49.从以色列科技创新，中国能学到什么？｜一家硬科技VC的十年复盘

哈喽，大家好，欢迎来到商业漫谈，我是诗杰。今天这期内容带大家探索一下神秘的以色列科技。嘉宾是耀途资本的创始合伙人杨光。Eric的投资生涯起步于以色列基金Infinity Group，他曾亲历以色列科技风靡全球，并被欧美大厂争相收购的时代。2015年，他和Infinity的同事Jerry共同创立了耀途资本，十年来专注于硬科技的早期投资。他的投资生涯经历了几个阶段：阶段一，与欧美大厂争夺以色列的前沿科技项目；阶段二，找寻最顶尖的以色列科技创业团队寻求参投，帮助其开拓中国市场，同时也copy to China，在中国找寻类似方向、人事匹配的top团队；阶段三，随着以色列战争、中美局势紧张，以及中国本土科技和供应链创新越来越耀眼，耀途坚持更加产业化的打法，并保持对全球范围内华人创业的关注。这是一个非典型美元基金和人民币基金的十年，两个非金融出身、无耀眼光环的理工科年轻人闯入VC行业，经过大浪淘沙，在整个中国VC经历巨大转变之际，仍然活在牌桌上。其中既有硬科技领域的扎实积累、方法论，也能看出他们充分利用了中国市场和人才。这些内容中有大量对于以色列科技创新的描述，是中文世界里极其罕见的信息，同时也提到了诸多硬科技公司的名字，无意中描摹了中国最前列科技创新者所经历的十年浪潮。Eric，给大家打个招呼吧。

大家好，我叫杨光，是耀途资本的创始合伙人。

大家听声音可能看不见，Eric皮肤挺黑的，感觉是晒出来的。

对，我比较喜欢运动。

我听你同事说，你到现在还保持着非常高频的出差。

对，我们觉得现在是一个技术变革特别快的时代，很多时候也比较焦虑。我们觉得自己还是要能够保持在一线，也非常担心一旦自己不在一线，就很难跟住这波技术变革，所以我们保持着很高的出差频率。

我说一下我为什么会找到你。一开始我是在做一些科技选题的案头资料，无意当中读到了你的一些采访。你在以色列的从业背景和经历，还有对科技行业的洞察，都让我觉得很敏锐。

今天我们可以先从您个人的成长聊起。刚才我们见面的时候，开场白我就说嘛，我说我是上海人，然后我看到你是在上海交通大学念的本硕连读，对吧？

1. 早期技术路径

对，我是1984年生的，2002年到的交大，当时交大还可以学第二专业，所以我当时还学了个日语。因为那时候日本的电子比较强，像索尼这些公司都很有名。

研一的时候，交大对面有一家日本企业叫欧姆龙，他们开了一个研发中心。当时他们说愿意做一个项目，邀请一些交大的研一学生去日本实习，接触一些尖端科技。我就去应聘了，最后也去了。欧姆龙当时把我们派到了京都，也是一个很漂亮的城市。

回过头来看，那时候做的技术研究，我觉得就是一个风水岭。欧姆龙当时做一些人工智能算法，2007年已经非常早期了，做人脸识别，可以说是AI 1.0。那个时候大家都觉得这好像是很新的科技，但你回过头来看，18年过去了，技术迭代非常快。今天，一个人脸检测算法可能初中生都可以写出来，但在那个时间点，还需要研究生和一个很大的团队，在里面工作很久才能做出来。

总之，第一次接触产业界、接触很多新的科技，对我的影响还是挺大的。后来我们在欧姆龙的那位大老板去了商汤。

您曾经在微软和韩国SK电信都工作过。

对，我在微软其实也是一段实习经历。研二的时候去微软，那时候智能手机刚刚出来。我前一年在欧姆龙第一次接触到手机摄像头里面的人脸检测，去微软的时候做的是Windows Mobile。

那时候还是诺基亚塞班的天下，2008年，但微软的Windows Mobile系统已经出来了。那个时间点上，微软还是如日中天。当然，它没有预见到智能手机的后续发展，错过了移动互联网这个浪潮，但AI浪潮它又赶上了，云计算时代它也回来了。

2008年那个时候，智能手机还没有真正抬头。我在微软做的是Windows Mobile手机上的开发。我们服务的客户，可能今天大部分都已经不在了。那个时候很多手机厂商都想做智能手机，我们可以把Windows操作系统放进手机里。

那时候手机用的都是电阻屏，有一根触摸笔，不是今天的电容屏。即便是这样的操作，在当时大家也觉得非常不错，已经是一个“啊哈时刻”了。

但事实在两年之后证明，这样的判断和技术选择完全是错误的，因为苹果彻底革新了这个行业。

所以苹果iPhone 4出来的时候，你是什么感受？

我当时的感受是，我在微软做了半年，第一代革命性的iPhone出来之后，我们自己体验了一下，就觉得我们那个部门未来没有希望了，像是在一艘下沉的船里。当时至少觉得，Mobile这个部门可能不是未来。

我毕业之后的第一份工作去了韩国SK。2008年经济危机之后，工作的机会也不是特别多。那个时候大部分工程师都会去爱立信、阿尔卡特，或者华为、中兴这样的电信类公司，那是比较好的选择，也有一些人会去互联网，但那时候不是主流。

我的选择是还想去海外看一下。虽然有几个offer，但唯一一个去海外的offer就是SK，所以那时候就选择去了SK。

那是一个充分全球化的时代，跟今天的差异还是蛮大的。像SK这样的企业，原来在中国的布局也很广，有半导体、能源等等，但现在慢慢被排出去了，对吧？

对，美国会给他们压力，所以现在很多外资企业也会受到地缘政治的影响。

所以你是直接从韩国SK跳到后来这家以色列资本的，对吧？

2. 进入以色列投资圈

其实我是在2011年8月从首尔回到北京。当时正好有朋友介绍，我接触到了以色列的Infinity基金。

Infinity当时和今天叫苏州元禾的机构合作。元禾是人民币基金里面，母基金或者整个投资板块做得都非常好的一家机构，最早是国资的，现在已经是一家比较市场化的人民币基金，今天叫元禾控股。

当时Infinity和元禾合作，他们的第一支基金就放在苏州，正好是我的家乡。朋友引荐之后，我接触到了Infinity。因为他们两位创始合伙人都是以色列人，非常喜欢技术。他们当时的招人理念是，希望招很多工程师，这些工程师同时要对新技术很好奇，最好还有海外工作的经验，跟我的画像完全匹配。

聊完之后，我觉得这是一个很令人兴奋的事情。他们也比较看好我的背景，所以当时就决定加入了。

你那时候对以色列这个国家有了解吗？

其实完全不了解。只是在很多新闻里看到过，我感觉在中文世界里，相关资料也很少，大家的注意力也不在这。

那时候只知道这是一个很遥远的国度，离阿拉伯国家很近，有很多战争。但听以色列人讲完之后，还是觉得挺钦佩的。稍微做一些调研就会发现，它在很多技术的原创性上，至少比我们当时比较了解的日本、韩国还要领先很多。

所以两个以色列老板第一次见面，跟你讲了些什么，让你这么激动？

很多时候他们也会介绍自己的创业经历。Infinity的创始人最早是F-16战斗机飞行员，而且是顶级的特种飞行员。

我们后来聊到，像这样做过飞行员的人，视野会很高，也很擅长看大图景，所以他对很多大的判断非常准确。比如他在2004、2005年就非常看好中国，对中国很有信心。

他是怎么从一个飞行员转型到做科技投资的？

其实在以色列非常流行。在以色列，只要你敢想，就可以去做很多开创性的工作。

我们可以展开讲一讲，生活中的很多技术其实都是以色列人发明的。比如胶囊胃镜，就是从喉咙里吞下去一个胶囊一样的东西，进去以后，它会帮你做胃镜检查。

以前的胃镜都是把内窥镜伸进去，检查完了，胶囊怎么办？它会自动排出去，直接排出去。

听说这个创业故事最早是这样的：以色列有一个导弹制导工程师，回家的时候听家人说，今天做了胃镜检查，非常痛苦。检查完发现没有任何问题，只是一次例行体检，但过程非常痛苦，到了晚上可能都不想进食。

他就觉得，这个事情好像很不值得，为什么要遭受这么多痛苦？于是他做了一些行业调研。当时他的想法是，我是导弹制导工程师，要解决的问题比这复杂多了。你们这么简单的问题都解决不了，那我就出来创业。

他做的方式就是胶囊胃镜。核心技术只有3个：一个闪光灯、一个Wi-Fi传输模块，也就是无线信号模块，第三个是相机。本质上，只要把闪光灯、相机和无线传输模块集合进一个很小的胶囊里，吞进去以后不断闪光、不断拍照，再不断把拍出来的视频或者图片传出来就可以了。

那怎么确保它能够排出来呢？

这里面可能还是有一些药物动力学的创新。他后来创业做了一家公司，叫Given Imaging。Given Imaging后来应该是以10亿美元被卖掉了，做得非常成功。

所以以色列有很多这样敢想、敢于创新的人。

这个我还是有点印象的，因为上海人和犹太人的关系还挺紧密。

挺紧密的。

我听我的父辈说，在战争年代，其实有很多犹太人在上海做生意，而且都很成功。所以我们上海人对犹太人的印象是，他们真的很聪明。

对，而且犹太人一直很感激上海人。包括我们最后选这个办公室，其实当时挑选了很久。为什么愿意选在虹口？因为虹口在二战前夜发了很多签证给犹太人，让他们能够登陆上海。

当时可能发了2万多张签证，救了2万多名犹太人。如果没有上海、没有中国发的这些签证，他们就没有办法离开德国。

离我们大概一个街区，就是犹太难民纪念馆，在现在北外滩来福士的旁边。所以当时选办公室的时候，我们觉得虹口虽然已经是很久远的事情了，但它是中以合作、中以文化之间的一种牵连。

怪不得。我收到你们发来的地址时还在想，一般来说这些基金应该都在陆家嘴那边，陆家嘴会更多一些。你这么一说，我觉得你这个办公室的选址还挺有趣的。

我们现在坐在黄浦江畔，可以看到大大的东方明珠，但不远处就是犹太难民纪念馆。所以我觉得这是一个新旧融合的位置。

对，这边的景观也是新旧融合。一个崭新的陆家嘴，和老的浦西，浦东和浦西。

对。话说回来，2011年我们入行做投资的时候，能有这样的愿景去投资科技，可能确实是以色列背景的VC，包括一些海外回来的风险投资机构，才有这样的愿景，愿意押注很多未来的新科技。

这一点上，我和我的合伙人一直都非常感激。如果我们不是去了犹太人的机构，肯定很难说全方位投入科技这个板块。因为从时代潮流来看，2010年到2015年肯定是互联网时代，大部分机构顺势而为，一定会去投互联网或者移动互联网。

以色列人不能说是不顺势而为，只是他们有自己的舒适区。他们觉得自己更擅长判断科技的变化，不太擅长判断商业模式的创新。以色列是一个很小的国家，市场有限；中国则是一个适合商业模式发展的市场。

回到刚才说的，你刚加入Infinity的时候，他们想招工程背景的人，为什么呢？

因为要做很多技术方面的调研。如果没有工程师背景，很难做很多分析。

为什么工程背景会被认为可以做这样的技术解读和判断？

因为工程背景会让你把维度做得更细致。这里面一方面涉及技术风险，我们需要看论文、深度的技术报告。另一方面需要做行业调研，如果你本身就是这个行业出身的，也更容易跟行业里的人说同一种语言。

否则你去找到一个工程师，跟他请教很多技术问题，可能很难聊起来。不管做案头研究，还是和人交流、访谈专家，都需要你对专业知识有很多了解。

当然，从今天训练同事的角度来看，我们确实也有一两个非工程背景的同事，他们学得不错，但这是建立在我们有非常强的方法论，而且有人带着他的基础上。我觉得刚开始的1、2年，有专业背景和没有专业背景，入行速度完全不一样。

其实2011年以后，落地中国的这批美元基金也已经开始蓬勃发展了。比如Infinity作为一家以色列基金，风格有什么不一样吗？

它比较强的一个风格，就是对技术的执着程度很高。那时候我们投了很多很新的科技，虽然有些技术最后没有完全商业化成功，但也有很多我们当时投的科技企业已经上市了。

和其他美元基金相比，它对科技的聚焦程度非常高。大部分美元基金基本上重仓消费互联网和移动互联网，当然他们赚了很多钱，但对于科技的布局，以及对中国早期科技行业的支持，我觉得Infinity做得非常不错。

作为一个非金融出身的人进入基金行业，Infinity是怎么培养新人的？

从技术脉络上讲，我们先看它未来的TAM，也就是总可寻址市场有多大，大概能够解决多大的市场需求。新的技术未来会有多大的采用率，由此算出潜在市场规模。

然后看这里面有哪些主要技术路线。技术路线梳理完以后，再看这个行业里面有多少人才，这些技术现在是谁掌握的，最好的公司里有没有人才池，哪些人出来创业了，我们能不能找到行业里人事匹配度最高的创始人。

