46.新氧金星口述：6年纳斯达克上市，巅峰落入谷底，我的第四次出发

哈喽大家好，欢迎来到商业漫谈，我是诗洁。有段日子没更新创始人访谈了，这期登场的嘉宾是早在2019年就成功在纳斯达克上市的新氧创始人金星。新氧的故事可以分为上市前和上市后。上市前这家公司是资本宠儿，彼时移动互联网激战正酣，新氧却在6年内完成闪电上市，在中国医美渗透快速增长的时代，一度成为纳斯达克的中概股新星。不过上市后的新氧命途多舛，先后经历了强监管、巨头竞争、疫情危机等挑战，在移动互联网的下半场，这家公司曾一度被挤到退市的边缘。这期访谈很精彩，对我来说也很特殊，金星似乎是第一个能够把自己在低谷时期的心境剖析得如此深刻的创业者。

突然就跌到了谷底，你的自尊受到了巨大的打击。

对，我觉得对于上市公司的老板来讲，股价其实是一个自尊，这男人的自尊。

也因为这种坦诚，使得这期内容有很多公共性。在一系列挑战中，新氧最终选择站起来，开拓一个全新的战场，至少对创业者而言，相信会很有共鸣。访谈的上半段主要复盘了金星从初次创业到带领新氧上市，以及这背后那个逝去的双创时代；下半段则围绕中国的医美江湖，新氧缘何从平台转型线下医美连锁，以及金星的千店计划。

商业漫谈的听友们大家好，我是新氧的创始人金星。

这个问题有点残忍，但是我还是试着问一下：当时应该是快要上市了，你说给新氧5年时间，我们做到1,000亿？

天哪，太丢脸了，现在不敢想啊。当时真的士气如虹，因为一直都是非常高的增长，团队的士气、状态和精神面貌也都很好。大家那会儿还经常团建，一起吃饭、喝酒，一切都特别好。

想过躺平吗？

一瞬间会有这样的一些想法，但后来会觉得，这不对，这不是我的性格。我必须按照我们心里的理想模式去设计一个产业。

我第一次对你有直观的印象是在2019年。当时有一部创业纪录片叫《燃点》，你还记得吧？

记得。

我是在纪录片导演关秀的工作室内部提前看片的，当时就对你印象非常深。那个时候新氧如日中天，你在纪录片当中也呈现了不同的面相：有作为创业者非常进取的一面，也有作为一个父亲、一个丈夫的一面。

对。那个纪录片是在2017年5月份拍的，当时是经纬去赞助，然后去选一些适合的创业者。所以那个时候新氧的状态还是比较顺利的。

当时是在一个非常高增长的阶段，对不对？

当时是在一个非常高增长的阶段。新氧是2013年创立的，2015年开始有一些比较明显的商业化模式，2016年、2017年增长都非常快。2017年我印象里，当年收入同比增长是300%。

片子出来之后你有看过吗？

有，挺兴奋也挺自豪的。因为当年是一个万众创新、大众创业的年代，挺兴奋的，然后带着家人一起去电影院看的。

你没有提前看片，是直接去电影院看的？

对，因为我觉得这样比较有感觉。

片子发布之前没有审吗？

没有。其实还好，那时候也不是上市公司，也没有什么特别需要注意的地方。

那时候没有包袱。

没有。现在也没有。

不担心说错什么话会影响股价吗？

还好。第一，我们过去好几年股价都趴在地上，你说什么也没什么影响。第二，我还是一个比较透明的人。我认为，一家公司的战略如果被别人知道了，你就受到了很重大的挫折，那说明它是没有竞争壁垒的，也没有任何差异化。

1. 双创时代的第三次创业

现在回顾双创时代，新氧已经是你的第三段创业了。第三次创业，刚好投身于双创浪潮。现在回顾那段浪潮，你觉得自己当时的状态好吗？

我觉得不错。前面两次失败了，第三次再创业，其实已经积累了不少经验。当时也是30出头，既在大厂工作过，有过3段工作的经历，又有两次独立创业的经历。我觉得那是一个当打之年的阶段。

你在早年接受采访的时候，还挺常提到你的家乡七台河。你是东北人，对吧？

对。

你从小是在一种什么样的环境里面成长的呢？

2. 七台河塑造内向少年

七台河是一个煤矿城市，很小的一个小城市。周边的区县人口可能都不到100万，市区只有几十万人口，所以有的时候我开玩笑说自己是小镇青年。

小学的时候我成绩一般，但是到了五六年级慢慢开始开窍，成绩就越来越好。之后爸妈也不用怎么担心，因为我自己的主动性很强，我其实蛮愿意学习的。对我来讲，学习是一个很有乐趣的事情。我一直是一个求知欲和好奇心都很重的人。

我比较内向。在东北人里，东北人均“社牛”，我反而是一个特别内向的人。用东北话讲，就是特别蔫吧、蔫不嘚的一个小孩，不太敢跟陌生人说话。你可以想象到，我在东北是一个很另类的人，朋友也很少。我最喜欢的就是每天在家里自己看书、看画本，自己跟自己玩。

我最高的记录，好像是小学还是初中的一个暑假，整整两个月没出过家门一步。那时候就是一个特别内向的小孩。

一直到高三报志愿的时候，我在之前的模拟考试里已经是全校理科第二名了。我当时特别想去做一个技术和管理融合的行业，因为小时候看了很多人物传记，就特别想去做一些大事，从小就有这样的想法。当时就觉得，如果未来有一天能做自己的企业，那就更好了。

我初中的时候就在思考人生的意义。好像每个初中的小孩，是不是都已经开始懵懵懂懂地思考这些东西了？我当时就在想，人活着到底是为了什么。

后来我自己总结出来，我认为人只要活着，每天就在消耗很多东西：食物、资源、电力、能源之类的。那要怎么衡量每个人价值的大小？我认为，要看他创造了多少。所以我当时想了一个公式：人的价值等于他创造的减去他消耗的，这个差值越大，人生的价值就越大。

你还记不记得《燃点》里面有一个挺另类的创业者，叫安传东，就是那个跨界美食家。

记得。

关导把他作为一条主线人物，因为他实在太立体了。他用自己的话说，就是从一个七八线小城走到北京，考到人大，然后发现身边所有同学情商比我强、能力比我强、考试也比我考得好，我只能用创业来证明自己。

所以他在片子里面呈现的是，他对创业其实有一部分执念，也有特别强烈的证明自己的渴望。我觉得那可能很代表双创一代年轻人的画像。

3. 创业为了创造而非证明

我觉得确实有很多人是这样，但我不是这样。

你在他身上有共鸣吗？

坦白讲不多。我后来也思考过这个问题。因为我认为，我今天在第四次创业的过程中为什么反复创业，后来得到的答案是：我没有那么在乎别人的眼光。

我从小就是一个特别内向、不太跟别人玩的一个人。我没有那么在意别人的眼光，别人认不认可我，也不太在意。或者说，当我完成这家公司上市之后，我就更加不在意了，因为你已经证明过自己一次了。

我仔细想想，当年不停创业，还是因为我很想去创造。我很想创造一个属于自己的产品、属于自己的品牌。当然，这里面有很强的虚荣心，但可能不是因为财务上想赚很多钱。我觉得更强的是创造欲，我真的很想创造一些东西。

这很像一个画画的人，他很想画出一幅画，被很多人看到，那幅画可能就代表了他的审美。

你觉得你是天选创业者吗？

我觉得是。

一方面，我的抗挫折能力非常强。你看我不停地创业、失败、再创业，这对创业来讲特别重要。第二，我有很强的创造欲。我觉得，如果一个创业者是出于想创作自己的作品，成功的概率可能会更高一点。

