105. 和奔驰王忻聊，产业大转折下的德国汽车、话语权和技术battle

刚才我们也聊了，您是 2002 年、2003 年就进入了汽车产业。能不能跟我们讲讲，那个时候的中国汽车产业处于一个什么样的阶段和状态？

已经快是 20 年以前了。作为一个在汽车行业待过的老兵，我可以讲讲 20 年前到底是怎么样一个发展阶段。

1. 中国汽车驶入智能时代

大家看到现在我们的汽车产业非常蓬勃，可以想象到，20 年以前汽车产业也曾经蓬勃过一段时间。那时候有很多消费领域的大佬也加入了造车的队列，包括手机行业。波导手机曾经做过汽车，春兰空调也做过汽车。大家那时候觉得，做汽车可能就是 4 个轮子、2 个沙发就可以了。

但随着大家对汽车逐步认识，发现汽车并没有那么简单，所以慢慢这个潮流就退过去了。其实在那一段时间以后，发生了很多事情。我们现在所说的智能汽车，尤其是信息娱乐系统，在那时候已经有了一些雏形，但那是非常早期的雏形，因为很多产品其实都是从家电产品慢慢转移到车上来的。

大家可能还记得，那时候刚刚流行 MP3。到 2003 年之前，车上最主要的还是收音机。那时候我们的标准叫单锭和双锭，就是两层还是一层，没有任何文字显示。真正开始有文字显示，基本上要到 2004 年、2005 年，那时我们制定了有文字显示的国标。

在早期的信息娱乐产品当中，听 MP3 的时候可以看到歌词慢慢显示出来。那时候行业里慢慢出现了一种叫 PDA 的产品，PDA 上面开始有导航，很多人把导航装在 PDA 上尝试使用，但那时候 GPS 信号很差。

最早应该是在 2006 年、2007 年，我们开始真正出现导航产品。那时候所有地图都不能上云，所有地图都是通过光盘安装的。所以一个导航收音机，再加一个 CD 机和其他存储器，重量可能会达到 5 到 6 公斤，非常重、非常大。这就是最早期的导航雏形。

真正把地图从光盘里拿出来，要到 2010 年以后。那一段时间，新的潮流是开始做被动安全，很多被动安全功能在 2010 年以后慢慢出现。

被动安全。

对，被动安全的一些功能慢慢出来了。比如安全气囊，整车的安全气囊，都会在那个时候陆陆续续出现。主动安全也基本上是在那个时候开始兴起。

但真正可以看到一些车企陆续开始做类似我们现在 L2 这种智能辅助驾驶，基本上是在 2014 年左右。那时候还非常复杂，要有地图，要有各种传感器。

那时候也已经开始有一些 V2X 的装载，要把整个系统搭建起来。在中国，真正意义上能够在道路上量产的 L2 智能辅助驾驶，差不多是在 2018 年开始出现的，能够在一般的大直路上实现辅助驾驶。

那时候大家觉得产业发展可能会非常快，很多人预言到 2020 年基本上就可以出现 L3 产品，很多人都是这样预估的。但随着技术发展，以及测试进一步深入，大家发现有很多长尾效应和 corner case 没有办法穷举。

因为那时候基本上都是用 rule-based 的方式做规划。做 rule-based 的时候，随着测试深入，会发现越来越多的长尾效应被发现出来，永远没有办法把它们穷举掉。所以大家那时候基本上处于一个非常崩溃的状态。

有一段时间，智能辅助驾驶变得非常安静。2020 年以后，大家一下子就安静下来，包括一些做 L4 的车企，也发现没有商业落地的模式可以形成闭环，所以大家慢慢进入了退潮期。大概到了 2022 年、2023 年以后，随着计算机技术的发展，尤其是英伟达 Orin 芯片的出现，模型能力有了很大的提升，迭代速度也比以前快了很多。

相对来说，在中国有很多车企选择了一些做智能辅助驾驶的捷径。比如特斯拉是纯视觉的，它依赖算力和算法，效率非常高。我们没有办法达到它的程度，怎么办？那就增加激光雷达，增加更多传感器去补偿它，这样效果也能够达到。

我记得应该是在 2023 年，大家都说要有激光雷达、要有高精地图。但后来突然出现了一个悖论：高精地图的更新速度跟不上。如果完全按照高精地图去做所有引导，就会发现地图没有及时更新，于是会出现很多冲突。

所以那时候大家开始思考，是不是应该去掉高精地图，改用普通地图，同时增加感知算法，通过纯视觉感知算法把这个短板补起来。基本上到了 2023 年年底，陆续有一些厂家已经开始在测试场景中实现了这套方案。我相信下一个周期，大家就要开始卷 L3 了。

你为什么在 2002 年、2003 年加入汽车产业？是因为很喜欢汽车吗？

2. 王忻走进汽车行业

我觉得是这样的。我本身学的是自动化，一直觉得做自动化的产品，比如机器人，是一件很有意思的事情。机缘巧合，我们正好看到汽车是那个时代自动化的集大成者。既然有这样的机会，所以我就投身于汽车行业。

第一份工作是哪儿？后来呢，第二份？

第一份工作是德尔福，第二份就是奔驰。当然我之前也创业过，也在一些小的创业公司工作过，但真正工作时间比较长的第一份工作是在德尔福。

我在德尔福做了将近 18 年，3 年前加入了奔驰。

你刚刚也提到，早期在 2002 年、2003 年，汽车产业特别火，很多家电公司都来做汽车。那个周期持续了多久，多久以后又退潮了？

大概有两三年左右。那时候大家用 CAD 仿真软件，把很多汽车的外观造型复制下来，就觉得这样可以做汽车。但这只是复制了汽车的外形，它的刚性以及内部很多 know-how，大家其实并不知道。

所以我觉得那时候大家把汽车想得比较简单了。但那时候汽车也是投资热点，大家觉得这是一个方向。很快，当大家发现碰撞实验无法通过等问题发生以后，才意识到做汽车并不是那么简单。

因为你刚才描述的场景，我觉得跟现在很像。这是两个大的周期吗？

3. 汽车行业反复经历周期

我觉得是几个周期，是不断出现的几个周期。汽车行业在过去 20 年里反反复复有好几个周期。比如被动安全兴起的时候，大家会投入到被动安全领域。

其实十几年前，大家已经开始做泊车了，但那时候发现可以做出来，只是感知系统比较贵，成本比较高，慢慢大家就放弃了。所以我觉得，过去 20 年整个汽车行业一直是一波一波迭代的，有一些比较大的周期。

如果总结一下这 20 年的周期，你会把它分成哪几个阶段？

2004 年之前，我觉得是一波周期；2004 年到 2014 年是一波；2014 年到 2020 年是一波；2020 年到现在，应该还处在一波周期当中。

2004 年之前，大家更多讲的是车，所以智能化的东西非常少。2004 年到 2014 年，大家讲智能化，主要是影音娱乐系统，把 6.1 声道的杜比音响放到车里，把导航放到车里，这段时间大家都在铺这些东西。

从 2014 年开始，大家陆续转换赛道，主动安全和智能辅助驾驶慢慢呈现出来。但那还是比较早期的阶段，大家对智能辅助驾驶并不真正了解，有很多想法，可是在实现过程中发现了越来越多的困难。