比如我们在Infinity参与的第一个项目，是做交换机芯片的公司。这个公司今天叫盛科网络，已经在科创板上市了，表现非常好。

交换机以前做得最好的是思科，思科的交换机芯片是自研的。盛科网络的创始人以前在思科做芯片，大概在2006、2007年，他拎着一个包回到国内，想创业做交换机芯片。

他当时看到了一个趋势：以前交换机做得最好的是思科这样的海外公司，但未来华为、中兴、新华三这些中国公司会开始崛起。这些交换机厂商也需要有自己的芯片。他希望做交换机芯片，服务中国厂商，于是就回国创业了。

从调研角度来讲，交换机是一个很大的市场，交换机芯片也是其中最核心的部分。未来随着互联网增长，它会有更大的需求量，所以绝对是值得押注的赛道。

接下来就是看人事匹配。你来自全世界最好的公司，比其他竞争对手有一些优势，同时还有企业家精神、创业精神，在很早期的时候就愿意回来创业。用类似这样的方法论，我们全部评估完之后就投了他。

所以盛科在你们早年投资的时候，从方法论上来讲都OK，但事实上投完之后，公司经历了非常大的困难。

对。投完之后，公司的资金量比较有限，花了两年左右的时间，芯片才做出来。但这样的芯片拿到交换机厂商那里去推广，没有人敢用。

那时候大家都用进口芯片。

对。现在国产的很多车载芯片，在破局时也面临同样的问题。十几年前的交换机芯片，就是类似的场景。

底下那些交换机厂商不敢轻易尝试一家创业公司的芯片，不愿意做小白鼠客户。所以那时候非常艰难，创始人也找了各种各样的方式想办法活下来。

在那段时间，我们就看到，投资的技术选择很重要，团队选择很重要，但最后还是事在人为，还是要靠企业家。

你感觉盛科那家公司是凭什么走出至暗时刻的？

我觉得就是凭创始人坚韧不拔的企业家精神。最早我们卖不进客户，后来就去做白牌交换机，甚至还做过网吧，因为网吧需要交换机。

当你敲不开客户的门时，就要想尽一切办法活下来。接下来要等待整个时机。后来我们等到了斯诺登事件。

斯诺登当时是一个美国间谍，跑去了俄罗斯，带走了一些核心资料。那是美国的事情，但中国当时的想法是，要提倡一个行业，叫“安可”，也就是安全可控，今天叫信创。

那时候叫“安可”，意思是政府的企事业单位、党政军工、科研院所采购的核心设备里不能有美国芯片。这一下就打开了今天信创的行业。如果交换机要迈进这些敏感的企事业单位，就需要采用国产芯片。

也就是说，在这波时机到来的时候，盛科是第一个准备好的，它就在第一排。

这个故事跟地平线非常像。

非常相似。机会只会眷顾那些有准备的人，但它之前熬过了漫长的至暗时刻。如果那时候已经选择退出了，就没有你的事情了。

我们以前也投过一家公司，最早做的是光纤到户的核心芯片。光纤到户就是要把光纤铺到每一户人家，但这个市场迟迟没有到来。最后公司倒闭了，倒闭一年之后，中国移动、中国电信才开始推进光纤到户。

所以它是死在黎明前。可是如果创始人够坚韧，撑着一口气，尽量把员工团结下来，或者愿意自己再掏一点钱支持公司再撑一年，也有可能就熬到了。

3. 创业者与硬科技风险

你现在事后回望，可能会带有一些事后诸葛亮的成分。你觉得一个创始人的韧性和毅力，在早期接触他的时候能够感受到吗？

说实话，早期确实非常难把控。我们现在投资的时候也一直讲，对于人的判断非常重要，也许这是投资里经验最重要的部分。

今天如果去投很多新的科技项目，处在一线的年轻人认知更强，能够做更详细的技术调研，也扎得更深，所以年轻员工肯定更有优势。但如果合伙人做过很多年投资，见过很多人，最后对一个人的判断，行业经验肯定是有用的。

是一种直觉吗？

这里面有直觉，也有你问的一些问题，以及对细节的反馈。比如人生过程中的重大挫折，怎么扛过去的。

就像我现在采访你一样，通过很多问题不断测试，问到一些天花板，发现他对企业的设想其实不是很高，可能做到1、2亿元就愿意把公司卖掉了。很多时候你在正式场合跟他聊，他可能表达不出来，但你跟他吃饭、喝酒、聊天的时候，会发现他的回答让你感受到，他创业的坚韧性是缺乏的。

不像一个面试，而是要走出办公室，进行一些私人交谈。

对。我记得有一件特别有意思的事。我上次接待一位美国LP，他是做了30年LP的资深投资人。他第一次来我们办公室，就说你们这边景观真好。

他说，以后中午你都安排一个会议，但不要在办公室吃盒饭。那次我们应该让他在办公室吃盒饭，他说不要吃这样的盒饭，不健康，我们应该出去散步，走一个小时，边走边聊。

他说：“第一，你也放松了，也愿意跟我讲。我也不想问你很多功课式的问题，但肯定会问你过去一年经历过什么挑战，投资组合里有哪些低于预期的。你放松下来，我觉得你回答得更舒服。”

他说：“第二，你跟创始人聊天的时候也应该在这么放松的情况下。他可能更愿意回答。”

很有道理。坐在会议室里，他肯定已经设想好了非常完美的答案，编给你听了。有点像我们以前看的一种综艺，一边做一件事情，一边回答问题，试图让你分心。

对，这时候你的回答可能是最本能的回答。

我们以前有一个反面案例。有一次我们和一个正在尽调的被投企业聊天，跑到他们办公室旁边很远的地方喝酒。喝多以后，聊天过程中突然说到我们另外一个被投企业的创始人。那位创始人之前创业的公司也上市了，变现了七八千万元，现在又掏出1000万元自己做新的事情。

当时那家公司的CEO是做销售的，他说了一句：“我要是变现8000万元，我还创什么业？”

他可能只是随意说的，但其实这给了投资人一个非常不好的暗示。你会觉得他追求的还是财务回报，而且追求的上限很低。

从投资人角度来讲，我希望这个项目赚10倍、20倍，那么公司至少要做到40亿、50亿元。创始人自己至少应该赚10亿到20亿元。如果你是公司第一大股东，持股35%，但他的设想是自己只要赚8000万元，那公司上限就是1.5亿元，我有什么好投的呢？

所以很多时候，在创始人比较放松的情况下，他会透露出一些真实想法。我们要找的是aim higher的人，肯定要赌大的。因为我们是VC，做早期投资要冒8到10年的风险，希望8到10年之后的回报足够大。创始人要有足够大的梦想，能把公司的上限做得很高。陪他这么长时间，我希望最终有一个很高的倍数。

这是不是也是硬科技投资的一个特点？大家常说，硬科技投资就是只扣一次扳机，要像狙击手一样。

如果投互联网早期项目，可能可以投一批，只要有一个跑出来，规模效应和天花板足够高，命中率相对就不用那么高。但硬科技前期投资比较大，一支基金规模有限，能投的标的有限，所以对命中率的要求会更高。我理解得对吗？

基本上就是这样的情况。硬科技第一个特点就是capital intensive，需要的钱比较多。

开发一个移动互联网App，不需要投入太多钱。滴滴当时讲过，最早来不及开发的时候，花10万元外包都能开发一个滴滴App。只不过后面流量上去以后发现不行了，需要自己找很多IT人员开发。但早期开发移动互联网产品，投入其实是比较轻资产的，研发投入不高，最后可能拼的是运营。

硬科技就不一样。如果做芯片，首先招的都是行业里最优秀的人。比如来自AMD、英伟达、海思、展讯的人，把他们挖过来就需要很多钱。这些人都是高智商人才，工资、学历都很高。要请到足够多的人，就要花很多钱。

接下来还要给他们非常好的软件工具，EDA工具也要花很多钱。结果芯片设计出来以后去流片，流片一颗芯片可能就是1000万美元、2000万美元，又没了。

所以前期资本投入确实非常密集，投入大，周期也长。不可能像移动互联网那样迅速爆发。这就是现在所说的耐心资本。前面可能需要3到5年的研发投入，接下来还需要3到5年的商业化，可能要花10年时间。半导体行业就叫“板凳要坐十年冷”。

在这个过程中，如果命中率非常低，大部分硬科技公司上市以后可能也不是3000亿元市值，而是200亿、300亿元。假设投2亿元，最后以200亿、300亿元退出，不算稀释的话是100倍，但中间融了很多轮资，会有很多稀释，最后可能也就是30倍、50倍。

30倍、50倍就是最好的回报项目。一个基金投20多个项目，如果只有一个项目拿到30倍、50倍，可能拿回来还不到一个基金，甚至不到两个基金。所以投20多个项目，可能要有两三个项目能够带来比较高的回报，基金最后才有可能赚钱。

移动互联网真正成功的案例，可能是100倍、1000倍回报，因为它的上限实在太高。但硬科技相对没有那么高。不过回过头来讲，这也是中国所必须的。

我记得2015、2016年，我有一个同学去做了一家AI公司。当时我跟他开玩笑，说最近了解到O2O这个行业，补贴非常高，最后这些钱都补贴给了用户，烧掉这么多钱，价值在哪里？

他说：“我也觉得没有价值。我也烧掉很多钱，那我烧钱的意义在哪里？因为我招了很多工程师，给他们付了很高的工资。我也不知道自己能不能成功，但如果投资人愿意把很多钱投给我们这些高科技公司，给我们的人才支付很高的工资，让计算机系毕业的人才获得成长，他们就不会因为收入低而转行去做金融、咨询。”

他说：“他们会觉得，毕业以后做算法，也可以拿到30万元起步的年薪。哪怕像我这样的公司倒闭了，一批这样的公司烧掉了很多投资人的钱，但这些钱烧得有意义，因为重新鼓舞了工程师文化。”

我觉得中国确实在这波科技发展中，从2015年之后，大厂开始拼命增加研发投入，投资机构也开始愿意把更多的钱投向科技行业。过去10年里，中国至少已经把工程师的薪酬体系提升到了海外的70%到80%。

我觉得这很有价值。如果投资人以前不投这个方向，工资水平差距这么大，就不会有太多人进入科技行业。

我们回到Infinity Group。你第一次去以色列是什么感受？

4. 以色列的创新土壤

我原来觉得以色列是一个发达国家，过去以后应该跟上海、首尔、东京一样，很fancy。但去了以后发现，基础设施非常一般，破破烂烂的，可能像中国的城乡结合部。

只有CBD里面有几栋很体面的玻璃幕墙高楼，其他地方都是一些小楼，很破旧。不是很脏，但就是很破。

后来我们发现一件很有意思的事情，有些创始人是连续创业者，很有钱，之前可能已经卖过好几家公司，但穿得破破烂烂的，穿一件普通T恤，看上去不像一个billionaire。

深入交流以后发现，以色列人非常朴素。他们觉得不需要花很多钱建很多基础设施，因为很多物质的东西是带不走的。明天可能就发生战争，战争一来，很多高楼都会被摧毁，买的房子也可能被摧毁。他们觉得物质上的东西并不重要。

他们开豪车的也非常少。以色列是人均GDP很高的发达国家，但大家都买很普通的日韩车。因为以色列没有石油，石油都要从很远的地方进口，阿拉伯国家也不卖给他们。所以他们觉得应该买便宜、省油的车，降低油耗，不要给国家造成太大负担。豪车、BBA这些车油耗可能太高，所以大家都开很省油的日韩车。

有钱人穿得普通，房子也一般，车也很普通，但听起来很像old money。

对。在西方世界里，真正有钱、社会地位最高的那一类人，确实应该是这样。

以色列有些人已经很大年纪了，第二次、第三次创业，还在继续创业。他们说，表面上看以色列人都很乐观，但事实上也很悲观。你问我10年、20年以后以色列会发展得怎么样，我也不知道，可能打一仗就没了。

他说，我们只要输一次战争，国家就没了。周边都是敌人，所以现在有什么创业想法就马上去做。今天有这个想法，明天就去实现它。未来3到5年，希望不要错过这个机会。

你跟他们深入交流，就会感觉这个国家很有魅力。在这样的背景下，还能诞生出这么多创新，整个社会的风气非常好，大家都在创新创业。

我记得我和合伙人见过好几个创始人，已经60多岁了，甚至有一个人在讲PPT的时候已经得了帕金森病，但他还在创业。这种精神非常好。像中国这样的社会，以后也非常需要这种精神。创业成功以后不要躺平，继续回馈社会、为社会做贡献。我觉得他们有很强的社会责任感。

我们也看过很多纪念馆，以及他们回馈社会的项目。学校里有很多捐赠，创业成功的人会重新捐给学校和社会。他们也非常注重下一代教育。以色列人生孩子也比较多，大学里有很多教授出来创业，创业成功以后又回去当教授，过一段时间可能又想出来创业。

创业团队里既有学生和老师的组合，也有很多军人。大家都当过兵，很多战友一起出来创业，整个社会非常有活力，也很融洽。

在那个时间点上，我觉得这让我们看到了一个类似于第二个硅谷的地方。硅谷肯定是创业的最高地，但以色列在这样的客观环境下，还能形成科技创新占主导的方向，我们觉得非常受益。每次深入交流，都能得到很多新的启发。

所以后来我们投了很多方向，都是以色列人告诉我们的。他们看到很多机会，开始创业，我们再回到中国，找到好的团队做类似方向的创业。

这些人看得很准，因为他们的理念是：如果做一个技术壁垒很低的东西，而客户又远在欧洲、美国，那肯定竞争不过当地对手。前提是必须领先竞争对手很多，至少领先两年。这样客户就只能选择你，其他人都不行。

