洗地机也不是我们发明的，但我们有能力找到功能、做出产品、卖出去。

所以我给自己的创业定了3个标准。

第一，不做绝对创新，因为我没有从0到1的能力。我做1到10，但只想做初步PMF的品类。

初步PMF意味着两件事：第一，有很多从1到10，甚至从0.5到10的机会，都是刚刚找到的场景；第二，这里面大多是创业公司。

如果我在一个成熟PMF里竞争，大概率是在和大公司竞争。无论我怎么卷，对方都有资源和禀赋。但在资源相对对等的情况下，我去卷一个创业公司，我觉得是有机会的。

第二，全球化，海外流量、国内研发。

第三，要和AI、机器人结合。

不是为了蹭热点，而是因为传统硬件的创新周期太短。任何一代创新，两个月之后就会有5家公司做出来。如果创业公司只有两个月的领先，生命周期可能只有两个月。

我希望周期更长，所以要和新技术结合。

你说的第一个标准和第三个标准之间好像有张力。你希望它是从1到10，而不是特别前沿的0到1，但又不希望它两个月就被所有人做出来。

这件事的张力在于，从0到1可能已经被别人走到0.5了。

走到0.5之后，我就可以疯狂迭代。我们的迭代不需要每次有大的技术跨越，只要基于一个技术平台找到新的用户痛点，就可以迭代。

我希望有一个走到0.5的产品形态，已经初步验证了底层PMF需求。基于这个底层需求，我可能有10个延展方向，就可以快速测试。

这里的迭代不一定是大的技术跨越，也可能只是基础硬件升级。

你说这3个标准时没有涉及To B还是To C，是因为你默认自己要做To C产品？

没有，这3个标准本身没有限定To B还是To C。

所以我选得比较快。倒推到去年11月，我看了过去3年所有和AI、机器人相关、能够做全球生意的品类，符合初步PMF的并没有几个。

当时我确实看到机器人玩具这个机会。很多人后来听说我在做机器人玩具，是因为我当时确实看到了这个方向。

机器人加AI解决了传统玩具的一些痛点：第一，粘性低。普通玩具可能玩两次就被孩子扔了，但有交互、有记忆之后，可能愿意玩1个月、2个月甚至3个月。

第二，可玩性提升。它可以变身、行走、跳跃，有更多场景。

所以我当时看到的是，小型机器人解决了传统玩具的痛点，AI又解决了粘性问题，它成为一个更好的玩具，而且能卖得更贵，拿到一定规模。

但我其实没有做这个方向哪怕一天。

因为我当时的拆解是，如果要做小型机器人玩具，首先要确保这个东西在小型机器人维度上是最好的，最后再叠加IP和玩法变成玩具。

如果机器人技术不够好，玩法就不够好；AI不够好，粘性就不够高。机器人和AI这两个维度必须先做到极致，未来再叠加玩法和IP。

所以创业前两个半月，我都在做小型机器人。

是从去年11月离开开始算，还是从11月真正开始创业算？

从开始创业算。一直到大概今年1月底，我们都在做小型机器人。

当时想把一个小机器人做到最好，最后变成什么玩具，是叠加的过程。

我们完成了第一个产品。当时希望做出一个全场景可移动、自由度足够高的小型机器人，最好外观可塑性也高。

我们想做大面积的钣金，用户可以给它穿衣服、涂鸦。

硬件上要做到全场景移动；软件上，市面上好的AI模型都要接入。

但很快我们发现，如果要做玩具，今天大家认为最好的玩具公司可能是乐高。

我后来意识到，玩具不是一个品类，而是一个形容词。

扫地机是一个明确的品类，但玩具包括玩偶、卡牌、谷子、四驱车、盲盒、积木，甚至汽车也可以被称为玩具。有人说汽车是男人最大的玩具，本质上是说，人愿意投入时间并获得情绪价值的东西，都可以被叫做玩具。