2020 年以后，当大算力平台推出，大家发现以前很难解决的问题，现在有办法通过大算力平台解决了。所以到现在，我觉得智能辅助驾驶真正走到了一个中期阶段。

相比 20 多年前，现在造一个车的本质发生变化了吗？

我相信造车的本质发生了很多变化，从生产工艺到设计流程都有很大的变化。

我举个例子。现在的智能辅助驾驶，其实奔驰在 1980 年代就有一个普罗米修斯计划，那时候已经开始探索智能辅助驾驶。你很难想象，那时候我们把车放在一辆卡车上，让它运行智能辅助驾驶；后面还要跟着另一辆卡车，装载所有的算力和计算机。

现在这些东西大概一块芯片就能搞定了。所以很多设计理念、设计想法，从 20 年前到现在都有天差地别的变化。

你为什么在 3 年前加入奔驰？

在我这个年纪，奔驰车永远是自己的一个梦想。如果从小就有一辆奔驰车，那简直就是一个梦想。

当奔驰说要在中国建立中国智能辅助驾驶和智能座舱团队时，我觉得这是一个很好的机会。我可以把小时候梦想的车，在梦想中的公司里实现自己的价值，也实现自己的梦想。

是他们找到你？

对。

当时行业是不是也正在发生一些变化？以前 Tier 1 做的事情，主机厂开始自己做。这个变化发生的背景是什么？

4. 主机厂收回核心技术

因为大家发现，我们慢慢转变成了一个数据驱动的时代。过去我们一直说，每天可以收集很多数据，只要车在路上跑，就可以收集数据。但这些数据怎么用，一开始大家没有非常明确的方向和结论。

智能辅助驾驶出来以后，大家发现这些数据能够帮助我们不断迭代，让智能辅助驾驶的性能越来越好。所以大家觉得，开始要掌握这些数据以及里面所有的设计，让用户能够更快得到新的更新和体验。

过去 Tier 1 像交付一个黑盒子给主机厂，主机厂根本不知道里面有什么。现在主机厂会说，我要自己来运营里面所有的数据，让客户更好地享受这些新功能。

慢慢可以看到，Tier 1 越来越多采用白盒交付，逐渐退出设计领域，变成生产领域。很多 Tier 1 现在主要做生产，制造成本还是可以很好地控制；但设计慢慢都回到了 OEM，由 OEM 掌控所有设计。

这样迭代速度才能更快，项目进度也才能更好地掌控。

汽车产业发展了上百年，为什么一直没有主机厂主控这些核心技术？为什么一直要交给 Tier 1？这个产业格局是怎么形成的？

我们以前读《三国》，讲“合久必分，分久必合”。如果回到 1990 年代，在那之前，所有主机厂里的 Tier 1，很多都是从主机厂内部出来的。

比如德尔福、伟世通，它们原来都是福特、通用的部门。那时候主机厂把所有东西都掌握在自己手里。但他们发现，如果把所有部门都掌握在自己手里，设计出来的东西成本会非常高，因为需要更多生产线和成本迭代来分摊成本，这样并不划算。

所以在 2000 年左右，很多车企，比如福特、通用，开始陆续把以前自己的部门 spin off 出来，形成了德尔福、伟世通这样的零部件公司。

以前也有过所有东西都由 OEM 自己做的时代，但这完全是一个商业问题。当成本不再经济的时候，就要想不同的出路。

现在我们更多考虑的不是商业因素，而是以用户为中心，怎么时时刻刻给用户想要的东西。如果仍然是 Tier 1 和主机厂合作的关系，速度就会很慢。由主机厂自己做，速度相对会快很多。

车企其实有不同的价格区间，有豪华车企，也有普通价位的车企。如果都使用外部 Tier 1，在那个年代，它们是怎么定义自己的车价，以及是否豪华这件事的？

最主要还是由每一个 OEM 自己设计。每个 OEM 对豪华车都有自己的定义，在功能上或多或少会有差异，也会据此区分价格和成本。

最简单的例子，十几年前豪华车上都会有 DVD。奔驰车上还会有电视，可以通过卫星电视看节目，这是豪华车才有的配置。你想想十几年前还是桑塔纳的年代，什么都没有。

越豪华的车，功能就越豪华。除了功能，也包括其他配置，比如主动安全和被动安全。

奔驰从 1980 年代开始，就已经把很多东西放进车里。比如现在大家都说一定要系安全带，最早就是奔驰把它引入汽车。后来大家都在使用的 ESP，1996 年奔驰就率先把它放进了车里。现在大家天天说的 AEB，也是奔驰较早引入的。

豪华车会率先把先进技术布置到车里。

你是在 3 年前，踩着主机厂开始把 Tier 1 的工作收拢回自己公司的潮流加入奔驰的。加入之后，跟你之前认知中的奔驰有什么不一样？说几个最大的反差。

5. 奔驰启动中国研发三点零

先说我们的团队。我进来的时候有一个计划，叫“Home Away from Home”。虽然我们远离斯图加特总部，但在这里生产出来的东西仍然要符合奔驰标准。

当时我们希望把原汁原味的德国奔驰设计释放到中国市场。我们负责很多测试和落地，保证大家享受到最好的产品。

但与此同时，我们看到了很多智能化功能，尤其是在中国市场，和德国的文化理解、产品认知并不一样。所以后来我们开始谈“R&D 3.0”：在中国有中国团队，自己主控所有设计，观察和感知中国用户对产品的不同要求，设计出他们想要的产品。

我们团队最大的变化，就是从一开始大部分人负责测试，到现在开始自己做很多研发和设计。

比如两年前推出的长轴版 E 级车，很多功能就是中国团队自己设计的。这其实很难，因为很多新势力车企没有我们这么多 legacy 负担，也没有那么多不同车型。

我们既要考虑那么多不同车型，还要考虑以前的架构，再把中国功能叠加进去，设计起来非常难。最后经过 12 个月努力，团队把这些东西做出来了。

我们也做了泊车功能，但发现德国大部分泊车是在地面上，中国大部分泊车是在地下。地下和地上有很大变化。到了地下停车库，会发现地面有很多反光，通过超声波传感器调校时，会出现很多 noise，也就是噪音。

这些问题在德国不太会遇到。我们在中国和合作伙伴一起，通过视觉补偿把这部分问题解决了，所以倒车速度很快，泊车泊入率也很高。从一开始大概只有 70%，到现在基本上已经达到 95% 以上。

另外，中国用户觉得奔驰是豪华车品牌，希望看到更豪华的设计。我们的内饰本来就很好，在 E 级车上，我们不只有很好的内饰，还加入了目前中国市场上基本只有奔驰拥有的 3D 导航引擎。

所有道路渲染都是立体的 3D 效果。这些功能第一是由中国团队自主开发，第二是只有在中国市场可以买到。同样是 E 级车，在德国市场买不到这些功能，但在中国可以买到。

12 个月的项目，当时是怎么立项的？

其实挑战非常大。我们正好是在疫情期间，觉得仅仅是 L2 智能辅助驾驶已经不能满足市场要求了，所以做了很多可行性分析：在现有算法基础上，我们怎么改？

那时候我们还要请德国同事把代码全部拿过来。上海同事尤其是在家办公、不能外出的情况下，开始研究所有代码，做仿真，分析可行性有多大。后来团队把 demo 做出来，拿到德国总部，让总部看看我们能做到什么效果。

大家都很惊喜，问我们真的能做到吗？我们说真的能做到。于是我们立项，决定 12 个月做出来，一定要赶上 E 级车的量产周期，把它放到 E 级车上。最后很幸运，我们真的做成了。