你知道Richard讲过Mobileye和地平线的故事。Mobileye是以色列公司，对吧？它1999年就成立了，1999年就愿意做自动驾驶，这个创始人有多visionary。

那时候中国的机动车普及率还非常低。当时我们也见过Mobileye的一位天使投资人，他说他们的故事很简单：那是一位希伯来大学教授，做计算机视觉，研究过以图搜图。有一次他去日本参会，遇到了丰田章男。

丰田章男对他说，你们这些做计算机视觉的人做的事情没有什么社会意义，不要只给电商做应用。真正应该做的是在我的车上放一个摄像机，拍摄前方路况，在驾驶员犯困或者犯错的时候提醒他。这才是你们做计算机视觉的人应该研究的方向。

那位希伯来大学教授回到以色列之后，就做了Mobileye。

他做Mobileye的时候，一开始做的是算法。1999年、2000年的时候，芯片很差，算力也很弱。如果算法很强，但芯片很弱，跑起来就很慢。延迟很长，花3秒钟才识别出一个东西，体验就不好。

那刹车都来不及了。

对。所以最后他没办法，又去找芯片公司合作，最后甚至不得不自己做芯片，因为光有算法实现不了。

他在1999年得到启发开始创业，直到2008年才拿到第一个客户，是沃尔沃。中间有9年时间。

这种故事可能也只有在以色列能够发生。像中国这样的国家，很难在那个时间点支持一个创业公司9年没有钱。

但这样的故事在以色列其实有很多。最后这些成功案例鼓舞了层出不穷的创始人，出来做很多前瞻性的方向。

所以你那时候去以色列出差，主要是接触LP，还是Infinity当时的理念是去以色列找一些好的技术？

Infinity当时的理念是，去以色列找一些好的技术。这些技术在以色列没有成功，不是因为技术没有被验证，而是因为以色列缺乏市场。我们把技术拿到中国来投资和商业化。

之前Infinity有一个非常成功的案例，我们把一项半导体技术从以色列带到中国。它当时类似处在中试阶段，因为以色列没有半导体厂，所以这项技术一直在中试，没有被真正验证。后来我们把它带到中国，在苏州落地，这家公司最后上市了。

那个项目对Infinity和苏州元禾来说，都是一个本垒打项目。他们后来就想复制这样的案例。所以我们那时候去以色列，也是想找到便宜的、被低估的技术和资产，再把它带到中国。

但这件事情非常难做，需要天时、地利、人和。一方面，技术真的要有价值，还没有被别人发现；另一方面，拿到中国以后还要找到特别好的团队，这个团队还要会做跨国技术转移，难度非常大。

5. 从技术转移到中国故事

我和合伙人2015年创业的时候，理念就不一样了。我们觉得，以色列有很多好东西，不要再硬挑那些被低估的资产，因为这非常难。

欧美投资机构也会在以色列挖掘这些公司吗？是不是相当于他们挖剩下的，或者在以色列没人要的东西？你可以很便宜地投资，投资之后再发挥很大的影响力。

更像是帮助以色列企业出海，帮助以色列科技企业进入海外市场。

所以以色列是全球重视科技发展的国家寻找技术的市场。

对。大部分欧美公司都会去买。美国公司会觉得，去以色列买技术，性价比比在硅谷或者美国买更高，便宜很多。人力成本大概是硅谷的70%，但技术能力很强，创新力也很强。

思科、博通、苹果、英特尔，在以色列都有大量收购。他们收购之后，就把团队放进自己的研发中心。可能第一个研发中心就是收购来的，买完第一家再买第二家、第三家，然后都放进研发中心。这样一来，他们在以色列就建立起了很大的研发中心。

所以你抢不过世界大厂。

对。你要在他们用大网捞过的地方，用小网再捞剩下的。

所以我们2015年创业的时候，就想改进投资方法论。我们去看以色列最好的公司，那些肯定会被苹果、英特尔等公司看上的公司，但我们要讲一个China story。

这个China story就是，我不谋求控制，只参投一点。你让我参投一点，我帮你打开中国市场。你的基本盘还是欧美市场，但我帮你打开中国市场。如果你能拿到中国一两个头部客户，那我投给你的300万美元，就可能比别人给你的300万美元更有价值。

我是smart money。我给你300万美元，同时帮你连接几个中国大客户。以色列人很开放，我只是加一个小股东。我不认识中国市场，这个小股东给我投了钱，还能帮我打开中国市场，他又是我的股东，也不会忽悠我，还会介绍几个中国客户。

如果能拿到这些客户，原来你卖3亿美元、5亿美元，可能现在就能卖6亿美元。这就是我的价值。

比如Mobileye在中国的生意其实也不错。在地平线崛起之前，几乎所有一流车企都在用Mobileye。

插一个小插曲。地平线之所以突破，就是因为理想一开始用的是Mobileye，但Mobileye把理想惹毛了，后来理想就转向了中国的地平线。没想到这一波国内企业完全崛起了。

所以我们当时的理念是，用China angle投进一些以色列最优秀的公司，进入这些优秀创始人的圈子，提升我们的认知。

因为我们见到了很多优秀的人，他们也会给我们介绍其他优秀的人。这些人会给我们指出一些方向，而那些方向可能就是未来技术的主流。我们再回到中国投资。

因为资金有限，不可能全部投在以色列，更多还是要投中国企业。

比如上海有一家叫瀚博半导体的公司，现在是国内AI推理芯片做得最好的企业之一。最早的契机是，我们2016、2017年在以色列见到了以色列第一家做AI芯片的公司。当时他们说，要用一种创新架构挑战英伟达，那家公司叫Habana Labs。

我们接触之后觉得这家公司非常好，当时却投不进去。后来我们一想，既然投不进去，不如回到中国找一个团队，做类似方向。

于是我们回到国内做人才mapping，正好接触到AMD出来的两位高管。他们成立了瀚博半导体，一位以前在AMD上海，另一位在AMD多伦多，都是华人。

他们当时也在评估，离开AMD之后，是延续AMD的路线，还是做一个更小巧的创业公司的技术路线。我们跟他们对了一下，他们也觉得Habana的技术路线不错，用更少的资金、更创新的架构，可能可以挑战英伟达和AMD。后来我们一拍即合，投了一笔。

2019年投的，到现在也就6年时间，现在已经是国内非常头部的企业。

这就是我们从以色列获得灵感，再回到中国扶持创业者的差异化竞争优势。你在2018、2019年要预见到AI芯片，肯定很难。我们也不是凭空想象，而是因为以色列那些优秀的人给了我们判断。

Habana的创始人之前卖过两家公司，一家卖给美国的Marvell，一家卖给亚马逊。他跟海外大厂走得非常近，已经掌握了很明确的信息，知道这些大厂正在拼命做AI，所以才出来做Habana。

我们投完瀚博不到3个月，2019年9月投了瀚博，2019年12月，Habana就以20亿美元卖给了英特尔。

以色列人确实很擅长在2016年创业，3年之后以20亿美元卖给英特尔。

听下来，我觉得以色列科技市场很像一个项目的黄埔军校。因为市场有局限，很难成长为世界级大厂，所以最终出路可能就是被世界大厂收购。

对，以色列人最擅长的是从0到1。做完之后，全球推广是另一件事。有些创始人能够做，比如Mobileye的创始人，但很多创始人会觉得这不是自己的强项，于是把公司卖给欧美企业，让他们做从1到100的事情，自己再去二次创业。

Mobileye算是以色列公司走向世界最成功的案例之一。一度很长时间，它都是最成功的并购案例。它在2017年以153亿美元被英特尔收购。

其实2020年还有一个标志性收购事件，就是Mellanox被英伟达以69亿美元收购。

Mellanox也是以色列公司？

对。其实很多公司大家都听说过，只是之前没有留意，或者不太了解。很多以色列公司包装得很好，看起来像欧美企业、美国企业，但其实Mellanox就是以色列公司。

英伟达这笔收购非常成功。在宣布收购前两个月，我们在以色列的时候，知道当时有4个买家，英伟达是其中之一，还有英特尔、微软和赛灵思。

当时另外3家只出到50多亿美元，结果英伟达多报了15亿美元，以69亿美元买下Mellanox。那段时间大家还觉得英伟达overpay了，付了更高的溢价。

但回过头来看，英伟达非常有远见。2020年4月还没有Transformer，也没有大模型，大家没有预见到生成式AI起来之后，都会需要10万卡、20万卡的集群。

Mellanox做的是网络芯片，把几万台服务器连接在一起，全靠它的网络芯片。

您说得太好了。商业漫谈前几期的嘉宾、PPIO创始人姚欣老师，就提到过他觉得英伟达最成功、最关键的一次收购就是Mellanox。

对，所以英伟达的识别能力和远见非常强。

英伟达现在就在讲，这次以色列战争之后，杰森发内部信时提到，他现在在以色列有4000人。这4000人其实就是收购Mellanox之后留下的团队，主力就是Mellanox。

Mellanox创始人的最小的女儿，在10月7日的恐怖袭击中和她的未婚夫一起遇难了。所以当时杰森还写了一封邮件，向Mellanox创始人表示慰问，也关心受到影响的员工。

回过头来讲，这是一次非常成功的收购，也证明了以色列人的前瞻性。Mellanox以前做的是HPC，也就是高性能计算，市场一直很小，主要用在超级计算中心。

AI起来之前，Mellanox只能吃一小块很细分的市场，做超算和HPC。没想到AI打开了一个巨大的市场。

反过来讲，英伟达能够从一家中厂公司变成一个帝国，其实也是借助大模型这个浪潮。

没错。回顾我们自己，投得比较好的一点，就是我们在生成式AI基础设施方向上，受益于以色列的影响和启发。

我们系统性投资的布局，跟在以色列获得的灵感比较相关。AI可能是以色列目前为数不多、仍然保持领先技术迭代力的方向。

但其他方向，比如消费电子创新、汽车技术创新，包括Mobileye之后，以色列慢慢也没有太多汽车行业的创新了。

而且这也需要有市场把技术养起来。

对。市场里的客户都渴望新技术，希望做early adopter，这个时候迭代就很快。当客户放慢脚步，技术迭代就不行了。

今天的Mobileye，如果服务的都是德系车企，那些客户现在迭代非常慢，对新技术的拥抱也比较僵化，肯定不如中国企业快。

中国下游车厂非常卷，大家都希望有更强的自动驾驶和智能座舱。从这个角度来看，后面的很多机会就留给了中国企业，是中国下游客户在逼着你创新。

我们之前一直有一个判断：以色列、中国、美国这些公司为什么有活力？因为有充分多的码农和工程师，这些人供应充足，所以大家不断迭代新的技术。

但欧洲、日本没有充分的年轻工程师红利。软件、AI可能每3个月就有一个大版本迭代，他们根本跟不上这个节奏。

现在德系车厂、日系车厂对自动驾驶支持很差，就是因为工程师供给是一个很大的问题。怎么在这样的市场上保持竞争力？大部分机会都留给了中美。

明白。你真正对技术的好奇和热情，是在Infinity以色列市场当中养成的吗？

我觉得我们肯定是在那边看到了更多前沿技术。我们这个行业的优势，不是说团队或者合伙人有多聪明，对技术认知有多高，我们其实是站在巨人的肩膀上。

这个行业的优势就在于，只要你够勤奋，有好的方法论，就可以找到行业里最优秀的人。这些最优秀的人单独跟你讲一次，你可能也不信，但如果在1、2个月里面接触到行业里最优秀的3、4个人，甚至4、5个人，每个人都跟你讲“这件事快来了，这项技术快成熟了”，你的认知就会一下子拔高。

以色列以前的市场有点像捕风者等风来的感觉。

对。优秀的人带来的认知提升是不一样的。包括自动驾驶，如果有机会跟余凯，或者跟阿姆农·沙舒亚这样的人聊一个小时，很快就能对未来的技术变革有很深的提升。

我确实有很深的感受。我采访过余凯，在我采访过的创业者里，他是给我印象最深的其中之一。

我也很敬佩他。因为他把一件当初人人都不相信、大家觉得他是骗子的事情做成了，真的很了不起。

他创业也很早，2014、2015年就开始了。那时候Mobileye还没有卖掉，而且他也没有做过芯片。他其实跟Mobileye创始人背景很像，都是做算法出身的。他是深度学习领域的院长。

当时你在以色列的前沿科技实践者当中，听到的一些判断，有在今天被验证或者被证伪的吗？

被证伪的也有。我们在以色列也投错过一些项目。

比如2015年的时候，我们非常看好AR、VR。那时候美国有一家很有名的公司Magic Leap，出来以后大家都觉得AR、VR时代快来了，应该重点投资这个方向。

我们非常系统地调研了AR、VR产业链，发现里面需要芯片、光波导显示、控制芯片和控制器，于是就做了产业链布局。

当时我们投了两家公司。一家公司到今天还是行业里最好的企业之一，只是迟迟没有等到大规模商业化。他们做的是光波导，现在应该可以进入Meta的供应链，反正是AR眼镜领域最领先的公司之一。

但我们还投了一家做控制器的公司。当时AR、VR设备需要戴在手上的硬件，也就是手柄来控制。我们在以色列见到一家很创新的公司，他们说手柄太复杂了，不如做一个戒指戴在手上，追踪手指的所有动作，控制都通过这个可穿戴设备完成。

