李翔
这次过来一起聊天的朋友是屈田。他是一位风险投资人，也是 ATM 资本的创始合伙人。他最著名的投资案例，应该是美团和极兔。
在此之前，屈田有很长的互联网职业履历。他最开始在腾讯做产品经理——更准确地说，是做产品运营。后来他去了阿里做战略投资，应该也是中国公司里最早一批做战略投资的人之一。在阿里期间，他投资了美团 B 轮，当时应该是 2 亿美元左右的那一轮，由此开始了阿里和美团相爱相杀的过程，而且一直延续到今天。
他的履历里还有一个很有意思的地方：2017 年，他去了印度尼西亚，开始布局东南亚市场，并在那里发现了当时东南亚最大的快递公司——极兔。到今天，极兔的布局已经包括中国、东南亚的很多国家，包括印度尼西亚、马来西亚、菲律宾等，也包括中东和北美的一些新兴市场，比如墨西哥、沙特等。今天它已经是一家市值接近 1,000 亿港币的公司了。
屈田的职业经历，和中国互联网的发展、中国风险投资行业的发展，有很多重合的地方。所以我觉得，他既是一个亲历者，也是一个非常好的观察者。互联网时代，大家可能会说有 BAT 三巨头；到 2011 年、2012 年前后，移动互联网崛起之后又出现了新的巨头，比如字节、美团、滴滴，这些公司都和他有一些交集。
而到了今天，大家都非常关注新一波技术革命，也就是人工智能的快速变化。对于屈田而言，这一波技术和经济周期的调整，对他的行业、对他本人造成的冲击，其实和对我的冲击一样巨大。我也认识一些做风险投资的朋友，大家都能感受到，在面对变化时那种焦虑感，以及迅速调整自己去应对变化的匆忙感。我相信他自己也有这种切身感受。
所以今天，我们可能会从他的经历出发，聊一聊他的经验、观察和感受，以及他面对这一波大的技术变革时的一些想法和做法。我觉得，这对我自己，以及对所有对这个行业感兴趣的人，都会有很多启发。
其实我最开始想问一个和你早年经历相关的问题。虽然你是互联网老兵，也是投资行业的老兵，但我看你的履历，你是在北大学物理的吗？一个物理专业的学生，后来是怎么进入互联网行业的？当时去互联网，是一个比较热门的选择吗？
屈田
1. 从物理走进互联网
这是一个很长的经历，和我小时候的成长都有关系。
我是北京人，我父亲是陕西人，陕西洋县人，所以我户口本上的籍贯写的是陕西洋县。我父亲小时候在农村长大，但是学习非常好，也非常刻苦。他大学考上了西安交通大学，是西安交通大学从上海搬到西安之后第一届的学生，大学毕业以后就到北京工作了。
我后来就在北京出生、长大。在北京，你就有很好的教育条件。
李翔
你父亲学什么专业？
屈田
我父亲学精密仪器，是工科出身。他是国家在智能制造方面的专家，也是中国工程院的战略科学家。去年大家总结“中国制造 2025”的时候，我父亲是“中国制造 2025”的主笔。他们去年刚刚做了总结，说完成度达到 98% 或者 99%，应该也受到了国家表彰。
所以我小时候享受到了北京最好的教育条件。我小学三年级、四年级的时候，就很早接触电脑了。当时还是苹果机，Apple II。
李翔
苹果 II？
屈田
对，Apple II，它当年是卖得最好的机型之一。所以我小学很早就开始学计算机编程。但说实话，我觉得编程这件事很枯燥，学完以后没有在这上面花太多精力，了解计算机的原理就可以了。
我觉得我们家可能有遗传。我父亲数学很好，我爷爷当时应该在村里做会计，解放前可能叫账房先生，算是 CFO 出身，所以我爷爷应该数学也很好。我哥哥数学也非常好，我小时候数学就很好。
小学时我参加数学竞赛拿过奖，小学毕业就被保送到人大附中，进入了人大附中的数学实验班。中学阶段，从学科上来说，数学我还算比较喜欢，但我最喜欢的其实是物理。
我觉得物理有几个特点。第一，它的理论非常简洁；第二，它和现实生活结合得非常紧密。数学学到后来，可能会和现实生活有一点脱节。我比较喜欢科学和技术，因为数学不是一门科学，更像是一套逻辑，非常抽象；而物理是真正和现实社会结合的。
李翔
比如我们现在讲 Physical AI，对吧？
屈田
对。数学更像是一套逻辑符号，当然它们之间有非常紧密的联系，但我更喜欢物理。所以物理也是我学得最好、学得最轻松的科目。
我小时候对科幻特别感兴趣，很喜欢看科幻小说。高考选择专业的时候，我父亲希望我学工科，希望我读清华的精密仪器，继承他的事业。但我刚才也讲了，包括计算机编程我也不喜欢，我觉得工科很枯燥。
我记得在最后选择专业之前，父亲、母亲带我骑自行车在清华转了一圈，又在北大转了一圈。最后我觉得自己更喜欢北大的校园。当时是夏天，有林荫大道，未名湖感觉像一个公园，不像一个大学，有一种很浪漫的感觉。所以当时就凭兴趣选择了北大。
前一段时间，我因为研究开源软件，看了 Linux 创始人写的自传。那本书的名字我很喜欢，叫《Just for Fun》，就是“只是为了好玩”。我当时选择大学和专业，基本也是这个逻辑：这么多专业里，物理可能是我最喜欢的。
物理只要记住几个很简单的公式就可以了。考试的时候，如果有一个公式忘了，我可以现场把需要用的公式推导出来。所以它需要记忆的东西最少，而且很多问题靠直觉、靠直观就能解决。综合这些原因，我大学就选择了物理专业。
但我选择物理专业，只代表我喜欢学物理，并不代表我一辈子要从事物理行业。我们 1996 级物理系当时有 80 多个同学，我看了一下，到现在还在做物理的只有四五个人，基本都是在学校当教授。
我们最早学力学、热学、电动力学、光学，这几门课我还比较感兴趣。后来学到量子力学、半导体、凝聚态，我自己感觉就不是特别明白了。我还是比较关注科技和现实社会的结合。那些学科当然也和现实社会相关，但我感觉相对有一点脱节。
所以我大概在大二的时候，就很清楚自己将来不会从事物理研究。但那时候也不知道将来要做什么。有些同学去了中国经济研究中心，那是林毅夫创办的，后来还读了经济相关的双学位，但我当时也不感兴趣。
所以大学后两年，我花了大量时间做个人兴趣的事情。我还踢进了北大校队。北大校队基本都是原来中学的职业队员，我算是少数体力和技术都还可以的。
李翔
而且物理系去踢校队的人比较少。
屈田
对。我上了很多乱七八糟的课，从学物理的角度看，什么西方音乐史、艺术、西方美术史、摄影、哲学，反正北大的文科课程很丰富，我就去听各种课程。
我记得 1997 年左右，互联网开始出现以后，我在北大有一个很便利的条件，就是很早接触到了互联网。当时我还做过一个兼职，是同学找来的，因为他知道我对互联网比较感兴趣，那时候我们开始学习做 HTML 页面、编辑网页。
当时他接了中国黄页的项目。中国黄页是马云创办的第二家公司，第一家公司是海博翻译社。那时候我不知道中国黄页是马云创办的，还以为它是一家国有企业。因为当时马老师也是一个 nobody。
我们当时做什么呢？就是拿一些中国五星级酒店的画册，把上面的照片扫描下来，把文字输入进去，做成网页。中国黄页的概念，应该是给每家公司做一个单独的页面，然后可以搜索到。它本质上是目录式的检索。
那时候是 1997 年，搜索引擎的概念还没有出现，Google 也没有出现，还是雅虎式的目录检索。中国黄页也是一种目录式检索。我印象很深，当时还做过杭州的黄龙饭店。
整个项目做下来，我赚了 1,000 块钱。
李翔
这在当年是半年的生活费，一大笔钱。
屈田
对。当时我学摄影，就拿这笔钱买了一台二手相机，又买了几本书。我大学时非常喜欢看书，基本上上午上课，下午除了踢球就是去图书馆看书。
我把北大图书馆里的科幻小说几乎都看了一遍，所以特别喜欢科幻。当时我最喜欢看阿西莫夫的《基地》，整个《基地》系列，包括机器人系列、帝国系列，全都看了一遍。《沙丘》也是那时候看的。
2. 新浪开启职业生涯
很多时候我还会拿时间上网，所以对互联网非常感兴趣。大学毕业时，我也不知道要做什么工作，就选择了新浪网。我的第一份工作是去新浪。
李翔
当时新浪也没成立多久。
屈田
新浪早期叫四通利方，我记得大概是 1997 年成立的，但具体时间记不太清楚了，应该也算是比较早期的互联网公司。
除了兼职，我大学里还折腾过一些事情。一个是当时我看了很多艺术作品，对演出很感兴趣。中国的芭蕾舞、歌剧、演唱会，买票很麻烦，要去剧院的售票点，而且也不知道演出信息。
所以我们就在北京大学设了一个演出票代售点，让学生、老师可以方便地买到演出票。平时中午就在三角地摆个摊，大家可以来买票。
另外，我大学时喜欢看电影，也上过一些影视鉴赏课，所以发起了北大的影视协会。当时我去上海玩，买了两大箱盗版 VCD，拉回北大。
李翔
看起来你很像是要从事文化行业的人。
屈田
有点文艺青年。那时候新浪也挺文艺青年，包括很多论坛，最早上网的那批人也是一帮文艺青年，比如宁财神之类的。
我当时做影视协会，还邀请过贾樟柯、王小帅到北大做讲座，和大家分享电影。那时候有一部电影叫《十七岁的单车》，是王小帅导演的。
李翔
高圆圆是主演，对吧？
屈田
对，高圆圆是主演。所以我上大学时就认识高圆圆了，不过后来没有联系了，挺好玩的。
我为什么讲这些？就是我从小对什么感兴趣，就会主动出击。那时候联系演出公司、找贾樟柯、找王小帅，都是 cold call。很多联系方式是从网上查的，或者通过他们的朋友找到的。
我会说我是北京大学的，是北大影视协会的，或者是北大学生会的，我想和你合作。
新浪也是这样。我想去新浪工作，但新浪当时没有社会招聘。那时候是 2000 年，互联网寒冬，新浪股价跌得很厉害，也在大裁员。
但我对这件事感兴趣，就联系到了新浪新闻信息中心。当时我联系的是陈彤，还有魏来。魏来是新闻中心的总监，后来去了小米，做雷军的助理。
李翔
所以这个圈子很小，来来去去就是这些人。
屈田
对。新浪也算是中国互联网的黄埔军校，后来很多互联网的重要人才都是当时的同事。
我当时就找频道负责人，问他招不招人。我说可以给你当兼职，开始甚至不要工资，我先给你干活。后来频道负责人觉得我还不错，正好又有一个名额，就让我去新浪工作了。
我去新浪的原因，就是对互联网感兴趣，也从某种程度上看到了创新性技术的潜力。当时新浪是最著名的互联网公司。
我平心而论，当时新浪网的影响力非常大。新浪在媒体上的影响力，我觉得可以和央视媲美。电视媒体和报纸当时做不到那么及时，我在新浪做的是内容和频道编辑。
我很早就会主动挖掘新闻线索，提前把资料准备好，等新闻成为热点时，就在新浪发出独家新闻。我很喜欢做这样的事情。
李翔
后来去腾讯，相当于转做产品了，是哪一年的事情？
屈田
准确地说，不是做产品，而是做产品运营。2003 年，腾讯要成立网站部。网站部的核心团队实际上是从 TOM 挖过来的，但也从新浪挖了一些人，我就是被挖过去的。
那时候我算是频道经理，会做一些产品工作，但更多还是内容运营。
李翔
你在腾讯没有待很长时间，对吗？
屈田
不到一年，大概在腾讯上市的时候我就离开了，去了雅虎。
我在新浪时不知道还有产品经理这个职业。新浪不是一个产品导向的公司，那时候还是以内容资讯为主。我真正到腾讯以后，才开始接触产品经理。
腾讯当时的网站部是一个比较边缘的部门。腾讯最核心的产品当然是 QQ，其次是游戏，QQ 产品经理非常重要。我觉得产品经理这个职业很有意思，虽然叫经理，但实际上统管技术，组成一个虚拟团队，把各个部门协调起来，把产品做出来、做好。
李翔
最开始有这个职务的，是宝洁？
屈田
对，产品经理是 CEO 的摇篮。那时候我还是有一点野心的，想在互联网公司进一步发展。第一，我想做产品经理；第二，新浪和腾讯都是中国头部互联网公司，但那时候我们已经开始关注美国互联网公司的资讯了。
我当时想去美国最大的互联网公司工作，正好雅虎中国有机会，所以就去了雅虎中国做产品经理。
李翔
这已经是很古老的公司了。
屈田
对。2004 年左右，雅虎做得还不错，后来 Google 出现以后，才慢慢被取代。
当时雅虎刚收购了 3721，就是周鸿祎创办的那家公司。周鸿祎还做过一段时间雅虎中国的总裁。
李翔
你加入雅虎的时候，周鸿祎是雅虎中国总裁？
屈田
对。我是 2004 年年底加入雅虎中国的。
李翔
后来你是被并购进阿里的，对吗？
屈田
对。当时阿里巴巴和雅虎中国合并，两家公司合并以后，我们就进入了阿里巴巴。
2005 年的并购还是挺震撼的。阿里巴巴对我来说，是一家名不见经传的公司。虽然淘宝那时候发展已经不错，但我当时不怎么网购，也不用淘宝。
我们在雅虎，logo 都是紫色的，觉得那是一个很高贵的颜色。结果一家没怎么听说过的、用橙色 logo 的阿里巴巴把我们收购了。
收购以后，马老师给我们讲话。我觉得这个人非常有魅力，讲话很有道理。被收购以后，马上就组织大家去杭州进行团队融合。当时阿里好像包了几辆火车，开到杭州火车站，还有阿里的人在那儿迎接，打着“欢迎雅虎人回家”之类的标语，场面搞得非常大。
当时我们被分到不同部门去对接，对接我们的是支付宝。那时候支付宝才四五十个人，是陆兆禧亲自来对接我们的。对接我的，是陆兆禧下面一个主要负责业务的人，叫邱昌恒，后来我们也成了很好的朋友。