所以如果把乐高定义成一家玩具公司，很容易只去研究它的玩法。但如果把乐高看成一家消费品公司，去看它独一无二的用户需求，我觉得有两个点。

第一，家长可认可的创造力。

小孩打游戏可能很有创造力，但没有人认可。把家里的东西拆了，也可以说有创造力，但家长不会认可。

但小孩拼乐高，家长会觉得这很有创造力，也会觉得开心。

第二，这种创造力还能分享。

打游戏很有创意，可能只能录屏给别人看；但拼完乐高，父母可以发朋友圈，可以邀请朋友到家里看，也可以把作品搬出去给别人看。

家长可认可的创造力，加上可分享的创造力，这个组合非常稀缺。

Minecraft很像虚拟世界的乐高，所以为什么会火？不过它的可分享性可能没有乐高强，需要剪成视频或通过网络传播。

对。成年人也有创造力需要被分享，只是没有好的载体，所以仍然会拼乐高。

我认为这两件事是核心：创造力要进去，分享要出来。谁能把这两段做得更好，谁就有机会做出“AI机器人版的乐高”。

我当时和一位在硅谷做强化学习公司的朋友一拍即合。强化学习和小机器人当时没有直接关系，因为市面上的小机器人都是传统编程机器人，或者只是一个玩具。

但我觉得强化学习非常重要，因为未来如果机器人的动作可以被定义，就不是我掰着它做动作，也不是用传统编程来定义动作。

现在大机器人已经在用强化学习。我觉得终局上，每个人都可以用非常简单的方式训练机器人的动作。

比如基于家庭结构和家庭成员，家里有一只猫，就训练机器人每天拿着夹爪扔球逗猫。人在不在家，它都可以用摄像头记录一天，再生成视频。

动作可以由你定义，情绪由AI赋予。有人喜欢机器人唯命是从，有人喜欢机器人拒绝自己，有人喜欢机器人和自己争论，甚至“呛”自己。

外观也可以定义。乐高本质上是定义外观，但如果动作、情绪和外观都可以被定义，那就是一种更好的创造力倾注。

而且机器人有户外属性，或者比乐高更容易拍成视频，分享率会更高。

当时我的理解是，要把今天训练大机器人的方式放进小机器人里。大机器人现在主要用强化学习，强化学习本质上就是不断试错，通过奖励函数找到正确的动作。

人骑自行车也没有人教我们具体怎么骑。我们上去骑，摔10次，第11次没摔，这辈子就会骑了。

强化学习和追觅的方法论非常像，就是高频试错。

让人直接编写一套动作很难，但让人设置奖励函数，普及难度可能低很多。随着强化学习被普及，未来小机器人可以成为动作可定义的机器人，每个人都能定义它的动作。

当动作、情感和外观都能被定义时，我觉得这就是最好的玩具。

你说的硅谷朋友后来加入你们了吗？

没有。他们后来帮助我们做系统，我们是合作关系。

我们做机器人本体和基础算法，他们做强化学习。他们的公司叫K-Scale Labs，是一家获得YC投资的硅谷公司，他们自己想做大机器人。

当时我们搜索小机器人里有没有强化学习团队，发现很少。谷歌的一个团队很早做过踢足球的实验，后来就没有了；去年斯坦福有一个团队发过相关文章。

所以我们基于这个起点，想做小机器人里的强化学习。

简单讲，我希望先把小机器人做好，因为未来会更好。

今年1月我去了硅谷。当时国内在做硬件，我自己背了一台，不，是背了两台机器人过去，还担心海关不让我过。

硅谷有一种开发方式叫Hackathon，就是在产品雏形阶段，邀请一群人一起做。

我们带着产品过去，初步完成了第一代强化学习。两边跨时差合作，每天调试。后来我背着两台机器人过去，把硬件和软件调完，很快办了一场Hackathon。

你们的Hackathon是让参赛团队都用你们的硬件，做他们想做的事情？

对。我们先调好两台，又从国内寄了15台过去。大概我到硅谷半个月时，办了第一场Hackathon，把15台机器给15个团队。

大家基于我们的硬件和软件平台来做。软件平台叫K-Scale，大家训练自己想做的动作。

这件事让我们发现了一个巨大商机。

今天强化学习已经逐渐被共识为机器人最终可能采用的训练方式，但强化学习本质上是Sim-to-Sim，再到Sim-to-Real的过程。

Sim阶段大家都可以做，但Real阶段的大机器人买不到，也买不起。

大机器人的一个重要客户就是研究机构和高校。它们会买机器人做开发。

我去了伯克利，几乎每个实验室里都有宇树的机器狗。很多实验室里躺着一个人，还有几条狗。

我问了大家的痛点。

第一，买不起。很多机器狗要3万美元，不是每个博士都买得起，可能需要一个科研组或两个科研组合买。

第二，买不到，普遍要等3个月。

第三，大家不敢用宇树做复杂动作，因为它太贵，怕摔坏；寄回中国维修又要3个月，所以不敢做。

前两个痛点我一听就觉得有机会。做尖端科研，总归需要做这件事。

但很快我们发现，向下延展的机会更大。

参加Hackathon的人并不是精尖博士，很多是高中生、大学生。他们也想做强化学习，想验证一次Sim-to-Real，但以前没有机会。

当我们告诉他们，这个产品可能只要1000美元，他们都很开心，因为这可能是他们人生第一次做Sim-to-Real。

以前他们既买不起，也买不到，只能一直做Sim-to-Sim，没有办法知道自己的模型到底对不对。大家本质上是做软件的，有了我们的硬件载体，就可以在真实世界里验证。

你们这个产品是盈利的吗？

盈利。

一开始我们信心并不是很足，因为产品用的是舵机，性能没有大机器人好。前空翻、后空翻肯定做不了，主要是基础行走，最多做俯卧撑、跌倒后爬起来等动作。

但即使这样，大家已经可以完成Sim-to-Real。

这其实是我们想象之外的需求。第一，机器人学生进来了；第二，极客的购买力不一定强，他们买不起大机器人，但只要买得起，肯定想玩机器人。

我们给他们提供了这个机会。

有人在我们的产品上3D打印了一双手，又用Vision Pro远程控制那双手，想做的是未来让机器人在家里抓握东西。