当时我们觉得它比手柄小巧，就投了。事后回顾，这是一个很大的错误。因为这种技术必须依赖AR、VR，如果AR、VR市场没有崛起，它就没有其他商业化场景。

我们称这种技术路线为不收敛，因为根本不知道未来的控制方式到底是戒指、手柄，还是手势。今天苹果Vision Pro其实主要是一种手势，当然也可能有其他控制方式，包括脑机接口。

从投资角度讲，光波导是行业必需的。要实现眼镜上的显示，就必须在眼镜上使用光波导。所以这家公司到今天还活着，能不能活得好，就看Meta、苹果这些公司的产品能不能起量。

但我们投的那家做戒指的公司已经没了。我们认为，光波导是一项始终存在稀缺价值的技术，下游只要还在投入研发，即便没有商业化，这样的公司凭借大厂合作也还能活着。

而做控制器的公司，在商业化没有普及的时候，商业化风险就非常大，公司可能活不下去。投这样的公司，就是交学费。

那有什么趋势是被验证了吗？

我觉得就是AI。像Habana、Mellanox这些趋势，当时我们去聊的时候，他们确实有很强的预见性。

你的意思是，他们当时就预判未来会有更大的算力需求？

对，我要押注这个趋势。Habana 2016年创业，2019年12月就卖给了英特尔。当时英特尔幸亏花20亿美元买下Habana，所以今天还有几块AI芯片可以在市场上竞争。

以色列人的预见性确实很强。2016年看到机会，2019年就卖掉。如果拖到2021、2022年，说不定也卖不出更高的价格。所以以色列人在创业选择，包括退出选择上，很多时候都很老道。

这也是我觉得你以色列经历含金量很高的地方。除了接触大量前沿技术、投过足够多的项目，练就手感、直觉和思维逻辑之外，你还目睹了大量高频并购。在这个过程当中，应该也会观察到很多经验。

对。刚才讲到的这些前沿技术，最终通向的就是那几家世界大厂。我们刚才讲的神仙打架，你也可以看到很多内幕。

这些大厂很多核心技术，确实会在以色列通过研发或者收购完成。英特尔最早的双核处理器就是在以色列做的，后来的AI芯片也是在以色列收购的。思科和博通的交换机芯片，也都是在以色列收购的。

这也是为什么2011年我们能够投盛科。我们把故事讲清楚之后，以色列合伙人也很有信心。他觉得以色列过去的交换机芯片公司都成功卖给了思科和博通，中国公司要么在这片市场得到验证，要么也会有买家。

所以从这个角度来看，早期确实存在信息不对称。很多以色列公司走在世界前列，成功捕捉到了海外大厂的需求。海外大厂把以色列当成技术发源地，愿意在这里花钱收购，也愿意把很多前沿创新放在以色列做。

以色列相对比较稳定，硅谷的人才流动率也很高。硅谷有很多人才，很容易被互联网公司吸引走，但在以色列相对会稳定一些，所以这些大厂确实在以色列放了很多核心研发。

这真的是我以前从来没有听说过的事情。八卦一下，因为以色列有那么多美国公司的收购案，当时你会对英特尔、英伟达、微软、Meta这些公司形成一些判断吗？你可以从他们的产业布局、收购动作、风格等等，形成自己的判断。

我们当时的判断是，这些大厂也保持着非常强的前瞻性，愿意提前布局很多新技术。如果它愿意做一笔大收购，就说明它把这件事情看得比较清楚，也给了我们很强的信心。

我们知道，这项技术可能在未来3到5年商业化，所以他们愿意付出这么高的代价来收购。

就像英伟达花69亿美元买Mellanox。收购之后，我们觉得一定要尽快在国内投一家做类似技术的公司。原来我们觉得这些东西好像只是nice to have，还不是must have，但收购之后，就觉得一定要在国内做类似的事情。

不到一年，我们找遍了所有人才，但找不到华人团队。我们投中国公司，还是希望能找到华人团队。

后来Mellanox被收购没多久，博通推出了一款对标Mellanox的产品。这给了我们一个启发：Mellanox被收购了，说明这个东西非常关键；博通也做了，说明博通里面肯定有华人。

博通现在的创始人是不是华人？

博通现在的CEO是华人，最早应该不是，但现在是。如今硅谷做芯片的很多都是华人。英伟达的黄仁勋、AMD的苏姿丰，以及陈立武现在也去了英特尔做CEO。

所以我们后来就在博通找到了几位华人，他们出来成立了一家公司叫云豹智能。我们投了第一轮天使轮，和腾讯、红杉一起投的。现在做了4年，应该是国内最有机会替代Mellanox的公司。

我很好奇，英伟达其实是在这波大模型浪潮当中才成为帝国的，黄仁勋现在已经是教父了。但当时据说在硅谷，他也不是一个特别大的人物。为什么他做了这笔收购，你们就会觉得这件事情变成了must have？

第一，在那个时间点还没有Transformer，但BERT应该快出来了。BERT出来前后，我们认为模型开始变大了。

原来商汤、旷视做人脸识别，一个服务器就可以完成。但BERT起来以后，是10亿以上参数的模型，需要几台服务器联合在一起训练。

当时我们的预见是，模型会越来越大。模型变大以后，需要很多服务器连接在一起，于是对网络芯片、智能网卡的需求就会增加。这是对大趋势的判断。

第二，我们在以色列和Mellanox的一些工程师做过交流。他们当时提到一个理念：他们和云厂商交流时，云厂商提出了一个痛点。

比如亚马逊的云服务器，最简单的商业模式就是租赁CPU。亚马逊有很多服务器，服务器上基本都是CPU，把CPU租给电商，然后收钱。

但云厂商有一个巨大负担：30%的CPU不是租给用户的，而是被自己用掉了。因为网络虚拟化、加解密、协议等很多功能，都是在CPU上完成的。30%的CPU没有租出去，而是被自己消耗掉，这就是成本。

以色列公司听完以后就说，CPU这么宝贵，为什么要用CPU做网络虚拟化、加解密和协议？我们可以在网卡上把这些功能做掉，解放CPU。这样一来，100%的CPU都可以租出去。

这些以色列公司能够接触到美国大厂，而大厂会把自己的痛点告诉他们。他们听完就会很敏锐地说，那我帮你做一个东西，把这个问题解决掉。

当很多人都反馈这个需求时，这个东西看上去就确实是must have。国内那时候可能只有腾讯这样的公司意识到了需求，但ChatGPT起来之后，所有人都意识到网络芯片非常重要。

6. 耀途如何起步

回到你创立耀途的过程。你和另外一个创始合伙人Jerry，是在Infinity Group时的同事，也一起投了很多项目。

对，我们是一个team，共事了4年。

你们俩是同龄人吗？

对，我们俩同龄，而且生日只差3天。

那你们有很长的革命友谊了。2011年到2015年，你们一起工作，2015年又一起创业。为什么当时决定要自己成立一个基金？你们抓住的确定性是什么？

今天回过头来看，都是马后炮。但在那个时间点，我们觉得在Infinity学到了一些东西，也错过了一些机会。

老外合伙人对中国市场没有那么了解。雷军讲的顺势而为，在中国做投资，很多时候还需要产业生态，需要下游客户至少给你一个相对乐观的反馈。

所以我们觉得投资方法论需要进化，要去了解国内市场的变化。

第二，我们觉得2015年是创业的好时间。那时候大众创业、万众创新，创业者非常多。还有VC 2.0时代，2013、2014年有很多新的VC出来，比如高榕、源码、愉悦这些机构都出现了。那好像也是创立一个基金品牌的好机会。

因为2015年大量资金流入中国市场。

对，那时候一级市场钱很多。

我们当时的直观感受是，O2O肯定是一个巨大泡沫。我们见到一些很普通的创始人，天使轮就能以3000万元、5000万元估值融资，非常简单。P2P融资也非常容易。

你们觉得这些人都能这么容易融到钱，所以它一定是个泡沫吗？

对，我们觉得里面一定有泡沫。但既然大家都这么亢奋，从投资人角度来讲，我们也应该抓住这一波。

第二，海外当时也很火，美国、以色列有很多micro VC，也就是中小型VC，出来做5000万美元规模的基金。我们觉得这个可以做，出来做一个5000万美元的基金，也就是两三亿元人民币，单个项目投1000万、2000万元，我们也有机会跑出来。

同时还能看到很多技术变革。做VC就是要有大的变化，有变化才有机会。海外那时候明显看到很多技术变化，国内更多是商业模式变化。但无论如何，看到很多变化出现，我们就觉得可能是创业的好时间点。

其实我们低估了募资难度。以前在Infinity，我们不接触LP，只做投资经理的工作，不知道LP确实愿意把很多钱放进这个行业。只是从结果上看，VC好像融资很容易，VC投钱也很爽快，创始人拿钱也很容易。

你们俩是同龄人，那一年多大？

2015年我们都是31岁。

也很年轻。

现在回过头来讲，31岁出来做VC确实挺年轻。特别是VC 2.0那一波人，至少是在大机构里做到过合伙人。哪怕他们30多岁创业，也已经在过去10年积累了一些移动互联网明星案例。

但我们2015年出来的时候，手上没有太多明星案例。过去投的一些半导体、软件公司，在2015年那个时间点，大部分还没有跑出来。所以我们没有太多track record，没有所谓的代表作。

要convince投资人愿意把钱交给我们，去投下一代硬科技，其实非常困难。

后来我们找到唯一奏效的方式，就是找到一些对新技术有热情的企业家，带他们去以色列，让他们感受一下，不要总在中国看。中国虽然有很多创新，但大部分还是商业模式创新，以色列有很多好的科技创新，这可能也是中国未来要走的路。

如果你们比较信任我们两个人，就把钱交给我们。我们会在中国和以色列做投资：以色列投一些代表未来的科技，在中国也做适当布局。

我们一遍遍带国内企业家朋友去以色列考察，考察完以后，确实有一些人认同我们的想法，愿意把钱交给我们。

所以早期募资非常艰难，基本上都是个人投资者，但这些人大部分有上市公司背景，或者有行业背景。愿意去以色列的人，肯定对技术感兴趣；愿意投我们这种方向的人，对技术也有一定认知。

今天回过头来看，这是非常有意义、非常不典型的募资方式。

你和Jerry是先创立基金，再去募资，还是先募资再创立？

我们先创立基金。我们当时以为可能两三个月就能募到钱，确实低估了募资难度。

第一批募资对象是谁？

我们邀请了一些EMBA和商学院的人，做以色列游学考察，带他们去看很多新方向。回来之后，希望其中一些人能够转化成投资人，事实上也确实有。

但周期拉得非常长。基金最后是在2016年设立的。2015年6月30日我们离职，2015年7月1日开始做耀途。第一个人民币基金和第一个美元基金，差不多到2016、2017年才全部成立。

美元基金到2017年才成立，规模是1.8亿元人民币和2000万美元。中间我们可能跑了十几趟以色列，带了十几个团。

当时安排以色列公司时，都想挑最优秀的公司，因为要邀请最好的公司给中国企业家交流。但说实话，最好的以色列公司创始人段位比较高，也比较功利。他出来开一个1个半小时、2个小时的会，希望能够有结果，不管是客户还是投资，反正要形成某种合作。

但如果转化率非常低，从我们的角度讲，这个生意就不可持续。那时候我记得有一个以色列人非常直接，他对我和Jerry说：“Eric、Jerry，我觉得今天这个会不是很responsive。”

他的意思是，下面的人提的问题不够sharp，没有切入重点。会议结束以后，也没有看到任何next step。

通过这样的反馈，我们觉得这件事很难持续。哪怕这些人最后信任我们、投了钱，我们怎么样才能持续邀请到最好的以色列公司？我们又怎么样才能真正给这些公司带来价值？

于是我们重新优化群体。后来我们觉得，需要找上市公司和产业界的人。比如消费电子，如果请OPPO、vivo等手机厂商的人跟我们去以色列，那么以色列任何做手机产业链、消费电子产业链的公司都会愿意接待。

因为对他们来说，这是一次敲开OPPO、vivo这样大客户的机会，所以不会再反馈说不responsive，或者说没有意义、浪费时间。

反过来，如果能请到好的以色列公司，邀请国内的OPPO、vivo也很简单，请顺络、欧菲光、TRO等公司也很简单。这些公司对技术布局的需求更迫切，是硬需求。

而且回到2015年到2019年，那时候不能说中国崇洋媚外，但确实对海外技术比较仰视，大家都觉得海外技术好，愿意尝试。那时候还没有中美贸易战，很多人反而对国产技术不感兴趣。

其实这就是今天产业CVC在做的事情。CVC现在在中国主要做两件事：一是布局未来技术，做差异化；二是保证供应链，做国产替代和供应链多元化，避免被“卡脖子”。

对。2015年到2019年，以色列是一个很好的敲门砖。如果说带他们去硅谷，很多人自己在硅谷都有朋友，不需要通过你，而且硅谷的人也很忙。

但去以色列，差异化就很明显。那段时间，我们邀请了很多上市公司和产业资本，大家跟着我们去以色列考察。以色列当时也特别开放，这促成了我们基金的第一轮重要募资，也和中国上市公司建立了常态化合作。