我们聊互联网的未来和发展，我觉得这个人非常厉害，他对战略的看法很深入。我原来印象中的阿里，是一家做 B2B 销售的公司，结果发现它的中层水平非常高。
还有一次，我们在湖边吃饭、喝酒。陆兆禧带着支付宝的人，大家喝得很开心，载歌载舞，气氛特别好。这个场景我过了十多年以后，在极兔又遇到过。
极兔的创始团队也经常这样，大家喝开以后就脱掉上衣，光着膀子，有一种兄弟的感觉。阿里也讲，团队的最高境界是至情至性，兄弟的感情和情谊很重要。
所以我对阿里的第一印象非常好，觉得这是一家非常有实力、但过去我们不太了解的互联网公司。
3. 阿里交易点燃投资兴趣
另外，我对阿里和雅虎的这笔交易做了非常深入的研究，因此开始对风险投资感兴趣。
李翔
你说的是阿里和雅虎的交易？
屈田
对，阿里和雅虎的并购。背后最重要的推手是软银。
软银一方面是雅虎的重要股东，另一方面也是淘宝的大股东。后来通过并购雅虎的交易，软银把它在淘宝的股份换成了阿里集团的股份。我记得交易刚做完以后，软银大概拥有阿里巴巴集团 30% 多的股份。
李翔
当时雅虎应该有 40% 左右？
屈田
对，交易中写明了雅虎拿 40% 的股权。阿里团队可能有 20%，还有其他投资人，雅虎 40%，软银差不多 30%。所以我就是从这件事开始对风险投资感兴趣的。
李翔
但软银后来已经不是典型的风险投资了，它基本上一定要下重注，甚至谋求第一大股东的位置。
屈田
对。孙正义也非常传奇。我看过很多关于孙正义的书，包括他的发展经历。最近我还在研究《孙子兵法》，孙正义写过一本书叫《二孙兵法》。
我当时印象很深，大家每次都觉得他是赌徒式的投资者，但他总能全身而退，还获得很高的收益。最早是雅虎给他创造了巨大的收益，后来又是阿里巴巴。阿里之后，他虽然投了很多泡沫项目，但又凭借 ARM 这样的公司翻身了。现在又是 OpenAI，确实是一个非常神奇的人物。
孙正义在《孙正义兵法》里讲过，他有 70% 的把握就要行动，等到 100% 的把握就来不及了。而且孙正义背后有很好的团队辅助。
大家只看到他见了马云几分钟，就迅速决定投资阿里巴巴，好像项目当时很小，其实不是。核心是他的团队已经做了大量工作，包括软银中国那边的合伙人，比如薛昌河、昌西，以及软银赛富的阎焱等。
据我了解，他们当时看好 B2B，已经选定了中国头部的几家公司，准备投资。所以我猜，他们在孙正义见马云之前，可能就已经决定要投阿里了。孙正义出面主要是谈 deal，想多拿一些股份。
当时应该是蔡崇信和马云拒绝了他，双方经历了一个讨价还价的过程。
李翔
4. 转入阿里战略投资
所以因为这件事，后来你在阿里内部调到了战略投资部门，是主动申请的吗？
屈田
有几方面原因。刚才我说，我开始对风险投资感兴趣，是因为我真正做产品经理以后，发现这件事不是我最感兴趣的事情。我不断想接触新的东西，对新东西感兴趣。
另外，做产品经理，即使最后做到高管，还是职业经理人。但做投资人、做股东，又有点像 co-founder，同时还拥有一定的自由性。
所以从 2005 年开始，我就对投资感兴趣了。那时候中国风险投资还处于非常早期。
李翔
当时红杉和 KPCB 刚刚进来？
屈田
对，非常早期。KPCB 可能是 2006 年才进来的。当时最有名的基金是 IDG，IDG 投资了腾讯。软银中国也很有名，因为投了阿里。
我想转行做风险投资，但有一个很大的障碍：我大学学的是物理，没有学过商科。于是我开始研究那些大的机构，想知道投资经理是怎么做的。
当时大家入门做风险投资，基本上要么是咨询公司出身，要么是投行出身，而且通常是国际大投行、大咨询公司，比如高盛、麦肯锡这样的头部机构；还有一部分是创业者。
李翔
那时候创业者做投资的人还不多。
屈田
对。后来有一些创业者，比如邓峰卖掉公司以后开始做投资，沈南鹏离开携程以后开始做投资，而且非常成功。他属于当时美国基金来中国寻找合作伙伴的那一批人。
我看当时做投行、咨询的人，很多都是 MBA 出身。我原来不太关注 MBA，后来想做风险投资，就开始考虑是不是应该读一个 MBA。
但 2005 年时，我已经是雅虎搜索的产品经理，而且是一个权力比较大的产品经理，负责网页搜索，最重要的相关性部分，并且和广告收入高度相关。
阿里巴巴很多创始人当时都在雅虎，所以我很早就和这些阿里创始人有接触。我当时负责雅虎网页搜索的界面，吴永明——现在的阿里 CEO——那时是阿里的搜索广告负责人。
我觉得离开阿里也挺可惜的。加入阿里以后，公司给了我们股权。那时候大家看到 Google 上市，很多人赚了很多钱，所以我觉得离开阿里比较可惜。
因此我没有考虑去美国读 MBA，而是在国内读了一个在职 MBA。当时国内在职 MBA 最好的是清华，所以我读了清华经管学院的 MBA。
李翔
你是因为想做投资，所以去读了 MBA？
屈田
对。读 MBA 时，我花了很多精力学习公司财务，后来转做投资时就开始搭模型。我们当时的老板觉得我的财务功底还不错。
清华还有一个很重要的地方，就是当时有一门风险投资课。那是一门非常前沿的课程，邀请了美国 KPCB 的一位 venture partner，叫 Peter Liu，是一位美籍华人，在美国 VC 第一线工作。
他上课时会把中国一线的创业者和投资人请来分享。我记得有周志雄 Joe，他是以投资盛大成名的，也是 KPCB 最早的一批合伙人；邓锋好像也来分享过。
还有一个当时很年轻的创业者，我以前没听说过，叫王兴。
李翔
王兴那时候在做什么？
屈田
王兴刚把校内网卖给人人网，还在看下一个项目。我第一次是在那门课的分享上认识王兴，后来还留下了联系方式。
到 2006 年，我觉得自己已经有了一定积累。2006 年我开始读 MBA，同时开始寻找转做风险投资的机会。
我记得 2009 年、2010 年左右，有一批产品经理转行做风险投资，那时候应该是经纬开了先例，像王华东等人就是那一批。但在 2006 年、2007 年的时候，经纬还没有成立，张颖还在中金，其他风险投资基金基本上还是找美国 MBA、投行或咨询公司出身的人。
但 2005 年我就听说，阿里要成立战略投资部。阿里的战略投资部实际上是 2005 年成立的，当时只有一个员工，叫张飞燕，她后来成了我的老板。
李翔
那时候还不叫战略投资部？
屈田
对，最初叫企业发展部。
李翔
战投应该是向 CFO 汇报？
屈田
对，向蔡崇信汇报。
当时中国大陆的头部 VC，本身对外投资的规模，以及能够提供的岗位都很有限。所以我就想到在阿里内部寻找机会。
李翔
你是怎么争取到这个机会的？
屈田
我知道当时成立了企业发展部，负责人叫张飞燕。我第一件事就是想办法和他认识。飞燕也要看互联网领域的投资机会，阿里收购雅虎以后又要 all in 搜索，而雅虎搜索是一个重要部门，我掌握了很多流量。
所以我有意去认识他，并告诉他我对风险投资感兴趣，想跟他学习。
当时还有一个机缘。阿里考虑投资酷讯。酷讯是当年很有名的一家公司，在百度之外，大家觉得它有可能做生活搜索。它做的是即时搜索，最早是搜索火车票、抢票。
酷讯的创始人一个叫陈华，就是后来唱吧的创始人；另一个叫吴世春。它当时还有一位技术总监，现在更有名了，叫张一鸣。
李翔
张一鸣在酷讯待过？
屈田
他在酷讯负责技术。酷讯应该是他第一次参与创业，他也是在酷讯认识了 SIG。
酷讯后来投资失败了。我记得好像是把酷讯的房地产频道拿出来做了一个叫九九房的项目。为什么 SIG 在这个项目上赚了很多钱？就是王琼先投了九九房，后来这个事情做不成以后，张一鸣又做了糗事百科，SIG 又投了他。
阿里当时要投资酷讯，需要做尽职调查。阿里一般做投资，一个是投资部的人要参与，另外还要业务部门和技术部门参与。
酷讯做的是生活搜索，所以我作为网页产品经理，带了一个技术负责人一起去做尽调。我之前没有做过投资，但因为在清华读 MBA，对这件事做了很多研究。
在做酷讯尽调之前，我还做过一个背景调查。美国有一个基金叫 BVP，就是童士豪去 GGV 之前所在的那家基金，是美国非常有名的老牌 VC。
BVP 最有名的一件事，是把它错过的特别好的项目都列在网站上，大家在网上可以查到。它是一家非常老牌的基金，最早投资的甚至是铁路公司，是美国最早的科技创新投资机构之一。
当时 BVP 想投资猫扑，也就是人人网的前身。这是一件很早的事情。因为 BVP 在中国没有团队，就要找人做尽调。
我当时正好和一帮在中国做投行、咨询的 ABC 是朋友，其中一个人负责做猫扑的背景调查。他们不懂互联网产品，就把这件事外包给我，让我帮忙做背景调查。
所以我被他们训练过一次，知道背景调查报告应该怎么写，也把那次的知识用到了酷讯的尽调上。我的业务尽调报告写得特别好，飞燕比较欣赏。
到了 2007 年，企业发展部原来只有飞燕一个人。后来阿里决定加大投入，要给飞燕增加一个人。飞燕不想从外面找人，他希望找一个对互联网产品、技术和前沿趋势比较了解，同时也熟悉阿里内部的人。
那时候我 MBA 刚毕业，就成了合适的人选，于是加入了企业发展部，也就是后来升级成的战略投资部。
李翔
2008 年，阿里又把企业发展部升级成战略投资部。那时候阿里也已经上市了。
屈田
对。当时阿里 B2B 业务在香港上市，应该是 2007 年。上市之后，阿里基本已经是巨头了，账上也多了很多钱，就开始正式做战略投资。
当时阿里请了原星空传媒 COO 张蔚来负责整个战略投资。他也是央视的兼职主持人。阿里当时举办西湖论剑，请张蔚做主持人，所以他很早就和马老师熟悉了。
张蔚是哈佛 MBA 出身。那时候中国头部投资圈里有很多哈佛 MBA，他的人脉非常好。
他下面有几个合伙人，张飞燕是其中之一，还有谢世煌 Simon，他是十八罗汉之一，最早也管过阿里的财务；另外一个叫赵世秦。当时就是这三个合伙人。
我属于下面主要干活的人。当然还有一些同事，但项目真正做起来时，我通常会作为项目组负责人，牵头做具体的事情。
当时阿里一共给战略投资部批了 3 亿美元预算，整个投资部也就十几个人，不算多。
李翔
3 亿美元，在当时的 VC 市场里也算比较大的盘子了。
屈田
对，算比较大的盘子。
李翔
当时互联网公司里，拥有战略投资部概念的公司多吗？
屈田
我记得百度那时候真正做战略投资，是汤和松过去以后。他们早期做了一些并购，很多收购是用流量去换，比如收购 hao123、千千动听，基本都沿着业务线展开。
腾讯那时候更多是在做游戏行业的并购，正式成立投资部可能是 2009 年左右。彭志坚当时负责 Google 中国的投资并购，他的老板是宓群，后来创办了光速中国。彭志坚后来把腾讯的战略投资部搭了起来。
这些公司成立战略投资部都相对比较晚，因为当时大家手里没有太多闲钱，不像后来。
我觉得移动互联网是催化战略投资部出现的一个重要因素。过去这些巨头延续自己的产品线就可以，做一些并购也不需要庞大的团队。但移动互联网出现以后，就需要一个战略投资部去做前沿思考，用少数股权投资去捕捉机会。
李翔
后来大家看到腾讯投资部的战绩非常辉煌，捕捉到的也主要是移动互联网时代的机会，比如拼多多。
屈田
但说实话，我 2012 年离开阿里时，一直觉得阿里的战投部做得比腾讯更好。
从 2008 年战略投资部成立，到 2012 年，我对这件事一直很自豪。那时候腾讯在 2012 年以前，投资还主要和游戏相关，没有做出特别成功的投资，真正成功是在之后。
但不得不佩服腾讯战略投资部的团队非常稳定。包括现在的负责人李朝晖，也就是 Jeffrey，成立以后就一直在那里。
李翔
你们当时在阿里是怎么做战略投资的？
屈田
当时有两条线。
一条是业务导向，也就是业务短期的需求。那时候主要围绕流量、收入，后来也包括数据和生态系统。
涉及的核心业务包括淘宝、阿里妈妈，也就是广告业务，还有支付宝、阿里软件、阿里云等。这些项目都需要业务部门 sponsor，决策权在业务部门。
李翔
是业务部门发起，还是战略投资部发起？
屈田
少数项目是业务部门发起的，但大量项目还是我们在市场上寻找，然后推给业务部门。
比较典型的是收购 PHPWind。最早是帮雅虎收购的。PHPWind 是当时中国两大论坛软件之一，另一个叫 Discuz，后来卖给了腾讯。
我们在 2008 年就收购了 PHPWind。最早是给雅虎收购，后来又把这个团队推荐给了阿里云。它的创始人王学集后来创办了涂鸦智能。
还有一个叫 CNZZ，是网站统计工具，当时中国最大的网站统计工具。阿里云收购它，是为了获得用户数据。当时是从蔡文胜手里以 2,000 万美元买下来的。
前一段我去香港，文胜还请我吃饭。他说，当时你们 2010 年收购 CNZZ，2,000 万美元在当时已经是一大笔钱了。
李翔
所以我理解，最终的投资决策权还是在业务部门 leader 手里，由业务部门总裁决定？
屈田
对。比如 CNZZ，最后的决策权就在王坚博士那边。
当时我们还错过了一个项目，比较可惜。我们本来可以以 2,000 万美元的估值收购 91 手机助手。但那时候 91 手机助手很小，日活可能只有几万、十几万。
当时更多是想收购它的技术和团队，但收购时很多技术团队已经离开了，所以最后没有做收购。