有人通过摄像头学习人的动作。比如孩子可以自然地和机器人交互，甚至可以教它打八段锦。

很多人把创意灌注到我们的机器人里。有些产出让我们非常感动，甚至有一两个功能，我们后来拿回来变成了产品功能。

你们当时这个产品，会延续到现在正式发布的产品吗？

对。现在正在做的第一个产品，就是那个非常工业化的外观。

当时我们做的是一台裸露钣金的机器人，成本控制得很极致，售价大概1000美元。

它的需求不是家庭陪伴，而是给机器人学生和极客做二次开发。

所以这个产品的需求和你最开始设定的家庭移动终端不一样？

有一些不同。

我先把产品讲完。我们最终希望往高配玩具推：动作可定义，性格可定义，外观可定义。今天这些其实已经做出来了，接下来再叠加IP和玩法，把它往玩具推。

这就是我们的第一个产品。底层用户是学生和极客。

目前我们做了一些独立站运营，大概有3万个邮箱。美国团队在本地也有一个不错的社区，对产品感兴趣的用户大概有两三千人，每天在社区里讨论产品。

这款产品预计今年第三季度发布，还在做结构上的最后调整。

坦诚讲，我们当时把性能做得太满了。真正转化为用户需求之后，可能不需要这么满。

这个产品为什么让我有一点难过？因为我们完成了一个技术突破，用舵机完成了强化学习，但最后这个需求好像只是给学生当教具。

我觉得这和我对技术转化的期待有差异。

因为你是消费品出身，在你看来，一个东西最终应该变成消费者使用的消费品。但你刚才描述的第一款产品，和你过去的经验好像没有太大关系。

非常认同。

这个机会出现之后，我们没有犹豫。不管它是不是完全发挥我们过去的能力，先把事情做好，能力可以补，继续卷。

但很快我又往本质上想了一层。

我们原本是在用机器人和AI迭代玩具：机器人解决玩具的玩法，AI解决玩具的粘性。

再抽离一下，其实就是在看机器人和AI带来的属性，能不能把传统行业里的某些痛点解决得更好。

我花了很长时间去想，机器人和AI能在哪些需求上进行迭代。

最后我抽离出两个点。

第一，机器人的可移动性。

今天扫地机器人有移动底盘，但大家都在解决越过3厘米、5厘米的障碍。到了一定高度就很难跨越，所以全屋移动很难。阳台、厕所、低矮空间、楼梯，都有问题。

也有人做球状的全移动形态，但同样解决不了高度问题。

类人的形态，无论是人还是狗，移动能力都更强。所以这是机器人第一个突出的价值。

第二，拟人化。

拟人化看起来简单，但最重要的是它把硬件功能抽离出来了。

比如一个孩子听古诗，他愿意让一块12英寸的平板讲，还是愿意让哪吒用哪吒的声音讲？感受不一样。

以前是一块冰冷的屏幕，现在变成了一个人。

机器人和AI结合后，拟人化可以做得更好。

拟人化解决的是把硬件跨越出来，用人的形式和你交互，大幅提升交互能力；机器人的移动性则大幅提升移动能力。

所以我今天想做的，就是移动的交互。

我认为最直接的需求是信息交互。

比如我和我妈妈打电话，最大的痛点不是不想交流，我很愿意和她交流。但在信息不对称的情况下，你很难有耐心把所有信息补全。

我和她说“我融资了”，她第一反应可能是：“你会不会进去？”她不关心融了多少钱，她只关心你会不会进去。

但你怎么一点点解释？第一天讲什么叫融资，第二天讲什么叫股权融资，第三天讲你儿子有什么风险、没有什么风险。到第五天，你们俩的信息才齐平。

为什么不能通过手机讲？手机当然是一种方式。但这就是为什么需要拟人化：这个交互需求一直存在。

今天我妈妈退休在家，大概率会把交互放在家庭场景里。家庭里有很多交互方式，小音箱、手机，但机器人为什么有可能？

第一，它的拟人化程度最高；第二，它可以打破空间。

机器人可以跟随你，在你所在的场域里和你交流。接入AI之后，声音可以定制。你喜欢我的声音，可以用我的声音；不喜欢，可以用我弟弟的声音。

声音叠加形态之后，拟人化的层次和感受都会变高，我愿意交互的程度也会变高。

所以还是回到两个点：移动和拟人化。我觉得它们有机会做出一个新的家庭移动硬件终端。

这是你的第二个产品，还是第二个大的思路？

第二个大思路。

我们希望成为家庭里的新一代移动硬件终端。

这个思路已经收敛到一个具体产品了吗？

还没有完全收敛，但今年可能会推出一个探索。

我们想先把平台做好。

手机也是这个逻辑。一开始先把硬件做到足够好，再带来App功能的爆发。

最后它能做什么，可能不完全由我定义。有人想做陪伴，有人想做教育，有人想和宠物交流。如果有了和宠物交流的模型，这些都可以做。

但第一步是把移动硬件终端做好，然后再收敛具体应用。

这就回到我们的能力：一旦平台做好，后面的事情我反而不太担心。不断测试就行。

所以今年比较明确的，是给学生和极客使用、可以用作开发的小型机器人。你说的第二个大思路，是正在探索的产品。

对。我们可能会在今年11月、12月做第一个探索。

这几个月我们在做大量用户洞察。我们会先把脑海里能想到的事情都列出来，再做大量用户研究，12月先探索一次。

这个探索对我来说非常明确，是梦想中的第一步。它可能卖500台，也可能50台，也可能50万台。

最重要的是，第一，认错要快；第二，快速迭代。

在这之前，我们要确保平台足够好。不能最后因为机器人本身做得不好，导致功能没人喜欢；而是那个功能本来就不是需求。

这种情况下我可以接受。

你觉得现在创业思路里的变数，或者可能出问题的环节是什么？

这个事情太新，历史上也没有人做过完全一样的事情。

但为什么一定要做？因为我们今天能看到一些家庭里尚未被解决的需求，而这些需求一定会被解决。

如果机器人这个形态有可能解决它，我们就应该尝试。既然愿景是做机器人和AI时代的苹果、新一代移动硬件终端，就要从iPhone 1、iPhone 2、iPhone 3、iPhone 4一步步做，不可能一上来就定义出iPhone 4。