这是中国团队自发要做的，还是总部要求的？

是我们自发做的。

总部当时没有要求，对吧？

总部一开始没有要求。疫情期间，两边沟通非常闭塞，大家只能通过线上了解中国的发展，更多聊的可能还是疫情。

但中国团队能看到行业的很多发展。我们觉得，如果还用以前的产品放到新车型上，市场竞争力可能不够，所以提出要做一些新的尝试，把新功能放进去。

我们也希望，更多好的功能可以由我们提出。因为我们更靠近中国市场，所以由我们提出、由我们设计，同时和总部保持公开透明，让总部知道我们在做什么。

当时这个项目有什么战役名称吗？这是一个战役吗？

就是刚才说的 R&D 3.0。这里面包括很多事情：我们要做最好的导航，所以做了 3D 引擎导航；要增强智能辅助驾驶；要提高用户使用手机 App 的时长；还要把泊车功能做进去。

我们说有 5 根柱子，five pillars。每根柱子都有明确的定义，要在两年之内把产品做出来。合在一起，就是刚才所说的 R&D 3.0。

这场战役是 2022 年几月份开始的？

大概是 2022 年 9 月，一直做到 2023 年 9 月。我们的新 E 级车在 2023 年 12 月正式量产发布，基本上就是在那个时间把这些东西放到新 E 级车上。

总部第一次看到这些新功能的时候，是什么反应？

非常惊喜。2023 年上海车展的时候，很多德国车企的老板都来了中国。

他们第一次过来的时候，首先非常惊讶：中国汽车业在疫情这几年没有停滞，反而走得更快了。他们看到很多新车、新产品，都非常 surprise。

第二，公司领导看到中国团队也没有停下来。2021 年，上海团队还是零人；到现在已经有几百人。就在这段时间里，随着队伍建设起来，我们把产品陆续放到车上，让他们看到的不只是 PPT，而是实打实的东西，大家可以上车体验所有 demo。那种惊讶程度可想而知。

好奇，Ola 第一次体验的时候是什么反应？

他非常感谢，也给了我们很多 appreciation。他觉得我们真正意义上是在践行公司所贯彻的 entrepreneur 企业家精神。

尤其这几年其实很难。沟通很少，大家都是线上交流，很多事情要经过两个不同国家，还要融合文化差异和认知差异，最后把东西做出来。

过程中还需要很多德国同事愿意来到中国和我们一起工作，帮助我们实现这些事情，确实不容易。

过程中感受到过阻力吗？

我觉得不应该叫阻力。更像是一开始大家认知不同，慢慢互相理解，最后互相支持，再到共同分享喜悦的过程。

在奔驰这几年，如果细数一下，你重点推动了哪几件事情落地？

我可以说，在奔驰这几年没有一天是不精彩的，每天都过得非常精彩。

如果说真正推动了几件大事，第一件一定是建立奔驰上海数字技术中心。这是一个从无到有的过程。在总部和上海地方政府的帮助下，很快从什么都没有，到一栋新楼拔地而起。

今年 4 月，我们的员工陆续进入新的办公室。我觉得这是这几年最让我自豪的一件事情。

第二件让我自豪的事情，是上海团队和北京团队共同努力，在新的 E 级车上做出了很多中国特色的功能。这两件事让我非常自豪，也为接下来的发展带来了很大信心。

我听起来，中国团队和总部之间的话语权，像是争夺过来的：我们承诺了，我们交付了，大家产生了信任。英文叫 We commit, we deliver, we trust。这是一个过程。

6. 中国团队赢得全球话语权

很多事情都建立在信任基础上。没有信任，就没有办法把事情推进下去。

和总部合作的过程中，我们一直承诺能做哪些事情，不 overcommit，但也带着野心和 ambition 去做一些事情。最终我们按时、保质地把这些东西完成了。在这种情况下，信任关系就建立起来了。

现在奔驰中国研发团队的组织架构是什么样的？它跟总部之间是什么沟通机制？

我们是奔驰海外最大的一个 R&D 团队。在中国，人员快速增长，这几年应该翻了一番。现在北京加上海，大概有 2,000 多名工程师。

很多新车型也在中国陆续设计。车型的内外饰，以及里面很多电子电器系统，都是由中国工程师主导设计的。这非常有标志性：越来越多的设计任务从总部 shift 到中国，由中国工程师来完成。

尤其针对中国市场，我们产品的话语权会越来越大。因为我们更理解中国，我们都是中国人，知道中国市场的变化，也知道应该主攻哪些方向。

所以我们的开发节奏和产品规划，基本上可以由我们自己决定，不需要像以前一样跟着总部节奏。总部有自己的节奏，而且它的节奏也没有问题，但总部看到的更多是全球市场。

在中国市场，尤其是在竞争这么激烈的情况下，需要快速响应。经历了前几年的过程，我觉得总部给了我们很大的授权，愿意听我们，也愿意看我们把产品做出来。

比如今年我们会有新的 CLA 车型，它是在全新的 N B O S 1.0 架构下面做出来的电动车型。前一段时间我们已经在罗马发布了，但在中国发布时，还会加入很多只有中国市场才有的特色功能。

中国 R&D 团队和总部 R&D 团队具体是什么沟通机制？比如多大频率开一次会？

基本上每周都会开会。我们是全球 R&D 团队的一部分，并不是中国是中国、全球是全球。我们这里做的所有事情都会让总部知道。

以前总部会给我们更多指导，告诉我们必须怎么做；现在他们会更多听取我们的意见和建议。因为大家对产品功能和安全的定义，文化不同，肯定会有差异。

以前总部会说必须这样做，但现在我们会通过数据分析和 survey，用数据证明应该按照什么方式做。总部看到这些之后，越来越多地采纳我们的意见和建议。

Battle 过吗？哪件事情上 battle 赢了，哪件事情 battle 输了？

Battle 是正常的，我觉得这些 battle 是健康、有益的 battle。

比如做智能辅助驾驶时，我们经常会围绕法律法规和用户使用习惯争论。这些都是行业里一直在争论的问题。对我来说，这样的 battle 非常有益，因为有些时候我们不能太激进。

比如系统反应时间，有的是 30 毫秒，有的是 60 毫秒，有的更久，大家对这些东西的理解并不一样。

我们可能是中国唯一一个在智能辅助驾驶操作系统上使用 QNX、没有使用 Linux 的车企。QNX 是封闭的，安全等级非常高。

比如仪表，现在所有做仪表的产品，背后的操作系统基本上一定是 QNX，不会是 Linux，因为它的安全等级最起码要达到 S2B。对于智能辅助驾驶，基本上要达到 S2D，接近医疗器械的安全等级。

很多友商会说自己用的是 Safety Linux，但它本质上还是 Linux。Linux 是开放的，人人共享，大家都可以贡献。

所以这很考验大家对功能安全的认知，会有不同理解。QNX 的要求更高，但对我们来说，安全永远是第一位。即使很难，我们还是选择 QNX 作为智能辅助驾驶的操作系统。

有没有气不过的时候，在沟通过程中？

有，肯定有。尤其是在 UI 设计上，中国人已经习惯了我们的 UI 设计。

比如我们拿一个网页给德国同事看，他们会说，找不到你们想要的功能在哪里，按键太多了，根本找不到。但他们给我们的东西，我们会说，要经过很多步才能找到这个功能，基本上没人会用。