这家公司原来是网龙孵化的。网龙 CFO 胡泽民后来自己去做了 91 手机助手的 CEO，又从 IDG 拿了投资。后来这家公司发展得不错，最终以 19 亿美元卖给了百度。
我和胡泽民很熟，经常开玩笑说，幸亏我当年没有收购你，否则可能就没有后面的故事了。
另一条线是战略加财务导向。这类项目更多是投资部门发起的。我们会和曾鸣教授、王坚博士一起工作。
当时阿里最核心的战略，一个是无线互联网战略，一个是云战略，而且这两个战略分不开。我们和曾鸣教授、王坚博士的合作比较多。
当时有一个投委会，包括马老师、曾鸣教授，以及阿里战投的几位合伙人——张蔚、飞燕、Simon。他们在投委会上做决策，运作方式很像 VC。
我们投资美团、搜狗等项目，很多都是战略驱动，并不是业务部门 sponsor。UC 手机浏览器也是纯战略投资，是由战略驱动的。
李翔
5. 阿里押注移动互联网
阿里投资 UC，我可以理解。阿里更多是交易型业务，交易型业务需要流量，UC 又在流量的上游，是这个逻辑吗？
屈田
这是两方面的逻辑。
最早投资 UC，是从 2007 年开始的。那时候智能手机还没有真正普及，iPhone 还没有出现，或者还处于非常早期，市场主要是诺基亚的 Symbian，也就是半智能手机，后来还有黑莓。
我当时做过一段雅虎无线的产品经理。刚开始做雅虎无线时，我被派去和诺基亚、中国移动、华为一起做 3G 业务测试，所以很早就接触了智能手机和 3G 互联网。
2007 年开始做投资时，我就提出，移动互联网迟早会到来。大家也比较认同。后来张蔚过来以后，2007 年、2008 年，业务部门开始关注无线互联网，但还没有那么重视。
所以张蔚让我做一个整个无线互联网创业市场的扫描。投资部门都参与了这件事。我在市场上看了大概两三百家无线互联网公司，最后选中了 UC Web。
流量当然是一个重要考虑，但更重要的是，我们希望通过这项投资，制定阿里的无线互联网战略。
2008 年、2009 年，我们开始画整个产业链的图，从硬件、手机操作系统，到中间件、应用，以及背后的云，去看哪些关键环节需要布局。我们的重点当然是在应用环节。
我们还要看，有没有哪些领域可能颠覆阿里。阿里当时在电商上有很大优势，但未来会不会出现一个移动互联网电商，把阿里颠覆掉？这是一个很重要的问题。
第二，我们当时也在考虑，能不能在无线互联网再造一个淘宝。
我们思考未来无线互联网有哪些 killer app。一个方面是从 PC 互联网迁移到移动互联网。比如信息流，我们认为基于文字的互联网就是信息流，移动互联网肯定会出现一家大的公司。
当时我们判断大概率是百度。我们没有预见到今日头条的出现，但现在看也不算完全错，因为我不认为今日头条颠覆了百度。百度后来受到更大冲击，实际上是被 AI chatbot，比如豆包，改变了。
当时我们觉得信息流可能没有太多投资机会，因为百度会迁移过来。另一个是 IM，也就是通讯工具，我们觉得腾讯有最大的优势，移动时代的 QQ 会迁移过来。
电商方面，我们判断大概率还是阿里，因为我们研究下来觉得淘宝有优势。当然当时没有想到拼多多，也没有想到抖音做电商会这么成功。
文字之外还有图片。我们觉得图片可能有机会，但想不到具体是什么形态。现在看，小红书是图文，但以图片为主。
还有视频。当时我们隐约觉得视频可能有机会，但想的是长视频，没有想到短视频，也没有想到抖音、快手这样的形态。
游戏方面，我们觉得更多是现有巨头的延伸。本地生活服务也是一个重要方向。当时我们想到的是大众点评，因为团购模式还没有出现。
地图很重要，交通相关的业务可能也有机会，比如打车。我们在 2008 年、2009 年就画出了一张图，基本上是 2011 年以后整个移动互联网创业的路线图。
李翔
但很多公司是 2012 年、2013 年才出现的，甚至更晚。
屈田
对。滴滴是 2012 年年底、2013 年才开始出现的。
我们画完这张图以后，就按图索骥，在阿里等待这些领域里出现有机会的公司，然后去投资。
另外，2009 年 3 月，我们推动阿里巴巴集团开了一次无线战略会。当时阿里有五家最核心的公司，每家公司都要讲自己的无线战略，应该包括淘宝、B2B、支付宝、阿里软件，还有口碑。
投资部也讲了我们对未来无线互联网的看法。那份 PPT 主要是我写的，当然也集合了集体智慧，老板也提了很多意见，但我确实很自豪，那份 PPT 主要是我写的。
我们还请了 UC Web 的余永福来分享。
李翔
当时已经投资 UC 了吗？
屈田
还没有。无线战略会同时也是 UC Web 的投决会，因为几个投委会成员都在场。
当时我们看了所有移动互联网公司，觉得 UC Web 做得最好。我们想让大家看看，移动互联网和 PC 互联网是不一样的。
余永福分享完以后，最后马老师发言，总结阿里的无线战略。我特别佩服马老师在战略上的能力。我和他开过几次会，有时候你会觉得他好像不一定把心思放在会议上，但最后他总能做总结。
他当时说，未来两三年是最关键的。
他的战略总结能力非常强。第一条就是要全力做支付宝。他认为，如果不解决手机支付问题，移动电商就起不来。
支付宝当时全力做“卡通”，也就是把支付宝和银行卡绑定，无线支付时可以直接划款。
李翔
后来叫快捷支付。
屈田
对，后来叫快捷支付。微信支付后来那么成功，很大程度上是因为支付宝已经和银行跑了一遍，微信只需要用相同的方案去对接。
所以我觉得，阿里在电商基础设施上的建设，为中国做出了巨大贡献。
第二件事，是做手机淘宝。要在手机淘宝上再造一个淘宝，再造一个阿里。
第三件事，就是决定战略投资 UC Web。
当时是 2009 年，UC Web 的估值大概是 7,000 万美元，我们占了 10% 左右。后来不断追加投资，直到收购。
李翔
6. 美团赢下百团大战
那当时为什么投美团？
屈田
美团的故事是这样的。
我们画出了一个完整的图，认为未来移动互联网会出现很多机会。本地生活服务是一个很重要的机会。阿里之前收购口碑，其实也想做生活服务。
但最早的生活服务更像一个广告系统，无法完成交易闭环。阿里是交易平台，非常关注交易闭环。
2010 年，美国出现了一家公司叫 Groupon，号称是最快成为独角兽的公司。它在中国的公司和腾讯搞了一个合资公司，叫高朋。
我们觉得 Groupon 实际上把本地生活服务的交易搬到了线上，服务的完成当然还是在线下进行。因为我们当时很重要的一项工作，就是看美国有什么好的模式可以复制到中国，所以开始关注团购模式。
我把头部团购公司都聊了一遍。因为我 2006 年就认识王兴，所以也约王兴聊了一下。
王兴当时对团购有两个理解，我觉得非常有意思。第一，我问他，你原来不是做社交网络吗？做完校内网以后做饭否，饭否又是对标 Twitter 的，后来还做海内，对标 Facebook。
王兴说，他做美团其实也是做连接。原来做社交网络，是人与人的连接；做美团，是人与本地商户服务的连接。我觉得这个想法很有意思。
第二，他非常希望阿里去投资，因为当时已经是百团大战了。
当时我们看过头部的几家团购公司。最大的是拉手，美团是第二名，规模大概是拉手的 70%；第三名是满座。后来在我们决策要投美团时，又出现了窝窝团。
窝窝团通过并购迅速整合，规模很快做到第二名。我们决策投资美团时，美团实际上经历了从第二名掉到第三名的过程。
我记得真正决策可能是在 2011 年四五月份，交割前又发生了一些变化。最后 close 应该是在 6 月份。这个项目我是从 2010 年 10 月左右开始看的，前后大概看了 8 个月。
最开始我们也看过拉手。它当时是第一名，也很希望阿里投资，因为觉得需要找一个巨头。当时拉手刚完成一轮融资，估值大概 2.2 亿美元。
它已经拿到一个 offer，估值大概 10 亿美元，准备融资 1 亿到 2 亿美元。它找到阿里，说以 2 亿美元的估值给阿里投资 2,000 万美元，投完以后马上按 10 亿美元估值融资。
这对战略投资部来说，当然会是一个很好的业绩，所以我们当时确实有些动心。
李翔
几年前朱啸虎又提过这个事情。他认为，如果拉手当时拿到了阿里的投资，最后的胜利者可能就不是美团，而是拉手。
屈田
拉手当时向阿里提出了一个非竞争条款：阿里可以投资拉手，但不能再做类似业务。他认为自己给了这么大的估值折扣，而且融资以后可能马上上市，所以要求阿里不能投资竞争对手。
李翔
我听说王兴也提过这个要求。
屈田
没有，王兴从来没有提过。王兴是很聪明的人。
但在最后投资之前，拉手又提出一个要求，不允许我们做尽调。
李翔
那就相当于盲投。
屈田
对。他给了一些财务数据，但不允许我们尽调。
我当时有两个原因没有投拉手。第一，头部几家团购公司的数据我都有。拉手规模虽然比美团大，但亏损很严重；美团当时是盈利的，现金流也非常好。
拉手非常烧钱。我本质上是从互联网寒冬成长起来的。2000 年左右，新浪都快倒闭了，所以我不认为融资市场会一直那么畅通。我非常看重公司的现金流。
我当时投资 UC Web，一个很重要的原因就是这家公司现金流非常好。我不喜欢烧钱的公司。
第二，我们对拉手了解的信息太少。所以在决定投资前一天，我和张蔚、飞燕商量，要不要再约拉手创始人聊一次。
阿里很懂线下团队管理，我们就问拉手创始人，你是怎么管理线下团队的？
他非常自豪地说，他们采用狼性管理。他画了 10 个大区总监，但不给大区划地盘，大家想抢什么就去抢什么。
我们一听就觉得不太靠谱。我们管理过庞大的线下团队，知道这种管理方式会非常混乱。而且他吸引这些团队，主要靠“我很快就要上市了”，这些人是靠利益聚在一起的，团队会非常松散，也和阿里的价值观相违背。
听完这句话以后，我记得我和张蔚、飞燕对了一下眼神，回来就说，这家公司不能投，将来很危险。
这种公司适合打顺风仗，像淝水之战里的苻坚，团队看起来很强大，但一旦遇到挫折，就会很快散掉。
拉手不能投，那我们觉得模式还不错，就转向第二名美团。
我们还是按照老规矩，带业务团队一起做。因为我自己是产品经理出身，团购产品本身也很简单，关键在地推。我们需要研究美团的地推团队是怎么做的。
我自己没带过线下销售团队，所以当时从 B2B 部门调了一个人，找到了甘家伟。甘家伟从很小的团队开始，把阿里整个线下地推体系和团队都带了起来，非常了解细节。
我们邀请阿甘和我一起做美团的调研。
调研下来，我对这个团队非常欣赏。在投资美团之前，我对王兴的看法比较中性，觉得他很聪明，但不太好沟通。
李翔
这不是典型的北大毕业生对清华毕业生的评价吗？
屈田
对。但在美团融资过程中，我看到王兴有很大的成长。
当时是 2011 年，王兴刚 30 岁出头。BAT 的创始人年龄都更大一些，王兴比他们年轻大概 10 岁。
我当时想，在 30 岁出头的创业者里，我见过的王兴是最强的，而且我观察了他从 2006 年到 2011 年的成长，速度非常快。所以我觉得这个人潜力很大。
我有一个理论，未来大家会在同年龄阶段进行竞争，大概 10 年是一个代差。这一点让我特别看好王兴。
我当时也有点担心他带团队。王兴可能更喜欢和产品、技术打交道，不太喜欢和大区负责人、地推团队沟通，因为要和他们吃饭、喝酒。
但当时发生了一件事。窝窝团崛起以后，并不认为拉手是主要竞争对手，而是把美团当成主要竞争对手，于是拼命挖美团的人。
美团当时有 13 个、14 个大区负责人，同时受到窝窝团挖角。有几个从阿里出来的人被窝窝团挖走了，这对美团是一个很大的危机。
王兴真的挨个去和大区经理沟通。我感觉他不太喜欢和这些人沟通，但在真正需要的时候，他可以站出来。
孔子有一句话叫“君子不器”。这个人其实有很大的潜力和可塑性，这是我在创业者里很少见到的。
再加上王兴当时一起创业的人，包括王慧文、郭爱怀、慕容君，这些人我都觉得非常强。他们很年轻，但非常强，而且很团结，基本都是同学或者老同事。
陈亮当时负责无线业务，所以整个团队非常整齐。
王兴也非常关注移动互联网。我们认为，团购或者本地生活服务的未来是在无线互联网。
窝窝团和拉手的创始人都比较传统，对无线互联网不太敏感。阿里是这批团购公司里最早推出手机 App 的，所以我们觉得未来机会在无线互联网，这也是一个很重要的原因。
当时美团被挖角，我正好见到了他们天津大区的负责人沈鹏。沈鹏后来创业，我也投资了他。
他大学一毕业就加入美团，后来被提拔为大区经理，手下可能管理上百人。
李翔
这很厉害。
屈田
因为我在新浪、腾讯、雅虎以及后来的阿里都工作过。观察这些组织，你会发现，真正长久的企业都能够内部培养人才、内部提拔人才。
挖来的职业经理人，稳定性通常很差。阿里能够培养出沈鹏这样的人才，说明它的团队凝聚力很强，不容易被竞争对手靠挖角打垮。
即使有一些职业经理人被挖走，它也能继续从内部培养人才。这说明它的组织能力很强。
所以我们当时决定投资美团时，不能只看最核心的几个人，不能只看王兴，还要看他的组织力能不能不断产生新的血液，中层怎么样。沈鹏是一个很重要的观察样本。
李翔
沈鹏后来也被挖过吧？被人人网做团购的糯米挖过，好像给了很多承诺。