这里面有一些人成了我们的LP，有些人可能做不了LP，但愿意跟我们合作。后来我们投资中国企业时，这些人也提供了很多帮助。

大家都在抢项目，我们还可以展示自己的产业资源。我们可以先不投你，先带你去手机厂、车厂跑一跑，让你看看我们背后的产业资源。很多创始人聊完之后觉得不错。

如果直接拿CVC的钱，还涉及站队；如果拿一点耀途的投资，耀途背后能介绍几个客户，同时又不需要站队。

这些人早年都跟我们去过以色列，关系维系得不错。那时候在以色列一周看过二三十家公司，也一起逛过耶路撒冷、四海，革命友谊比较牢固。

以色列有一个好处，就是这些人去了以后不会离开。我们有两次去美国，去了以后大家朋友很多，经常说晚饭不吃了，要去参加其他聚会。但到了以色列，大家谁都不认识，只能跟着我们。一周下来，关系确实建立得比较牢固。

我没有去过以色列。以色列是一个美丽的国家吗？

其实挺漂亮的。如果去过意大利，感觉会比较接近。它在地中海旁边，有漂亮的地中海海滩，气候也是地中海气候，很舒服。

同时它有很多人文景观，也有很多宗教。耶路撒冷是三大宗教的发源地，有伊斯兰教、犹太教和基督教，历史非常丰富。

另外，你可以跟当地人交流创新的源泉。我们组织考察也不只是看企业，很多时候会请教授、军队的人出来讲。以色列的创新有些来自学校，有些来自军队，军转民技术做得非常好，还有一些来自大厂。

短短6、7天之内，你会有很多感悟。只有去了那里，才能感受到为什么一个800万到1000万人口的国家，会有这么强的创新力。

希伯来大学有很多学者。

对。以色列有好几所学校，最有名的是Technion，以色列理工学院，被称为中东的MIT。以色列应该有70%的上市公司CEO或CTO来自Technion。

此外，希伯来大学、特拉维夫大学、魏兹曼学院也都非常不错。

现在还能回忆起以色列游学过程中比较特殊的moment吗？

讲一个跟人文相关的。有一次我们参加一个安息日晚宴。安息日是以色列人从星期五日落到星期六日落之间的24小时，相当于工作了一周之后休息一天。

那次我们去一个以色列Teva制药高管家里吃饭，也带了很多上市公司的朋友一起去，体验以色列的人文。安息日晚宴开始时，主人会祈祷，也会给很多祝福。

我记得当时特别温馨。那些上市公司的人一周都跟我们在以色列出差，没有陪家人。晚宴开始时，那个以色列人把几个小朋友叫过去祈祷，然后问他的儿子，可能还不到10岁，让他给来宾分享一下今天在学校有什么收获。

那个小朋友说，今天在学校学到了一个《圣经》故事。具体内容我不太记得了，大概是上帝派了一个人到以色列，他去了以色列南部。以色列南部全是沙漠，他回去告诉上帝，以色列什么都没有，是一片荒芜、贫瘠的地方。

上帝又派了另外一个人去以色列。这个人从南走到北，不仅去了沙漠，还去了很多绿洲，看到了很多很好的东西，回去告诉上帝，以色列是一个非常富足的地方。

这个小朋友说，他今天学到的感悟是：新闻里刚刚看到哈马斯发射导弹、火箭弹袭击，很多人都在讨论以色列又要遭遇战争、以色列很不安全。但他并没有这样的感觉，因为今天他还在上学，和同学一起在学校上课，收获了很多新的知识。

所以这个宗教故事告诉我们，不能太片面，要全方位看待一个问题。

当时这些以色列小朋友的教育给我们很大触动。说实话，我原来不懂，觉得《圣经》里的故事有什么好学的，看上去都很简单。但当一个10岁的小学生这样讲出来，我就觉得，如果他们是这样看《圣经》的，那确实很有价值。这是一种启发式教育。

一个小朋友能做出这样有深度的分享，大家都很有感悟。我们私下交流时，那些上市公司的人都觉得，安息日晚宴这个形式特别好。

以色列人讲，星期日到星期五工作5天，非常辛苦，安息日这24小时就陪家人，不工作、不看手机、不看邮件，只陪家人。在陪伴家人的过程中，还要和小朋友做深入交流。

他们觉得这个形式非常好，回去以后想沿用这个机制。不管一周多忙，一定要抽一天时间陪家人。不知道最后有没有做到，但我觉得中东文化非常重视家庭纽带。

如果你问那些看项目、谈投资的事情，当然也有很多精彩回忆，但这种非常美好的moment，我会第一时间想起来，觉得特别有意义。

你刚才讲到，创业的第一个挑战就是募资。经历了一年多时间，才把双币基金募完。

你们是一只小基金，又投硬科技，对投资判断和命中率要求更高。刚开始创业的时候，你对自己的枪法有自信吗？对自己的判断力有信心吗？

刚创业的时候，大家的自信心都是爆棚的。我们经常觉得自己前面交过一些学费，也有一些成功案例，所以信心非常足。说实话，如果没有足够信心，也不会轻易创业。

我们当时的1.8亿元人民币和2000万美元，募得非常艰难，所以募到这些钱以后非常珍惜。

我可以讲一个案例。在我们1.8亿元人民币一期基金和美元一期基金里，有一个项目叫富达半导体，是一个很有意思的案例。

我们之前调研中国市场时，看到苹果开始在手机上使用无线充电。大概2018年，苹果最便宜的iPhone SE也开始支持无线充电。我们就觉得，无线充电未来可能会成为标配，于是开始研究这个市场。

当时安卓手机都不支持无线充电，我们研究为什么这些手机厂商不支持。后来有几个手机厂商给了同样的反馈：中国节奏更快，现在主推有线快充。

苹果有线充电当时只有15瓦，无线充电是7.5瓦，比有线充电慢一半。但中国有线快充已经做到30瓦。哪怕可以买到苹果定制的7.5瓦无线充电芯片，对中国手机厂商来说也没有意义，因为用户插根线就能支持30瓦充电。

除非能找到中国供应商，做出两倍于苹果的充电速率，他们才愿意尝试。

对中国厂商来说，这很有挑战。你要做一个新技术，没有客户承诺一定会用你，还要挑战海外两倍的技术，技术上肯定有风险。

当时手机厂商告诉我们，如果能做到15瓦，可以试一下。于是我们就想，找一个团队做无线充电，挑战苹果两倍的速率。

当时有好几家创业公司，都不直接做手机，而是做苹果配件，比如无线充电芯片，可以做进手机，也可以做进充电宝，主要服务苹果配件市场。

当时有两家公司做得不错，已经有很大营收。但我们选了第三家，虽然没什么营收，但团队很棒。两个创始人都是从美国回来的，之前在TI，也就是德州仪器工作。其中CEO是TI电源管理产品线的负责人，CTO在TI的级别也很高。

2018年我们和他们聊，说如果做这个方向，我们就给钱。那个时间点，公司原来融的天使轮资金已经快花完了。

我们告诉他们，应该豪赌手机市场，配件不重要。如果把剩余资源投入手机芯片，说不定可以拿下小米、OPPO、华为的大单，公司就能起飞。

尽调过程中，正好小米也过来聊。那时候我们已经非常信任团队，觉得另外两个竞争对手长期来看技术储备不足，于是先给公司做了一笔过桥贷款。大概3、4个月之后，我们决定正式投资。

小米最后也决定合作，愿意投一点钱，和耀途一起投。后来我们又追加了一轮，公司靠着这笔钱做出了第一款15瓦无线快充芯片，之后进入了小米等厂商。

这算是一个非常好的开局。最早做进了小米9，做完小米9之后，OPPO、华为都过来，说小米9首发以后，小米成了安卓阵营第一个支持无线充电的品牌，他们也要做。

但中国肯定很卷。别人不能跟小米一样，要做更快的产品。后来华为说要做30瓦，小米又回来要做50瓦。后面3、5年就是一场军备竞赛，中国厂商不断要求更高功率。这样一来，公司在行业地位和生态里的位置也不一样了。

你们不再是乙方了。

对。大家过来就说，我要一个新的产品，你能不能帮我做。中低端手机就买我的芯片，你要什么规格，就付什么价格。后来大家都要抢首发，公司一下子就起来了。

这里面的经验是，下游用户的需求非常重要。中国下游比较卷，会不断push公司做创新，最后倒逼中国科技公司发展。

现在中国在充电领域已经一骑绝尘。有线快充做到120瓦，无线快充做到80瓦。回头看苹果，最早有线快充15瓦、无线7.5瓦，到现在有线可能25瓦，无线可能还是15瓦。苹果7、8年里进步不到两倍，中国则从零开始，直接从30瓦往上突破。

所以背后也能看到，国产手机已经在很多地方甩掉苹果了。从我们的portfolio来看，手机拍照和充电现在都远超海外。

福大最早是我们和小米投的，后来OPPO也投了，三星等公司也投了，三星也用了它的芯片。

所以我们觉得，如果未来下游应用由中国人引领，那么上游很多技术也会在中国诞生。

早期耀途能够获得第一桶金，在行业里面找到自己的位置，确实是基于你们在以色列稀缺的特色和优势。

但这个优势发展到一定阶段，会不会进入瓶颈期？你们也需要逐渐长出在中国市场上的优势和能力？

没错。我们的转型是这样的：最早从以色列切入，看很多新的创新，再找国内产业界的人去验证这些创新到底是否适合中国国情。

正因为在产业里有深厚根基，无线充电其实不是我们在以色列看到的机会，而是看到了苹果的动作，判断中国会有需求。

无论以色列还是美国市场，我们一直在监测；另一方面，也紧盯中国厂商。这些厂商会不断告诉我们，他们在关注哪些新技术，这些技术是否值得布局。

2019年我们还投了一家做摄像头的公司，做的是Dynamic Vision Sensor，也就是动态视觉处理器。它可以去模糊、防抖。一般摄像头一秒拍25张，它一秒可以拍200到2000张，这样拍小朋友或者快速移动的物体，都可以拍得很清楚。

这个技术最早是有一次，我们安排一家中国手机厂商去以色列考察，对方提到了这种新技术，问以色列有没有。后来我们研究发现，以色列没有，但技术源头来自瑞士洛桑联邦理工学院，里面有一位教授是发明人。

他的学生出来成立了好几家公司，有一家在瑞士，一家在法国，还有一家当时在深圳。调研之后，我们投了深圳这家公司，叫瑞思致敬。

今天它是这个行业里DVS做得最好的公司之一。很有意思的是，苹果之前发布过一些相关专利，但到今天还没有使用。我们现在确切知道，中国已经有一家手机厂商决定采用这项技术，不需要跟随苹果的脚步。

原来大家觉得苹果先用，用完以后中国企业再跟随；但现在中国厂商告诉我们，苹果用不用无所谓，我决定自己用。

耀途其实做了一个“海外技术加中国市场”的模式。我比较好奇，你对中国的产业资源掌握，是如何形成的？

最早通过以色列考察，我们建立了很多产业资源。通过和产业龙头企业合作，建立了有效连接。

2018年之后，这些企业也有国产替代的诉求。因为已经建立了联系，他们会跟我们交流，说正在寻求供应链多元化。如果我们看到类似的中国公司，也可以推荐给他们。

同时，我们投资比较系统。在一个高度看好的领域里，会系统化布局。AI也是这样。我们不只有瀚博这样的计算芯片，还有对标Mellanox的网络芯片、光模块里的传输芯片、硅光芯片和存储芯片，覆盖整个数据中心的计算、网络和存储。

总能挑到一些对产业方有价值的东西，于是可以和产业界建立比较深的连接。

另一方面，在国内做系统化布局，对产业资本更有吸引力。这也是为什么我们的LP里有很多上市公司，他们愿意做LP，很多时候就是看重我们的产业认知，以及在产业里的深度布局。

刚才讲的布局，其实就是在产业生态里找关键赛道和关键点，连点成面，形成产业协同。

除此之外，市场上很多黑马会从牌桌下面偷偷冒出来。你们有没有什么土办法，能够对水下的部分有一个大概感知？

你说的水下部分，是指新的技术，还是新的人？

新的技术或者新的人。

一方面肯定要follow很多海外趋势，之后回到中国的大厂，找到最优秀的人。这些人都是top-down的。

但有很多赛道是bottom-up的，创始人可能不是高段位的人，而是一些很聪明的年轻人。

如果需要高段位创业者，我们的方法论非常有效，要批量找到这些资源，而不是靠人脉。我们会做产业界或者学术界的溯源。

最土的办法就是看论文。像AI这些领域，可以监测一些数据。比如看到某个公司在开源社区活跃度特别高，就知道创始人非常懂。我们也会主动去找他，想办法建立联系。

最早我们探讨怎么做deal sourcing时，有一位投资经理说：“我很年轻，复旦计算机毕业，也没有太多行业影响力。如果大家都去找阿里、字节等大厂高管，找那些最明星的人，我肯定找不到。这个应该由Eric、Jerry去做。我擅长找那些在一线做工程、做技术的人。”

他说：“那我要怎么吸引这些人？我就去他们聚集的地方，比如知乎、GitHub，发各种帖子。”

他会分析海外技术，写一篇文章解释为什么Habana有价值，发出去之后，在程序员和工程师中传播。后来他还做很多开源研究，在GitHub上放一个项目，分享开源研究成果。