所以在这些问题上，大家经常会有很多 battle。

不同国家的人，使用习惯差异非常大。哪怕是网站界面的设计风格，也会非常不同。

对。所以我们现在经常讨论，也许可以为中国市场定制一套 UI。至少中国客户已经习惯了这样的使用方式，我们就尽量让中国客户按照他们习惯的方法操作系统。

德国企业的 battle 文化是什么样的？我相信肯定不一样。

我没有在中国企业待过，所以不知道中国企业的 battle 是什么样。但我在美国企业待过，我觉得德国企业确实和美国企业不太一样。

美国企业比较直接，基本上就事论事，把很多事情在会议现场 battle 清楚。你可以想象，他们希望一次性解决很多问题，所以 battle 过程会非常激烈，有时候气氛很难控制。

德国企业的 battle 比较温和。

那会妥协的成分大吗？

大家都会有妥协。在所有合作过程中，我们还是希望用数据和事实说话。大家都是工程师，把数据和事实摆在面前，沟通可能会更高效。

都说中国团队现在拥有了一些主导权，那这个主导权到底有多大？哪些事情上一定会听中国团队的，哪些事情上是建议权，哪些事情上一定要听总部的？

现在我们的主导权已经很大了。中国的所有应用都可以由中国团队自主主导，比如导航、音乐，因为这些应用国外没有。

智能辅助驾驶的所有路测都要在中国发生，所以必须由中国来主导。只要是要在中国上线的东西，中国团队就可以主导。

其他方面，我们现在也在慢慢影响架构。因为中国友商的架构迭代非常快，我们正在陆续和总部讨论架构设计和变化。

现在 AI 很火。在欧洲，我觉得 AI 还需要一个让大家慢慢认知的过程，但在中国已经家喻户晓，几乎各个地方都有 AI 应用。

所以我们也会向德国同事建议，在系统架构设计中加入 AI 元素。也许可以先在中国尝试，通过数据迭代和数据挖掘，找到一些非常好的 killer feature。对总部来说，这也是一种有益的经验积累。

德国同事看到中国公司做的这些非常激进的事情，以及中国团队提出的诉求，会是什么样的 feedback？

非常 positive，非常正向。

尤其是现在，我们面对面沟通比以前多了很多。基本上每周都会有德国同事在中国和我们一起做测试、路测，也有中国同事飞到德国，把我们的成果展示给他们。

他们现在对中国的理解越来越深。他们知道中国团队所做的事情，对整个全球战略都是非常有益的布局。所以我觉得，他们很开心看到这样的变化。

你刚才说未来可能会有架构上的变革。对于这个变革，你理想中的架构是什么样的？

7. AI重写汽车架构

我觉得，还是要把更多 AI 元素放进现在所谓的 SOA 架构里。车也会慢慢从大模型开始引入到 AI 的状态。

举个例子，现在智能辅助驾驶的前视摄像头，分辨率比以前高很多。以前大概是 2.5 百万像素，现在都是 8 百万像素。分辨率提高以后，可以捕捉很多细节，这些细节对我们非常有帮助。

以前做 L2 时，经常会遇到一个难 case：车辆往前走，横向有一辆电动车出来，但你不知道它到了车前会右拐，还是会直接撞上来，很难理解它下一步想做什么。

以前的感知只能感知到物体，但不知道这个物体下一步到底想干什么。随着大语言模型加入，我们有可能感知到它正在做什么。比如它会不会左顾右盼，这些细节捕捉到以后，就能判断它可能想右拐，不会撞上来。

现在遇到这种情况，一定会降速，因为安全第一。但以后如果理解了它可能要做什么，就能知道在这种情况下应该采取什么策略。

比如路过小学时，以前只能感知到这是一个人，却不知道是小孩还是成年人。以后在感知逻辑中，我们会知道这是个小孩，就可能更加谨慎、放慢速度，因为小孩有很多不可控因素。如果是成年人，可能就按照正常速度行驶。

AI 迭代之后，会给智能辅助驾驶带来很大变化。这些能力还要和现在的 SOA 架构很好地关联起来。

现在 SOA 上面有安卓负责信息娱乐系统，QNX 负责智能辅助驾驶。未来两者之间可能还会加入 AI，通过 agent 打通，让它们互相理解对方要做什么。

Agent 的互通。

对，agent 的互通。

中国 R&D 团队的组织架构是什么样的？

这 2,000 人基本上复制了德国的组织架构。有 R&D Head，在不同部门也有相应的 VP。

我负责智能辅助驾驶和信息娱乐，是这一块的 VP；还有负责整车的 VP，以及负责 eDrive 的 VP。整体上比较简单，大家向中国 R&D Head 汇报，中国 R&D Head 再向中国 CEO 汇报。

这个架构在全球架构下处于什么位置？

它是在全球 R&D 架构下，专门设立的中国 R&D 架构。

R&D 团队每周都会开会，每个人都有自己的 counterpart。比如我会和全球负责智能辅助驾驶、智能座舱的负责人经常沟通，讨论我们在做什么、准备做什么、哪些事情需要他们帮助，以及哪些经验可以分享给他们。

我们基本上每周都在沟通。

刚才我们说到，中国会有一些专门为中国设计、生产的功能。当这些功能要反向输出到全球，需要经过哪些步骤？需要做本土适配吗？

肯定需要。中国的法律法规和国外不一样。

比如智能辅助驾驶要输出到全球，所有测试都要反向进行，要到德国或美国重新测试，重新拿数据，重新进行训练。

最主要的是平台化设计，但不同区域需要考虑不同国家特有的法律法规。欧盟法律法规和美国法律法规就不完全一样。

过去是德国做完以后拿到中国，在中国完成测试并满足法律法规要求。现在中国做出来以后，也要拿到全球去做。

比如现在的泊车功能基本上是中国团队主导、为全球开发。欧洲泊车和中国泊车不太一样，但中国场景可以覆盖欧洲场景，所以泊车基本上所有设计开发都在中国完成。

做完以后，即使是在德国生产的车，装的也是中国团队的算法，但所有测试仍然会在德国进行，也要通过德国的法律法规。

反向输送给德国，一般需要多长周期？

也是按照迭代周期来。很多东西都跟着整车走，我们做完以后要看整车在全球处于什么节点，什么时候要进行法律法规测试。只要在那个节点交付，就按照正常法律法规测试周期进行。