屈田
对。后来好像是王兴约他喝了一杯咖啡，聊了很久，他就留下来了。
我觉得沈鹏是有大智慧的。他肯定本来就不想走，但被挖的时候，可能也想看看老板是不是真的重视自己，或者自己在内部是不是不受重视。
后来他跟着王慧文一起做外卖，这对他的锻炼也很大。
综合这些因素，我们唯一担心的就是，阿甘和我做完美团尽调以后，大家讨论时发现，美团管理线下团队的能力还不够。但这恰恰是阿里擅长的。
所以我们投资美团时，就决定把阿里的线下管理能力输出给美团。
李翔
当时美团业务下滑，内部应该也有很大的挑战。
屈田
对。当时最早我们要投 4,300 万美元，阿里和红杉两家一起投 B 轮，一共融资 5,000 万美元。
但美团从第二名掉到了第三名，要不要投，内部有很大争议。后来我提出，要不我们少投一点，投 3,500 万美元。
李翔
估值不变？
屈田
估值不变，只是投资金额减少到 3,500 万美元。
投完以后，我们开了几次董事会，做了几个关键决策，我觉得这些可能就是后来美团从百团大战中胜出的胜负手。
第一，是把甘家伟推荐给美团。
第二，第一次开董事会时，我们讨论了要不要启动上市。那时候拉手和窝窝团都准备上市，市场很热，美团也在讨论要不要启动上市。
但投资团队觉得上市没有那么容易。我们了解拉手和窝窝团的业务，知道它们并不扎实。上市最怕启动以后最后没能上市，这对公司的士气会有很大打击。
但如果这两家公司都成功上市，而美团没有上市，它在竞争中又会处于不利局面。
所以我们最后的决策是，不启动上市，但先做审计，找四大把审计做好，这是上市的基础。同时和投行保持接触，如果两家公司真的上市成功，我们就马上启动上市。
但我们当时判断，大概率这两家公司上市不会成功，后来果然如此。
还有一件很有意思的事情。我们最后决定投资美团时，项目上主要是张蔚、我和飞燕三个人在负责。投资团队其他人，以及阿里投委会的人，包括马老师、蔡崇信教授，都收到了匿名邮件，说美团数据造假之类的。
我们三个负责项目的人反而没有收到。我当时觉得，对方怎么对我们内部情报这么了解？
这件事反而推动我们投资美团。我们想，竞争对手花这么多心思来搞美团，肯定非常害怕它。
李翔
他们当时可能是希望迅速把数据做上去，然后迅速上市。高薪发期权、挖人，给大家承诺什么时候上市、能赚多少钱。结果上市没有成功，两家公司迅速垮掉，美团就在百团大战中胜出了。
7. 离开阿里建立基金
你后来离开阿里，是因为什么？
屈田
我喜欢的是战略加财务投资这部分。
从 2005 年开始，我就想做风险投资；2007 年开始真正做投资以后，我确定这是我非常喜欢的职业。但我觉得，第一，我要能够自己做主。
我认为一个人一辈子真正好的投资机会没有几个。如果你不能做主，可能就会错过投资机会。
第二，即使抓住了机会，机会成功以后，你能分享多少利益？那时候我已经有了将来自己做基金的想法。
但我之前没有做过基金，不知道 VC 是怎么运转的。2012 年 2 月，鼎晖创投来挖我，我就加入了鼎晖。
我在清华读 MBA 时学过鼎晖的哈佛案例，包括它投资蒙牛、南孚电池。我觉得鼎晖是中国最顶级的私募基金。当时我还见了吴尚志，所以决定加入鼎晖，想学习这些大基金是怎么运作的。
李翔
你在鼎晖学到市场化 VC 机构是怎么管理和运营的吗？募、投、管、退这一套？
屈田
学到很多。2014 年离开鼎晖以后，我先休息了一段时间。
当时阿里的老同事，包括腾讯的一些老同事出来创业，想找天使投资。2014 年阿里上市，大家手里都有一些闲钱，也觉得我之前投资做得不错，所以我就开始做这件事。
刚开始并不是很机构化，更像几个人组成的小 VC，有一个资金池，做小额天使投资。
但事后看，当时已经是移动互联网晚期了，大的机会其实已经不多。
那时候我想得很简单，为什么这个基金叫蝙蝠资本？就是 BAT 的缩点，Bad Capital。百度、阿里、腾讯的人出来创业，就投这些人。
这个概念其实是从美国来的。美国有 Founders Fund、a16z，它们投资 Google、Facebook 之后，这些人又出来创业。
我们当时想，百度、阿里、腾讯的人出来创业，也会有这样一个生态。
但真正投资以后才发现，虽然当时有“大众创业、万众创新”，很多垂直领域的公司都出来了，但后来发展得并不好。这是我们一开始没有想到的。
不过运气还不错，还是捕捉到了两个机会：涂鸦智能和水滴。
李翔
这两个项目都有延续性，都是你之前认识的人出来创业。
屈田
对。围绕大公司生态投资，还是一个不错的打法，但机会没有我们想象的那么多。
回头看，阿里出来创业的人，真正成功的并不是太多。滴滴算一个，涂鸦算一个，但总体并不多。
李翔
当然按照风险投资的逻辑，有一个滴滴、一个美团、一个字节，可能就已经足够了。
屈田
对。如果是你自己的基金，有一个这样的项目就已经足够了。
李翔
你开始做投资的过程，正好见证了科技公司从互联网向移动互联网转型。你亲眼目睹了阿里的转型，也会关注腾讯和百度。
我印象非常深，当时做了微信以后，所有人都说腾讯拿到了移动互联网的船票。马化腾那几年也出来接受了不少采访。
有一次在亚运村附近的国家会议中心，马化腾接受采访，侃侃而谈，又谦虚地说，腾讯只是拿到了半张门票。他还讲微信火到什么程度，说自己在机场过安检，安检人员看到他就说：“你是马总吧？听说微信要收费？”
那时候微信完成了从经典互联网到移动互联网的转型。相比之下，阿里当时是不是更惊险？
屈田
我的观察和你刚才说的相反。
阿里是一家强战略驱动的公司，从 2009 年就开始为移动互联网做准备，时间其实很长。包括无线支付宝、手机淘宝、投资 UC Web，以及后来收购高德地图，这些都是为移动互联网做准备。
UC Web 当时控制了大量互联网流量，很多流量会导向手机淘宝。手机淘宝刚开始起量时，可能有 20% 的流量来自 UC Web 的浏览器。
另外，收购 UC Web 给阿里无线互联网的人才带来了很大补充。包括云服务、高德地图，都是很重要的能力。
高德是一个非常成功的收购。收购以后，高德有了更大的发展，依靠云服务把地图业务做了起来。
阿里大文娱最早的建立，也是由付负责；阿里健康由朱顺延做了很长时间的董事长；阿里的游戏业务也有这个团队的参与；现在千问的负责人吴佳，也是原来 UC Web 的人。
所以回过头看，相对于 UC 浏览器这个产品本身，它给阿里获取人才更重要。
微信的成功既有必然，也有偶然。我觉得张小龙是产品天才，微信的产品确实做得非常好。所以给人的印象是腾讯比较顺利、阿里比较惊险，但阿里其实也完成了转型。
百度则是希望通过并购 91 手机助手来完成转型，但后来吃了亏。
李翔
上一波从互联网到移动互联网的转型，腾讯和阿里相对顺利，百度则比较吃亏。
屈田
从这里我们确实能看到布局的重要性，也不得不佩服 Google。
Google 看得非常深远。它做安卓手机操作系统，安卓是并购来的。并购时安卓做得并不好，但在 Google 手里做起来了，而且一开始采用了开源的方法。
李翔
结果是一个“伪开源”。
屈田
对。阿里云当时有一个很重要的战略，要做 YunOS，结果被 Google 把这个战略扼杀在摇篮里。如果 Google 不做安卓手机操作系统，其实也会很危险。
Google 还并购了 YouTube，这也是非常有眼光的并购。YouTube 到今天仍然是全球流量最大的独立站之一。
李翔
今天看，美团可能是小巨头里投资最成功的一家公司。它投的项目都很好，比如古茗、蜜雪冰城，都是上市的茶饮公司；还投了宇树，是宇树的第二大股东；也投了理想汽车，是理想汽车的第二大股东。
屈田
我觉得有两点。
第一，生活服务本来就是它应该投好的领域，因为它有流量，也有数据。
第二，科技方面，和王兴本人对科技前沿的敏感，以及他对科技类创始人的敏感有关。
李翔
美团主营业务做得还是不错，只是处在这个战场上，很多事情是“非战之罪”。
阿里电商做得也不错，但微信、拼多多、抖音占据了流量入口，美团也是类似的问题。它是交易平台，不是流量入口，又刚好处在巨头必须经过的道路上。
如果阿里没有受到拼多多和抖音的挤压，可能不会想到要做外卖。
屈田
我觉得阿里很早就想清楚了，外卖最后会和电商形成竞争。
这也是阿里和美团发生矛盾的核心。我们当时战略投资美团，虽然是财务投资，但其实试探过未来有没有可能并购美团。
当时我们问过美团，你们将来是想上市，还是想卖？王兴说，我们还年轻。
聊完以后，我们就觉得这家公司不太可能被收购。
后来美团开始做外卖。原来我们对美团的理解是“无实物电商”，或者叫“无物流电商”。但外卖需要配送，实际上就是物流和即时配送。
阿里当时想收购美团，但被美团拒绝了，于是转向收购饿了么。
李翔
8. 人工智能带来新转型
今天我们聊的基本都是上一波互联网到移动互联网转型中的故事。现在又有一波巨大的转型，也就是人工智能。
几乎每个巨头都面临这个问题。所有人都看得很清楚，如果一场大的转型没有跟上，首先就会落后半个身位，之后能不能跟上又是另一回事。
你觉得上一波互联网到移动互联网的转型，对这一波转型有什么借鉴？
屈田
我觉得首先要想清楚你的核心是什么。
从大的产业来说，无非是 To C 还是 To B。To C 的核心是入口，也就是流量入口。
阿里一直想尝试占据流量入口。它当时做手机操作系统，是为了争夺流量入口；并购优酷，也是为了流量入口。
现在 To C 业务的电商受到很大压力，但阿里在 To B 端的云业务非常成功，阿里在 To B 这块仍然有很大优势。
回到 AI，也要看你到底是做 To C 还是 To B。再进一步，就是 AI 将来到底是什么形式。
一种是封闭式的，比如 ChatGPT、豆包；另一种是开放式的，比如 OpenClaw。未来 OpenClaw 可能会有不同的变种，但本质上是开放式架构。
AI 的载体也在快速变化。如果仍然以手机为主，开放式架构下，微信有很大优势，因为它是一个入口，所有信息、关系都在微信上。
微信现在还没有全面向 OpenClaw 开放，可能是因为安全等原因。但如果产品稳定以后，微信全面向 OpenClaw，或者未来的 2.0、3.0 开放，它还是有很大优势的。
字节在封闭式 App 角度的战略就是豆包。但未来到底是大多数人使用豆包，还是大多数人使用 OpenClaw，要看市场份额。
To B 这块，阿里仍然有优势，包括云、算力和基础设施。我听说 OpenClaw 爆发以后，中国所有巨头的算力都不够用，反而让阿里在算力方面的优势更明显。
吴永明现在做 A A T H，让我特别想起当年成立阿里妈妈的样子。我觉得阿里的战略是，在底层像阿里云一样，成为 AI token 的提供商，然后在不同层面和所有人合作。
不管你是做大模型，还是做 MaaS，底层都需要电、数据中心和足够的卡，阿里可以做服务商。
李翔
但底层的东西，未来会不会每个巨头都要有自己的架构和服务，不再使用阿里的？
屈田
这要看未来入口会不会被垄断。
如果入口都集中到豆包，那就能解释为什么前一段时间豆包虽然没有那么多 To B 用户，但在中国的 token 消耗量非常大，甚至在全球排名也很靠前。因为抖音和豆包有足够多的活跃用户。
但 ChatGPT 这种形态最难的是收费模式，账算不过来。尤其在中国，受收费模式影响，你不可能把最好的算力都提供给 App。
所以这种产品有明显局限，不一定能通吃整个市场。它不会像抖音一样，因为抖音的边际效应很强，服务成本比较低。
我觉得 To B 加上 OpenClaw 这几块，会是很大的市场，阿里在这方面有优势。
大家都要专注。阿里的模式比较好，各种模型都可以接入，尤其是开源模型。
豆包现在是闭源模型模式，和字节的模型绑定。字节的模型必须做到全世界最好，但它是不是一定能做到？或者说大家各有所长？这里面就有阿里的机会。
腾讯的机会，要看在豆包这种模式之外，微信会不会成为 OpenClaw 这类产品的重要入口。我其实很看好腾讯小程序和 AI Agent 的打通，也就是微信和 Agent 的打通。
字节和腾讯在 C 端各有优势。字节最大的优势是全球化，它在 C 端的全球化比腾讯做得好。阿里在 B 端的优势也不是那么容易被取代。
只要阿里不要犯大的错误，基础模型而言，大家可能公认腾讯已经落后了。但核心问题是，基础模型将来到底重不重要？
腾讯云上同样可以运行千问。对腾讯来说，云重不重要？还是说只要掌握入口就够了？
有一种可能，是腾讯和阿里一起和字节竞争。如果字节上市，它的市值可能是腾讯和阿里的总和。
因为我觉得要看全球市场。中国经济占全球经济可能也就是 20%，五分之一。海外市场远没有中国竞争这么激烈。
我一直说，字节迟早会成为全球最大的电商公司，会超过亚马逊。
李翔
我们之前也聊过，中国各行各业的头部公司，包括消费公司和互联网巨头，市值基本是全球领先头部公司的三分之一到五分之一，和中国的经济体量、人口规模比较对应。
其他中型互联网公司，在这一波转型里还会有机会吗？
如果参照上一波，PC 互联网时代那些中型公司，比如新浪因为有微博可能稍微好一点，其他公司似乎都被遗忘了。
