129. 全球大模型第一股的上市访谈，和智谱CEO张鹏聊：敢问路在何方？
- 张鹏说，早期投资人完全听不懂智谱的商业模式，甚至有人在经济低迷时建议估值砍半。智谱在外部观感上更像“水泥”或清华理工男：聪明、能干、踏实，但情绪价值和传播性不强；开源则为其赢得了开发者和程序员群体的口碑。
- 他承认自己并非准备充分后才成为 CEO，真正折磨人的不是吃苦，而是商业化后不断面对陌生问题，并反复把客户、投资人和团队的认知拉齐。公司也经历了 50 人、200 人、500 人以上的组织管理坎，当前的新坎是上市合规。
- 股改后，智谱由董事会处理重大事项，日常业务由专业委员会共同决策。唐杰负责科研，董事长负责监管、政府、部委及融资对接，张鹏主要负责日常运营和市场商业化。公司承认过去多模态、视频等探索铺得过开，接下来要更聚焦、适当串行，以提高资源利用率并控制成本和风险。
- 智谱在 2025 年初提出的三个判断——基座模型和多模态继续提升、智能体成为重要方向、国际化——张鹏认为都已得到验证。未来长期下注只有 AGI，短期重点是智能体、新的 scaling law、计算范式和强化学习。
- 张鹏用“让机器像人一样思考”概括目标，但强调最终要赋能人类、产生实际价值。他认为团队应在远大理想与扎实执行之间保持平衡；即使二选一，他也会选实现 AGI，而不是只做利润很高的公司，但认为二者并不必然冲突。
- 他回忆了深圳客户合同、手机智能体发红包以及低调发布 GLM-4.5 等时刻，并认为真正的准备不是预测未来，而是日复一日沿正确方向积累。希望智谱留在 AGI 历史中的注脚是：“智谱是 AGI 历史上的一个先行者。”
1. 投资人看不懂商业模式，智谱也承认自己“不够酷”
张鹏回忆，早期投资人完全听不懂智谱在做什么，反复追问“这是什么东西”“怎么挣钱”“怎么商业化”。一位投资人甚至在经济环境很差时提出：“要不你们把估值降一半怎么样？”
张小珺转述过一种对智谱的评价：技术原生、有视野，但有点 boring，像水泥一样，事情能做得很漂亮，却没有太多情绪价值。张鹏认为这个评价“还算中肯”，把智谱比作聪明、能干但不太抓眼球的清华理工男。
他佩服杨植麟的一点，是对方更会抓住普通人的眼球，也更理解推广和普通用户的需求。智谱在这方面做过尝试，但定位和文化更偏工程师团队。开源则让它在开发者、程序员群体中获得了不错的口碑：踏实、工程师文化，以及产品本身的优点，都是这批人比较喜欢的地方。
2. CEO 从来没有准备好，最难的是不断对齐认知
面对“没有做好充分准备就被推上 CEO 位置”的说法，张鹏先反问，随后承认这个判断基本正确。他说，后来和几位联合创始人聊天时也得出过类似结论：任何时候，人其实都没有完全准备好。只要认准方向，愿意学习、提升自己，就不必过度害怕。
他认为清华给团队最大的帮助，是学习的方法和能力，以及持续学习的欲望。但这些并不等于现成答案。真正让他感到 suffering 的，是商业化后不断遇到此前没有碰到过的问题：用户、投资人和客户对公司的看法各不相同，团队必须反复沟通，把彼此的认知拉到同一层面。
因此，张鹏会亲自到客户一线去讲解和沟通。对他而言，吃苦本身并不可怕，关键是事情最终能产生回报。
3. 50 人、200 人、500 人，是三种管理坎
张钹院士曾提醒他们，创业企业通常会遇到几个坎：约 50 个人、200 个人、500 个人甚至更多。张鹏后来亲身经历后理解，关键不在具体数字，而在企业发展的阶段变化。
几十个人时，最重要的是挣到钱、建立团队信心，让大家相信这件事能够持续下去。到了 100 或 200 人左右，研发、产品、商业化和日常运转开始分工，沟通、协调与目标对齐随之产生管理成本。如果各管一摊、无法统合，团队可能分崩离析。
到了几百人甚至 500 人以上，企业开始出现层级和中间管理者，信息传导变长，对齐更困难，管理成本、合规和安全问题也增加。张鹏从过去认识公司里几乎所有人，到后来有些员工叫不出名字，意识到个人视线已经无法覆盖公司。
这不是简单的心理落差，而是管理上的空白地带。企业必须依靠制度、机制和管理体系，把不在个人视线内发生的事情保持在安全、可控的范围内。如今智谱面对的新坎，是上市企业更高的合规要求。
4. 治理体系开始成形，学院派仍需克服商业惯性
完成股改后，智谱有董事会，重大事项由董事会决策；日常业务和运营则由专业委员会共同决策。分工上，首席科学家唐杰主要负责科研和研究，作为创始团队成员参与重大决策；董事长主要对接监管、政府、部委和融资；张鹏主要负责公司日常运营，尤其是市场化和商业化。
团队并不只有清华成员，也有来自复旦、上交、北大以及字节、阿里、腾讯等大厂的人，张鹏认为整体文化比较 open。对于“学院派”的称呼，他认为基本准确，因为自己确实从学院出来。