所以做新氧的第一天，你相信什么？

4. 医美赋予消费者自由

我们始终相信医美是好的。2013年，整个社会的主流舆论对医美还是一个非常负面的印象。那时候很多人口中的医美就是“整容”，甚至“整容女”都是一个很恶意的词。

但我们始终相信，医美是一个非常积极的生活态度的体现。这么多年我也接触了非常多的医美消费者，我发现有时候医美是让他们找到自我的一种手段。

人出生的时候不能选择自己的外表，但是每个人内心深处都会对自己的样子有一个期待。你出生下来，也许面庞很粗犷，但是你的内心可能是敏感、纤细的，你希望自己的面容也精致一些。

医美其实是给了消费者一个新的自由。你不用再被基因束缚住，可以成为你想要的样子。

新氧6年就上市了，你觉得凭借的是什么？

第一是移动互联网的大浪潮，涌现出了非常多的公司。第二，过去那10年正好是医美行业在中国大发展的10年。

我前两天回看这部纪录片的时候才意识到，2017年到2019年，整个片子的制作过程刚好是新氧最后的冲刺状态。

对。2019年，整个资本市场也开始变天，很多项目都发生了逆转，比如刚才说的锤子、ofo。

关秀跟我讲过一个细节，我印象很深。她说，片子要上映之前，戴威去她的工作室看片。那个时候ofo可能已经有了一些回天乏力的状态，戴威看完之后感慨说：“我们再也回不到2017年在青海湖骑行的那种状态了。”

关琇问他：“你觉不觉得现在像脱靶的状态？”他说：“有点。”

所以我很想知道，你们在拔足狂奔的时候，有没有比较危险的时刻？

其实2019年还没有。那时候还算可以，但是你已经明显感觉到增速在一点点下降。

我印象里，我们商业化刚开始的时候，2016年同比增长好像达到了600%，2017年是300%，2018年应该是200%，到2019年已经掉到了87%。增速虽然还算很快，但也没有当年那么快了。

当时其实还不错，反而是在上市两年之后，进入了你说的“脱靶”状态。我们还是验证了这个商业模式是实打实成立的，后来的问题是，巨头都冲进来跟我竞争。

你后来采访时说过一句话：“上市的时候太高调了，让大家看到这个赛道很赚钱，增长很好做。”上市之后，很多巨头就冲进来了。

对。但后来我们在内部复盘，认为这也不是我们后面遇到挑战的根本原因，它还是外因。本质上来讲，还是我们做得不够好。我们其实有机会做得更好。

后来我为什么第四次创业要做到线下？因为平台解决不了消费者的根本问题，始终还差一大步。它这种商业模式就是解决不了消费者的根本问题。

5. 平台暴露结构性短板

消费者最大的痛点始终是医疗交付这个环节，而你作为中间的互联网平台，是解决不了这个问题的。

我们看到，美团今天相对来讲还是很坚固。现在很多人都在攻它，虽然肯定也会在客观上对它造成冲击，但是它的地位是稳固的。你跟美团之间的差别在哪里？

在品类的宽度上。如果你要做平台，品类的宽度就要很快。

在任何一个产业链当中，都有信息中介这一层。但是美团能覆盖很多行业，可能能覆盖100个行业的信息中介，所以它的宽度非常宽，能够达到非常大的规模，最后做成一个超级App。

超级App就像一个巨岛，浮在水面上。虽然它浮在水面上，但是足够大，所以足够稳固。

但我们只做医美这一个行业，宽度太小了，所以反而把深度做深，可能是一个更理性的选择。

我回头看你们的成长状态，会发现其实曾经有一些机会，你们也有机会成为小红书，但是最终错过了。

贯穿你的整个用户画像和需求点，你们的社区黏性应该还是很强的。

6. 平台错过内容社区

我自己也想过很多次这个问题。你知道小红书的创始人瞿芳，我在2013年就认识她了。当时大家都刚开始创业，他们那时候还叫“海淘购物指南”，做了一堆PDF。

我记得我去上海出差，我们俩就约在她公司旁边喝咖啡。我跟她讲，你们为什么不做社区？你们现在其实有这么好的基础，完全可以做社区。我就把我们以前做女性社区的逻辑和故事跟她讲了讲。

我不知道这件事对她有没有影响，后来也没问过她。但我之前确实想过，我们有可能去做类似小红书的社区，而且我过去很多年也有社区方面的经验。

但我是在2013年开始做这个平台的，因为我是一个解题思维的人。我觉得自己现在面临着一道题，而且始终没把它解好，所以就一直在想怎么能把它解得更好。

所以反而可能错过了其他东西，但未必是坏事。能扎扎实实地帮消费者解决一个问题，哪怕只是一个行业的问题，也有更大的具体价值。

甚至今天能够深入到产业里面去，我感觉还是挺兴奋的。能做到线下，对所有做互联网产品的人来讲都是一件特别兴奋的事情。你终于有看得见、摸得着的东西，能跟消费者面对面。

你当时觉得，这道题还没有解彻底？

对。

这是不是可以让我们窥见，你其实不是一个野心家？

我是一个解题家。

做题家。

对。对我来讲，解决问题还是更具体的成就。

你曾经说过，如果有一件后悔的事情，就是后悔上市之后太高调了。

确实有一点。

怎么个高调法？怎么理解？

当时我们在分众打广告，一年一波，一个多月就打了差不多7,000万的广告，打的是“新氧医美美美美美”的广告，知名度一下子就打上去了。

但户外广告你控制不了谁看到。也许很多老百姓看到了，也有很多政府的人看到了，也许很多媒体看到了。政府可能就会想，这个行业我要去监管它。

医美本身在大家心目当中就是一个强监管行业，而你又是这个行业里最高调的公司，那我可能就要监管你，看看你平台上的内容有没有不合规的地方。

所以后来你就会发现，那几年整个医美都处在强监管的态势。

应该是2020年，对不对？

对，一年比一年严。

你们作为上市公司，作为行业头部，其实受到了医美监管最直接的冲击。你当时股价也是一下子被打掉了很多。那些巨头冲进来，应该早于医美监管吧？

他们有一个巨大的优势，就是他们的医美频道是藏在里面的，因为他们不缺流量。

后来为什么觉得一定要往线下走？因为这个账非常能算出来。

比如，我们跟美团医美合作同一家医美机构、同一个项目，放在两个平台上的价格一模一样。但是我的流量有获取成本，而且这个成本很高。美团的医美频道可以理解为没有流量成本，所以它可以用更厚的利润去补贴消费者。

对消费者来讲，同一家机构、同一个项目，在美团上买更便宜，他自然而然就会去那边消费。这是我没办法解决的结构性问题。

而且越来越贵了。

对。越来越多巨头长大之后，流量反而成为他们可以获取利润的东西。

另外，在监管方面，他们对我们也有一个巨大优势：医美频道藏在里面，不用天天到外面打广告。但我得去外面打广告。你一打广告，监管就会注意到你，说我要关注一下这个平台。

这其实就是巨头的静默扩张。他只是顺手把一个能做的事情也做了，但已经对你形成了实质冲击。

能不能从你的视角复盘一下，字节、美团、阿里，包括小红书，这4家是怎么进入这个场子的？

一开始美团点评没有进来。他们一开始做的是生活美容、美容美发和美甲。我们当时跟他们的负责人关系还很好，他们的频道当时叫“丽人”，我跟丽人频道的负责人经常交流。

我还分享了很多数据给他们。我就是一个太爱分享的人，我是一个透明的人。他们就觉得这生意挺好，然后开始慢慢做，后来越做越大。

抖音是因为后来要做本地生活，要跟美团竞争。他们内部了解到，本地生活当中医美可能是利润很好的一个品类，所以就冲进来了。但他们擅长做直播，于是他们做直播，量起得非常快，可能1年时间就超过了美团医美。

其实问题在于，它没办法闭环。美团也没办法闭环。这里面有一些不能讲的东西，但抖音后来被人举报了医美直播，所以政府就规定医美直播不能做。抖音不能做医美直播之后，整个医美业务一下子就掉了很多。