屈田
现在我们做出海以后，视野不一样了。你到底是在看中国，还是看全球？
中国三大巨头里，从全球化角度做得最好的是字节，但字节在全球的影响力肯定没有在中国这么大。阿里在海外 B 端做得还可以，腾讯的云业务刚开始出海。
所以中型互联网公司从全球化角度看，还是有很多机会。它们面临的不只是字节的竞争，还可能面临 Google、Facebook、ChatGPT 等不同维度的竞争。
说实话，做 C 端的公司，如果按照 100 亿美元以上，或者几百亿美元的规模来看，低于这个量级，讨论意义没有那么大。但中国没有那么多大体量公司。
我没有仔细算过，但千亿美元市值以上的公司，中国可能也就 10 家左右。
我觉得第一类机会，是和产业结合的垂直公司，或者和硬件结合的公司。这些是巨头不擅长的，比如美团、滴滴、携程、小米，都还有机会。
但 AI 时代到来以后，和产业结合的公司会不会受到影响？下一步 AI Agent 会不会打击这些具有交易平台属性的垂直行业公司？这件事现在还不知道。
李翔
它可能会跳过交易平台。
屈田
对。就像之前字节做豆包手机助手，实际上就是跳过交易平台，直接帮你下单。
所以交易平台属性的公司面临这个风险。
真正的流量端，除了这几家，现在就是小红书，其他的也没有太多了。小红书是一个非常奇特的公司。
另外，下一步 AI 手机是不是唯一的载体，我也不确定。
李翔
你不确定？
屈田
不确定。现在还有耳机、眼镜。我本质上觉得大家整天盯着手机屏幕不太健康。
李翔
之所以出现这些产品，是因为大家觉得有了 AI 以后，交互方式会变化，可能直接通过语音和硬件、服务交互。
屈田
对。如果仍然借助文字输入，手机还是一个非常大的入口。
但从历史来看，任何想摆脱手机的应用，无论是硬件还是其他服务，基本都失败了。凡是和智能手机为敌的产品都失败了，不知道这次会不会打破这个魔咒。
智能手机当年也是和 PC 竞争的。我觉得智能手机也会进化，原来的智能手机可能会越来越不像智能手机。
过去的智能手机本质上是一个可以随身携带的小型计算机，很多东西会变得更加碎片化。
李翔
大家谈来谈去，台面上被注意到的还是大公司和明星创业公司。比如 AI 领域，模型有千问、豆包，或者大家关注 OpenClaw；腾讯和阿里也开始尝试建立关系。
像 Seedance 这样的公司，也主要是大公司获得了更多注意力，加上一些迅速跑出来的明星创业公司，比如智谱、月之暗面等。
但其他公司的机会在哪里？你们会看这些公司吗？
屈田
我会看两件事。第一，有没有全球性的大机会；第二，说实话，小公司要想获得一种长期安全的方式，核心是全球化。
只有做到全球头部，才可能真正抵抗巨头未来的进攻。如果它只在中国，我觉得没有绝对安全的公司。
你觉得携程安全吗？美团安全吗？大家原来一直觉得美团很安全，但抖音开始做美团的业务，做团购、到家、点评；阿里又开始做外卖，这就不安全了。
下一步腾讯做 AI Agent，又会是什么情况？更难说。
所以我觉得，看到的中小公司里，可能只有少数真正有核心竞争力，大部分只是巨头暂时没顾上做，或者投入资源不够。
巨头真的下决心做的时候，连阿里都不一定扛得住。有时候巨头不是把你打没了，而是把你的增量市场抢走，削弱你的定价权。
你可能从 80% 的市场份额变成 30%，GMV 还在增长，但利润率和其他指标都会受到影响。
在中国这样一个极具进取心的巨头市场，任何中小公司都不是绝对安全的。
李翔
你刚刚说到全球化。你应该是中国 VC 里最早去海外做投资的投资人之一，至少在我的视野里是这样。
屈田
准确地说，我做的是新兴市场，尤其是东南亚，这块我是最早的。但深圳、广州最早也有一批投资跨境业务的机构，比如 IDG 做跨境投资也很好。
李翔
但跨境投资的主体毕竟还是在国内。
屈田
对。
李翔
2017 年你下决心跑到印度尼西亚创办 ATM Capital，这算是人生和职业生涯里非常重要的转折点。
屈田
我人生有几个非常关键的选择。
大学毕业就去新浪，进入互联网行业；2007 年选择做投资，并且以移动互联网和云计算作为切入方向。这是我人生最重要的两个选择。
在 2017 年以前，我其实都在享受这两次选择的红利。
但 2017 年，我原来最擅长的移动互联网已经没有什么好的投资机会了。移动互联网后来产生的大机会，早期投资基本都在 2017 年以前完成，包括抖音、拼多多、小红书。2017 年以后，基本没有再出现移动互联网巨头。
所以我当时意识到，要换一个新的赛道。
2017 年比较热门的方向包括数字货币、硬科技、AI，但在那个时间点，你看不到这些技术什么时候成熟。头部基金其实也已经在这些方向上布局了很多年。
我前两个选择成功的一个重要原因，是它们足够早。2000 年做互联网，2007 年看移动互联网并做投资，都非常早。
所以我想找一个足够大、足够长期，而且足够早的赛道。
当时有一些朋友在国际基金工作，他们 2016 年在印度尼西亚投资了 Go-Jek，就告诉我东南亚市场非常好。
我也很关注大互联网公司的动向。阿里、腾讯、京东、美团都开始在东南亚布局，阿里还收购了 Lazada，蚂蚁金服也很早在东南亚布局。
我过去做投资，是把美国模式搬到中国。到了 2017 年，我已经看到中国出现了很多原创的新创业模式，比如字节、小红书、拼多多。
所以我觉得，中国已经到了可以把自己的模式输出到海外的阶段。
我还有一个思考。大学毕业时，我选择在中国公司工作，很多同学去了外企。我就想，为什么全球 500 强公司大多数来自美国、欧洲、日本、韩国，而中国没有？
我的理解是，全球化公司的形成需要长期积累。过去中国公司的积累还没有到那个程度。你要有国际化人才、国际领先的产品和技术，还要有十年、二十年，甚至五十年、一百年的积累，才能做成全球化公司。
但到那个阶段，我认为中国的人才和技术已经积累到一定程度。只要持续做，未来就会出现一批全球化公司。
美国当然很强大，但中国企业应该不比欧洲、日本、韩国的公司差，应该有机会。
综合这些原因，我把目光投向出海和全球化。
李翔
你投资美团时，美团是移动互联网出现的巨头之一。早期再投一个超越美团的公司不太容易，所以你想投世界冠军。
屈田
对。我已经早期投过中国冠军，还有什么比投中国冠军更有挑战？就是投世界冠军。
但我说的世界冠军，并不是用户规模或收入规模在全球排名第一，而是业务真正做到全球，在大部分国家都有较高的市场份额。
如果只是靠中国市场做到世界第一，我觉得不算真正的世界冠军。
李翔
今天回头看，你当时的逻辑仍然成立吗？
屈田
仍然成立，而且更清晰了。
最早去东南亚时，我只是模糊地觉得中国公司有成为世界冠军的潜力，但具体路径怎么走并不清楚。
那时候中国企业全球化通常先从欧美开始，因为美国市场最大、消费能力最强。我的判断更多来自东南亚的市场潜力、人口潜力、经济增长速度和信息差，觉得那里有机会，但具体是什么机会其实看不到。
包括我 2017 年认识极兔团队、早期投资极兔时，也没有想到它会成为东南亚最大的快递公司。
李翔
当时它已经是东南亚最大的快递公司了吗？
屈田
还不是。2017 年它只在印度尼西亚一个国家做，而且在印度尼西亚是第二名。
大概到 2019 年，它的整体规模已经是东南亚最大，但在很多国家还不是第一。直到去年，它在东南亚的市场份额大概达到 35% 或 36%，大部分国家都做到了第一。
所以全球巨头到底怎么出现，你一开始并不清楚。就像我刚进入互联网行业、刚开始投无线互联网时，也不知道机会会以什么方式出现，但在做的过程中，路径会越来越清晰。
李翔
比如大疆从深圳创办，成为全球第一；还有一些跨境公司，也在以自己的方式走向全球第一。
屈田
对。我们觉得有几类公司。
一种叫“生而全球”，团队由中国人创办，但从第一天起就在海外。我们认为，真正成功的公司，不只是有很大的海外收入和利润，而是在主要国家都做到市场第一，形成一定的垄断地位，这才叫成功。
要做到这一点，就必须在海外做深度本地化。
现在很多出海公司里，真正做深度本地化的并不多。TikTok 是其中一家。大家觉得它只是一个线上产品，好像很轻，其实不是。它在海外并购了很多公司，建立本地团队，本地化做得非常深入。
极兔也是一家。OPPO 也是一家。OPPO 在全球的线下网络做得非常好。
这种“生而全球”的团队，全球化和本地化能力都很强，我们把它叫作 glocal。
另一种，是从中国冠军走向世界冠军。
有些公司在海外做得比较浅，如果产品本身全球领先，比如大疆，靠科技创新就能形成领先地位，因为没有太多竞争对手。但如果本地化做得更好，它的市场份额可能会更高。
我们基金的合作伙伴现在已经在全球很多国家代理大疆。大疆也意识到，如果要进一步出圈，必须把线下渠道建立好。
过去大疆更像是简单卖货，在本地找代理商。后来发现再往上提升会很困难，所以开始和能够深度本地化、建立渠道的公司合作。
简而言之，我们认为有两条路径：一条是生而全球，另一条是从中国冠军做到世界冠军。
但中国冠军要成为世界冠军，必须在各个国家做深度本地化。
李翔
中国冠军到世界冠军这条路径，很多机会可能已经不是一级市场投资机会了，因为中国冠军大概率已经是上市公司。
屈田
对，大疆是例外。但我们觉得，这里面仍然可以创造一级市场投资机会。
我们现在帮助很多上市公司出海。很多时候会把它们的海外业务独立拆分，或者通过其他模式合作，把海外业务做成一个一级市场公司，引入新的投资人和合作伙伴。
这些公司需要我们深度参与，因为深度本地化不是那么容易具备的能力。你需要经验、本地市场资源，而且时间也很紧迫。
我们可以帮助它们缩短时间。第一，做出正确选择很重要，一旦选错就很麻烦；第二，缩短本地化时间，提高本地化成功率。
我们通过股权投资分享其中的利益。
李翔
你说的正确选择，包括选择国家吗？
屈田
首先是区域和国家的选择。到底先做欧美，还是先做新兴市场？新兴市场又有印度、中东、日本、东南亚、拉美、中亚、非洲等很多选择。
有些公司会说，这些市场都可以做，每个市场都做一点，规模看起来很大。但这样做的问题是，在每个国家都没有核心竞争力，也没有办法树立品牌。
我们更建议先从一个区域、一个国家开始深度做，做到一定规模，甚至做到第一以后，再逐步扩展，这样比较稳扎稳打。
李翔
极兔也是先在印度尼西亚做到领先，然后再扩展到其他国家和地区。
屈田
对。
李翔
你在印度尼西亚最重要的收获就是极兔吗？
屈田
我觉得首先是认知上的收获。
我去东南亚时，确实看好中国企业出海。2017 年在东南亚扎根以后，我原来想的是带着中国头部公司出海。
但我和中国头部公司、很多上市公司聊了一圈，大家那时候觉得中国市场还很大，根本没有考虑出海。
我当时没有想到，在印度尼西亚、在海外，已经有这么好的中国团队和这么好的公司。我开始看一些本地创业项目。
但本地创始人和我原来在中国看到的美团、UCWeb 这样的团队，确实有差距。第二，本地团队通常只能做一个国家，做不了更大的市场，连东南亚都未必能覆盖，更不用说全球。
极兔让我发现，海外有一批中国人的创业生态，这刷新了我的认知。因为极兔，我开辟了一个“生而全球”的赛道。
另外，极兔从印度尼西亚做到东南亚，再做到拉美、中东，现在还在布局美国和欧洲，让我意识到，印度尼西亚公司或者东南亚公司不只是印度尼西亚、东南亚公司，它有可能成为全球冠军。
这两个认知把我的视野打开了。
第二，你前面讲过，无论是北大还是阿里，我都比较善于运用大公司的生态和光环，把它当成杠杆。随着极兔成长，它给了我一个杠杆，让我有足够的认知和实力，去和现在想出海的中国公司谈合作。
李翔
如果从这个角度看，今天有一些朋友跑到硅谷做基金，募资以后投美国华人创业者。他们的逻辑也有一点“全球化”的意思。
一方面，华人勤奋，投资人对华人创业者有亲切感，硅谷也有华人公司的生态。比如 Zoom 创始人袁征，之前就在华人朱敏创办的公司里工作，整个生态是这样延续下来的。
另一方面，如果公司从第一天就在硅谷创办，它的视野可能天然就是全球化的，比如 Zoom。
你当时没有考虑过这条路径吗？
屈田
我觉得这是一种比较粗糙的打法。
硅谷最厉害的创业公司，肯定会被硅谷主流基金先拿走。除非你能早期投到英伟达。
英伟达的出现是一个小概率事件，当然也和台湾华人半导体行业的优势有关。现在英特尔、AMD 的 CEO 也都换成了华人。
但这种机会很难预见。你现在去硅谷，还能不能再投出一个英伟达？其实很难。
从 App 应用，或者大模型角度看，华人是不是真正能够成为头部公司的创始人，我不知道。我不了解美国的华人创业者，坦白讲，这是我的认知盲区。
而且，即使你早期投资了英伟达，也不一定有多大意义。英伟达主要的市值增长发生在最近几年，它上市以后还有很长时间，市值徘徊在几十亿美元、100 亿美元左右。
我看到一些华人或中国人在美国投资，真正赚钱的并不是投资所谓的华人创业者，而是早期跟投了 OpenAI、Anthropic、SpaceX 这样的项目。
这种投资当然很赚钱，但参与感不够。