工程师看完以后，有些人会主动找他，说：“Oren，我看到你分享的成果了。你研究过这个赛道，写到这个赛道里有4家美国公司在做。我们聊聊。”

这些人聊着聊着，可能就想创业，会过来交流。聊完以后，如果真想创业，这些就是水下项目。因为他们还在摸索方向，你就已经接触到了他，完成了第一手交流。

这就是我说的bottom-up deal sourcing方式。

这也是AI时代很吸引人的一点。你会发现年轻一代终于有自己可以做的事情了，不需要依赖前辈，也不需要和前辈抢资源，他们可能有自己的江山。

对。我们的经验是，首先要充分信任年轻人，也要充分授权年轻人，给他足够的authorization去做这样的事情。

我们做了这么多年投资，也觉得很多时候不能共识度太高。年轻同事做了足够多的工作，内部进行了充分论证，就应该相信自己的判断。

还有一个我很感兴趣。投硬科技需要很强的技术前瞻判断，但投不同的技术路线，take the risk是很大的。

比如你2017年投了一家做固态激光雷达的公司，当时大部分创业公司都在做机械式激光雷达。你为什么敢投固态激光雷达？

其实今天即便是国内厂商，也已经逐渐走向固态激光雷达，包括禾赛和速腾聚创。

我们当时能够做出这个判断，主要是因为做了足够多的市场调研。当时固态激光雷达也分成好几个技术路线，甚至现在有两条路线已经被证明，至少短期内没有希望。

当时海外大概有10家公司，中国大概有3、4家，我们全都聊过一遍，最后才做选择。

这十几家公司的创始人里，可能有3、4位非常优秀。我们也是博采众长，跟每个人聊时都会问，这些技术路线你怎么判断，帮我分析优劣。

真正顶尖的创始人，如果想得很清楚，会把每条技术路线的优劣分析得很清楚：上游供应链哪些成熟、哪些不成熟，哪些需要自己建设，哪些可以依赖供应商。

全部分析完之后，我们觉得固态激光雷达相对来说是更终极的技术路线，上车的可能性最大，长期壁垒也最高，所以选择了Innoviz。

当时为什么没有投中国的两家公司？因为禾赛和速腾聚创那时候还在做机械式激光雷达，还没有看到整车前装市场。他们当时做的是Velodyne的替代品，服务pony和roast这类Robotaxi客户。

如果做Robotaxi，机械式激光雷达完全够用。因为车不是卖给乘客的，在车顶装一个机械式激光雷达就可以了。他们当时做的是比Velodyne便宜的产品。

但事实上，今天他们已经完全转型，机械式产品卖了两三年之后，开始做半固态激光雷达，走上车路线。

是不是可以理解为，如果面向消费级汽车，机械式激光雷达无法支持？

对。因为要做前装市场，就是在车卖出去之前把激光雷达装进去。车卖给车主后，车主要开10年，所以只有纯固态激光雷达才能支持类似10年的寿命。

这个行业早就有一部分共识，未来一定要走向汽车前装，让普通人都能使用。

也就是现在大家在卷的NOA。

对。如果做NOA，肯定要进入前装市场，就要走固态技术路线。这是对长期技术路线的判断。

技术路线的选择，很多是通过勤奋工作去证明的。当然这里面也有一个很大的经验教训。

现在回过头来看，从投资角度，投资中国这两家公司的回报可能最高。我们当时有一个错误假设：以色列公司离德系、美系OEM更近。

Mobileye当时服务沃尔沃、大众、通用、福特等车企。我们觉得以色列供应商离海外知名汽车品牌更近，更容易进入供应链。

而且当时自动驾驶成本非常高。如果用英伟达或者Mobileye的芯片，再加上激光雷达、毫米波雷达，整套自动驾驶投入可能要5000到1万美元，也就是三四万元人民币。

从2017年的角度来看，中国整车主要还是自主品牌，比如上汽荣威、吉利几何，都是十几万元的车。十几万元的车不可能花3万到5万元装自动驾驶。

所以当时我们判断，主要客户应该是BBA，奔驰S级、宝马7系、奥迪A8。那些客户可以买四五十万元的车，加3万到5万元自动驾驶套件是可以的。

但没有想到中国新能源汽车崛起得这么快。

当时你们看到中国新能源车的前景了吗？或者预料到它会发展得这么快吗？

我们预见到新能源车厂会起来，但没想到会这么快下探到很低的市场。

原来大家觉得，中国新能源车可能只有高端车型会卖得好。因为当时价格能做到30万元以上的新能源车很少。我们的判断是，可能30万元以上的车才有机会。

当时30万元以上的车里，大部分还是合资品牌。除了蔚来，其他中国品牌的主力车型，比如小鹏、比亚迪，也没有上探到那个价格。这是一个错误判断。

今天中国基本上15万元以上的车都配备了很多智能化功能。这个判断低估了中国车厂内卷的竞争态势，也低估了他们做差异化的意愿。

现在汽车差异化无非就是电池续航、自动驾驶能力和座舱的智能化程度。中国车企把这几个selling point做到极致，最后15万元以上的车都开始装激光雷达。

海外车厂确实只有高端车型会装一点，而且因为下游算法没有ready。德国、日本没有足够的软件工程师供应，算法迭代很慢。算法没有迭代好，他们也不会装激光雷达。

但中国不一样。两三年前，摩拜塔、元戎、华为等公司的算法还没有完全成熟，中国车厂已经开始装激光雷达了。因为他们的理念是，车要卖10年，先把激光雷达装上去，算法过一两年成熟以后再通过OTA升级。

你觉得是什么造成了中国新能源车这么快的发展，以及激光雷达这么快下探到更低价位的市场？

本质上，中国非常鼓励创新，有足够多的汽车品牌。这些品牌相互竞争，就需要挖掘自己的亮点，而亮点必然来自用户真正有吸引力的feature。

中国可能还有100多个品牌，彼此都在竞争。美国可能只有特斯拉、通用、福特，特斯拉一骑绝尘，通用和福特觉得自动驾驶也没什么好做的。它们买了Cruise、Argo，但反正干不过特斯拉，最后都快躺平了，也没有什么迭代。

海外BBA也是这样。他们可能想投入，但工程师供给比较慢，也没有那么饥渴，因为竞争格局已经固定了，每家的市场份额差不多。

国内不一样。100多个品牌还在生死之战中，如果剩不下来，就可能像哪吒汽车那样被淘汰。所以在这个过程中，大家都愿意尝试新技术。

这种下游竞争非常激烈的行业，对上游技术公司非常友好，因为下游有足够动力去尝试很多新技术，我们叫技术的aggressive adoption。

日本、德国不会有这种aggressive adoption，因为下游每家企业的市场份额已经固定，竞争没有那么激烈。

如果按照现在的经验回到当时，你有机会判断中国汽车市场会这么卷，那激光雷达应该怎么投？

回过头来看，我们投以色列公司没有错，但应该在中国也投一家。

Innoviz是一家以色列公司，当时我们押注它离欧美大车厂更近，所以更有机会。当然，如果有条件，应该以色列投一家、中国投一家，一家做海外，一家做中国市场，这样才能capture住。

Innoviz做进了宝马和大众，首先还是不错的，但没有拿到中国这波市场红利。国内车厂现在开发新车，18个月就能开发一两款；宝马、大众还是3到5年开发一款。

是不是当时也没有预判到，中美科技竞争会激化到现在这个程度？

对，确实没有预判到中国下游会这么快起来。

从成本角度讲，今天10万元、15万元的车装这么fancy的自动驾驶，确实不make sense。中国整车厂现在赚钱的很少，很多人亏着钱卖车，但大家觉得不能掉队。

从另一个角度讲，这两年大家特别提local for local，也就是两套供应链体系：海外一套，中国一套。

在local for local的背景下，我觉得海外投一家，中国投一家是有意义的。中国公司做中国市场，海外公司不管是中国公司还是海外公司，做整个海外市场。这是顺应今天geopolitics应该做的改变。

我看你之前的采访提到，你们不投竞争公司，不投一个产业里两家直接竞争的公司。所以你刚才说海外一家、中国一家，并不认为它们是直接竞争关系，因为它们面向不同的市场。

对。现在是local for local，基本上要维持两套供应链体系，这是逆全球化的具体体现。

你之前还讲过一句话，现在硬科技投资像开卷考试：国家划定赛道，然后涌入行业的机构越来越多。对你们来说，出手就更难了。能具体解释一下“开卷考试”吗？

7. 开卷时代的投资竞争

从上往下看，国家有很多智库，收集信息的渠道也很多。现在鼓励的方向，在指导性纲领文件里已经写得很明确，要扶持哪些行业、哪些技术。

从这个角度讲，就像开卷考试。国家支持的方向基本都定义好了，一般人民币基金都会顺着指导去投。比如支持数据中心基础设施，无非就是看这些领域。

接下来投资机构要做差异化，就是在开卷考试的赛道里，找到最好的团队；第二是投后服务能力。

我觉得很难做到化腐朽为神奇。你不能投一个二线团队，靠行业资源把它变成一线团队，这比较难。但如果投到一个好的技术团队，在商业化上能够帮它一把，就是很差异化的表现。

过去我们也有一些公司，通过后续产业资源运作，帮助它迅速跻身行业前列，这里面起到了很大作用。

所以后面更拼的是投资人的认知和行业资源能力。

既然国家划定了赛道，存在超纲类投资吗？就是不在划定范围之内的方向。

我觉得还是有。有些方向国家还没有开始鼓励，比如SaaS可能确实没有明显的政策支持。但如果它是基于AI，能够提升生产力，仍然有价值。

你从第一性原理分析，这也是市场化基金应该保有的敏锐度。还是要有一些反共识成分。有些方向过冷或者过热，但回过头来看，可能很适合年轻人创业，只是因为行业没有热度，美元基金退却，人民币基金觉得不是政府鼓励的。

我觉得这里面还是会有一些被忽略的机会，也有一些更前沿的方向值得布局。

我查了一下，你应该是2017年投的Innoviz。但2017年还是一个充分全球化的时代，变天是从2019年开始。你有留意到2019年的变化吗？

中美关系开始紧张，差不多就是从华为、中兴进入严格制裁开始的。我们的感受非常深。

以前我们不投纯国产替代，但从人民币基金角度，现在肯定会投一部分。所以留意到国际形势变化后，我们很快调整了思路，把更多注意力放在中国市场。

之后我们在海外投资的数量下降了很多，后面大部分项目都在中国投。

但你们现在还是比较提倡全球布局。

对，我们仍然有美元基金。全球布局以后会投一些海外公司，但海外肯定以华人为主。

还有一部分是现在所说的出海，以中国人为核心搭建团队，但global entity可能不是一个中国公司，可能是新加坡公司，也可能是一个全球化市场的公司，主要收入可能来自海外。

原来我们在美国也投过一些非常不错的华人团队，有做芯片的，也有做软件的。但拜登和特朗普都讲America First，这带来了很多障碍。投美国公司有很多投资限制，投资中国也受到限制。

以色列公司也面临类似问题。一方面是疫情，另一方面是战争，以色列公司现在要进入中国市场也非常难，原来的模式已经受到挑战。

从我们的角度来讲，做投资本质上还是要顺应时代变化。我们会keep an eye，知道那边发生了什么，有哪些新创新，但不需要一年投很多家公司，可能一年投一家。重心肯定更多在中国，或者帮助中国公司走到海外。

听起来你们投的是全球的华人。为什么投华人？

首先我觉得华人足够优秀。在硬科技领域，华人还是非常不错的。

我们投的海外团队里，有些华人来自博通、EMC、VMware，都是级别很高的高管，技术能力很强。海外很多hard core的工作，确实都是华人和印度人在做。

所以从方向上讲，够勤奋，又能做核心工作的，华人是不错的选择。

第二，从我们的背景来讲，投华人会有更强共鸣。你把自己包装成一个海外基金去投美国白人团队，他不一定会要你，甚至会觉得你的中国背景对他是减分项。

如果你是华人面孔，哪怕搭了一个开曼架构的美元基金，去美国投资，也很难参与主流项目。

我最早采访的一位硬科技投资人，是中国硬科技这个词的创造者之一，米磊老师。他2013年成立中科创星，最早做科技成果转化。

他提到，美元基金时代，大家第一看不上人民币基金，第二看不上投硬科技的。虽然你说2015年是创业的好时间，但你们也经历过那个时代。

确实。有些美元基金很难适应这种转变。原来投的是潜在回报很高、周期相对不长的项目，但今天硬科技周期拉长，回报倍数也会整体降低，确实不太适应。

但我觉得美元基金仍有很多值得学习的地方。它愿意投有想象力的方向，周期足够长，而且purely return-driven。

我们现在仍然管理美元基金，但需要结合人民币基金的打法。比如要对产业摸得很细。

海外把硬科技叫deep tech或hard tech。海外的deep tech、hard tech很多是真正的breakthrough technology，比如量子计算、脑机接口、可控核聚变。这些方向failure rate很高，成功概率低，资本投入非常密集，比半导体还要capital intensive。

但中国虽然也投hard tech、deep tech，其中很大一部分是应用驱动的创新，也就是application-driven technology。类似于解决一个工程问题，风险相对可控，而且在过程中要迎合中国头部客户的需求。