一般大概是 6 个月到 12 个月，根据不同功能会有区别，这是很正常的流程。

接下来对新技术有什么新的预期？

第一，我觉得奔驰是全球第一个在欧洲和美国拿到 L3 资质的车企，所以 L3 在中国落地，一定是下一步要实现的事情。

第二，适应中国现在的发展趋势，要考虑把更多 AI 技术引入车里，通过用户迭代，找到我们的 killer feature。

我一直在做一件事：要在车上找第 4 个最常用的功能。

很多驾驶员在车上最常用的功能，第一个是导航。

第二个可能是信息娱乐，听音乐。

对，第二个可能是信息娱乐，比如听音乐。现在慢慢开始变多的是 ADAS。那第 4 个功能是什么？大家都在找，但我们相信，这第 4 个功能应该和 AI 技术相关。

未来大家自己驾驶的时间可能越来越短，司机的时间被释放出来。

这取决于不同车型。如果是普通 passenger car，可能不一定，但如果 L3 功能越来越普及，车上的时间就会变成移动空间，而不只是交通工具。

对。在这个移动空间里，我们有 T-Box 可以联网，有很多屏幕。大家会想，手被彻底释放以后，还能做什么？

可能是办公，也可能是休闲，但肯定会把车当成第三空间来使用。

你怎么看待智能化？这是一个不可逆的趋势，大家对智能化的期待还是很高的。

第一，我会充分拥抱智能化，但同时不想把智能化做得非常激进。

很多用户体验是在静态环境中形成的。比如手机，我们每天都使用手机，工作、学习、聊天，但这些都是在静态环境中完成的。如果是在移动环境中，智能化又应该是什么形式？

首先要保证安全，然后才考虑智能化。

随着智能辅助驾驶能力越来越高，车上的智能化空间会被赋予越来越多新的定义和功能。比如在车上办公，我相信很多在线会议软件以后也会被部署在车里。

我们是不是还可以在车里直播，或者做其他事情？这些未来都可以实现。但现在肯定不行，现在还是应该双眼关注交通路况。

不久以后，当 L3 陆续普及，我觉得这些智能化功能就会慢慢实现。

另外，当车越来越像一个智能载体，车车通信一定要重新提升到更高的位置。现在车车通信还处于非常早期的阶段，甚至基本上没有真正普及。

但随着整车智能化程度越来越高，车车通信一定会被重新定义。

这件事什么时候会重新开始定义？你有时间预期吗？

我觉得在 L3 阶段就应该重新考虑。

在 L2 阶段，驾驶员有眼睛，会感知其他车辆的变化。比如有车辆要 cut in 进来，驾驶员会看到，也会知道怎么处理。

但到了 L3，大部分情况下是车自己开。如果处在一个非常 mixed 的状态，有些车有 L3，有些车没有，那么一个智能车和一个不智能的车之间，怎么互相理解？

它们一定会产生很多冲突。但如果车车通信能够把握手、agreement 都定义好，冲突就会减少很多。

现在可能还不是必须要做的事情，但随着整车智能化程度越来越高，尤其当车变成智能体以后，车车通信一定要重新定义。

车车通信的定义主体应该是谁？

当然由国家来主导，由国家主导所有定义。但我觉得每个企业也要群策群力，把相应建议提供给国家。

比如现在已经有 V2X 的法律法规，但问题是，V2X 基本上不是高精定位。我可以把 message 发出去，但你不知道发给了哪辆车，是同车道还是不同车道，因为没有高精定位。

在一条大的道路上，可能有 4 条、5 条车道，你不知道自己是在和哪条车道上的车通信。所以现在仍然是非常早期的阶段。

以后如果把高精定位和高精 GPS 引入进来，至少可以知道是在和本车道的车通信。其他车道的车如果不切进来，对我的驾驶没有太大危害。

但本车道前方车辆急刹，我就应该采取相应措施。或者临近车道的车要 cut in，它可以预警，让我知道它要变道进来。如果隔着一个车道发生的事情和我没有太大关系，无论它发什么消息，我可能就直接过滤掉。

现在技术上可实现吗？

从技术上来说应该可以实现，但还需要法律法规来定义。

刚才说过，所有定义一定由国家主导，而且不同国家可能都不一样。但同时需要每个车企群策群力，给国家机构提供意见，这是一个合作关系。

中国车企在智能化上非常激进，你怎么看？

我觉得这是挺好的一件事情。但奔驰在做所有设计之前，可能会更多考虑安全性，也要理解设计出来的功能对用户是不是真的有用。

不要为了噱头去 overdesign，而要聚焦真正能给用户驾驶带来安全和乐趣的功能，不要堆积各种各样的功能，最后让驾驶员都不知道怎么用。

我们有后台数据，会看哪些功能在一年里被驾驶员频繁使用。比如导航、听音乐，我们可以看到使用数据，知道用户一直在用。

但有些功能，比如系统设置，一年下来也没有使用多少。

我们以前看过记忆泊车功能，我觉得它确实值得设计，因为它会引领我们走向所谓的 auto valet，也就是 L4 级别的自动泊车。但实际上现在应用很少，因为不是每个人都有固定停车位。

我们一直关注哪些应用真正受到老百姓喜欢，然后把它做到极致。尤其奔驰想做的事情是，只要做这个功能，就尽可能把它做到极致。

这才是别人选择豪华车的原因，不是你有我也有，而是我有，但我做得更好。

现在豪华车是靠智能化来定义的吗？智能化和科技与豪华之间是什么关系？

8. 数字豪华重新定义体验

我觉得它们是相辅相成的，不能没有，但也不能做得琳琅满目。

比如智能平权，该有的智能功能都要有，但不能放进很多老百姓一辈子都不会使用的功能，那没有意义。

重要的是把这些功能做到极致的用户体验，这就是所谓的豪华。

豪华车无论什么时代，设计感都不能丢失。智能只是一个功能。你说我有 AI、有语音识别、有智能辅助驾驶，它们都是功能。

怎么把这些功能做到极致，才是豪华车要考虑的。比如语音识别，无论什么情况下都能更理解用户，听得懂用户在不同情绪下所表达的含义，这才是要做的事情。

豪华车和普通车在功能上可能差不多，但用户体验的极致性，是豪华车企应该更关注的地方。

刚才我们说，配置越高，可能价格越高，也可能越豪华。今天这个判断被打破了吗？

举个例子，做 AI 的时候，如果要把很多东西做到极致，比如语音，token 就会比别人更多，细节捕捉也会更多。

同样是智能辅助驾驶，用 4 百万像素的前视摄像头也可以做，没有问题，但感知不会那么丰富，所以要用 8 百万像素，就要提升硬件配置，否则做不到。

你们现在是多少？

座舱用的是高通 8295，智能辅助驾驶用的是英伟达 Orin。

我想问的是，智能化可能会成为各个车企的标配。在今天这个时代，怎么重新定义豪华？豪华的标准变了吗？

本质上没有变。对于豪华车企来说，它有自己的护城河。

豪华车不是一天形成的。不是说我有很多配置，明天就可以把车卖到 100 多万元，然后说自己是豪华车。豪华车必须是老百姓心目中的豪华车，而不是自己说是豪华车就是豪华车。

这需要很长时间的品牌积累。比如奔驰，基本上有 138 年历史。这 138 年里有很多起起伏伏，也经历了很多技术变革，推出过很多新产品，也面临过很多挑战。

但 138 年后的今天，我们仍然在说奔驰要引领豪华汽车。因为有信任感、品牌力和影响力，我们会有比较忠实的客户。他们对奔驰的定义，以及对奔驰产品的期待，和其他用户不一样。