我不仅想做公司的投资人，还想做它的第一个投资人。针对中国的需求，即使我不是你在中国的第一个投资人，我也希望成为你在海外的第一个投资人，在里面拥有足够的股份，扮演 co-founder 的角色，和你一起创造一个新的梦想。
如果我只是在美国赚钱，那我做二级市场也可以，没有必要跑到那里。
另外，我觉得做事情需要一个持续、长久的环境。中美关系和脱钩，会对这种策略产生巨大影响。除非你放弃中国国籍去拿美国国籍，但我没有这个想法，也不认为自己这么做会有优势。
我会很理性地分析各种概率，尽量追求确定性更高的成功机会。
李翔
2017 年你跑到印度尼西亚做一级市场投资。今天回头看，如果你一直留在中国，无论做人民币还是美元基金，可能也能抓住一些阶段性机会。
中国的新能源车今天也已经全球领先，给一些风险投资机构创造了很多回报，比如理想、小鹏，比亚迪的二级市场机会也很多。最近一两年，AI、具身智能又特别热。
你的重心放在海外，确实错过了这些机会。你会有遗憾吗？
屈田
我从曾鸣教授那里学到战略最核心的一点，叫“大舍大得，大赌大赢”。
如果我留在中国，可能只是和这些优秀基金分一杯羹，这杯羹到底大还是小也不知道。
我不觉得现在海外的机会更小。第一，中国很多硬科技公司将来也要出海，它们出海时我们都可以合作，所以中国这杯羹我迟早会分到。
第二，全球化的市场体量，只在中国做好可能是 3 到 5 倍。所以我觉得我分到的是更大的蛋糕，而且在这块蛋糕上，我现在拥有不可比拟的优势。
李翔
大家公认变化最快、最敏感的地方，还是美国和中国。如果你的重心放在印度尼西亚、雅加达，会不会担心自己对这些变化没有那么第一时间获知，敏感性下降？
屈田
这正是当年中美两地基金的优势。它们在两地都有办公室，美国办公室看最新科技，中国办公室看这些科技和中国市场的结合。
红杉能够很早捕捉很多机会，和它在美国的本地优势有很大关系。
从 2024 年下半年开始，我们就在积极看人工智能、机器人、具身智能，最近也开始看能源。
我过去做互联网、移动互联网投资时，这些技术其实已经比较成熟了。我从来没有投过特别前沿、试验性的技术。
现在很多先进技术还处于前沿和试验阶段。我最擅长的是，等技术比较成熟以后，判断它怎么和本地市场、产业结合。
当这些技术型公司想往海外走、来找我们时，我们在这方面有优势。而且我觉得我们的学习速度很快。
我去印度尼西亚之前从来没有投过物流。你在电商公司待过，只能解决你知道物流行业重要的问题，但不能解决你不知道哪家物流公司更好。
极兔进入中国怎么竞争，进入拉美怎么竞争，都需要快速学习、抓住行业关键点。
你还要判断中国物流和海外物流有什么区别。但一个行业成熟以后，学习起来会容易很多，尤其是和行业巨头一起学习。
我们现在合作的几家公司，老板都是上千亿市值公司的创始人。过去我可能看不懂他的行业，但和这个老板吃一顿饭，我可能就能把行业理解清楚。
一定要跟高手学习。
李翔
如果他是行业最头部公司的创始人，他对行业变化也最敏感。和最头部的公司合作，就不用担心学习速度。
屈田
对。包括未来五年是什么样，你都能看得比较清楚。
核心是，这些头部公司为什么要和你合作。我不担心学习的问题，我解决的是核心公司为什么要和你合作的问题。
李翔
这就和你手里有什么品牌、什么杠杆有关，你要拿什么去撬动这些玩家。
屈田
我觉得核心是认知。
再头部的公司，如果没有出过海，或者没有深度做过海外本地化，它不知道战略应该怎么定。
最重要的是，比如先做欧美，还是先做东南亚、新兴市场，取决于你在哪儿能够取得胜利，取得决定性的、长久的胜利。
怎么判断在这些市场能不能取得胜利，是我们擅长的。
首先要解决战略优先级：先做什么区域、什么国家。其次，这个区域和国家应该用什么方式做，最后怎么落地，怎么建团队，怎么和本地势力合作。
我现在也喜欢研究《孙子兵法》，已经研究了 10 年。《孙子兵法》有一个《形势篇》。
“形”是公司的实力。我和头部公司合作，它的实力肯定很强。但它去海外，只有“形”强还不够，还要有“势”，也就是本地的势力。
这些公司在中国耕耘了十年、二十年，在中国实力很强，但到了海外可能是一个小白。它怎么和本地势力合作？怎么和靠谱的、能够长期保持价值观和利益一致的本地势力合作？
我们就是它们最靠谱的本地势力，这是核心。
我们现在有极兔这样一个成功案例。我觉得未来一两年还会有几个项目，现在还不能披露。但未来一两年，我们会有几个很轰动的成功案例披露出来。
李翔
这些项目的体量和极兔差不多大吗？
屈田
我觉得未来至少是几百亿美元的公司。
极兔将来我认为会是一家千亿美元的公司，但不知道是用 5 年还是 10 年。现在它是千亿人民币规模。
李翔
2017 年到东南亚以后，除了极兔，还有没有什么没有捕捉到、比较遗憾的大项目？
屈田
一级市场没有特别遗憾的。2017 年以后，东南亚最成功的一级市场项目就是极兔。倒是我避过了几个大坑。
印尼有一个本地创业项目，叫 eFishery，是做农业产业互联网的。当时估值几百万美元，有朋友推荐给我。
我一听这个想法，就觉得不太靠谱，没有投。后来这家公司一轮一轮融资，最后一轮投资人还是国际上很大的投资机构，估值十几亿美元，投了可能 1 亿到 2 亿美元。
我和那个投资人交流，对方说这家公司收入增长很快，而且不烧钱，简直太好了。
我听完觉得“too good to be true”，就觉得这家公司可能存在财务造假。这样的好事怎么会轮到我？
后来证明，它确实是巨大的财务造假。
我觉得在东南亚可能错过的最大机会是 Shopee。它现在大概有 600 亿到 800 亿美元市值，最近股价可能有一些波动。
我去东南亚时，Shopee 刚刚上市，市值大概 50 亿美元。当时它开始做 Shopee，我就很看好，但那时候太专注了，没有去买它的股票，这可能是一个错过的机会。
李翔
Shopee 很多研发团队也在中国内地。
屈田
对。它有点像“生而全球”。
它的创始团队很多人是从中国过去的。创始人 Forest 是天津人，在上海上大学，团队里很多人从阿里、拼多多挖过来。
它是东南亚最像拼多多的公司，腾讯也是它的重要股东。
李翔
从 2017 年到现在，你做全球化投资的逻辑有变化吗？
我印象中，你早期有两个重要逻辑：第一，最好投到在东南亚创业的中国创业者，而且是拿到过结果的创业者；第二，沿着电商加消费的逻辑在东南亚布局。
现在有变化吗？
屈田
你说的其实已经是我的 2.0 版本了。
1.0 版本时，我刚到东南亚，对市场还不太了解。当时有两个核心判断。
第一，东南亚市场，尤其是数字化机会，非常大。第二，把中国模式复制到东南亚，机会非常大。
但团队应该是什么样，我并不知道。
我当时设想了几种模式。一种是和中国头部公司合作，带它们出海，但谈了一圈都没有谈成。
另一种是找本地团队，但看了一圈，也没有特别好的团队。后来碰到极兔，才发现中国团队和“生而全球”这个赛道。
当时我还想找平台型机会，因为看到了 Shopee、Lazada，也看到了本地的 Grab。我本来想把互联网平台复制到东南亚，因为这是我最擅长的。
但认真考察市场以后，发现平台型机会不多，所以我转向基础设施、平台上的应用，以及传统一点的线上加线下消费。
把中国模式复制到东南亚这个大思路没有变，但复制什么模式发生了变化，这就是 2.0 版本。
现在进化到 3.0 版本，不只是印度尼西亚，不只是东南亚，也开始看拉美、中东。
我觉得中国公司全球化是一个先后顺序问题。如果没有政策影响，从全球化角度看，美国、欧洲市场也应该做。
我们现在变成从投资东南亚头部公司，转向投资未来全球化的头部公司。模式里也加入了科技，最近开始关注能源，赛道发生了变化。
团队方面，原来主要是孵化“生而全球”的公司，现在又开始和中国冠军、中国头部巨头合作，帮助它们出海。
整个过程大概迭代了三个版本。
李翔
中国头部巨头出海，最迫切、最焦虑的阶段，应该是 2022 年、2023 年。那时候几乎见到一个公司、一个投资人，如果不讲出海、不讲 AI，就好像已经不想玩了。
但这两年我感觉听到“出海”的声音少了一点。不知道是我接触信息的问题，还是市场发生了什么变化？
屈田
你刚才问我错过哪些机会，我觉得这件事也推动了我们现在开始思考中国巨头出海。
如果说在东南亚错过的机会，我觉得有两个：泡泡玛特和蜜雪冰城。
它们刚出海时做得并不好。如果当时我们去找它们合作，其实是有机会的。但说实话，我们没有想到它们后来能做得这么好。
这件事启发我去和中国头部公司合作出海。
首先，我认为真正要成为世界冠军，最好先是中国冠军。如果不是中国冠军，成为世界冠军的概率会小很多。
李翔
也就是说，有些公司可能阶段性地在海外做得很好，但随着中国冠军开始卷海外，它们的市场份额可能受到影响。
屈田
对。比如一个著名的手机品牌就是这样。
所以极兔回到中国也是很重要的一步。极兔回来以后，虽然它的市场份额、收入规模、利润都不是中国冠军，但从快递业务能力来说，它已经接近中国冠军。
回到 2022 年、2023 年，确实很多公司很焦虑，但其中很多是腰部、底部，或者在中国做得不太好的公司。
我们有一个理论，叫“晴天修屋顶”。公司发展好的时候就应该出海。如果在中国都做得不好，这时候再出海可能已经晚了。
李翔
不能因为在中国卷不过别人，就选择另外一个市场。
屈田
对。所以我很反对当时“不出海就出局”的说法。我有一个口号：如果你没有能力出海，你会更快出局。
有些企业家比较聪明，虽然是腰部或底部企业，但对出海感兴趣。他跑了一圈以后发现自己没有能力出海，就不出海了。
还有一些企业勉强出海，做得并不好。真正做好的比较少。
我觉得反而是 2024 年、2025 年，真正的头部公司开始认真考虑出海。它们在国内已经积累了足够的组织能力、产品技术能力，也观察了两三年其他公司出海的情况。
OPPO、极兔、蜜雪冰城、泡泡玛特的成功，鼓舞了很多中国头部公司。现在才真正是这些巨头认真考虑出海的时间。
李翔
为什么你们当时没有想到泡泡玛特和蜜雪冰城的全球化会这么成功？当时误判了什么？
屈田
第一，我们不了解它们的团队。第二，像 OPPO、极兔，它们一开始在海外创业时相对顺利，很快就做成功了。
但泡泡玛特和蜜雪冰城一开始做得并不好，经过两三年的磨合以后才取得成功。
我觉得我们过去对消费研究得不够深入。泡泡玛特这样的潮玩，蜜雪冰城这样的奶茶，是不是真正全球都喜欢，我们并不知道。
它们其实是把一种新的产品和服务提供给全球市场。
李翔
中国头部公司做全球化，必然涉及先攻哪个国家、先攻哪个市场。
主流大概有两派。一派认为一定要先做欧美，因为美国是消费能力最强、最大的市场；另一派认为应该先从比较近的东南亚开始，先积累跨文化、跨地域管理、销售和本地化能力，再慢慢扩展到全球。
这两者有优劣之分吗？
屈田
首先，这两个市场不一样。但不管先做哪个市场，最关键的还是先打赢。
我觉得“打赢”有两个阶段。第一，要有足够的收入规模和利润规模，实现自身造血。长期靠总部输血做海外市场是不靠谱的，因为海外做事情的成本比国内高很多，一定要自身造血。
欧美市场适合什么，要看你做什么产品。欧美竞争很激烈，但如果熟悉那个市场，也可能很快盈利。
从盈利角度看，欧美和东南亚等新兴市场各有优势。欧美可能更适合科技类、创新类、当地没有的产品，或者消费升级产品。
东南亚更适合大众消费品。如果消费升级程度太高，在东南亚可能卖不动。所以产品属性和定位非常重要。
第二，要看你的战略目标。你是追求收入和利润规模，即使市场份额排在第五、第六，也可以；还是希望在市场早期就占据第一，获得很大的市场份额，甚至形成垄断，长期享受市场红利。
现在 TikTok Shop、Temu 在美国做得很成功，GMV、收入，甚至未来潜在利润都不错；Shein 在美国的利润也很好。
但和亚马逊相比，它们的市场份额差很多。五年、十年以后，TikTok Shop 或 Temu 能不能超过亚马逊，很难说，因为还受到地缘政治影响。
但 TikTok 肯定会成为全球最大的电商公司。它在美国以外的市场有很大优势。TikTok Shop 其实先从东南亚和英国开始做，并不是先从美国开始。
现在 TikTok Shop 在东南亚已经做到 Shopee 70% 到 80% 的市场份额，很可能今年或明年就会超过 Shopee。
所以你要选择策略：是要收入规模和利润，还是在市场早期就占据第一、占据很大份额，甚至形成垄断。
我从战略上更认可后一种，因为它更长久。
另外，还要看这个国家能不能提供长期稳定的政策环境。对中国企业出海来说，我认为东南亚相对长期稳定，尤其印度尼西亚、马来西亚、泰国，这几个国家和中国比较友好。
换句话说，在美国、日本，你不能只研究市场，还要研究地缘政治。美国、日本有巨大不确定性，印度也有巨大不确定性。原来中东还好，但现在中东也出现了不确定性。
拉美可能好一点，但美国现在要回到门罗主义，拉美多少会受到美国影响。非洲相对好一些，但非洲消费市场什么时候真正起来，还不知道。
传音，以及乐舒适这样的纸巾品牌，背后的森大集团，都是在非洲耕耘了 10 多年以后才爆发的。出海需要很长时间积累。