所以现在抖音对医美又是一个比较谨慎、保守的态度。

小红书是这几年刚开始做的。其实每个平台刚开始做医美的时候都有一个红利期，它的消费者还没有被商业化，所以这时候商业价值非常大。

第一批冲进小红书的很多医美机构也吃到了很多红利。但小红书也发现了这件事的两面性：怎么监管医美机构是一个问题。

因为小红书是一个内容平台，医美机构就发布了大量案例和内容。但今天大家都知道，大量案例都是造假的，哪怕视频案例也是造假的。有一些专门的公司批量生产这种假日记，卖给医美机构。

这会导致，虽然小红书和医美机构都赚到了很多钱，但是小红书的口碑和用户信任度可能受到影响。消费者可能越来越不相信这类内容。对小红书来讲，这肯定也不是一件好事。但现在还没有看到小红书到底能找到什么新的解法。

新氧当初也是做“变美日记”，也要产出这样的内容。那你们怎么保证内容的真实性和用户的信任度呢？

你先回答我一个直接的问题：你觉得新氧和小红书在医美内容、社区方面，谁做得好？

今天肯定是小红书吧。

你是用数据结果来衡量吗？

不是。

我们当时也有一个判断：小红书做医美内容有天然的优势。

我们平台做医美，用户是低频的。消费者对我的认知是：这是一个医美社区，我最近想做医美了，所以来看一看，但平时他不来。

小红书是每天都在里面，每天看很多次。当你跟一个平台高频接触，对它的信任度就越来越高。这时候在里面看一篇医美内容，自然而然转化效果就会更好。

你当初有没有想过这个问题？

有想过。在我看来，新氧通过术后陪伴、心理支持这些服务和内容，确实可以建立信任度，而且可能是很深的信任度。因为在用户脆弱的时候，你给他提供了价值。

但这个信任是一次性的。用户过了术后恢复期就不需要你了，可能就把你卸载掉了。

你当时没有考虑过，如何把用户留在这里，把黏性做深，把信任做得更长久？

这一直是比较痛苦的一个挑战，就是怎么让用户长期留存。

一方面有你说的问题，另一方面，平台还在跟机构争夺用户。机构会觉得，我在线上花了这么多广告费，一个顾客到我的店里，我就要想方设法让这个顾客在我这里留存，比如让他充值、办卡，不断复购。

所以平台和机构其实是在争抢消费者，这一直是一个很大的挑战。

我们最早在2015年就第一次尝试做线下自己的轻医美诊所，当时叫云诊所，跟一个台湾合作伙伴合作。但那个模式试了1年没有成功，项目就结束了。

那时候我们其实一直感觉，做到线下可能才是终极解决方案。

你在那个时候就有这种直觉？

有这种直觉，只不过那时候时机可能还不成熟，团队也没有非要往那个方向去做。那时候互联网业务起得特别快，虽然有种种问题和缺点，比如用户留存没有那么高，但商业模式始终是成立的。

因为那几年整个医美处在爆发期，每年都有大量新用户涌入平台。不管他下载了3个App还是5个App，不管他看不看美团，他也一定会去看新氧。所以那时候我们的商业模式始终成立。

如果现在重新给你一次机会，时光倒流到2018年、2019年，甚至2017年，你会继续把新氧做成一个医美平台，还是有可能借机把它拓展成一个内容社区？

拓展成内容社区其实不妨碍你继续做医美这个垂直行业。

如果是重生和穿越，那当然会去做更大的平台。

如果重生，为什么不去做抖音呢？抖音有点远，但你离小红书很近。

很近。但坦白讲，从一个产品经理的角度来讲，抖音这个商业模式是一看就知道特别好的商业模式。

你会发现，抖音这种竖向视频流，谁做谁火。现在视频号也火了，甚至拼多多里面可能也有一个频道，也有竖屏短视频。这个商业模式太好了，产品模式也太好了。

但你复盘之后，不会意识到，如果借机去做一个更泛化、黏性更高的内容社区，也许未来会有很多机会吗？

但也有很多不确定性。当时没有人知道小红书一定会成功。

那美团身上你有学到什么吗？

大家都认可，美团精耕细作的能力确实非常强。但我们后来复盘，这是我们最大的失误：学习美团。

你要打败美团，一定不是成为另一个美团。你学它，永远只是一个更差的美团。如果你用差异化的逻辑去打，可能还有机会。

假如我们和美团医美频道相比，都是医美团购的逻辑，那大家就拼需求、用户量有多大，供给的颗粒度、价格、丰富度等。但美团在这些方面有天然优势，人家练了10几年，底层系统和商业化系统都特别完善。

它的BD只需要按照其他品类的逻辑，把很多供给拓上来。因为它的流量比我们多得多，所以供给就能更多，形成正向飞轮。

它的供给和需求两侧都超越你。

对，都超越我。但我们当初觉得美团太好了，已经把团购模式做到了极致，所以就去学习它的精耕细作。

可是我没有它那么大的流量，不具备它精耕细作的基础。我的利润也没有它那么高，不可能投入那么多人到研发和数字化底层后台上。

后来我们反而发现，如果不做LBS那种团购，而做电商式的团购，可能有更大的机会。

LBS的逻辑是，用户打开美团，会看到周围的商家。但我们抓的是重度消费者，他不是在想周围哪家机构最好，而是想看全北京哪家机构最好。

做淘宝，而不是做美团。

对。甚至他有可能是一个四线城市的人，要到北京做医美消费。他可能会切换到“北京哪几家机构最好”“哪几家机构做鼻子最好”“哪家机构做眼睛最好”。这样我们可能就有非常明显的差异化。

这是早期我们跟美团非常不一样的地方。但我们很大的失误，是后来又去学美团。

你忘记自己了。

对。

后来再复盘的时候，你有没有跟一些医美机构的朋友交流过？

有。他们反而会觉得，那就是你的特点。

你知道，美团LBS的逻辑是以店为最小颗粒度，你找的是周围一家家店。我们的逻辑如果是以电商为维度，最小颗粒度就是“品”：你搜索双眼皮，出来的是一家家机构的双眼皮项目，而不是一家家店。

这样做的好处是，品的颗粒度更细。一家大型机构可以做很多项目，但不代表每个项目都做得好。有可能它的双眼皮做得特别好，也有可能一家小诊所虽然项目没那么多，但双眼皮有自己的特点。

所以以品为维度，更能帮助消费者找到每个品类里最好的机构或医生。

美团一直是以LBS、以店为维度。你今天在美团搜索一个项目，它也会显示周边有哪些机构。我的颗粒度可以更细。

但是，就像我讲的，我们中间也思考过：哪怕我做得更好，在平台这一仗上，我们仍然有巨大的先天缺陷，不能最终解决消费者的问题。

7. 战略转向产业互联网

所以我们在2021年就决定，要往产业互联网发展。这意味着我的注意力、资源和一切，都开始向线下倾斜。

我还有一个记忆。2020年我刚好在字节工作，印象特别深的是，我人生第一次做热玛吉，是字节发的福利。当时字节收购了一些线下连锁医疗机构，我也是那时候才知道字节好像要进军医美。

这跟你刚才讲的字节用直播做医美电商，是同一个时期吗？

应该是在那之后。他们后来才开始大规模做直播。

其实字节很多事情的做法我们也很欣赏。他们都是先做大量测试，测出一条不错的路径之后，才真正放量。所以在此之前，他们会花很多时间去学习一个行业、学习一个品类。

这跟你们其实也类似。你们当时怎么考虑的？

你可以理解为，我们战略性地放弃了平台业务。

就像当年共产党一开始在城市里跟国民党打，发现打不过，于是就跑到农村，走农村包围城市的道路。

我们也是一样，做了战略性转移。

打不过了。

对。

所以你们现在全面转型，从平台转型做线下连锁门店，要做签约店模式，是这个逻辑吗？

对。

前两天分析你们的财报，还是挺感慨的。上市前对你来说一路都特别顺，上市之后感觉简直是被摁在地上摩擦。

对，经历了九九八十一难。

我最早看《燃点》的时候，关导跟我讲过一个你的故事，片子里好像没有。

你第一次创业失败之后，应该是账上没有钱了，发不出工资。你就跟员工说，办公室还剩几台电脑，大家把电脑搬走吧。然后你一个人躲到办公室里面，再出来的时候，电脑和人都空了。