新技术的探索是必须做的。

我们公司有一句话，听起来有点土，但我觉得很重要：赚钱养梦想。

这是我对自己的诚实。

如果只追求梦想，大概率是在追求一个绝对新的行业，像你刚才说的。那对我来说太不确定，而且可能不是我该做的事情，可能应该由科学家、教授和学者去做。

我不想只赚钱，所以才创业；但我也知道自己不应该只做梦想，因为那不是我的能力范围。

所以公司要先运转，先活下来，再追求梦想。

看到机会时，我们绝不排斥，因为这个机会可能让公司活下来。它不可能让公司赚大钱，毕竟学生和极客是有限群体，但足以让公司活下来。

你们测算过这个产品大概能做到多少销售额吗？

我们觉得有机会一个月卖2000到3000台，就够了。

极客和学生一个月卖2000到3000台？

对，很多。

我们现在大概有3万个用户，准确说，是留下邮箱的3万人。留下邮箱意味着用户看过网站，对产品有购买意愿，希望在开售时收到通知。

之后我们再把邮箱用户转化到社群，最后大概有两三千人。所以是一个漏斗。

我们想赚钱，先赚钱养梦想。

我们拉起这样一个团队，大家当然有很强的梦想，希望做出解决真实痛点、足够好的产品。

你刚才说，iPhone也是从iPhone 1做到iPhone 4。现在第一阶段要把平台做好，机器人软硬件具体的标准是什么？它应该具备什么能力？

你刚才没有提到家庭场景经常说的“让机器人干活”，比如扫地、叠衣服。你现在对它的定义是什么？

我把它定义为移动硬件终端，就是因为它不是用来扫地，也不是用来叠衣服。

那些事情技术要求非常高。

最简单地讲，我对于机器人的诉求有两个直观需求。

第一，能不能把信息交互，尤其是针对老人、小孩和宠物的信息交互，做到极致？

很多老人使用手机并不灵活，手机不一定是最优解决方案。

如果有一个移动机器人跟随老人，孩子打来电话时，屏幕上可以显示是谁，甚至显示对方的样子。老人坐着、躺着，用舒服的姿势和对方交流。

交流结束后，机器人还有AI能力，可以把对话中的有趣信息延展出来，让老人更了解自己的孩子。

比如孩子去广东旅游，机器人可以告诉老人广东的天气、孩子大概率会看到什么。因为孩子不一定愿意主动讲，但机器人可以帮助延展。

这种形态肯定比老人现在接电话更好。年轻人不是老年人，确实很难想象老人使用一些东西时的不方便。

这些都来自我的生活。

我们没有接受过科班产品训练，很多判断来自自己的感觉和市场验证。以前选很多功能也是先有感觉，再快速测试。

我只举一个例子：机器人移动速度至少要跟上老人。不能老人走得比机器人快5倍，否则无法交流。

这是硬件上的要求。

第二是静音。不能打扰家庭生活。现在很多舵机有明显的齿轮箱声音，机器人走路时踩地的声音也很大，这是我们要解决的问题。

第三，视角。机器人如果真的要跟随老人，平视视角可能不够，需要仰角，还要解决各种视角问题。所以结构需要反复打磨。

所以你们想做的是比较小型的机器人？

对。

单纯讲通话需求，机器人甚至不需要额外功能。只要把通话做到我刚才说的那些点，就有机会比电话更好。

但接下来要解决价格问题。如果一个机器人比电话贵100倍，需求就很难成立。

所以要在有限售价里实现体验，不能有很高的使用门槛。这是我要一环一环推导的事情。

基于现在的思考，我们已经有几个比较明确的需求，再围绕这些需求把平台做好。

现在产品和技术团队是怎么组建的？产品是你自己盯吗？

这就是为什么我们要做这件事。

如果家庭里有这么多痛点需要解决，我们又有决心去解决，就要做出AI和机器人时代的苹果，做出新的硬件终端。

什么背景的人应该做这件事？我觉得是创新加经验。

因为涉及快速迭代和试错，长期做过复杂消费品工程化的能力非常重要。

技术来源可以很多，高校实验室、各种大团队，但产品能不能一代一代保质、保量、保成本地做出来，是内生能力。

过去10年，在家庭场景机器人里，真正实现PMF、竞争充分的，主要是扫地机器人。去年割草机可能算一个，但还没有到同样的程度。