你肯定有印象。2022年我采访美博，稿子标题就叫《从极夜到极昼》。硬科技之前是冷板凳，2022年突然爆火，后来过热，所有人都挤进来，蓝海变成了红海。

对。我们当时也看到很多portfolio账面增值快速提升，肯定会开心。但说实话，我们没有特别开心，因为很多时候这不是好事。

估值涨得太快，创始人在那段时间太顺，容易膨胀。他会觉得这一轮估值应该涨到3倍、4倍，但按照milestone兑现的基本面，可能只支持2倍增长，结果一下涨了4倍。

按4倍估值投进来的投资人，对下一轮估值预期也很高，觉得下一轮还应该继续涨。但按照基本面，已经涨不动了。

那段时间很多钱涌进来，把公司估值推高，我们其实一直有担心。今天有些担心已经兑现，很多公司IPO并不顺利。

这些公司这两年在消化估值。如果接下来两年能够交付很强的基本面，比如营收翻倍，那么两年前的估值可能就被justified了。但如果这两年没有兑现基本面，对公司就是很大挑战。

碰到这样的公司，你们怎么办？

我们有这样的portfolio之后，会劝公司拼命做商业化，一定把商业化做好，把钱花在刀刃上。

接下来两三年，因为估值很高，可能融不到钱，要想好如何把剩下的钱用在刀刃上。如果营收在这两三年兑现了，接下来有可能融一个up round，估值继续增长；或者至少融一个flat round，把估值撑住。

如果这两三年钱花掉了，业绩没有兑现，那就要考虑放低身段，把估值降下来。

我们一般会劝创始人格局大一点，估值调低的同时，补偿上一轮投资人。只有充分补偿上一轮投资人，他们才能接受down round。

比如上一轮估值20亿元，现在调到15亿元，补偿投资人两三个点。创始人个人做一些补偿，把综合估值从20亿元拉回15亿元。这样再出去融资时，就报15亿元。上一轮投资人没有意见，新投资人也会觉得这个估值比较reasonable，愿意投。

如果还是高高在上，说上一轮就是20亿元，可能就融不到钱。或者不补偿上一轮投资人，对方死活不同意，也接受不了账面亏损。

这时候非常考验创始人的企业家精神和变通能力。优秀企业家能够穿越周期，知道行情不好时要做出牺牲，让投资人满意，同时拿到一笔续命资金继续往下走。

2021、2022年的市场泡沫，把很多公司逼到了绝境。今天很热门的人形机器人、具身智能，公司的估值都非常高，但不一定会一直这样。

接下来1、2年，市场一定会冷却。中国不存在一个市场永远热、一直往上走的情况。到了IPO之前，大家都会卡住，因为IPO是千军万马过独木桥，能上去的公司很少。

不知道拐点会在什么时候，但一定会有拐点，市场会进入冷静期。接下来两三年，就看谁能熬出来。这是每个行业都会遇到的情况。

最近几年资本市场遇到非常大的挑战和变化。您刚才提到人形机器人赛道过热，是不是意味着其他赛道相对被吸走了一些资源和注意力？

对。一些其他赛道热度不够。比如工业机器人和服务机器人，里面其实有很多头部企业，之前行业热度也不错，但这两年没什么热度，大家觉得它们已经过时了，确实会有这个问题。

但我觉得，好的创始人在没有行业热度的时候创业，如果确实在行业里创造价值，仍然有机会。有些企业的营收和业务其实做得不错，只是估值比人形机器人差很多，收入可能是别人10倍、20倍。

如果能够熬过这一段时间，我相信过一两年，很多投资人在人形机器人那里投得不顺利，就会回来重新看工业机器人、服务机器人，发现它们的性价比可能更高。

中国投资行业很多时候是emotion-driven，情绪驱动。情绪驱动时要做到不跟风，完全靠自己的判断，不受同行或者LP压力影响，其实很难。

很多人一fomo就冲进去了。保持克制，完全用第一性原理评估，确实很难，所以很多人不得不上车。

就像我们投GPU和AI芯片公司。2019、2020年投，2021、2022年是一个巨大的high，估值都mark到20亿美元。当时市场有很多负面评价，觉得这些公司贵得离谱。

但回过头来看，又过了两三年。有些公司估值可能只涨了20%左右，但今天已经实现了10亿到20亿元人民币收入，公开市场信息显示，已经有6家公司在报材料，成功穿越了周期。

2021年看，这些公司确实太贵、overpay了；今天回过头看，估值可能又合理了，PS倍数也还比较合理。

当然不是所有公司都穿越了周期，可能60%到70%的公司没有穿越。类似故事也会在人形机器人、具身智能里重复上演。

一定有一些优秀公司，短期透支未来两三年的增长，估值定得很高，但如果穿越出来，最后估值就是合理的；穿越不了，就会一路下行。

寒冬是创业公司的成人礼。正常来说，一个公司从创立到上市，10年里不可能始终经济向好、资本市场向好，投资人一路都很顺利。

你们有过不得不上车的时候吗？

肯定有。我们也有一些方向是自己fomo了，也投了。

比如2022年新能源很火，我们投了几家新能源企业。那时候整个市场情绪都涌向新能源，我们觉得这个方向不得不布局，于是投了几家。有几家表现不错，但有几家低于预期。

回过头来看，情绪确实导致当时判断不够理性。

这种不理性，是体现在投得比较多，还是其实可以不用投？

投肯定还是要投，要布局。但我觉得这是投资人很容易犯的错误。

在一个熟悉的赛道里，投了很多项目之后，bar会越来越高，觉得真正好的公司越来越少，出手会变得谨慎。

但试探一个新赛道时，因为对这个赛道有认知差距，bar其实没有那么高。这也是为什么进入每个新行业都需要沉淀，对不同的行业保持足够敬畏。

你觉得今天的“死亡股”通常会是什么样？

我觉得通常就是商业化不及预期，加上融资受困。很多公司在这波down time里都会遇到。

之前估值估得很高，现在不容易降下来，但短期商业化没有突破，就非常考验创始人的能力。

他要拼命融资，什么方式都要想。实在不行，可以找政府、搬总部，或者找产业投资人进来。产业投资人可能觉得贵，如果不能down round，那就平价融一轮。

也可以找老股东。如果连天使轮老股东套现都不允许，因为钱很宝贵，还是要把钱留在公司里，那最差的情况下，创始人可以低价卖老股。

比如新一轮融资估值20亿元，新投资人说只认10亿元，但又说服不了上一轮投资人把估值降下来。这时候创始人可以对新投资人说，你按20亿元投我，另外2亿元我卖你老股，但这2亿元老股我只收2000万元。创始人不会拿走这2000万元，交完税之后再借回给公司。

这样新投资人用2亿元买老股，再按20亿元投新股，综合起来相当于10亿元估值。公司表面上估值还是20亿元，创始人卖老股的钱又借回公司，让公司拿到救命钱。

能不能通过这笔钱，在未来两三年证明公司仍然值20亿元，就看公司自己。

从我们角度来讲，遇到这样的公司，就希望通过这种方式帮它，不管是设计交易架构，还是再去客户那里推动一下，支撑它走耐力赛。

这在中国资本市场其实很常见。一旦退出渠道受阻，很多20亿、30亿元估值的公司很难融资。只有上市以后预期市值达到50亿、60亿元，投资人才可能愿意按20亿元估值投你。如果没有清晰上市通道，20亿、30亿元估值怎么融资？

这两年我也看到您在聊硬科技并购。国家也是这么引导的。

但我之前和一些早期投资人聊到，硬科技标的并购现在还是杀价很厉害，很多都像白菜价，因为接手以后可能是负资产，还有债务，看谁愿意接。

这种情况确实存在。让我们比较难受的是，海外有一种方式叫acqui-hire，acquire是为了hire。

我收购这家公司，目标只是为了hire这些人。很多时候海外比较尊重创业公司，觉得你可能有50个人，商业化不成功，但这50个人非常有价值。

我愿意花1亿美元买下这家公司。原来投资人可能投了3000万美元，大部分人还能赚钱，创始团队也能变现一部分。这给了大家一个比较体面的退出方式。

所以海外，特别是以色列，80%以上的创业公司都是通过并购退出。创始人不需要综合能力特别强，只要技术能力强、产品做得好、能聚集一帮精英，最后公司被收购的可能性就很大。

但中国现在比较挑战。很难有人愿意为50个人支付1亿美元的溢价。每个人作价两百万美金，一千五百万一个人，五十号人的公司能卖一亿美金的。在中国很少有公司愿意这样做。大厂可能直接挖人，不需要花这么多钱。

为什么海外愿意付这个溢价？

我觉得海外有这样的文化。如果我是大企业，直接去挖创业公司的核心人员，reputation可能不好，业界会觉得你专门挖创业公司的墙角。

你把创业公司的核心人员挖空，对行业不是好事。理论上，如果喜欢这家公司的团队和人，就应该把它买下来。

对大公司来说，一方面它渴求技术，虽然花1亿美元代价很大，但自己build一个30、40人的团队也要花不少钱，还需要两三年时间。现在收购完成后，这些人马上就能过来，而且已经带着一些技术和产品。

所以海外的mindset很热衷并购。

国内目前并购，很多时候是上市公司补充利润。如果不是补充利润，而是想买新的团队和技术，作为上市公司又会受到证监会和交易所监管。

出于保护中小投资者的权益，很多并购需要设定目标。比如可以买一个亏损企业，但要承诺未来3年创造多少利润。如果完不成，还要用股份或者现金赔偿。

这就导致买公司的时候出不了高价格。甚至有些时候，直接按照公司的累计融资额来买。比如公司过去累计融资2亿元，对方就出2亿元买你。

他会觉得投资人没有理由不答应，因为公司已经融不下去了，不答应投资人就归零。投资人拿回本金，创始团队归零。

但对早期投资人来讲，这种退出没有意义。你陪伴公司这么多年，最后平进平出，而且还不算时间成本。

最后一轮投资人可能还是后进先出，还有优先清算权，这样的并购如果成为主流，会严重打击早期投资人信心。

所以我们希望中国未来出现更多像海外那样的并购。你愿意买亏损企业，不要要求创始团队承诺净利润。喜欢这个团队和公司，就付高溢价买下来。这样对创新会是更好的鼓励。

你们引导了很多被投企业并购，这些并购是怎么发生的？还是靠资源连接吗？

我们在海外确实有一些成功案例，但国内现在还没有真正完成的。

国内现在有一种差异化定价，可能比直接拿回累计融资成本稍微好一点。比如最后一轮投资人拿1倍，上一轮投资人拿年化8%，早期投资人投资7年拿2倍。类似这样的差异化定价也有，有些项目我们确实在谈。

但总体上，我觉得趋势在变好，不过还没有给早期投资人非常好的退出通道。

现在早期投资人动力比较高的，还是直接上市；或者公司融资比较好时，中间卖一部分老股退出，可能反而比并购回报高。

现阶段国内并购主要卡在哪里？

我觉得还是价格和机制。现在过度强调利润，交易所审核也有这样的限制，比如不能突破多少倍PE，收购亏损企业必须有净利润承诺。

海外上市公司没有这样的管理吗？

海外完全没有。海外是充分自由竞争的市场，上市公司可以随便买。

如果上市公司做了非常不合理、鲁莽的决定，花高价买了一个很差的公司，股价可能暴跌。它的大部分投资人也是机构投资人，不需要额外考虑保护中小投资者。

机构投资人要为自己的决策买单。比如英伟达买Mellanox，如果大家觉得买贵了，就卖掉英伟达，股价下跌。没有人会管69亿美元的报价是不是合理。

资本市场的成熟度确实还是不一样。

从港股券商被约谈开始，业内观察到，以前比较long term、比较有耐心的长线基金，都逐渐撤出中国市场。不知道您有没有留意这股趋势？

这里面更多可能和美国有关。拜登之前有一个行政命令，后来特朗普在今年1月又搞了一个America First Investment Policy。

一方面限制中国资金投资美国的critical technology，另一方面限制美国资金投到中国，包括限制美国人在中国创业。

从这个角度讲，很多美国LP没有办法继续投资中国。中国美元基金过去主要LP来源就是美国，大部分美元基金募资都会受困。

同时，因为这些限制，美元也不能投很多中国硬科技，导致美元在中国大陆的出资越来越少，美元在中国的活跃度大幅下降。

所以很多人会把资金配到中国人在东南亚创业，或者中国人在美国创业的项目上。

这不是我们的策略。我们还是希望投资优秀的中国公司，但同样会面临美国投资者不再充裕的问题，募资挑战又出现了。

港股最近其实有所变好。现在有些外资可能不是美国美元，而是非美国美元。过去很多资金追随美国，但美国现在的问题也很大，东南亚、欧洲的美元从美国撤出后，可能会重新配置中国资产。

过去两三年中国资产配置得比较少，他们可能会增加中国exposure，第一步反而会去港股。港股里包括地平线在内的一些科技股，估值可能比A股打七、八折，但总体估值水平还不错。