对。

那个故事我记了很多年，印象很深，也很震撼。它给了我最直观的感受：创业者就是这样的。

8. 失败重塑创业者

对我也是特别大的打击。在那之前，我的童年一直是特别乐观、特别自信的性格。但是经历第一次创业失败后，我差不多有两三年都走不出来。

直到现在，我的性格跟以前也不一样了。你可以理解，那是一个分水岭，整个人的性格变了，好像变成了两个人。

我大学刚毕业的时候，感觉终于进入社会，自己有钱了，可以做自己喜欢的事情，特别开心。那时候天天泡夜店，一周7天可能有5个晚上在夜店，有很多朋友，整个人一下子特别放飞自我，很乐观，也很能社交。

后来创业，特别是创业失败之后，整个人完全变了，变得比较低调、沉稳、严谨。

因为你知道，一方面是巨大的落差，另一方面，原本跟你一起创业的很多人都是关系不错的朋友。可是当你再推开门出来，发现外面空荡荡的，连电脑、桌椅都被拿走了，你会发现没有人会跟你哪怕再多待一会儿。

没有人会说一句“咱们再坚持坚持”，你就会有一种众叛亲离的感觉。

不只是事业失败了，连人也失败了，情感上也是一个巨大的打击。

对。

我看你之前说过，第一次创业好像还跟家里借了钱。

对。当时钱也没有了，曾经一起创业的伙伴也没有了。

后来我跑去了深圳，因为我想离开那个地方。北京的一切都让我很难受。

当时我的感情也出了问题。我去找她，她不理我，要跟我分手。我特别难过，就去酒吧喝酒，喝醉了，喝断片了。第二天醒来，迷迷糊糊赶去机场。过了安检、等飞机的时候，因为还是宿醉，我把钱包丢了，身份证也在里面。下了飞机才发现钱包和身份证都没了，一切东西都没了。

那段时间我就想离开这个地方。我妈说，你要去深圳，也不知道什么时候回来。因为当时觉得腾讯是不错的公司，我猜家长肯定也想让我别再创业了，可能不适合我，就去大公司上班吧。

我2003年在北京买了一个小房子，一直住在自己的房子里。我妈说，房子我帮你卖了吧。

当时的感觉就是，北京的一切都被清空、清零了：朋友没有了，公司没有了，房子没有了，女朋友也没有了。我整理了一个拉杆箱，一个人跑到深圳。

那段时间真的很崩溃，好像老天是故意的，要把你的一切都拿走，还是挺残酷的。

想想那个过程，确实挺残酷，也挺戏剧性的。

对。但是人真的会发现，最后真正成功的创业者都有一颗钢铁之心。可是这颗钢铁之心一定是千锤百炼出来的，经历了很多很多难以想象的重大打击和捶打之后，你会变得越来越坚硬。

当然，坚硬的是你的外壳，内心还是热的，还是有感受力，也还有很强烈的想做的事情和想表达的观点。但你的外壳确实会变得很坚硬，因为那些事情把你的阈值撑大了。

我比较好奇，你一无所有、只身一人到深圳的时候，是什么心情？

当时整个人非常脆弱。人经历了这种重大的打击，其实会非常脆弱。那会儿经常莫名其妙就流泪，也不知道是什么事情，好像就会很伤感。很长一段时间都走不出来。

但是到了腾讯、到了深圳，那是一个充满活力的新城市，也没有人认识我。到大厂是回到了我的舒适区，我觉得自己的工作能力在大厂完全没问题。

另外，因为你有过工作经验，情商变得非常高，也变得很能屈能伸。

在腾讯，它会给你一种感觉：这个世界上除了腾讯，其他公司都不是什么特别厉害的公司。腾讯大部分员工都是校招生，毕业就进了腾讯，而腾讯那几年的发展一路特别好，断崖式领先于其他公司。

当时我去腾讯，心想我以前在人人网也当过产品运营总监，也负责过猫扑，去那里人家是不是会高看我一眼？结果发现人家根本不了解人人网，也不了解猫扑，反正从来没把这些放在眼里。

但腾讯的员工很有礼貌。他们确实不会觉得你以前有什么光环和背景，大家都是普通人。我也一样，老老实实以一个打工人的身份融入进去。

所以加入腾讯的时候，你是不是已经把创业梦搁置、藏好了，还是直接抛掉了？

当时其实还是想创业的。去腾讯一方面是疗伤，另一方面是想了解这家公司为什么做得这么成功。

我第一次毕业就进了当时的大厂，TOM也好，后来的千橡也好，在当时都算不错的公司，但那时候我没有感觉。你以为公司就是这样的，也没有仔细研究过一家公司的运转机制、商业模式，以及它到底为什么成功。

所以在腾讯其实就是学习。我去的时候抱着学习的心态。

你觉得学到最重要的是什么？

我觉得腾讯确实不是把用户体验当成一个公关宣传的点，内部大家是真的很在意用户体验。

我以前讲过一个观点：每家公司都在创造两个价值，一个叫用户价值，一个叫商业价值。一家公司口碑好不好、能不能长久做下去，就看这两个价值之间的差值。

如果你创造的用户体验是10分，但是创造的商业价值是3分，用户就会很包容你，你没有那么强烈地去收割所有消费者。

但如果假设百度的用户体验是3分，商业价值可能是5分，用户就会觉得被过度收割了，然后离开。

这对我后面的工作影响非常大。

后来因为还有创业梦，所以坚持了第二次创业。

对。在腾讯怎么讲都很舒服，但是也不会有太大的上升空间。

我当时想去学习一些自己不太懂的东西，于是去了在线支付财付通的部门。我觉得自己了解了这件事，但它并不是我真正的兴趣点，所以还是想做自己想做的东西。

但你第二次创业好像很快那家公司就被收购了。

对。

你第二次创业做的不是一号位，那个业务的一号位，但那家公司还有其他业务。

对。

你再去创业的时候，第一次创业那种打开门发现电脑和人都没有了的经历，还没有消化掉。

对。我没钱，也没有一大笔钱，不敢自己投钱。

当时千橡的老上司、老领导跟我说，他正在做一家公司，让我去加入。他说，我觉得你第一次创业那件事挺好的，可能只是时机不太好。我愿意有钱有人，把那件事再做一遍。

这对我的吸引力其实挺大。

但你内心隐隐有一种声音，还是会害怕像第一次那样失败。

当然。这会变成我的PTSD。

那家公司叫IM2.0，对吧？它是做什么的，跟我们的听友介绍一下。

它一块赚钱的业务就是广告。我去了之后，就把我当年第一次创业做的那家公司重新做了一遍，叫智美。

那家公司的广告业务负责人是Chris，以前是百度中国的CMO，后来做了天猫的CMO。

对。中间有一段时间我们是一起共事的。但那家公司后来被收购了。

感觉比你第一次创业的结局稍微好一点。

但反正我做的那件事没有成功，不温不火。

所以当时又想再做点什么？

第二次失败的时候，痛苦程度肯定没有第一次那么高。

也很痛苦、很郁闷吧？

也很痛苦、很郁闷。不是特别痛苦，而是很郁闷。

不顺的时候，你会觉得员工做不出你想要的产品，员工也不够拼搏、奋斗。那个产品在市场上可能有几个特别领先的竞品公司，所以还是有很强的挫败感。

而且它也不像一个完全由我主导的创业公司。有一次我在办公室跟下属大吵大骂，我觉得怎么一点创业、拼搏、奋斗的激情都没有。大家就是朝九晚五，你让我做什么我就做什么，但完全没有自主性的感觉。