扫地机器人行业里最好的公司，技术CTO、从前到后的COO，以及我自己，都对用户痛点、家庭场景和基础传感器的运用有足够的Know-how。

但我们在小型人形机器人、运动控制、结构设计方面没有Know-how，所以要补充年轻人，做运动控制、机器人结构等。

现在招这些人好招吗？其他机器人公司也在抢人。做技术的人又希望去有技术大牛的地方，可能要先有一个有号召力的Leader，才能招到他们。

坦诚讲，花了很大精力。

最后比较能打动人的有两个点。

第一，他们看到了机器人真正变成产品的可能性。

很多人跟随技术大牛做了很久研究，但做了一段时间之后，会开始想：我的技术怎么转化成真正的应用？

我们可以提供这种可能性。

我们从字节招到了很好的AI人才。他们肯定做了很久研究，渴望看到自己的东西怎么使用，怎么变成产品。

第二，是研究生和博士刚毕业的学生。他们可塑性很高，但真正敢用这类人的公司并不多。我们敢用，因为追觅历史上就是一帮学生和年轻人把事情做成的。

现在乐享的技术人员，很多是你以前在追觅的同事吗？

分两类。

工程化和经验层面，很多来自扫地机器人行业，包括嵌入式、质量、品质等。

视觉、运动控制、机器人结构设计，主要是新人。新人又分两类：大厂里想把技术产品化的人，以及年轻人。

我们现在大概有39个人，研发团队32、33个人，其中大概12、13人来自扫地机器人行业，剩下的是大厂来的、年轻的博士和研究生。

你们的软件、强化学习有一部分和硅谷的K-Scale合作，这会让投资人担忧吗？长期会不会成为问题？

我确实没有太想投资人怎么看这件事。

今天聊这么多，主要还是为了招刚才说的两类人，让大家理解我长期想做什么，也知道我是真的想在机器人里做消费级产品。

公司抽离出来有两件事。

第一，做家庭通用机器人，因为最终要做产品。

第二，定义新一代家庭移动硬件终端，这是最终愿景，要做机器人时代的苹果。

投资人怎么看，我没有太问过。

那你自己怎么看？国内投资人可能会担心，核心东西如果不自己做，把重要能力放在别人那里，会不会成为长期竞争隐患？

我觉得这不是大问题。

创业第一步是对自己真诚。我擅长什么，要对自己真诚，不能出来之后说自己什么都会。

我们的CEO可能兼COO、CTO，但结构、传感器、家庭场景里的避坑，我们很熟悉；强化学习，我们当然知道，但不代表我们现在就有最强能力。

第二，核心是快速解决问题。不能知道问题存在，却不解决。

所以我们快速解决。长期来看，我们也在建立自己的团队，补充控制算法能力；美国团队也会补硬件能力。

大家今天互有不足，就互相弥补。我觉得这是很好的合作。

我去硅谷时，他们把我们工程师的头像贴在办公室里。因为我们的结构工程师可以用他们想象中3倍的速度做出结构创新。

他们在鼓励自己，我们回来也一样。我们也在团队里鼓励大家。

本质上，大家都抱着一种辍学的心态来做这件事。很多人还是大二、大三的学生，书可能读得没有我们多，但决心更强，迭代速度就更快。

我相信长期来看，大家都会具备自己的软硬件能力，这是必然的。

你刚才提到，公司的CTO以前是科沃斯的CTO。这算是你对追觅的又一个贡献吗？

不是，开个玩笑。

我在公司有3条价值观：正直、极致和开放。

我对世界的理解很简单：做正确的事，把事情做到极致，迭代足够快，试错足够快。同时在一个新行业里足够开放，开放地看待年轻人、技术变化和新的品类。

我挑选CTO时，第一判断是，CTO最终还是要由经验主导。当然大家可能理解不一样，但我做消费品，最后要交付产品，必须对工程化有很强把握。

经验和开放本质上有冲突。所以我和一些人聊完，包括科沃斯的同事，最让我意外的是他的开放程度。

他虽然年龄较大，也在科沃斯工作了22年，但扫地机器人公司其实都知道自己不应该被局限在扫地机器人里。大家做了很多探索，割草机、其他机器人，真正的机器人，很多方向都做过。