相对来说，对中国企业出海而言，确定性最强的还是东南亚。
李翔
东南亚本地竞争是不是也没有那么激烈？
屈田
竞争会越来越激烈，但和中国比还是好很多。
李翔
有时会很有意思。比如拼多多直接强攻美国市场，很多人认为这是险招，但它确实取得了很好的成绩。
美团和滴滴则基本绕开主流市场。两条路径是不是和它们的业务模式有关？
屈田
有几个因素。
先说拼多多做 Temu，一下子把美国市场做得这么好，几乎出乎所有人的意料。TikTok 一开始做电商时也不敢做美国市场。
从创始人角度看，黄峥可能是最理解美国市场的人。他当年在美国留学、工作，后来卸任 CEO 以后，在美国也待了很长时间。他对美国用户的观察，可能比其他中国创业者更深入。
段永平不是说黄峥是古生物学博士吗？我也是这么听说的。
很多人觉得亚马逊很强，是凭印象判断。拼多多在美国其实也是以弱势地位撬动亚马逊的市场份额，就像它在中国以弱势地位从淘宝手里拿到市场份额一样。
但淘宝当年占中国电商市场 70% 到 80% 的份额，亚马逊在美国只占 30% 左右的市场份额。所以亚马逊没有大家想象中那么强。
黄峥对美国市场有更深的理解，Shein 在美国做得好，可能也给了它启发。Shein 是第一个走出这条路的，拼多多、Temu 是跟进者。
美团和滴滴的体量和拼多多还有差距，资金实力等方面也不同。Temu 使用的是非常轻的跨境方式。
我觉得这也是 Temu 下一步发展的瓶颈。TikTok Shop 的电商会成为未来全球最大的电商，很重要的原因是它的海外本地化做得非常好。
Temu 下一步需要补上本地化。单纯靠跨境方式，做到一定规模以后，就必须深入解决基础设施问题。TikTok Shop 在这方面走在 Temu 前面。
美团和滴滴的模式更重，所以出海不是那么容易。美国的 Uber 已经做得很强，Uber 也做外卖，有 Uber Eats，还有 DoorDash。
我从来没有和王兴聊过美国市场。我们聊过东南亚、拉美等新兴市场，但没有聊过美国，因为这种很重的生意，大家都比较担心地缘政治。
李翔
无论打车还是外卖，都很难像 TikTok Shop 那样，提供一个和原有市场巨头有明显差异化的产品和服务。
屈田
对。中国平台式电商的效率其实领先亚马逊。亚马逊在美国也只有 30% 左右的市场份额，在美国以外的市场，比如欧洲、拉美，做得也不算好，东南亚更没有进去。
Uber 的全球化则做得不错。
李翔
9. 成功投资依赖天时地利
你投资履历里参与过的两家公司，现在都已经是百亿美元以上的公司。美团已经是千亿美元公司，市值大概 5,000 亿港币，虽然最近有波动。
美团是你比较年轻时在阿里参与投资的，极兔则是你后来主动寻找并投进去的机会。
这里面有没有共性和方法论，还是确实有很大运气成分？
屈田
首先，这些成功公司都抓住了真正的大趋势。
我现在研究《孙子兵法》，会讲“天时、地利、人和”。成功的大公司首先都有天时，也就是大趋势。
美团的大趋势是移动互联网。极兔的大机会，本质上也是移动互联网全球化，但更进一步，是中国电商平台的全球化。
在这个天时下面，要选择做什么事情。美团选择本地生活服务，从外卖和到店切入；极兔选择给大型电商平台做基础设施，这就是地利。
人和则是，在这个时空下，进入市场的时机很重要。
美团 2010 年开始做，2011 年、2012 年做出规模，正好赶上移动互联网。极兔 2015 年开始，也是东南亚电商元年，Shopee 刚刚在印度尼西亚发力。
在这两个时机下，还要有最强的团队。
2010 年、2011 年的团购领域，我抓住了当时最强、同时潜力又很大的美团。它真正抓住了移动互联网和外卖的机会。
美团外卖其实很危险。后来和他们聊，当时饿了么非常强，大概是 2015 年、2016 年。
美团和大众点评合并，一个重要原因就是双方不能再打下去，否则最后可能变成饿了么的天下。当时点评也在做团购。
合并以后，美团有了流量基础、商家基础，也拿到了足够的钱。它的反应也非常快。
饿了么犯了几个战略错误，美团抓住机会打败了它，后来又打败百度外卖。
极兔也是从印度尼西亚出发，进一步做整个东南亚。它在每个国家都有本地竞争对手，统一东南亚并不容易。
更难的是进入中国、活下来，到现在还发展得不错，再进一步进入拉美。
这依靠的是团队的学习能力、潜力、可塑性和领导力，也依靠它不断吸收优秀人才。
这些因素共同铸就了今天的极兔。我仍然认为极兔有很大潜力，因为中国电商平台全球化才刚刚开始。
所以不只是现在的人和，还要有未来的人和。
李翔
这两家公司做的其实都是很苦、很重的生意，有大量线下人员管理，很多人员还要通过第三方管理。
屈田
反而是这样的机会确定性更强，因为巨头不愿意做。轻松的生意，为什么会落到你头上？
美团和饿了么竞争时，一个很重要的策略就是迅速拓城，做下沉市场，一口气开到 200 个城市。
它判断得很准确，因为饿了么团队太年轻，没有大范围管理线下团队的经验。美团要迅速把规模拉到极致，看能不能把竞争对手拖垮。
《道德经》里有句话，讲“重”和“轻”怎么选择。“重”本身就是一种竞争优势。
为什么腾讯不做电商？腾讯其实尝试过很多次，但它的微信和游戏业务太赚钱了。Google 也有很多业务不做，因为算资本回报率，账算不过来，会拉低利润率和投资回报比。
腾讯到今天也没有完全放弃电商，还是希望基于微信做一些电商尝试。它投资京东、拼多多，更像是 nice to have，不是生死问题。
腾讯真正的生死问题是通讯工具，以及微信能不能成为 AI 的入口。
腾讯一直在准备做 AI Agent，但可能也不知道 Agent 最终长什么样，所以一直在尝试。OpenClaw 给了它很大的启发。
李翔
但对于这么大体量的公司，它的 Agent 不应该长在自己的模型上吗？如果模型已经落后，再做 Agent 的逻辑是什么？
屈田
我觉得 OpenClaw 的天才之处，是谁的模型都可以使用，它最后消解了模型的重要性。
马斯克讲过，模型背后就是算力，谁能长期堆算力，谁的模型就会变好。最终不会有某一家模型真正统治市场，模型也没有那么强的护城河。
所以腾讯最重要的是，不要让任何一家的模型一家独大，这就够了。它不一定要做出最好的模型。
我本质上认为，未来模型的智力会过剩。可能 90% 的需求，用开源模型就能解决，真正需要最顶级模型的可能只有 10%。
移动互联网时代，有谁说技术绝对不可复制？除了抖音的算法和流量分发体系确实比别人好，其他技术我觉得没有谁是别人完全不能复制的。
微信的网络效应非常强，这种东西才难以复制。
马斯克在访谈里讲过，硅谷没有秘密。几个大模型的核心技术人员第一会不断跳槽，第二，大家也经常讨论这些事情。
腾讯将来不排除收购一家头部模型公司。我觉得这件事是有道理的。现在的问题可能只是它还没有看清楚应该收购谁，以及要花多少钱，或者他可能觉得挖人就能解决。
李翔
我们上次是不是也讨论过？有人说，腾讯、拼多多最后可能会在市场上并购一家模型公司。
屈田
模型有一个问题：如果一开始没有在第一梯队跟着跑，后面再补，可能会比较吃力，也吸引不到最优秀的人才。
李翔
但真正最厉害的可能也就三四个人、四五个人。
屈田
对，一个模型好不好，不是靠三四个人直接干完所有工作，但这三四个人可以把最优秀的十个人、二十个人吸引过来，这是核心。
当然，巨头还需要足够现金支持模型研发，算力也很重要。
李翔
你之前提过，滴滴早期投资人王刚找过你，问你们要不要看滴滴。当时你没有投，或者说错过了这个机会。当时是什么原因？
屈田
那时候我在鼎晖工作。
有几个原因。第一，当时太早期了，估值可能只有几百万元人民币，进不了鼎晖的投资范围，离鼎晖的射程太远。
第二，说实话，早期投资时我也在想，到底是赌团队，还是赌模式。
我一开始不看好滴滴当时的模式。第一，它从出租车切入，我认为没有解决供给问题。我觉得未来打车一定要解决供给问题。
从模式角度，我当时更看好易到用车，但易到的问题是太贵，没有把价格降下来。
出租车是一个很好的切入点，因为它切入了现成供给，但很难找到盈利模式。
第二，当时滴滴需要巨额补贴。因为它使用的是现成供给，所以需要巨额补贴。我担心它的现金流会不会断裂。
在滴滴之前，我没有见过创业公司烧那么多钱，包括阿里、腾讯各自支持一家打车公司，然后两家公司对着烧钱，最后又合并。这超出了我过去对中国互联网历史的了解。
人只能挣自己认知范围内的钱。
它后来切入专车、快车、拼车，这些都是后面发生的变化，但我第一天看不清楚。
核心还是，我投资比较保守。不是说滴滴早期投资人真的看得那么准，可能他们只是投的公司足够多。
大方向我认为没有问题，但这件事一定会成功、这个团队一定会成功吗？我觉得不一定。
而且共享出行这个模式前面有 Uber，大家很快能判断这里面有机会，只是不确定在中国是什么团队、什么模式。它有很多细分切入点，比如易到、神州等。
滴滴这个项目和机构的投资范围也有关系。我没有像投资美团那样，认为一定要在这个领域投一家公司。后来滴滴估值增长太快，也超过了我的射程。
滴滴要么早期进入、比较早卖出，要么在几十亿美元估值时进入。再往后，投资回报其实也不一定太好，更不用说几百亿美元估值时进入。
所以我并没有觉得特别可惜。
李翔
今天很多 AI 公司也是这样，估值增长速度非常快，如果没有在非常早期进入，很快就会变得很贵。
屈田
对，但上市这波又把它们接上了。
我投资美团、极兔，都是比较重的公司。我的投资理念其实受孙正义影响，我一般要有 70% 的把握才会出手。
所以早期投资大模型公司，或者投资滴滴，如果成功把握不到 50%，甚至只有 20% 到 30%，我不会投。
李翔
但早期公司的成功率本来就很低。
屈田
对。孙正义的优势在于，他也可以投资后期公司。后期公司成功率会提高一些，再加上资金支持，优势会进一步放大。
另一类更像天使投资。比如我早期投资涂鸦智能和水滴，核心是我非常了解创始人。
我虽然和王刚是阿里老同事，但王刚原来是做 B2B 销售的，而且不是他亲自上阵做滴滴。程维我其实不了解，当时也不认识。
王刚投资滴滴，是因为滴滴本质上是他孵化的公司，他对程维足够了解。
我为什么敢赌水滴、涂鸦智能？也是因为我了解这两个人，而且我是最早的投资人。
涂鸦智能最早不是智能家居平台，而是做手机云相册。我当时一直担心，因为它觉得 iPhone 和安卓手机内置的云相册不够好，所以做一个自己的云相册。
问题是，iPhone 和安卓如果把云相册优化了怎么办？事实上它们后来确实优化了。
涂鸦后来转型做智能家居云平台。
水滴也是一样。这两个人我是信任的，而且我投资时两家公司估值都只有 1 亿人民币，有足够安全垫。
本质上，即使他们不做现在这件事，做其他事也能成功。这是我投资他们的核心原因。
李翔
这两个项目是典型的投小、投早。核心是要对团队足够了解。
今天很多成功公司，做的业务和最开始做的业务已经迭代了很多，变化很大。
所以你后来对“风险投资到底是投模式，还是投团队”这个问题，有答案了吗？
屈田
投团队可以，但第一，你要对团队足够了解；第二，不能投太多钱。
我要下重注，一定是模式和人都符合。我不只投模式，一定是模式加人。
回到滴滴，从人的角度看，我对它不够了解；从模式加人的角度看，它也没有达到我的确定性要求，所以这种公司我只能错过。
李翔
对于早期投资，有没有什么提高确定性的好方法？
屈田
早期投资其实没有那么多方法，因为你的精力有限，认识的人也有限。
第一，和一个大体系合作。比如我原来在阿里、腾讯，早期投资美团；一些高管创业，我可能比较了解。
现在我们投资极兔，以及帮助中国巨头出海，未来这些公司有高管出来创业，我可能会很早认识他们，而且认识时间足够长。
这就叫和生态一起投资。
第二，可以晚一点再投。越晚越看得清楚，数据也会出来。
李翔
但越晚回报率越低。
屈田
对，回报率会低。
但这只是以中国尺度来看。现在我从全球化角度看，帮助很多巨头出海，团队、业务、产品、技术你都看得比较清楚，但海外又是一个新战场。
把战场引到一个你有优势、相对舒服的地方，很多困境就可以解决。
这就像《有限与无限的游戏》讲的，改变规则。如果你一直站在美国和中国，永远是同一套规则。
但美国和中国加起来，可能只占全球经济的 30% 到 40%，还有 60% 的市场。
李翔
10. 风险投资进入规模竞争
从你开始进入投资行业，到后来做战投、自己做投资，你觉得这个行业发生了什么变化？
从外部看，我觉得变化非常剧烈。比如从中国角度，从 2000 年到现在，竞争越来越激烈。
屈田
确实。第一是拼规模，第二是拼年轻人和团队。
做一个基金的老大，靠自己亲自上场很难。最后一定变成团队、军队作战。谁有规模，谁的团队强，品牌知名度也很重要。
这三点都做好以后，留给新基金的空间和机会就越来越少了。
李翔
马克·安德森曾经讲过，投资行业和其他行业一样，未来会变成一个杠铃：一头是特别规模化的机构，另一头是极度灵活的早期机构。
我查了一下，a16z 现在管理的基金规模已经超过红杉了，它选择的是规模化路线。