后来我反思，第一是我的领导力不够。第二，我那项业务没有起来，你会发现团队士气跟业务直接相关。业务越来越好，团队士气就越来越好，大家的凝聚力和投入度就会越来越高。

如果业务一直不行，你天天让大家投入，大家也没有激情，会觉得投入也没有效果。

后来这个问题在第三次创业做新氧一开始时也出现过。在摸索期，团队士气也很低落，大家没有那么积极、那么投入。虽然也跟着你加班，但你知道没有什么产出。

后来随着你越来越找到方向，大家一点点看到数据增长，团队凝聚力就越来越强，你也有机会吸引更强的人加入。

通常刚开始一个名不见经传的小公司，只拿到一笔天使投资，真正厉害的人不会加入。但随着你融了经纬的钱、融了自信的钱，就能招到越来越厉害的人，团队自然而然会变得更强。

那些所谓更厉害的人进来之后，你能驾驭吗？

能。我始终都是一个特别放手式的管理者。如果遇到很强的人，我就会给他越来越多的空间，让他自己去做。

回到刚才讲上市之后被摩擦的那段时间。我很好奇，你是上市之后某个阶段比较痛苦，还是第一次创业失败的那一刻更痛苦？

它们是不一样的痛。

第一次的痛，很像一个小朋友在成长过程中经历了重大打击。因为你之前一直没经历过，情感上特别痛。

但上市之后的痛，是你原本以为已经到了人生巅峰，突然又被摔下来了。虽然那时候你已经被磨得皮糙肉厚，但那是一个非常漫长的煎熬，而且有点无能为力。

其实有好几个因素。首先，疫情是一个很大的因素。当然它对所有行业都是一个大打击，我们属于O2O。

第二是监管。监管政策有了很多变化，很多原来能做的事情后来不能做了。

实际上应该是2021年8月，市场监管总局发布了《医疗美容广告执法指南》，还特别提到了严禁制造容貌焦虑。

这个新政出来之后，你们3个月内股价从10美元跌到了5.33美元，跌了50%。

那是一方面，还有一个很大的背景是中概股危机。2021年开始，所有中概股都遇到了危机，一直往下跌。然后我们又遇到了巨头竞争。

所以等于好几个因素叠加在一起，就开始一落千丈。

这个过程其实挺无力的，有太多不可控的因素，你解决不了。

到昨天晚上，我们的股价才回到4年以前。你想想，整整趴在地上趴了4年。

我看你们股价走势的时候也非常震惊。到2022年底，你们股价最低跌到了0.5美元。

对。距离上市高点暴跌了97%。上市之后还有一段时间暴涨过，涨到了22美元，然后就开始往下跌，从22美元跌到0.5美元，而且差点收到纳斯达克退市警告。

那个时候你是什么状态？

很痛苦，真的非常痛苦。

它痛苦倒不是因为我想变现。其实公司上市到现在，我一分钱股票都没卖过，股价高的时候也没有减持，反而一直在增持。

我上市的时候股份是16%，今天已经到了25%。我一直在增持，没有想卖股票。

但首先，股价是大家对你认可的一个标志。你突然跌到谷底，就会觉得自尊受到了巨大打击。

我觉得对上市公司的老板来讲，股价其实就是一种自尊，是男人的自尊。你的自尊受到了重大打击，就感觉老是低人一头、低人一等。

另外，你会挺愧疚。很多当年的投资人，甚至在你上市之前就投了你，这么多年一直没有退出。你让人家亏了这么多钱，也很难受。

对团队来讲也是一个特别大的打击。团队可能只是打工的，期权是工资中很重要的一部分。

一下子就跌到了这么低的一个价钱，那怎么办？你原来给人家的package是现金加股票加期权，对不对？一下子就缩水了这么多，那很多人也就离开了。

反正就是非常痛苦，你找不到快速解决的方案。

虽然2021年我们就决定转型，但我知道这是一条很漫长的路。我知道它是对的路，可是你还是会痛苦。你知道这件事是对的，也知道它要花很多年一点点起来，理智上知道会变好。

每天你还会期盼奇迹，想着什么时候大家会发现我们的价值被低估了，股价稍微涨一点，不要那么低，让员工心里舒服一点。

这种幻想一直没有出现。疫情之后有过一波小反弹，但那时候所有公司都在反弹。后来大家发现，我们的业务重点已经变了，新的东西大家可能还看不懂，老业务又在萎缩，所以很快又跌下去了。

我觉得这件事很有共性，是创业者心力的问题。

在你刚才讲这些之前，我觉得肯定是第一次创业推开门、发现一个人都没有的那一刻更痛苦。但你讲完之后，我确实觉得这是不一样的痛苦，后面这个可能更痛苦。

第一次是情感上难以接受，但理智上也知道，哪有人第一次创业就成功？那么多成功者的传记，都是失败了很多次才成功，从理性上可以接受，只是情感上受到了巨大打击。

但第二次不一样。第一，它时间非常长；第二，原本以为已经上岸了，怎么又掉到河里去了，而且挣扎了很多年。这确实是一个更加痛苦、更磨练心力的过程。

其实很多老板就躺平了。像我们这样的公司其实不少，原本可能还有几十亿美元规模，后来跌到只有几亿美元，甚至更低。同期上市的公司，真正顽强走出来的可能也就20%到30%，而且还是各个行业里头部、有相当体量的公司。

还有很多公司要么转型了，要么接受现状了，也有一些退市。我微信上有非常多这样的老板。

你有没有想过这些事情？

那肯定也想过。

你是说想过躺平吗？

一瞬间会有这样的一些想法，也会有丧失斗志的瞬间。

你看到别人是这样，也会觉得这是不是我也可以？要不就退休，或者怎么样。

但后来又觉得不能这样离开。因为我以前有一个原则：我要去另外一家公司时，一定要以胜利者的姿态离开，不能以失败者的身份离开。

如果我灰头土脸地离开，后半生可能都会沉浸在遗憾里面。我不能接受自己是这样的，我怎么跟我的孩子讲，他爸爸当年经历了什么？

所以我还是觉得，必须把这家公司做起来。

我觉得这还是会给很多创业者力量。创业哪有100%保证一定成功？但最可怕的是，你曾经到过高峰，突然之间又被打下来。

我始终在内心觉得，自己认不认同自己，包括家人认不认同我，这件事比公众、比社会认不认同我更重要。

当然，这个过程当中有很多细节，很多事情不能讲。当时经历了一个巨大的不可抗力：我的App被下架了5个月。

被下架的时候，原因不方便透露。但在那段时间，我们不知道什么时候会上架。你能理解吗？我是一个做互联网平台的公司，App被下架了，却没有人告诉我什么时候能上架。

甚至下架的时候都没有人通知我们，从来没有一份书面文件告诉我为什么被下架，但它就是被下架了。你像无头苍蝇一样到处找人，问到底是怎么回事，从来没有一个官方的人出来告诉你为什么。

但一个巨大的手把你拿下来了。你整改、提交报告，整整等到它重新上架的那一天，前后5个月。

那段时间绝对是人生最低谷。它不是股价跌到谷底，因为你心想，努力努力还能再做起来。但当你遇到不可抗力，App被下架，又不知道什么时候能上架，甚至已经做好再做一个新App的准备，那才是真正的至暗时刻。

而且这个至暗时刻整整持续了5个月，那段时间是极度煎熬的。

你极度焦虑的时候，会做些什么？

运动。那段时间反而开始运动。

怪不得你看起来还是很瘦、很精干。

那段时间我本身其实很胖，身体也非常差。当时很焦虑，每天吃很多药，最多的时候一天吃一把药，各种各样的药。高血糖、高血脂、高血压，倒是没有抑郁，到目前为止还没有抑郁过。

当时身体不好，也吃了很多药。但那时候我觉得，如果我的状态不好，公司就不可能好。因为我是创始人，公司不是职业经理人在管，所以我觉得创始人的状态就是公司的状态。

如果想让公司好起来，我就必须让自己的状态好起来。那段时间开始减肥、运动，也打了司美格鲁肽，采用了16∶8节食法之类的，让自己快速瘦起来。

而且运动是缓解焦虑的一个很好的方法。

这个问题有点残忍，但是我还是试着问一下。因为《燃点》里面记录了一个场景：当时你跟公司同事聚会、喝酒，应该是快要上市了，你说“给新氧5年时间，我们做到1,000亿”。