聊完之后，我觉得他在3条价值观上尤其是开放这一点，和我们高度契合。

你想，他已经不缺钱了，仍然愿意在这个年龄重新出发，驱动力一定是想做成事情。正因为不缺钱，才会极度开放。

科沃斯也是一家很神奇的公司，1990年代就成立了。钱总以前是公务员，下海创业。当年也是一个很开放的选择。

后来他把科沃斯主要交给儿子管理，自己又出来创业。我很佩服他。

我微信收藏里还有一个钱总的视频。

我非常尊敬他。科沃斯确实很早就带领中国扫地机器人走向世界。2000年前后，他带领中国扫地机器人成为世界上最好的扫地机器人之一。

这是一件很难的事。

我们今天创业，环境相对更好，但老一辈企业家当年什么都没有。所以我非常尊敬他们。

大家看我的背景，可能会觉得我是所谓的精英人设，但其实我非常反精英。

我不认为只有精英才能做出最好的事情。王侯将相宁有种乎？

我们的历史和成长经历里，最终只看结果。追觅有三本、大专毕业的人，也一样可以做成管理100人、200人的组织负责人。

意愿、迭代速度，大于学校背景。

今天追觅招了很多清华、哈佛的毕业生，但我相信追觅也会出现大专生领导哈佛毕业生。这没有问题，因为他交付了结果。

这个世界最后应该褒奖那些真正创造价值的人。

所以大家对我的最大误解，可能是觉得我更喜欢精英。我并不是这样。

精英背景可能提升成功概率，因为经过了社会筛选，但不代表一定成功。

DeepSeek、宇树都证明了这一点。其实不需要他们证明，上一代创业者也已经证明了。

如果按照精英主义，最后走出来的应该不是那些人，但事实就是他们走出来了。

我认为，最后还是要把奖励给真正创造价值、把事情做好的人。

所以你又在打一个招人广告：不拘一格降人才。

我非常认同。

我在追觅之后招人，主要问几个问题。

第一，愿不愿意干low。这个状态很难装出来。如果一个人站在你面前说：“我就愿意干low。”你看到他真的想干、想做到极致，那种状态一下就能点燃我。

第二，验证他是不是只有口号。眼高手低也不行。

只要这两件事没问题，我基本不看年龄和背景。来一个月不行就走。

但你说的更多是研发之外的岗位。比如宝洁和追觅里，开发核心配方、做产品、做技术的人，还是需要经验和筛选。

对。目前公司有两个岗位，我坚持要找最好的、最有经验的人。

一个是运动控制，因为这是我心里真正的精尖研发。

第二个是情感模型，也就是一部分AI探索。

这两个部分要招最好的人。这里的“最好”是广义的最好，包括背景、来源和经验。

研发体系之外，我们还是在一定程度上看结果。

你们现在是什么文化？

有些研发密度很高的公司，员工都是名校背景，会形成比较一致的文化。你们现在有不同背景、不同履历的人聚在一起，文化会不会不同？

坦诚讲，公司的学校背景可能只有15%左右。我真正关注学校背景的，也就是刚才说的那两个岗位。

我们肯定有清华、浙大、卡内基梅隆，但其他人的学校我没有那么在意。我更关心你怎么做事，是不是我要的人。

他可能是上海交大，也可能是普通二本，关键是他的状态和做事方式。

但我要补充一句，如果有人听到这里就这么招人，一定要匹配绝对结果导向的淘汰机制。

你要用一个月验证结果，否则风险太高。如果做不了后面的淘汰，就不要只做前面的不看学历。

我们公司成立才5个月，但人员淘汰也很快。离开的人一般不会对公司有怨言，因为我们一开始就讲清楚：你要做什么，要做到什么；没做到，我只能怎么办？

追觅可能给你两个月、3个月，但创业公司可能只能给1个月。

你创业选方向的三个标准里，有一个是不要和巨头竞争，根源是你想在资源相对对等的情况下竞争。

但现在小型消费级机器人也很火。最近半年特别火，已经出现了不少公司，比如维他动力，就是地平线的余一男，还有理想的赵哲伦他们出来一起做；还有Light Robotics，这是OpenAI之前的江旭回国做的；还有妙动，我们上次讨论过杨朔和高继荣；还有之前淘宝直播的负责人陈道放，他好像也做了一个这个方向的公司，但可能还没有特别浮出水面。你怎么看这个领域为什么突然热起来？这些公司接下来会怎么样？