屈田
规模的前提是，你有团队能够驾驭这个规模。
但从结果来看，规模上去以后回报率肯定会下降，因为钱太多了。
而且这不是我喜欢做的事情。
我觉得这个提法，还是站在美国和中国的角度，因为中美竞争都很激烈、很拥挤。
站在全球化角度，小团队灵活也很重要，但没有必要那么灵活，因为海外竞争没有那么激烈。
遇到新的机会，比如中国科技出海、AI 出海，或者中东能源相关的机会，我们在赛道和时机成熟时迅速进入、学习和积累。
但原来做的物流、消费，我们还会延续性地做，并不会抛弃。灵活重要，但不需要为了灵活而放弃长期积累。
另外，大家不一定是竞争关系，也可能是合作关系。
中国头部基金，比如高瓴、红杉、博裕、腾讯，我们都有很好的合作。因为我补充的是它们不擅长的部分。
它们在中国做得再好，但海外机会到底能不能成，可能需要我们帮助判断。它们很多项目也希望我们一起参与。
我觉得我们现在很像高瓴早期回到中国的时候。高瓴早期抓住了几个大机会，包括早期投资腾讯，私募投资京东、美团、滴滴。
它很早进入中国科技创业者生态圈，借助这个生态做了很多事情。
我们觉得现在中国企业全球化的头部生态也处于初步形成阶段。我们已经投到极兔，后面还有两到三家公司在推进。
慢慢地，我们也有机会从中国企业全球化的角度，建立类似的生态圈。这是基金能够长期持续运作的核心。
李翔
所以你们不会选择特别规模化，也不会选择特别早期、小型化，而是处在中间？
屈田
我们投的是重要的大事情。
你刚才问中小公司怎么办，我不太关心这件事。我每天思考的是，未来 10 年、20 年，从全球化角度看最重要的机会是什么？谁有可能成为这样的巨头？我怎么和它合作？我在海外能帮它什么？
如果未来要捕捉这个机会，现在应该做什么布局，才能在 3 到 5 年后真正的机会出现时抓住它？
这和我 2007 年开始做移动互联网投资时的很多思考非常相似。
李翔
从你的视角看，今天一个机构化风险投资机构要留在牌桌上，需要具备什么条件？
比如基金规模是不是有一定要求，手里已经拿到的牌是不是也很重要？
我之前看到有硅谷投资人说，如果一家 VC 还不在 OpenAI、Anthropic 等重要基础模型公司的董事会里，基本就已经出局了。
屈田
我觉得这是一个空军的讲法，是站在中国和美国的角度看。
真正从全球化角度看，既需要空军，也需要地面部队。我们的强项，是在海外拥有庞大的地面部队。
空军也需要和我们合作，这是核心。
我觉得有几个关键点。永远是认知最重要。
我对基模、硬科技、航天、自动驾驶这些特别细节的预测，可能没有坐在董事会里的投资人准确。但我们对这块比较敏锐，知道什么技术已经成熟，什么技术将要成熟。
毕竟我们在中国做了很多年科技投资，看着互联网、移动互联网逐步成熟。
从 2024 年年底开始看科技以来，我们做了几个判断，现在看都比较准确。虽然科技出海看得比较晚，但到现在没有犯什么大错，看到的机会也都跟上了。
比如我们在海外做 AI 基础设施。很多项目还没有披露，可能再过两三年，我们可以找时间再谈。
另外，要建立生态。
在科技公司里做董事会，其实也是一种生态；我们做中国企业出海，同样是一个生态。
中国基金里，我比较欣赏 DCM 和高榕。它们不是单纯拼规模。高榕的规模还可以，但早期投拼多多时，也不是靠规模；DCM 更不是靠规模。
我也欣赏 Benchmark 这样的机构，它规模很小，合伙人也就几个人，非常灵活。
核心还是要抓住最重要的事情。最后回归到认知，你的生态、打法、资金，都是围绕认知来决定的。
李翔
那最重要的认知是什么？
屈田
最重要的是判断，包含对事的认知和对人的认知。
第一，要判断未来全球化有哪些大的机会，这些机会的关键环节是什么。然后再看，到底是选择在海外丛林里孵化，还是选择中国巨头出海，谁有可能取得成功。
李翔
所以在你的逻辑里，全球化大于这一轮技术变革吗？
中美投资人可能会认为，技术变革大于其他所有事情。
屈田
我们从全球化角度，投两件事：一个是变化的事情，一个是不变的事情。
变化的事情就是技术。任何技术都可以加上全球化，技术也能帮助你更好地全球化。
不变的事情，就是消费。
李翔
中美投资人那么热衷 AI、具身智能，之前也热衷区块链和虚拟货币，一个重要原因可能和生态有关。
它们有比较顺畅的募、投、管、退通道。比如现在大家都能看到，2026 年 OpenAI、Anthropic 可能上市。
但跳出中美两个大市场的创投逻辑，全球化生态的顺畅程度会受到影响吗？
屈田
拉长时间看，我再去看美国互联网早期，会想到一本书叫《做交易》。美国早期 VC 红极一时的很多 deal，后来很多公司已经不存在了。
但美国资本市场变现比较快，所以基金可以赚到钱。
我不追求从一个将来会消失的公司里赚很多钱。我还是希望投资一个未来天花板很高、可以长期发展的公司，最好是全球化公司。
现在 VC 和过去不一样，也是因为市场变化太快。今天领先的公司，明天可能就不领先了。
这要求资本市场快速退出，在公司衰落之前，把梦想卖出去，就能赚到钱。
数字货币是典型，纯粹靠梦想就可以赚钱。
但我还是追求长久的公司。
从产业、从公司自身发展角度看，全球化没有那么快，是一个相对慢的过程。
在一个慢的过程中，真正懂这个市场的人并不多。懂印度尼西亚的投资人，可能不懂中国模式，也不懂中国创业者；懂印度尼西亚的人，可能不懂泰国，也不懂拉美。
把中国企业带到东南亚、拉美和全球化市场，既懂中国模式，又对新兴市场有足够深的认知，同时还能帮助公司成长的投资人并不多。
所以我们只需要耐心等待。
李翔
举个例子，如果前几年我是一个投资机构，主要投新能源汽车、储能和硬科技，包括芯片，我的人民币基金 LP 完全听得懂，也愿意投。
如果我说来投具身智能、AI 硬件、AI 模型和 AI Agent，很多美元基金 LP，包括部分人民币基金 LP，也能听懂，而且热门领域容易募资。
但如果按照你说的全球化逻辑，去投资变化和不变的事情——无论科技还是消费——帮助中国冠军、上市公司更好地进入全球市场，分享它们成长的收益，这套逻辑 LP 听得懂吗？
屈田
你可以按照自己的想法做这件事。
我觉得首先，我是一个穿越了很多周期的人。无论早期在创业公司工作，还是后来做投资，我经历过太多周期。
现在是 2026 年，我 2000 年毕业，时间已经快三十年了。见过很多起起落落。
除了《孙子兵法》，我还很喜欢读道家。庄子《逍遥游》里讲了两个概念：什么叫自由，什么叫自在。
李翔
这两个有什么区别？
屈田
自由是外部的事情，是你和外部世界的关系。你不受外部世界束缚，这叫自由。
自在是不受自己内心束缚，是处理和自我的关系。
一个是处理和外界的关系，一个是处理和自己的关系。
你相信世界上有客观、绝对的真理吗？
李翔
我相信。
屈田
我也相信。
我投资这件事，包括人生中的几个选择，以及面对市场起落时坚持做这件事，包括长期持有极兔。极兔上市以后到现在，我一股都没有卖。
这就是在为你内心相信的真理投票。
大众的认知不一定等于真理，而且真理有时间属性。现在正确的事情，不一定未来仍然正确。
以前有欧式几何和非欧几何，牛顿力学和相对论；市场上也会轮流出现数字货币热、AI 热、具身智能热、消费热。
消费不热了，并不代表消费公司就不好了。消费领域仍然有一批很好的公司。
比如东鹏饮料，现在也是一家 1,000 亿人民币的公司。
李翔
我和元气森林创始人唐彬森聊过，他为什么做饮料。他说，他观察到中国几个首富，很多都是卖饮料、卖水的。
屈田
有时候，卖一个生意就是好生意，只是大家不关注。
时间会证明我的选择，不需要着急，也不需要向世界证明我是对的。
公司有起有落，但只要业绩能够持续成长，真正做到全球冠军，它一定会有相应的市值。
巴菲特也讲过，要看企业的内在价值。
我看到过一句话，讲得特别好。它说，即使一家非常优秀的公司，股价也会有高有低。如果你仅仅用华尔街的标准来衡量一家公司的优劣，就好像评价玛丽莲·梦露时只看她的胸围大小，会忽略其他很多东西。
但不能说华尔街的看法是错的，因为它的看法是短期的，它赚的是短期的钱。它没有耐心等那么久，而我有这个耐心。
李翔
但投资仍然是一个非常残酷的职业。LP 衡量你，要看 DPI、回报率；市场衡量你，要看明星项目、业绩、出手频率和投中的标的。
屈田
对。所以核心是，你不可能取悦所有人，找到相信你的人就可以了。
我刚到东南亚创业、做基金时，和很多 LP 交流。我们做的所有事情都有逻辑，他们没有在逻辑上挑战我，也不是不相信事情会成，而是相信这个事情能做成，或者认为这件事本身是对的。
区别只在于，什么时候能看到结果。
所以选择那些有耐心、愿意和你一起看到结果的人，继续往前走就好。不需要说服所有人。
资本也有不同结构，有长钱、短钱。我们尽量拿长钱。
如果有一天，我们能做一个长青基金，拥有永续资金，就很好。
源码资本前一段时间推出了长青基金，因为它有字节这样成功的项目，所以有能力做长青基金。徐新的今日资本也是长期资金。
我现在还在创业的路上。未来 5 年、10 年，如果极兔做到 1,000 亿美元，又有两三个、甚至三五个类似极兔的项目产生，我也可能去做一个长青基金。
李翔
所以投资这件事还是能带给你很大的乐趣？
屈田
对，一切都为了好玩。
我为什么不做二级市场？因为二级市场没有给你这么长的时间。私募投资可以给我们足够时间，接受时间的考验。
李翔
你 2005 年时是互联网公司的产品经理，因为发现市场上的基金愿意招 MBA，所以去读 MBA；后来又考虑先在公司里做战略投资，一步一步走到今天。
我还挺想知道，那时候这个职业、这个行业到底吸引你的地方是什么？
屈田
因为我很享受改变世界的感觉。
我大学时做过几件事。想看最新的演出，但北大买不到票，我就和演出机构联系，把票卖到北大，让很多人和我一起享受这些演出。
我对电影感兴趣，觉得北大没有好的电影协会，就直接创办了北大影视协会。
我还在北大组织过理科足球联赛。北大当时有北大杯，像世界杯一样采用淘汰赛制，我很想拿冠军。
但北大杯半决赛我输了几次，有时候非常偶然，最后甚至是罚点球输掉。我觉得这种赛会制不公平，于是自己搞了一个足球联赛。
李翔
大学里改变北大相对容易一点。改变北大的什么？
屈田
对，改变北大可能容易一点。但真正到公司以后，我发现改变整个世界就不容易了。
你近距离接触过马化腾、马云、王兴，也接触过极兔的创始人。接触了这些创始人以后，你会觉得，自己亲自带一个公司去改变世界并不容易。
但我又不喜欢被别人指挥，也不愿意一直给别人打工。
做任何事情，既可以是兴趣，也要考虑经济收益，至少要有一个机构支持你做这件事。
我觉得风险投资把经济收益和个人兴趣结合得最好。它可以让你去改变世界，也能带来经济回报。
而且真正走出中国以后，视野扩大了，我觉得全球化才是真正可以改变世界的事情。
对我来说，全球化比在中国改变中国更有趣。
第二，我吃饭时如果看到一家餐馆排长队，反而不太想去。我喜欢进入别人还没有涉及的领域。
无论中国还是美国，竞争都太拥挤了。我不喜欢和别人抢来抢去，我更希望比别人早，去发现别人没有发现的东西。这对我来说更有趣。
李翔
在投资领域，你有对标的人物或者机构吗？有没有榜样？
屈田
从机构风格来说，我刚才讲过 DCM 和高榕。我们比较喜欢早期看准一个巨大机会，然后重仓投资。
但一开始做投资时，你会模仿别人。做到今天，我慢慢觉得这涉及“道”的层面：你越来越清楚自己的道是什么，自己的路是什么。
你不是去模仿别人，而是知道自己内心真正想要什么。
李翔
有一段时间，大家很喜欢讨论沈南鹏。沈南鹏是中国风险投资行业的标志性人物，但他已经是德高望重的那一代投资人。
大家会讨论，下一代投资人里谁可能成为沈南鹏那样的人。
我后来觉得，几乎不可能。现在国内所有机构的游戏规则和玩法都已经框定了，在既有规则里，很难成为一个开创性人物。
沈南鹏当时相当于风险投资在中国的引入者和开创者，面前有一个巨大的蓝海；今天市场已经非常拥挤，大家还按照过去的规则竞争。
屈田
我觉得现在仍然有优秀的人。
就好像高考一样，不管是广东、湖南还是湖北，竞争都非常激烈，但大家都是在既定的跑道和游戏规则里考试。
我觉得这件事没那么重要。我不需要和别人比，我要比的是自己投的公司是否成功。
我从来没有想过要做中国或者全世界最会投资的人，也没有想过和沈南鹏、DCM 的赫斯特去比较。
他们都是我学习的榜样，但现在我越来越看清楚自己的路和自己的道。
更让我兴奋的是，极兔这样的公司能不能成为全球最大的快递公司，未来市值能不能达到 1,000 亿美元，甚至更高。
未来新的大机会，我还能抓住哪些？在这个过程中，我能获得哪些新的认知？这是我关心的。
对 LP 来说，这件事重要，也不重要。回报达到一定程度，它就可以接受。
很多时候盈亏同源，没有一只基金能保证在 5 年、10 年内获得超额绝对回报，同时又真正穿越周期。
从资产管理角度看，LP 需要不同的产品、不同的投资策略。
我更追求长期、稳定、可接受的收益。把自己做好，没有必要和别人比较。