天哪，太丢脸了，现在不敢想啊。

你当时是真的相信新氧有机会做到1,000亿，对吗？

相信。

今天还相信吗？

今天其实更加相信了。

9. 线下平台重构医美

你做线下业务，一个好处就是做的东西看得见、摸得着。开一家店，这家店有多少人来、收入多少、利润多少，一年能开多少家店，比当年的互联网有底得多。

互联网现在想想，真的是一个流量游戏。一边不停买流量，其实不太管流量精准不精准，就是要足够大的访问量；另一方面去卖广告。

今天看有点粗放式经营。但在当年，整个互联网在暴涨，每年都有更多人买智能手机，互联网访问量的整体基盘变大，大家上网时间变长，一切都在增长。

所以当年其实是一个很粗放式的经营，大家不太仔细算账。公司亏损了就亏损，未来会赚钱，至于什么时候赚不知道，反正未来会赚钱。

当时是有点非理性的状态，但今天反而更加脚踏实地。

我后来慢慢想明白一件事：商业本质上是一个进化过程。

互联网阶段，大家发明了各种各样的商业模式，比如“羊毛出在猪身上，由狗来买单”，各种新的商业模式层出不穷。

但你有没有想过，今天这种最传统的“开一家店赚钱”的模式，已经存在上千年了？如果从进化的角度来讲，会不会它反而是进化的成功者？因为它一直活了下来。

就像蟑螂经过这么多年进化，一直活了下来。但中间有很多物种，可能存活了几百年、几百万年，最后却消失了。

所以当年互联网的很多创新商业模式，可能在历史长河里也会被淘汰，最后留下来的可能就是最原始、最朴实无华的商业模式。

这就是为什么贝索斯说零售是最性感的商业模式。有可能真的是这样，直接创造价值，直接从消费者手里赚钱。

所以你的千店模式蓝图就慢慢展开了。毕竟大家都是从互联网时代出来的，还是会觉得做平台至高无上。这个事情有没有一个说服自己的过程？

其实到今天我们还是认为自己做的是平台。

我看到你的定义是“产业级平台”，产业平台应该怎么理解？

打个比方，滴滴解决消费者出行问题的方式，不是做一些新的出租车公司。它没有做一家全国最大的出租车公司，而是把出行服务的生产要素分解开：一个是司机，一个是车。

这两个生产要素只要组合在一起，再定义一个价格和服务标准，它就是出行服务。所以滴滴用这样的方式推出了专车、快车、豪华车。

我们也是一样的思路。今天我们给消费者提供更好的医美服务，看起来是开店，但我认为这个服务由3个要素构成。

第一个生产要素是医生，第二个生产要素是场地，第三个生产要素是设备和产品。我们只是把这3个生产要素整合在一起，为消费者提供服务。

在这个过程中，背后是用互联网和技术做不断的组合。所以你今天看我处在非常早期的阶段，好像是在开店，但在我心目中，一方面我有100多个医生，而且医生会越来越多。未来，我首先要成为中国最大的医美医生集团。

第二，我未来会有越来越多线下场地，也就是我的诊所。对我来讲，它就是场地。

第三，我们有一个供应链团队，去拿到越来越好的产品和越来越多高性能的设备，然后用互联网的方式、平台的方式去调度和组合。

所以到今天，我仍然认为自己是一个产业平台，只不过平台不只是互联网，不只是信息，还包括人、场地、设备。

我理解，新氧之前作为平台的时候，本质上赚的是B端的钱，对不对？

对，但要赢得C端的信任。

我发现这件事有点拧巴：给你掏钱的是B端，但是你要赢得C端的信任。

当你的客户是B端时，他们显然会在很多时刻向你提出要求，包括共创规则的设定。它一定是机构利益最大化，而不是消费者利益最大化。这个跟你要赢得用户信任之间，有些时刻天然是相悖的。

这是所有平台的通用问题。为什么很多时候消费者会觉得感受不好、体验不好？因为商家会觉得，我付了广告费，就要更多曝光。不管消费者想不想看，我都要让他看到。

消费者来平台，是想娱乐、寻找有价值的内容，也想获得好的服务。但这里面就会有矛盾。这是我认为平台始终无法解决的短板。

就像刚才讲的，零售可能是最性感的商业模式。不管是零售还是你们这种服务，它能实现三赢。

平台提供好的服务，消费者能够感受到，然后会推荐更多朋友，平台规模可能变得更大。平台也能让平台上的医生获得更好的收入，实现多方共赢。

对。我虽然仍然认为自己是一个平台，但诊所里的医生是我的员工，我认为他们会有更好的收入，实现多方共赢。

这就是你之前讲的，商业模式有高级和低级之分，要看各方是相互牺牲，还是相互并行。

所以现在看似转型，是不做医美平台了，改做线下签约店，但实际上是从相互牺牲的模式，转到了一个可以并行的模式。

对。以前机构很分散，中国有2万家医美机构，绝大多数医生的工作是不饱和的。医生收入跟饱和度相关，做得越多，收入越高。

上游产品为什么卖得那么贵？一台大型激光设备，机构买可能要几十万甚至上百万元，但它真的值那么多钱吗？

如果拆开，纯从硬件成本来看，其实很便宜。你要理解，这么大一台设备，零部件数量可能没有iPhone多。一个iPhone里可能有1万个零部件，零件做得越小，越贵、越难。

但这么大一台激光设备，里面的主板就是一块很大的主板，其实没那么贵。它为什么卖得贵？是因为每年只能卖几百台，没有规模优势。

没有规模优势，就非常低效，中间每个环节大家都赚不了那么多钱。但我们这样的模式，可以让上游设备和针剂的销量比以前大很多，让它产生规模效应，成本就会降低。

成本降低之后，消费者得到的也是更好的医疗和服务，所以这对整个产业链来讲是更好的模式。

但设备研发集团肯定希望单价高、毛利高。这样我才能用毛利来养研发，持续创新。

中国医美行业过去的渗透率只有4%，现在可能涨到了6%，韩国医美的渗透率是22%。

渗透率决定了服务人群的多少。当市场规模小的时候，虽然少数公司能赚到巨大利润，但容纳不了那么多玩家。

今天上游至少有1,000家公司，5年前可能只有100到200家公司。今天大量公司进来，所以我们在思考上游利益时，不是只看少量既得利益公司。

很多公司有能力研发出好的设备和产品，也想在这个市场上占有一席之地，他们就会成为降价的推动者。

价格成本降下来之后，会有更多消费者能够消费，能养活更多产业链里的公司。整个产业规模扩大，才是这个生态最基础的保障。

所以你觉得，医美普惠化是一个不可阻挡的趋势？

是的。

我这里也有一个数据。因为今天要来采访你，我在线下托各种朋友去找医美机构的高层，甚至院长做了一些了解。

其中拿到的一个数据是，从去年到今年，全国倒闭的医疗机构有3万多家，北京市倒闭的机构达到30%以上。我不知道这个数据跟你了解的情况吻不吻合，但总体来说，现在下游这些进设备和原料的机构在批量倒闭。

这里面的原因很复杂，有几个成因。

第一，疫情确实对人们的消费力造成了冲击，直观地表现在生意上。另一方面，平台巨头加入这些行业，也让很多机构的生意更难做。

这个数据有一定偏差。今天中国合规的、有牌照的医美机构一共才2万多家，所以不可能1年倒闭3万多家。

这里面也包含没有执照的机构。

对。中国医美机构大面积亏损，这是现实。

这就像我们常常讲的，宏观和微观之间有巨大的差异。

今天医美行业正在发生巨大的供给侧变化：长尾机构大量倒闭，市场份额逐渐向头部机构集中。

今天中国前10大的医美集团，市场份额已经占到行业的25%。但5年前，这个数字可能还不到10%。

这就是产业生命周期理论。产业刚开始时，需求旺盛、供给不足，大家都赚钱。后来很多人发现这个行业很赚钱，于是很多公司冲进来。但因为行业还在高增长期，大家也都能有饭吃。