第一个问题我不知道，因为这几个月我没有太和外部交流。

我第一轮融资时讲过想做机器人玩具，拿到第一轮融资后，可能只有两三个投资人知道我们后来在做端到端小机器人。

至于这个方向怎么突然热起来，我确实不知道。

但我可以回答第二个问题：怎么看竞争。

我非常欢迎，因为这个事情太初级了。

我的禀赋是在事情逐渐收敛的过程中才能最大化放大。收敛过程中有更多人一起做，一定不是坏事。

第一，大家一起收敛，能更快把方向收敛出来。

第二，在大家收敛的过程中，我要做好赚钱，让公司先活下来。大家都在收敛，但我得活到最后，因为活到最后才是我的能力真正发挥的时候。

所以我需要有赚钱的业务。

大家收敛得越快越好，因为越收敛到最后，越是我发挥能力的时候。

这些公司里很多都是朋友，我也能理解他们为什么来做。

比如大疆做过消费级产品，可能会在新技术里探索消费品；以前他们最上心的产品之一是机甲大师，它和我们第一款产品有些类似，面向学生和极客，还会组织全国大学生的比赛。

很多人都是从复杂消费品或大消费品公司出来，看到新技术机会，发现和自己的能力匹配，就开始做。

在他们出来之前，投资人也问过我：大机器人公司来做怎么办？

那更恐怖，因为大机器人公司的技术可能领先3代。

我的回答和现在一样：欢迎。

他们来做，证明我这个事情做对了。对他们来说，如果一个月卖2000到3000台的业务只能让公司活下来一两三年，但不能让他们活下来，那他们为什么要做？

所以他们来做，说明这是一个大机会。

第一，说明我做对了；第二，大家都来做，才真正回到我能力发挥的阶段。

我从创业第一天就渴望竞争。我离开追觅，其中一个原因就是我觉得竞争的量级还没有达到我心里的量级。

竞争起来，我反而最开心。

但我也接受，在初步PMF品类里，竞争不可能一开始就很激烈。那我就先活得足够久，活到真正有竞争的那一天。

这些公司现在产品还没有完全上市。可能大家只是处在一个大方向上，真正产品出来之后，未必会针尖对麦芒，而是一起把方向收敛。

对。

我还有第三个产品，因为我的大逻辑是定义家庭新一代移动硬件终端。

家庭是一个广义概念，不只是室内的家。只要家人在一起，都和“家”有关系。

今年很多户外场景机器人成功了，比如割草机、泳池机器人。我觉得家也可以延伸到户外。

所以我们做了一款室内、户外都能用的机器人，是履带式的。户外需要更好的稳定性，所以采用了履带结构。

这款产品想探索两件事。

第一，和IP结合。我们最终做机器人，无论是玩具还是家庭产品，都需要和IP结合。

履带式机器人很容易让人想到瓦力。我们后来签了瓦力的IP。

迪士尼的IP当然很难拿，但我们做出了样机。他们觉得这是他们见过最好的还原版本之一。

电影里的瓦力是双足形态，我们做的是履带形态，但外观和做工尽量还原电影里的比例和细节。

第二，我们在户外收敛出了两个比较明确的场景。

第一个是户外安防。

今天除了拴一条狗、放一个监控摄像头之外，还有没有其他户外安防方式？其实没有。

机器人移动能力比摄像头强，也不需要睡觉；和狗相比，它也有自己的优势。

我们面向全球家庭用户验证了一些户外需求。

第二是儿童安全跟随。

机器狗很多时候是被买来展示、遛着玩的。小孩觉得机器狗很酷，但它不是卡通形象，拟人化程度没那么高。

瓦力是小孩愿意长期交互的产品。它可以陪孩子出去，提供一些安全保障，跟着孩子出去，再跟着孩子回来。

我们最近在拍上学、放学和海外家庭场景。

所以这款履带机器人有两个明确场景：户外安防，以及针对儿童的安全跟随，附带展示和娱乐属性。

听起来履带机器人上市时间比较近了。

对，预计9月、10月，可能会更快。

今年我们实际上会推两个产品。

一个是人形机器人平台。你可以简单理解为，虽然它满足的是学生和极客的需求，但对我们内部来说，它是人形机器人第一代平台。

另一个是履带机器人。

之前我和李泽湘聊过。他是松山湖机器人基地的创始人，也是大疆早期投资人。他对学生创业有一个经验总结：最好先把一个品类打穿，再做下一个东西。

听下来，你是在比较短的时间里规划了好几个产品。这和你在追觅做完洗地机，俞总又让你做扫地机，有什么关系吗？

显然和学生创业不一样。

我们还是Business Model型创业，更相信快速迭代。虽然今年可能做两三个产品，但会控制研发投入范围。

我们相信自己快速上线、快速迭代的能力，去寻找下一个痛点。

我们的模式不是把一个产品反复打磨到极致，而是基于用户洞察，做广泛调研，收敛需求，然后快速验证。

这更能发挥我们的能力。

第一，我们有定义产品的能力。我们做过很多代消费品，有成功也有失败，可能形成了一些手感，但能不能复用还需要验证。

第二，我们选择了更擅长的场景：家庭。

第三，我们有工程化能力，能快速、灵活地做到保质、保量、保成本。

所以我们要发挥自己的能力。

你现在做产品洞察，习惯用什么方式？有的人偏数据，有的人偏调研，有的人偏直觉。

我应该是70%数据、30%感觉。

但做这件事的初衷，最开始可能更多是感觉触发。感觉触发之后，我们会把所有需求列出来，做大量用户研究，再用数据验证，最后定义产品。

你在追觅时好像说过，不相信创意，只相信数据。

对，只相信数据。

但那是最后选择的标准。最开始往哪个方向走，肯定还是会有一些感觉。

比如有3个拿不准的方向，就先推上去，3个测一遍，最后试出一个。

现在这件事更没有那么有迹可循。如果存在一条100%明确的路径，我肯定会按照那条路径走。

但现在需要有20%到30%的自己的感觉。

这也和创业初心有关。

我创业是想帮助更多人解决生活中的问题。如果能做到这一件事，就已经足够好。

所以我的很多感知来自观察大家的生活，也来自我自己的生活困难、问题和发现的痛点。

先被这些触发，再用后面的数据方式去推导。

长期来说，你希望乐享变成一家什么样的公司？比如3年之后，或者更远一点。

我们最终肯定想做出世界上最好的硬件公司，最伟大的一家硬件公司。

我从学生时代开始，对硬件以外的东西就没有特别强的感知。再加上自己所有的经验都在硬件里，我也很开心看着一个产品一代一代迭代成功。

无论是技术创新、外观创新，还是一个营销话术的改变，只要成功了，我都会很开心。

首先这是我热爱的事情，也符合我们的能力。

第二，从理性分析看，这是中国创业者必须有决心做成的事情。

中国硬件公司已经经历了几代。

第一代是做不出和国外一样的硬件，所以崇洋媚外。这个可以理解，因为父母那一代刚刚改革开放。

第二代是我们能做出和国外一样的东西，但不敢卖得比国外贵，因为还没有创新，所以就便宜一点，从中国周边市场开始出海。

上一代是华为、大疆、追觅、石头这些公司。我们能做出更好的产品，所以不是简单出海，而是从高地开始做，从中美两个大市场开始做，再去欧洲。因为产品领先，所以卖得贵，做高端品牌。