我们要做的，就是理解客户，设计出目标客户和忠实客户想要的产品。

以前在模拟时代，只能做比较粗略的区分：你要皮座椅，我给你皮座椅。但到了数字时代，可以把用户切得非常细，理解每个用户自己的 profile，以及他对产品的理解。

设计过程中，我们就尽量按照用户想要的方式来设计。

有些车型希望车里非常热闹，有屏幕、有音响；但有些豪华车主希望车里是安静的休息环境，追求极致的宁静、很好的香氛，以及短暂而充分的休息。

每个人对车的理解不一样，所以我们要收集用户的想法，理解他们对数字豪华的定义，再根据这些要求设计产品。

这就是一个护城河。过去买过我们车的车主，我们不断和他们沟通，了解他们的用户画像，设计下一代产品满足他们的需求，让他们继续购买我们的产品。

从理论上来说，概念没有太大区别，只是过去从比较大的角度看，现在有了数字化，可以切得更细、更碎，更精准地知道用户想要什么。

说到用户理解和用户画像，我很好奇，中国奔驰用户和海外各个国家的奔驰用户画像有什么不同？

中国用户内部也有很多差异。奔驰有不同车型，买 AMG 的用户、买大 G 的用户、买迈巴赫的用户，对产品的需求都不一样。

针对不同用户，定制化产品也不一样。过去传统上可能是座椅、发动机、车身刚性结构的变化；现在数字化以后，提供给他们的数字化功能也会不一样。

比如 AMG 用户可能更激进，迈巴赫用户可能更舒适。我们会按照用户的期待，为他们量身定制产品。

因为有了数字化，我们比以前更方便地把这些功能设计出来。

奔驰后续智能化的路线图是什么样的？什么时候可以看到 L3 的车，什么时候可以看到 L4 的车？

我们的 L3 车一直都有，L4 车也有。在北京，我们有 L3 测试牌照，也有 L4 测试牌照。

所以你们是全球第一个？

对。所以这些都有。

在新的技术平台下面，我们的算力越来越大，算法也有了很大提升。针对 L3 和 L4，在后面一两年都会陆续推出新的产品。

有没有可能，智能化不再只是功能，而是专门为了智能化去定制车？比如理想汽车不是一家汽车公司，而是一家 AI 公司，汽车是 AI 的载体。有没有可能走向这个思路？

有可能。大家都在讨论未来，但没有一个标准答案来定义未来。

至少我认为，首先一定要做一部好车。我们的产品交付给用户的，仍然是一部车，是一个具体形态，所以要先定义这是一部好车。

在好车的前提下，再把更好的、更智能化的功能叠加进去。但最基本的前提一定是好车，是安全的车。这是我们的底线。

未来没有定论，但目前我们还是希望先以最好的车的形态呈现给用户。

智能化能给全球汽车产业带来多大的变革？

我觉得会带来很大的变革。现在的智能辅助驾驶已经带来了很大变化，尤其是新的电动车，智能辅助驾驶已经成为标配，这在以前很难想象。

接下来引入 AI 大模型以后，尤其是在影音娱乐系统方面，我认为会发生翻天覆地的变化。包括现在所有设计，也都会发生很大变化。

现在的智能辅助驾驶基本都是 rule-based，规定它怎么做；到现在的端到端大模型，可以从感知直接到规控。

影音娱乐系统可能也会这样。现在所有 UI 都是定制的，界面同质化非常严重，一直做不到千人千面。

但 AI 到来以后，有可能真正实现千人千面，变成真正属于你的车。它会在你不断使用的过程中持续训练、迭代，界面按照你的使用习惯为你量身定制。

我觉得这在不久的将来会是一个很大的变革。

我知道你们去年也开始用了端到端架构。从 rule-based 到端到端，你们经历了什么过程？

9. 端到端纯视觉之战

其实挺痛苦，因为这是一个 mindset change。

这是一个战役吗？

不算战役，算是一个小 battle。

跟谁的 battle？

跟自己。

一开始大家都按照 rule-based 去做，效果其实还可以。但慢慢发现，端到端能带来更多好处，也有无限潜力，对感知能力的提升是无限的，这些是 rule-based 没有办法做到的。

但你要推翻以前的积累，还要理解端到端。重新部署到车上以后，会明显看到 regression，也就是性能回退。所以这个过程非常煎熬。

你要每天重新训练、不断积累，看着它慢慢变好，甚至有一天突然超过以前的 rule-based。很多时候，这其实是一个很大的 mindset 挑战。

这个转变是怎么发生的？是中国团队主导，还是总部派下来的任务？

这些都是中国团队做的，主要是和合作供应商一起完成，互相激励。

看到一些好的案例，我们就觉得，应该也可以这样做。所以大家一起挑战自己，最终确实做到了。

今年我们的 CLA 也很不一样。刚才说过，我们基本上是唯一使用 QNX 作为操作系统的车企，同时也基本上是唯一一个既没有高精地图、又没有激光雷达的车企，除了特斯拉以外。