学院派最常见的问题，是学术气息较重，更看重技术研发和创新，对商业化相对忽视。智谱因为在实验室阶段就较早接触市场、开始挣钱，这方面“大方向上不会犯特别大的错误”，但仍需要持续调整。
张鹏也不认为公司已经完美。过去在多模态、视频生成等方向上做过许多并行探索，有些项目后来因资源等原因推进放慢。他认为未来可以缩小探索带宽，适当把任务串行化，以更有效地利用资源，并平衡时间、成本和风险。
5. 智谱长期只押注 AGI，短期聚焦智能体与新计算范式
张鹏说，智谱在 2025 年初提出过三个判断：基座模型能力会继续提升，包括多模态和多种数据融合的混合型基座模型；智能体会成为重要方向；国际化会继续发展。回头看，他认为这三点都得到了验证。
接下来，长期要继续 bet 的只有 AGI。拆到较短周期，智能体很重要，因为它连接了模型能力与实际应用；与此同时，智谱还会关注新的 scaling law、新的计算范式，以及强化学习可能带来的新范式。
张鹏不愿仅凭“谁在追求 AGI”这句话下判断，因为不同人对 AGI 的定义差别很大。对智谱而言，公司的 slogan 是“让机器像人一样思考”，但终点并不是制造一个只会思考的系统，而是让机器反过来赋能人类、赋能社会和人类历史，让社会变得更美好。
他把团队形容为理想主义和现实主义之间相对平衡：可以有很远大的目标，但路径和阶段目标一旦确定，就会扎实执行、达成阶段性成果。
6. 技术理想主义必须落到客户现场
张鹏认为，智谱不满意的状态是“只赚钱，没有技术产出，或者没有对行业的贡献”。当被要求在“实现 AGI”和“成为一家利润很高的公司”之间二选一时，他选择实现 AGI，但也强调二者并不对立：如果真正实现 AGI，公司也可能成为一家伟大的商业公司。
他所理解的技术理想主义，不只是每天在实验室里敲代码、做实验、折腾机器，还包括把技术变成现实，让用户真正用得上。团队会到客户现场解决实际问题，而不是把模型卖出去后就结束。
张鹏说，客户不是买一个参数文件回去摆着，而是希望模型、工具、产品和服务能够解决真实业务问题。只有用户说“这个东西挺好用，解决了我的实际问题”，团队获得的成就感才完全不同。
7. 团队状态良好，CEO 的作用是搭桥
面对上市前的团队状态，张鹏认为整体精神状态比较饱满。最近的模型技术、模型发布和商业化结果基本符合预期，云端收入增长很快，To B 收入也在稳步、高速增长。随着研发和技术逐渐收敛，成本投入也在持续优化，因此他认为达到 break even 的过程“应该不会太长”，具体预测应以财报为准。
公司内部每周都会开会对齐，尤其关注商业化、市场变化，以及技术和研究部门如何与商业团队协作，避免研究和商业化变成“两张皮”。
张鹏认为 CEO 的作用是做桥梁、搭台子，让不同团队发挥能力、想象力和执行力。他也享受年轻团队偶尔做出超出预期成果的过程。
8. 几个值得记住的瞬间
为深圳一个大客户服务时，张鹏曾在深圳从 7 月一直待到年底，后来带着几千万的客户合同回到北京。这个经历让他感到自豪：技术确实有人愿意买单，也能够为客户创造价值。
另一次发布会中，团队让手机上的智能体现场给大家发红包。系统出现了一个小 bug，红包金额填错了一位数字，但红包仍然发了出去。后来有人评论说，这是 AI 给人类发的第一个红包，张鹏对此印象很深。
发布 GLM-4.5 时，现场只有几十个人，发布方式相对低调，主要在线上发布并开源，但海外评价很高。张鹏提到，有美国公司使用他们的模型，例如 Windsurf；Cerebras 也接入模型，为 Windsurf 提供服务。据说还有厂商对开源模型进行蒸馏、裁剪后再包装。
他认为，最终还是要把事情做好。无论怎么宣传，都会回到实际应用效果。GLM-4.6、GLM-4.7 后续也没有再举办过去那种大型发布会，部分原因是大家对宣发有些审美疲劳，张鹏认为这在某种程度上也是 DeepSeek 带给行业的影响。
9. 所谓“准备”，是长期积累而非精准预测
张鹏记得硕士导师说过：“机会永远是留给有准备的人的。”他后来补充，海上漂来一块木板时，人也要先扑腾两下，才有可能抓住它。
但准备并不是准确预测明天会发生什么，因为未来很难被精准预测。真正的准备，是日复一日、年复一年坚持做自己认为正确的事情，不断积累、不被噪声干扰。当机会出现时，团队才有能力抓住它。
他认为，智谱一路走来既有幸运，也有长期积累：时机、环境和朋友在关键时刻提供了帮助，而团队持续做准备，才没有错过机会。用中国人的说法，这是天时、地利、人和缺一不可。
10. 希望成为 AGI 历史上的先行者
张鹏去参加摩尔线程的敲钟仪式时，开玩笑说自己是去学习“敲钟怎么敲的”。他感慨大家走到今天都很不容易，能够走到这一步的企业，某种意义上都是英雄。
如果一百年后智谱出现在人工智能历史书上，他希望公司的注脚是：“智谱是 AGI 历史上的一个先行者。”当张小珺追问为什么不是“创新者”时，张鹏回答，先行者一般就是创新者，是开路的人。