所以还是可能有非美国美元回流中国。

但如果它愿意投大陆一级市场、投VC，就要对未来10年很乐观。现在long term的耐心资本是不是比较难拿到？

对，比较难。东南亚、中东、欧洲的美元都觉得中美博弈是不确定性很大的事情。大家想观望一年，看斗得最狠的这一年最后会是什么结果。

如果接下来大家觉得中国没问题，重新恢复信心，应该继续配置中国，那么这些钱就会回来。

如果接下来脱钩特别明显，双方打得不可开交，那可能就选择不进来。这件事非常难判断。

在这个局势当中，对耀途来说，挑战是什么？

挑战就是找到坚定看好中国、愿意把钱交给我们的投资人。

我们背后有一些美元投资人，比如香港一域资本，相对来看就很长远。他可能不好判断一两年的局势，但觉得5到10年仍然看好中国，也看好中国科技。

他们还觉得耀途在硬科技领域布局扎实，希望通过我们的美元基金参与中国硬科技市场的红利。这样的投资人会坚定地配合我们。

你对中国的长期信心是什么？

中国在科技这一波里的竞争力非常强。宏观上很多事情确实很难判断，但科技领域已经证明了中国非常有竞争力。

中国是统一大市场。消费电子、汽车，以及很多AI应用，中国都有绝对优势。在中国这种极度内卷的市场里卷出来的产品，去海外一定有竞争力，姑且不论美国是否允许它们进入。

从投资科技的角度讲，有些垂直行业仍然有很好的增长beta。我们要找到高增长beta行业里的机会，再挑出好的公司，也就是好的alpha。

我们管理的基金规模不大，挑到10%到20%的增长机会，还是非常充分的。

你们现在放多大精力在AI上？

8. AI成为核心战场

现在可以说，70%到80%的精力都和AI相关。很多行业都是AI-enabled、AI-empowered，AI在里面起到赋能作用，带来了巨大的变量。

整体上，我们基础设施大概占60%到70%，应用方面包括机器人、AI for Science，以及一些软件。

这一轮AI热潮你是兴奋的吗？

我们肯定很兴奋。

是久违的兴奋吗？

谈不上久违的兴奋。我们不断看行业热点，每年都有新的热点，但AI具有划时代意义。

从中美角度看，各自走出了差异化竞争路线。我们虽然没有投DeepSeek，但有一大批公司受益。比如硅基流动是直接受益者，DeepSeek一火，硅基流动自然就火了。

我们还有很多半导体芯片公司。原来要支持很多模型很难，因为大模型整合工作量非常高。要支持百花齐放的开源、闭源模型，软件工作量非常大。

但今天DeepSeek几乎一统天下。只要支持DeepSeek，可能80%的应用都能做。对于芯片公司来说，一下就简单了。只要能承载DeepSeek 6710亿参数的模型，80%的应用场景就够用了，不需要再在软件上投入那么多精力，已经达到可用状态。

第三，DeepSeek还开创了私有化部署。国央企以前很难使用大模型，因为大模型API都在云上，怎么上云？

DeepSeek起来之后，首先说自己开源，拿去自己用。如果IT团队强，就自己部署；如果IT团队不强，可以找应用软件公司给它部署，也可以让软件公司赚钱。

这盘活了很多应用层软件公司。它们可以帮助企业部署DeepSeek，做企业内部BI应用。我们有好几家做软件的公司都因此受益。

AI这一波创造了很多应用场景，后面的技术迭代仍然值得期待。今天AI基础设施和agent也有一定泡沫，但这个泡沫没有具身智能那么大。适度泡沫对行业有好处，可以促进繁荣。

接下来两三年，我觉得还会有更多东西落地，模型也会不断提升。

从2022年底到现在，你认为比较关键的节点有哪些？

第一个是OpenAI提出reasoning，也就是推理。我觉得很强，推理越来越像人的思考模式，这是很好的创新。

第二，多模态现在能不能达到更接近DeepSeek这种能力，我觉得可能还没有到。再往后看，具身机器人的大脑模型可能也还没有成熟。

什么时候能出现VLA的大脑模型？我觉得可能还需要两三年。从目前技术迭代速度来看，至少再活几年应该没有问题。

我补充一些我认为比较关键的节点。DeepSeek爆火之后，影响了绝大部分在牌桌上的中国公司。

第一，DeepSeek也好，Mistral也好，后面都被发现使用了Qwen，也就是阿里通义千问的模型。事实上，在DeepSeek爆火之前，Qwen的海外版在全球开发者领域已经非常有影响力，Qwen的衍生模型超过10万个，早期其实就已经超越了Llama。

这其实是一个比较早的开源抬头趋势，但当时没有被市场广泛认可。到了DeepSeek爆火这一波，真正让大家对开源有了特别大的信心。

此后，通义开始把自己的生态向DeepSeek兼容，现在也接入了DeepSeek。很多中国模型公司也接入了DeepSeek。

我个人觉得，这件事情在技术和商业上的意义都很大。您觉得呢？

DeepSeek本身只有一个模型，就是6710亿参数的模型。但它发布时，同时做了两个蒸馏版本，一个是Llama的，一个是Qwen的。

其实Qwen的小模型做得非常好。经过DeepSeek R1这个老师模型调教以后，Qwen的模型变得更强了。这相当于是互补：DeepSeek有很强的reasoning能力，Qwen本身在端侧落地时，小模型做得非常好。

双方后面生态互相贡献，我觉得这是非常好的事情。长远来看，也不一定只有DeepSeek。如果Qwen后面做得很好，就像互相搭肩膀。今天你搭一下我的肩膀，过两天如果我做得好，也可能搭一下你的肩膀。

这件事情的重大意义在于，中国人非常好学、聪明又勤奋。现在我们又有很强的技术实践能力，很可能接下来迭代速度会非常快。

在互相帮助、相互借力的过程中，成本会下降。

而且我们又有一个非常广泛的市场，上下游就联动了。

对。通过这样的实践，大模型应用成本下降了。它还可以通过“啊哈时刻”，让更多下游生态加入进来，大家各自在小场景里应用模型技术，这样就能养出真正的市场。

所以在我看来，今年最令人振奋的不只是出现了DeepSeek，还有很多中国模型，尤其是平台级公司开始拥抱、接纳，而不是互相竞争、互相驳斥。

比如阿里会说，你做得好，那我就把你接进来，我们合作。

不知道您有没有留意到，这种开源对于整体商业的塑造？

我们的说法是，第三个意义是，DeepSeek在商业模式上的创新，把模型层的利润释放给了终端用户和应用层公司。

原来这个行业里，可能一半利润都被模型公司攫取了。像OpenAI以前的方式，如果你是做To B的公司，做智能客服或者其他应用，只要调用OpenAI的API，最后从客户那里收到的钱，可能一半都要分给OpenAI。

DeepSeek这种做法相当于普惠AI。用户使用模型的成本变低了，应用层公司也可以分到一部分钱。原来只能赚应用层一层的钱，现在可以赚一点模型层的钱。

总体来讲，它把模型层的利润释放给应用层和终端用户，这是很好的事情。阿里等公司也参与进来，觉得这件事很好，相当于把模型层的利润释放出来，应用就会越来越繁荣。

它客观上也普惠了那些没有办法自研大模型的公司。它们既要用模型，又训练不起、训不出来，或者需要私有化部署，开源就给了它们机会。

我之前听到一句话，觉得很震撼：“开源改写了中国AI。”你觉得是这样吗？

我觉得是。

过去腾讯也没有办法很好地用好这些AI工具，自己有混元，但不是行业里最top的。

今天腾讯元宝确实给了大家很好的用户体验，因为产品化做得好，服务器多，RAG知识库里微信公众号内容也很丰富，所以它现在做出的用户体验可能比DeepSeek还好。

这些公司背后都是被DeepSeek这样的创新赋能了。这样的方式对中国最有利，一下子提升了中国整体应用AI的能力。

所以你觉得，开源会是中国AI弯道超车的一个支点吗？

中国确实走出了一条不同寻常的开源弯道超车之路。

另一方面，我觉得也增强了海外对中国的信心。过去两年资本和人才受到封锁，大家会质疑中国是否有足够多的人才。

早期中国AI、半导体领域有很多海归，但今天已经证明，封锁不奏效。我们没有OpenAI、Google Gemini那样的顶尖人才回来，但本土培养的硕士、博士，而且很多人都很年轻，就把这件事情做出来了。

从海外角度看，他们会觉得中国人才仍然是可以的。对于中国整体国际形象，以及后续投资者和LP的信心，都是巨大的提振。

您对中国、美国和以色列市场都有比较深的观察。你觉得中国式AI、美国式AI、以色列式AI，三者会有什么特点？

我觉得以色列接下来会掉队。在AI这块，它不会有太多机会。AI更适合有强大市场、能够投入大量资本的国家，可能只有中美。

我们之前看过一家还在做基础模型的公司。中美现在还有很多家，以色列只有AI21 Labs，加拿大有Coherent，法国有Mistral。除了中美，只有这3个国家各自还有一家AI公司，可能再过一段时间都会被中美超过。

长期来看，只有中美在AI领域还有足够强的竞争力。

特点上，美国还是在拼命冲SOTA，也就是State of the Art，做最好的模型，不计成本投入。

不管是xAI、OpenAI，还是Google的Gemini，大家都觉得要继续往上提升，只要持续提升，就有可能最终遇到AGI。

即便DeepSeek对美国造成很大冲击，美国也没有降低投入。xAI还是在建设20万卡集群，继续往上冲。

所以美国还是在向技术顶端攀爬。

中国可能更加务实。当然梁文锋和DeepSeek肯定也想冲AGI，但路线是让它普惠、成本足够低，达到可用状态，支持更多低成本应用。

所以我觉得，中国是在走普惠AI，美国是在向技术顶端攀爬。

长远来看，两条路最后如果都能通向AGI，也都可以。中国可能走一条更巧的路，但最终也需要持续投入，应该都能到达。

您觉得这轮AI热潮中有什么谎言和泡沫吗？

从泡沫角度讲，现在不太好的一点是，像具身智能这样的赛道，进来的团队太多了。本来不应该有这么多资金投入到一个方向，会造成资源浪费，重复造轮子。

如果少一点公司，各司其职，做大脑的做大脑，做本体的做本体，做小脑的做小脑，会更好。

过大的泡沫吸引了太多资金。最后如果出现一个类似DeepSeek的时刻，一家公司用很少资金和资源做出了大脑模型，然后开源，可能对整个行业来说就是资源浪费。

太多资本涌入一个短期无法商业化的行业，未必是好事。朱啸虎总说，高度共识的赛道很难赚到钱。最后可能投资人在这个赛道砸了很多钱，出来以后反而是亏的。

所以你们一直保持冷静吗？

相对来说比较冷静。我们不太追热点，很多时候是在热点起来之前埋伏。

我们会在认知比较深的行业里抓住机会，但肯定不追求抓住行业里所有机会。

9. 走向下一个十年

我今天来采访你的时候就说了，我觉得非常荣幸。今年刚好是耀途成立10年，也是你和Jerry合伙创业的第10年。有什么感受吗？

比较欣慰的一点，是我们俩还保持着乐观的初心，仍然保持着对这个行业的热情。

比起10年前，我们有了更加庞大、完整的团队，也有一群很好的投资人长期支持我们。刚才你也问到，现在long term的钱不那么多，但我们有一些非常long term的美元和人民币投资人，相信还能继续陪伴我们走下一个阶段。

还有我们过去支持的将近100位CEO。10年下来，能有这么多成就，我觉得已经非常不错了，也能激励和鼓舞我们继续探索下一个10年，希望在硬科技基金里继续立足。

听这个故事时，我自己也蛮有感触。你和Jerry最早在以色列一起共事，后来一起创业，一直走到今天第10年。两个赤手空拳、也不是这个行业出身的年轻人，居然把一家机构做到了今天。

对你们两个人来说，有什么难忘的moment吗？

最难忘的moment，是我们最早创业的时候，在耶路撒冷、特拉维夫跑步。

那时候我们一边跑步，一边设想第一个基金是募2000万元人民币，还是募5000万元人民币。现在回想，那时候一方面年轻，另一方面也乐观，无知者无畏。觉得做一个2000万或者5000万元的基金就可以起步，投几个项目之后，品牌一下子就能打开。

但回过头来看，如果没有当时这种年轻、乐观、无畏和冲劲，很难开创这样一个新事业。

如果今天再创业，可能已经40岁，有了更多积累，认识的人也更多，但在今天的环境下，可能很难保持充分的乐观。

包括今天你问到的很多问题，大家也都很难回答。全行业的挑战，包括募资、退出，这些问题都没有办法回答。

所以我觉得，幸好我们10年前做出了创业的决定。

这个moment最重要，因为它有心气。

而且那个时候行业也在蓬勃向上。今天其实也需要这样的心气，走向下一个10年。

对。正因为过去10年我们捕捉到了一些机会，过去坚守的东西也被兑现，所以今天我们仍然有充分斗志，在这个行业、在这张牌桌上继续做。

相反，我相信过去10年也有很多投资人，原来是行业里的绝对大牛，但可能错过了一波机会，已经选择离场。

这10年是整个VC投资范式的巨大转变。接下来的挑战也不小，但从我们角度讲，再难也不会比刚起步的那两三年难。好了，这期节目就到这里，感谢你的收听。欢迎在评论区留下你的听后感，这期节目也已经在苹果Podcast、网易云音乐、微博、QQ音乐、豆瓣等平台同步上传。哦对了，欢迎关注我的公众号、B站账号和小红书，都与播客同名，我会在这些地方不时更新文字思考、视频访谈、采访随笔等等，我们下期再见。