没有激光雷达，一个都没有，纯视觉。为什么完全不用？

有几方面考虑。

第一，如果训练足够好，加激光雷达其实没有太大意义，反而会增加成本。

第二，有时候增加传感器并不会增加可信度，反而会增加更多 noise。你要不断判断，到底应该相信激光雷达捕捉的数据，还是相信其他感知系统捕捉的数据。

所以我们经过很多测试以后，觉得激光雷达应该不太需要，完全可以做出来，完全舍弃激光雷达。

这个决策好做吗？

会有一些 battle，但刚才说过，很多 battle 都是用数据和事实说话。

我们会呈现两万公里、三万公里的测试数据，对比有激光雷达和没有激光雷达的情况下，性能是否一样，甚至是否更好。基于这些数据，就可以做出决定。

但往 L3 走的时候，我们并没有放弃激光雷达，因为它是很好的冗余。

当然，要通过算法不断分析：两套不同传感系统带来的偏差，最后怎么决策。

激光雷达确实有很好的地方，它看得远，小物体也能看见，对系统来说是一个保障。但问题是，看得那么远，就需要那么早做判断吗？

比如 300 米以外看到一个东西，现在就要做规控吗？可能不需要那么早做，因为那个物体有可能还是移动的。你是应该立刻变化，还是等它变化？

所以激光雷达很好，但把它引入纯视觉方案，对算法的考量还是很大的。

所以中国发布的 CLA，会是奔驰第一款采用端到端加纯视觉、完全没有激光雷达的车？

对。我们这里有两个比较好的算法：一个是 CLA 上采用的端到端算法，另外还会加入语言大模型。

跟谁合作？

和火山引擎合作，使用豆包大模型，语言大模型也会接入进来。

那 L3 会放弃激光雷达吗？

目前我们的 L3 架构上还是会有激光雷达。

L4 呢？

L4 目前不一定，但还要通过不断测试来判断。

激光雷达会成为主流吗？

现在看，L3 和 L4 还不会完全去掉，因为仍然需要冗余来保证系统稳定和可靠。

但激光雷达也会带来一些负面干扰。做算法时，怎么摒弃这些干扰，得到可信数据，再做出合理规控，是算法上需要考量的。

你同意“L3 是 L4 的先导”这句话吗？

有很多这样的说法，但我觉得 L3 不能跳过去。只有做了 L3，才能捕捉更多和 L3 相关的数据、场景和体验，这对走向 L4 会有帮助。

但从我们的设计方向来说，两个方向都会走。我们会有 L4 的车，通过 L4 捕捉更多数据和使用场景，理解如果要做更经济的 L4，应该怎么走。

L4 肯定会有很多传感器，但传感器加上去以后，车就变得不经济。在这种情况下，怎么让整个架构系统更经济，是需要考量的。

往上走时，要考虑各种突发情况发生以后，现有系统是否还足够使用。所以我们从下往上研究，从上往下也研究，希望找到一个很好的平衡点。

刚才讲到转型端到端加纯视觉时有很多 battle，有没有什么故事？

故事挺多。一开始从 rule-based 换到端到端时，出现了 regression，功能性能回退。

那时候方向还不明确，看到回退以后，大家有不同想法：到底应该让以前的 rule-based 占更大比重，还是完全采用端到端？

甚至有人考虑，高速公路场景不丰富，是不是可以用 rule-based；城市工况更复杂，是不是更多使用端到端。

所以我们做了很多排列组合，不断测试。最终还是觉得，端到端这一套方案可以继续走，要相信端到端赋予系统的能力，以及它带来的延展性。

最终这个决策是怎么拍板的？

通过大量测试和数据，最终看性能来决定。这就是我们要坚定不移走下去的方向。

这个拉锯时间长吗？

还好，大概 7、8 个月。

多长时间遇到那个“aha moment”？

我觉得 7、8 个月里，大家一直在不断迭代。我们有很多样车在一起跑，也会让旧架构的车和新架构的车一起做对比。

随着不断迭代，看到新架构越来越好，大家就觉得，这就是应该走的方向。

现在中国车企也非常凶猛，但奔驰是一家有 139 年历史的公司。你觉得其他车企应该向奔驰学习什么？

10. 奔驰标准守住安全底线

以人为本。我觉得还需要有一些英文叫 cautious 或者 conservative，也就是适度保守。

就像我们和总部同事的 battle，大家有时觉得很痛苦，但我一直认为这是有意义的。车毕竟是很重要的交通工具。

我们可以看到很多数字，判断车到底安不安全。每个数字对我们来说可能只是一个数字，甚至是 0.1%、0.2%。但对很多家庭来说，那就是一个家庭。

所以不能只把它看成数字，要想到它背后是一个个鲜活的家庭。以人为本，还是要考虑更多安全性。

这是奔驰一直想带给大家的。我们一直说奔驰标准。即使在中国建立了中国团队，希望用中国速度迭代产品，也不能忘记，做出来的车一定要符合奔驰标准。

奔驰标准是什么？就是一定要做最安全的车。

你可以在上面迭代更多智能化和更丰富的产品，但不能忘记它还是一部车，必须是最安全的车。

对于安全，奔驰需要经历多少个步骤来确保它的安全？

非常多。

一般一个新车下线，最起码要进行将近 500 万公里的测试。单一功能要进行 15 万公里以上的累积测试，这是必须要有的耐久性测试。

还要在极寒、极热、极潮湿等各种环境中进行测试，甚至要在不同国家测试。比如在中国测试，也会在欧洲测试，通过不同法律法规来保证车辆更安全。

此外，还会进行大量仿真测试和实车测试。基本上一部车要允许下线，至少要进行 150 次实车碰撞测试。

整个过程中，为了让用户拿到最安全的车，我们会不遗余力地做真实实车测试和虚拟测试。双车虚拟碰撞基本上要做 15,000 次。

下次如果有机会的话，小军，我们可以邀请您到奔驰总部看看。我们还有很多仿真测试的地方。电影里经常能看到飞行员有驾驶训练舱，在奔驰，我们也会把车放进类似的驾驶训练系统里，模拟各种路况和极端环境，测试抓地力等性能。

通过各种各样的测试，确保每一台车都是最安全的。

奔驰内部有没有大家喜欢说的口头禅？

“The best or nothing”，要么最好，要么不要做。

我比较喜欢的一句是，带着团队说“在奔驰中超越奔驰”。

有什么你知道、但我们不知道的奔驰历史故事？

还是很多的。比如刚才说的普罗米修斯计划，大家可能不太清楚。

我们经常在微信公众号上分享这些故事。比如刚刚过去的三八妇女节，我们会讲到奔驰汽车发明出来的经历，其实也很坎坷。

卡尔·本茨基本上耗费了所有资金。如果没有他太太的帮助、鼓励，没有太太做他的第一个驾驶员，帮他测试车辆，今天可能就看不到汽车了。

每一年基本上都会有一些新的发明陆续做出来。比如 1950 年、1951 年，我们设计了能够溃缩的车身结构。发生碰撞时，车身可以溃缩，这个雏形后来变成了今天所有道路上车辆都在使用的结构。

包括主动安全、被动安全、安全带等，很多都是奔驰较早放进车里的。

我觉得最能理解这件事的地方，是斯图加特的奔驰博物馆。它不是单纯介绍奔驰的博物馆，而是介绍汽车史的博物馆。你可以看到从汽车诞生到今天经历了哪些重大事件，以及奔驰在其中做出的贡献，也能看到不同年代发生了什么。

那确实是一个很好的地方，有兴趣下次可以去看一看。

奔驰的历史就是整个百年汽车史。

我有没有在百年公司工作过？在百年公司工作到底是什么感觉？它的负担、好处和荣耀分别是什么？

我觉得是一把双刃剑。

你背负的责任感相对比较大，不太允许犯低级错误。责任感和使命感会油然而生。

当你加入这家公司，责任感、使命感，以及把产品做到极致、做得更好的要求，很快就会融入身体。在平时的工作和设计中，你时时刻刻都会有这种感觉。

所以它是一把双刃剑，既是动力，也是压力。

同时，我们有很多很好的老师，有很多在奔驰工作多年的、非常有经验的同事，他们会把经验传承给你。

我觉得这反而是一些中国企业应该学习的地方。很多好的技术需要沉淀，需要沉下心来践行所谓的工匠精神。通过很多次实验、很多年的努力、很多次失败的积累，才能发现怎样做才是最正确的。

这些事情在奔驰比较容易做到。

但在团队建设上，我们也希望，尤其是我的部门，尽可能更活跃、更年轻。现在面临很多 AI 新技术，我们也希望产品能够满足很大的年龄跨度，既满足年轻用户，也满足年长用户。

年轻用户想要的东西，可能和年长用户不一样。所以在团队选择上，我们也尽量让团队更加年轻化。北京和上海都有非常年轻的团队在做研发。

奔驰内部是一种什么样的企业文化？

我觉得是互帮互助，大家都非常有爱。

作为一家德国老牌豪华企业，它会给你应有的归属感。在奔驰工作，不需要太紧张其他因素，只要专心把工作做好，把更多精力放在工作本身，不用考虑太多其他事情。

确实会有一种归属感。

我听说总部有很多人是几代人都在奔驰工作，是吗？

是的，确实是这样。

归属感和传承感，是老牌企业里很重要的东西，也是中国很多企业应该学习的。

今天的奔驰处于转型之中，是一家转型中的 139 岁企业。转型一定会面对变革和挑战，你焦虑吗？

11. 奔驰面对百年转折

相比考虑焦虑不焦虑，我更相信积极应对的结果。

技术发展太快，很多设计来自设计中心，包括刚才说的话语权转变。虽然我们是全球性企业，但仍然是德国企业。过去 130 多年，我们的决定、决策和想法，很多都是从德国本土出发。

但今天科技发展很快，科技发展的焦点其实不在德国，而是在中国或美国。在这个 focus shift 的情况下，我们怎么更好赶上时代步伐，满足中国客户需求，把迭代速度变快，让中国同事更好适应中国的竞争环境？