逐渐你会发现，供给增长的速度比需求更快。到了某个时间点，供给就会过剩，供给之间开始互相竞争，越来越多的机构倒闭。

市场越来越成熟，消费者也越来越知道哪些公司和产品更好，有了更多选择。实力不行的公司会进一步倒闭，市场份额越来越向头部集中。

产业生命周期理论适合任何行业。中国今天2万家医美机构里，95%是中小型诊所，可能只有几百平方米，只有1、2个医生，没有很强的实力、品牌、规模效应和供应链，所以很多这样的机构正在大量倒闭。

但这不代表产业变小了。我们能看到，周围越来越多的人开始消费轻医美，把轻医美变成定期抗衰保养的手段。

因为我也是女性，很早就买了宙斯抗衰仪器，很多年前买一个也要1万多元。

未来会不会有一个趋势：随着科技发展越来越快，家用型轻医美仪器越来越普及？这样的话，到店轻医美的生意，故事可能就没有那么闭环了。

其实很难。

你说的这种光电设备，我们行业里叫能量源设备，就是用能量起到抗衰效果。家用设备从安全角度来讲，能量跟医美机构使用的还是有数量级的差异。

医生可以根据你的面部解剖结构和具体情况，针对性地决定在什么部位使用什么能量值、什么波长，怎么进行操作。

所以我们认为，它始终还是一种医疗行为。医疗行为最终还是会在医疗机构里完成，家用设备可能只是补充。

第二个问题。你们的线下店叫新氧轻医美诊所。我把你们的价目表给一些人看，他们能理解你把整个产业链打通了，所以有定价权。

但有人跟我说，高端医美永远只属于中产以上的小部分消费。新氧这种低价，或者相对低价，是用来获客的，没有利润支撑。最终用低价产品把客户引流过来之后，还是要靠高端线。

这说明大家对我们的成本结构不是特别了解。

今天中国医美机构大面积亏损，哪怕经营很好的机构，净利润率可能也只有5%左右。朗姿是上市公司，会单独披露财报，净利润率就是5%。其他一些大的集团，我们了解到的净利润率也差不多，甚至还不到这个水平。

5%绝对不是一个暴利行业。

跟我们模式比较像的是韩国的轻医美连锁，它们的净利润率能达到25%，远高于国内医美机构。但它们的价格非常便宜，平均一个项目的价格是10万韩元，也就是550元，比我们还便宜得多，却能做到25%的净利润率。

一方面，中国传统医美机构的获客成本太高，占总成本的30%到50%，流量太贵。第二是产品成本，韩国的产品成本非常便宜，国内绝大多数机构的产品成本仍然比较高。

第三是效率。医美机构有很多固定成本，包括房租、医生固定工资、设备固定成本。韩国轻医美连锁的效率非常高，同样面积，一个月接待的客流量可能是中国的10倍，分摊到每个消费者身上的固定成本只有中国的十分之一，所以利润就很好。

我们的模式也类似。第一，营销成本大大低于传统医美机构。第二，供应链成本方面，我们自己打通供应链，有很大优势。

我们现在虽然达不到韩国的水平，但能达到一般中国医美机构坪效的3倍。同样一家店，我们每个月的客流量可能是它的3倍，所以固定成本的分摊也大大降低。

我们成熟门店今天的净利润率在10%以上，比绝大多数所谓做高端的中国医美机构利润更好。

所以我们并不是像他们想象的那样，必须做高端项目才能把利润做出来。

我们一直讲，我们做的是医美行业的新物种，就像功能机和iPhone的区别，也像燃油车和新能源汽车的区别。你想让做燃油车的人承认新能源汽车好，很难，因为他们天然不认同这个东西。

可以理解为，你是医美界的蜜雪冰城吗？

不是。

我们最早做这个模式时，内部就说，绝对不要做成廉价超市。

中国从来不缺高质高价的服务，有很多高端机构，治疗效果不错，只是比较贵。也不缺低质低价，大量小诊所服务质量没那么好，但价格确实便宜。

中国最缺的是高质低价，像山姆或者胖东来：质量很好，但价格没有那么贵。

我们当时就说，绝对不要把自己做成低质低价。虽然低质低价也会有很多顾客，但消费者消费时对自我的认可是负面的。他会觉得，我今天是因为没钱才来这里，一旦有钱就去旁边更贵的地方。

做到高质低价之后，用户消费时对自己的认可就是正面的。他会觉得，我很聪明，只花了1,000元，你们却要花5,000元做同样的项目。他会认可自己，也会主动传播。

你去我们的店里看，无论环境、服务品质、使用的产品，还是医生的治疗水准，我认为都比较优质。我不能说跟顶尖专家相比，但至少能达到80%到90%的水准。

我身边有一个朋友的亲身例子。她快结婚了，想做一些医美项目，专门去了韩国。我当时非常震惊，问她为什么要去韩国。她说在那边做便宜，算上来回机票还是便宜。

我就在想，如果她当初知道新氧轻医美诊所也能提供高性价比服务，她会继续飞到韩国去做，还是会来新氧？

今天对于有消费力的中产女性来说，她可能还是会去韩国。我们可能有一种刻板印象，觉得贵的就是好的，海外的就一定比中国好。

那怎么扭转大家的认知？

受限于中国今天的供应链和产业生态，我们在一些项目上确实还没办法做到像韩国那么便宜。

但你要理解，轻医美是一种高频消费。既然定位是抗衰和保养，可能两三个月就要做一次。以这个频次来看，频繁飞韩国还是有点麻烦。

所以我们为什么要高密度开店？我在北京现在已经有7家店，到今年年底会做到10家。我们希望未来用户在方圆3公里之内就能找到一家，消费非常方便，打车15分钟就能到。

能不能理解为，未来轻医美会有点像过去几十年的美容院，随手可及？

对。你看韩国，因为轻医美连锁极度发达，韩国的生活美容基本已经萎缩到快没有了。

生活美容？

就是一个老板自己当员工，开一个二三十平方米的店面，放几款设备，然后给消费者做服务。韩国的生活美容已经萎缩到这种程度。

这几年很多企业家重新重视线下，是这个逻辑吗？

一个是流量。线上买新客当然贵。第二是留存问题。第三，巨头永远不停地跟你竞争，因为巨头不会停止扩张脚步，永远会做越来越多的品类。

做线下，一方面确实能解决服务交付的问题，用户就是你的。另一方面，过去这些年线下可能是一个新的流量趋势。

我去韩国时发现一个特别有趣的现象：韩国很多轻医美连锁开在一栋栋楼里，也有很多开在路边。我问他们为什么不开在商场里，他们说韩国没有商场，只有一些百货。乐天百货都是乐天自己的物业。

中国商场其实是一个大的租赁式商业体，由开发商招商，品牌自己入驻、自己管理。因为中国线下商业业态没那么好，线下人流量高度集中在商场里。

中国的商场变成了巨型线下流量集中地。像合生汇、蓝色港湾，大家周末吃喝玩乐都在里面。

现在中国有的商场甚至达到100万平方米，超级大。北京、上海土地很贵，但有时候去其他城市看，一个大型商业体也非常大，周围还有公寓、酒店和写字楼，整个区域就是一个商业综合体。