上一代的“好”是被定义的，我们是在“好”里面做到领先。

但最新一代，是要定义什么叫好。

我们有技术和供应链优势，也有多年硬件积累的Know-how。如果足够热爱这件事，就有基础。

缺的是抓住用户痛点，做出用户愿意买单的产品。结合技术和供应链，就能做出来。

所以我们的逻辑是，无论团队还是中国今天的能力，都已经在这里。初心就是解决用户痛点，做出一代代真正帮助人的产品。

大小无所谓。

如果有一天可以解决一个人的情绪问题，陪伴留守儿童，把母亲的声音接入机器人；或者让老人被实时陪伴；或者做疗愈、医疗、教育，这些都是价值。

我不评判价值高低。只要真正帮助到人，而不是做一个虚假的东西，我觉得都值得做。

所以讲大了，我们想做全球最伟大的硬件公司。但这只是推导出来的结果。

我内心真正想做的是，一个一个找到用户的痛点和需求，用足够好的技术和产品满足它。

至于最后解决什么痛点、做成什么形态，我没有那么介意。

你刚才提到的这些公司，都是你觉得很好的硬件公司？

非常伟大。

我还想到一家硬件公司，拓竹。

你们之前做扫地机、洗地机，包括割草机、泳池机器人，多少还是工具性和服务性，帮助用户完成一件事情。

但拓竹的3D打印机对很多人来说未必是刚需，很多人会问为什么要买。但它撑起了一个非常可观的全球收入。

你们现在做的机器人也会遇到类似问题。很多人可能会问：我为什么要买一个跟着我走的机器人？我真的有这个需求吗？

拓竹是我这两年最尊敬的硬件公司之一。

我尊敬它，不只是因为它把一个品类做到10倍大，而且是用非常快的速度做到规模和利润。

这些都是表象。它真正做的是重塑了这个品类，把3D打印从开发者、极客的爱好变成了生产力工具。

这是巨大的跨越。

它不只是缩短了打印时间，而是让大家从内心相信，万物都可以被3D打印，每个人都应该打印属于自己的工具或玩具。

3D打印机从开发者工具，变成了有可能进入每个家庭的生产力工具。

这就是重新定义。

所以我觉得，新一代中国硬件公司必须有定义一个品类的能力，这是我们最高的要求和向往。

我最兴奋的，肯定是梦想的部分。

但我也知道，做梦想可能需要技术积累，也需要教授、学者参与，所以我得熬着。

你是不是适合的人，最终还是要靠做出来证明。

对。

我今天坦诚地聊这么多，不只是想说服投资人或同行，而是希望大家认可这件事，相信机器人可以成为一代消费品，相信家庭里存在新的移动硬件终端。

它可能是一个新手机，也可能是一个新的苹果。

如果大家相信这件事，我们一起做，就有可能把它做好。

我只是把内心很多最原始的想法说出来。

我觉得这是一次非常坦诚的分享。从你15岁上少年班，到后来为什么想创业、职场经历和创业故事，无论是在公司里工作，还是自己创业，都很有启发。

我其实不太熟练于判断什么该说、什么不该说。

之前我有一点困惑，是大家对我的理解和我实际这个人有些区别。

第一个误解，大家觉得我可能是精英背景，或者比较看重精英背景，但其实我非常反精英。

第二，大家可能觉得我的经历非常顺利，但我其实接受一切失败和起伏。包括刚才讲的那些经历，我非常接受这个评判标准。

我只是一直保持着要把事情做成的决心。

第三，大家可能觉得我很熟练于对外表达。但其实我每次就是这么聊一顿，并没有特别准备。

有投资人评价你，说你情商和智商都很高。但你似乎并不觉得自己是一个情商很高、很圆融的人。

我的成长经历让我相信，我这一辈子最后想帮助足够多的人，所以个体和群体我都愿意帮助。

对个体，我会尽量对你好。以前在追觅也出现过“农夫与蛇”：我对他很好，但他反过来伤害我。

但我能接受，没有内耗。因为我当时是真心对你好。我甚至认真辨别过自己是不是讨好型人格。

我确实对大家都挺好，但在工作维度上不一样。后来我发现自己不是讨好型人格，因为我不需要反馈。我就是单纯想让每个人过得更好一点。

如果你后来对我不好，那我下次不对你好就行了，不会影响我觉得之前对你好这件事是对的，因为当时我是出于自己的原因去做。

所以你说情商高，我觉得可能只是因为我真诚对待每个人。谁会拒绝别人真诚对待自己呢？

大家可能把它理解成了其他东西，但我还是做自己。

最后一个问题，你今年比较大的目标和愿望是什么？也可以说远一点，说明年。

我希望真正定义出一代我们满意的产品。

它最终在市场上的反馈和销量，我不会把它作为最开心的事情，但迈出第一步对我们很重要。

基于70%数据、30%感觉的推导，我们定义出的第一代产品一定能卖，只是卖多少的问题。

只要有第一步的反馈，以我们的能力就可以快速迭代。

所以我希望今年能够定义出一代让我们自己满意的产品。

今天非常感谢你做客我们的播客，也成为我们第一期视频播客。你非常坦诚地分享了从15岁上少年班之后的选择、为什么想创业、职业生涯和创业故事。

接下来我们也非常期待，乐享的产品真正上市之后，能给用户带来什么价值。

感谢你今天的分享，我们下期再见。

感谢，拜拜。