这是奔驰过去 100 多年从来没有遇到过的百年一遇的转折点，算是一个很大的转折。

最大的担心是什么？

最大担心肯定是大家不能理解我们的产品。

现在很多舆论导向有意无意地把奔驰归到传统车企。有人说年轻一代对品牌的忠诚度不如老一代，但我觉得这有点 misleading。

豪华就是豪华。我们有豪华的包、豪华的手表，并不会因为年轻一代和老一代不同，豪华就发生变化。年轻人也会变老，年轻人是我们的客户，年长者也是我们的客户。

不能简单地说，年轻一代对品牌忠诚度没有以前高。等他们变老，对世界的理解更深入，也可能产生很多变化。

包括我们自己。我也会和同事说，我也年轻过。年轻时理解的豪华，和现在理解的豪华，可能不一样。

所以不要过多纠结这些，最主要还是回归产品本身，怎么设计出极致的产品。

豪华车第一要是一部好车，第二要给用户极致体验，这样才能保持豪华感。这几个都是必要条件，缺一不可。

我能理解奔驰有很多骄傲，有 100 多年的骄傲。刚才聊到奔驰历史博物馆，在各个重要历史时期，奔驰都为汽车发展做出了很大贡献。

在今天这个巨大转折点上，在智能化和 AI 时代，奔驰能做出的贡献是什么？

我觉得还是要引领数字豪华。

很多新车企没有我们的客户群体、品牌，以及过去的经验积累。它们可以把很多功能迭代出来，但如何做到数字豪华，我觉得这是奔驰这样的企业要引领的。

因为奔驰有这样的基础，无论是用户基础、品牌信任度，还是肩负的使命感，都让奔驰成为最适合引领数字豪华的企业。

怎么理解数字豪华？

过去所谓的豪华感，可能是别人没有皮座椅，我们有皮座椅；别人没有氛围灯，我们有氛围灯；别人没有 V8 发动机，我们有 V8 发动机。这是传统豪华感。

数字豪华感更多是理解用户画像，理解用户到底想要什么，给他想要的东西，而不是给他我想给的东西。

现在很多设计来自“我想给用户什么”，却没有真正知道用户想要什么。这是奔驰重点要看的：客户到底想要什么。

外部很多人觉得，外资豪华车企在中国遇到了很大挑战，不管是销量还是技术。你觉得奔驰今天怎么破这个局？

挑战肯定有，而且不只是外企。所有企业在中国这么卷的环境下都有挑战，我们还是盈利企业，挑战对大家都是一样的。

技术上，大家都有能力做到这些事情。但我经常给总部同事的建议是，要虚心看待竞争对手的技术。我相信这些技术我们都能做到，但怎么做得最好，不仅要看自己，也要看别人。

就像刚才说的，我们要拥抱未来，但怎么拥抱，是紧紧拥抱，还是保持适度感，需要考虑。

外部发生任何变化，我们不能每一步都完全跟上，否则大家都在浪费资源和时间。但一定要理解，哪些变化是用户真正想要的，然后把它给到用户。

对奔驰来说，我觉得还是要坚持自己。不是不看任何人、盲目坚持，而是通过外界变化找到事物发展的本质规律，然后坚持做一部好车，给用户最好的车。

我一直强调，不是我要做出最好的车给用户，而是用户想要什么样的最好车，我们能够做出来给他。我们要做的是客户想要的最好的车。

奔驰有哪些地方符合我们对德国车企的刻板印象，哪些地方不符合？你可以分享一些小故事。

我们有很多坚持。

比如设计娱乐性很强的功能，像卡拉 OK。很多友商的车上都有卡拉 OK，在车里唱歌，大家觉得挺好。

但对我们来说，会考虑车速达到什么程度时，如果发生碰撞，手里拿着麦克风，会不会造成二次伤害？会造成什么样的二次伤害？应该使用商店里随便买到的麦克风，还是应该使用定制麦克风，把二次伤害降到最低？

定制麦克风。

对。这就是德国人严谨的地方。

再比如现在 E 级车副驾前面有一块屏幕。驾驶员开车时可能会瞄一眼，怎么既让副驾乘客享受副驾屏的内容，又不影响驾驶员？

我们进行了很多测试，几百个人坐在副驾位置上一起测试。最后设定了一个数值：当检测到驾驶员向左侧看的时间超过 1.9 秒，就降低副驾屏亮度。

这样既保证副驾乘客可以继续看内容，也不会影响驾驶。

这些在很多车上看不到，但奔驰工程师，尤其德国工程师，会非常抠安全性。他们希望既然造了这部车，就不能让设计带来分心和不安全驾驶。

我上次也问了 Ola 这个问题，也想问你：如果豪华和科技只能选一个，奔驰会选哪个？

坦白说，我觉得豪华和科技并不冲突。极致的科技也是豪华，所以我会选择豪华。

豪华会包括科技。刚才说过，既有传统豪华，也有数字豪华。作为奔驰，我们希望带给别人的一定是豪华感，即使是数字豪华，也要有极致的用户体验。

所以我一定会选择豪华。

2025 年如果只说一件事情，对你来说最重要的是什么？

CLA 顺利上市。

2026 年呢？

有一个比较好的智能座舱平台，也就是 In China for Global 的智能座舱平台，在中国团队努力下做出来。

有没有可能，直接在中国设计、生产，整个流程都在中国完成一台车？

很有可能。

感觉已经看见了。

我觉得只要中国市场足够大，就有可能。

现在总部领导对中国市场非常看重，他们认为在中国投资、在中国发展，是一个坚定不移、不会动摇的方针。所以只要中国市场能够稳定下来，任何事情都有可能。

总部的 leader 们对中国有没有过什么内部 comment？除了对外讲话，他们在内部对中国有没有重要指令或评价？

我们有很多不同车型。我们说车的质量好，质量好体现到什么程度？

比如大 G，40 多年前的大 G 现在还在路上跑。你会看到两代之前的车还在行驶，马上第四代 MB.OS 1.0 架构的车也要出来。

我们做用户维护时，不会因为这是很老的车就不维护。我们也会考虑迭代升级，既维护以前老架构的车，也维护新车型。

所以我们的战线会非常长。对我们来说，这种责任在转型中是一件很困难的事情。不能把以前的东西全部抛弃、一门心思往前冲，过去的要考虑，未来的也要考虑。

这和现在很多新车企不一样。我也祝愿新车企有一天会遇到这样的痛苦，那说明它们已经活过 100 年了。

奔驰现在的战线确实非常长，要考虑的事情很多，可能不是新车企现在能够理解的。

这会导致什么？比如内部沟通流程很长，需要协调的人特别多。

对。你永远要有专门团队维护不同平台，而不是只有一个平台。

因为 40 多年前的大 G 现在还在路上开，所以一般备件要存 20 年。20 年之内如果有问题，用户都能找到备件。

这是我们给用户的责任感：买了奔驰车，可以放心，我们会保证它一直能够使用下去。

但相对来说，我们要承担很长期、很重的维护费用。

怎么让沟通更高效，怎么让组织更高效？我看到你们现在也说要更 lean，把它放在第一位。

德国和中国不太一样，我讲讲我们中国团队。

我尽可能希望大家不要用 email，而是面对面沟通交流。比如今天早上我们也有站会，基本上每周都会有。

所有 leader 站在一起，总结这一周要做的事情，规划下一周的事情，互相知道其他部门要做什么，有哪些事情需要协调。

昨天我们还开了季度 OKR 会议，每个季度看一下任务是否完成，下个季度规划是否合理。

我们现在也在进行很大的转型，尽量通过高效沟通降低沟通成本，提高效率。我自己觉得，尽可能少用 email，多沟通，多讲话。

德国企业里没有人发脾气，是吗？

有，还是有。但不是你刚才说的暴君，这种很少见。

Ola CEO 会发脾气吗？

也会。

最生气能怎样？

就是不断提问，不断问你，让你回答。他会说：“我想听你回答。”

他会现场说“我要 fire 掉你们”吗？

不会，绝对不会。是一个非常 elegant 的“神器”（原音不清）。

对，你这个形容词用得非常好。哦，那我懂了。