所以我们认为，商场就是一个巨大的线下流量集合地。在线下，获取流量的成本可能反而比线上便宜。

接下来拆解一下你们从平台转型线下的战略。

我看了一下，你们在上游、中游、下游都有布局。上游是刚才讲到的原料和设备，对吧？比如打玻尿酸，需要从上游采购；做光电项目，也需要从上游供应商进仪器。

你们收购了奇致激光，这是一家做光电类仪器设备的公司，这个我们一会儿再聊。

另外一个是新氧臻品，这是什么？

就是我们代理的一系列产品。我们用“新氧臻品”代表这类产品，有点像京东优选。

或者美团优选。

对。

通过新氧臻品这个模式，怎么做到有价格力？

因为可以直接定制产品，相当于集采、共创。

比如定制一款产品，我自己负责推广，就能拿到一个非常低、接近成本的价格。

这些臻品主要选中国产品，还是韩国产品？

大部分是国产产品。这几年再生材料大部分都是国产公司在做，而且必须有证，很多国外产品在国内没有证。

新氧臻品是不是能够从源头上杜绝材料不合规？

当然。

但这个价格优势，就算是共创，也需要有拿量优势吧？

对，消耗量要足够大。

这就是为什么采购一个产品，一年可能要10万支，甚至20万支、30万支。我们要提早布局，这几年不停开店。等很多产品的注册证下来之后，我可能已经开到100家、200家店，正好能在一个单品上形成很大的销量。

所以新氧臻品现在签约的上游合作方，很有可能产品暂时还没有注册完成。

这个行业的逻辑是，通常一款产品进入临床试验时，他们就会在市场上出售商业化权益。

如果你花几千万元买了商业化权益，对方会跟你签合约：等产品注册证下来，你就是总代理，或者拿到产品的货。

他们会拿你的钱去做临床。临床一般需要3到5年，如果这3到5年临床失败、没有拿到注册证，他们会把钱退给你。这是行业的游戏规则。

所以我们在2023年签约了4款重磅针剂，比如新一代童颜针、细胞外基质凝胶、丝素蛋白之类的产品。

但这些产品要到2026年、2027年，注册证才能下来。到那个时候，我的门店数量和规模也到了一定程度，正好能匹配上。

这里面有几个风险，我觉得你肯定也考虑到了。

第一个风险是，拿下商业权益要花几千万元，对你来说是一个大投入。如果这家公司黄了，你的钱有可能拿不回来。

第二个风险是，即便公司没问题，产品也研发出来了，这也有点像押注：你要提前判断未来几年真正能够商业化成功、市场流行、卖得好的产品是哪几个。

如果没有押中，即便几千万元的交易成功了，对你来说也可能是亏本买卖。

对。所以这需要你对这个行业，包括整个发展趋势，有前瞻性的了解和预判。

你要知道行业走势是什么样，也要看国际上的走势。毕竟国内产品大部分还在跟随国外。国外现在可能ECM，也就是细胞外基质凝胶，已经很火，但中国公司从研发到拿证，中间可能有几年的代差。

所以这里面还是有规律可循的，不是完全盲猜。

医美行业也有“时光机效应”吗？国外已经验证过的产品，可以默认中国也可以？

童颜针、少女针、胶原蛋白这些东西，国外都有。只不过有些产品在国内大火，国外没有那么火。

比如胶原蛋白，国外10几年前就有，但没有那么火，国内这两年却火得不行。所以还是要做判断。

另外，我们选择的公司也都是比较有实力的公司。产品研发出来、进入临床之前，我会拿到产品。它只是还没有做大规模临床，但我们会拿这些产品做小范围测试，认为产品力很好，才会跟它签约。

我们已经把各方面的风险降到最低，但这里面还是需要比较大的资金投入。过去4年，我们在上游累计投入已经超过10亿元。

这些钱从哪里来？上市前不是一直在融资吗？

我们从C轮之后融到的钱一分钱都没花，因为后来一直盈利。上市又融了1.5亿美元左右。

我们最多的时候有28亿元现金，现在账上还有11亿元，已经花了17亿元。

我之前也做了外采的功课，确实存在一种情况：有很多医美材料并不是不合规、不合法，而是在中国没有拿到资质。它们不是因为产品不好而没有资质，产品本身很好，在国外也用得很好，但在中国还没有资质。

未来还会出现这种情况吗？万一你押中了这样的产品怎么办？

就像我说的，我们在协议里签的是：等它拿到证，我就有这个产品的代理权。只要没拿到证，对方就要把钱退给我。

但这里面的风险是，钱也许回来了，可是时间成本已经耗进去了。

有这种风险。

你的子弹是有限的，只能押几款产品。

对。这首先考验我们的眼光。第二，考验的是到那个时候能不能开到那么多店。

如果没有那么多店，跟别人采购可能比自己做供应链更划算。

所以很多人会以为，我们是因为互联网业务穷途末路，不得已去做连锁。其实从2021年开始，我们就做了非常多测算。每一步我们都非常有把握，至少有90%以上的把握，才会去做这些事情。

你怎么测算？

我们会计算国内所有医美机构的成本结构。其实在没开店之前，我就能算出自己的价格优势大概是什么样。

2022年我做了一个虚拟连锁。我认为连锁最重要的是中台能力，中台能力越强，能开的店就越多。很多连锁开到一定数量开不下去，就是因为中台能力不够强。

但这里有一个诡异的地方：没有店，怎么搭建中台能力？因为中台是成本中心，包括供应链、用户运营、装修、开店、选址，以及数字化等很多能力。

所以我们先做了一个虚拟连锁，叫新氧优享。我们找了接近200家医美机构，做店中店合作。我来设计品项、定价、定义SOP、负责获客，你只需要按照我的标准，为我的顾客完成医疗交付。

这200家店里，每家会拿出几个诊室做我的店中店。通过这种方式，虽然我一家自己的店都没有，但已经有了200家虚拟线下店。

我们用1年时间把中台搭建起来，到2023年才开第一家店。

第一家店和第二家店之间间隔了10个月。这10个月是为了让第一家店的模型完全跑出来。模型非常漂亮之后，我才开第二家店。

但第二家店到第20家店也只用了10个月。模型一旦跑通，速度就非常快。

去年我们开了20家店，今年计划开30家店，30家对我们的能力没有问题。每年按照这种方式一点点开，等产品拿到注册证时，门店数量基本就能跟供应链规模匹配上。

所以从0到1你极其谨慎，但一旦从0到1跑通，1到100就会很快。

其实放量也是一点点放量。你没发现我也不是一下子就1年做100家店。

坦白讲，我有这样的财力，但会觉得不安全。

我比较好奇，如果我开一家医美诊所，为什么要拿出几间诊室跟你合作？

因为你没有获客成本。

你之前所有推广都是先花钱，顾客再到店。一个顾客的获取成本可能是2,000元、3,000元，甚至5,000元，但你不知道。

我们的模式是，你不用花钱，因为我负责获客。你只需要做医疗交付，顾客到了之后，我会跟你分成。

这里面有一个问题：你的客人到店消费后，被这家机构抢走了怎么办？因为它是真正的线下，而你们是虚拟连锁。

当然有这样的弊端。所以我们设计这个模式时，它就是一个过渡，只是一个过渡状态。

这个问题我可以接受，因为更重要的是，我把自己的中台建立起来了。

刚才讲到了上游和下游，还有中游。你一再强调，其实没有放弃平台，新氧App还会存在。

除此之外，我看到还有互联网医院。这个是什么？

互联网医院其实是国家的一种牌照。有了互联网医院，就可以在线上做很多问诊。

它跟新氧的关系是，有了这个牌照，我们做很多线上问诊都是合规的。

好的，这是中游。所以可以看到，上中下游你都有一整套战略。

上次我听你在别的播客里讲到，逐渐要放开加盟模式。你是出于要在一定时间窗口内把店开得足够多的考量吗？

加盟其实不会加快我们开店的速度。加盟也叫全托管式加盟，也是我在管。

所以加盟和直营对我来讲，管理成本和管理难度其实一模一样，并不会加快开店速度。

我们对加盟是开放态度，但想先做测试。今年计划先开3家加盟店，测试之后，再决定未来直营店和加盟店的比例。

是不是也有测试成本的问题？加盟毕竟会帮你分摊一部分成本，一家店所有的钱都是加盟商出，帮你分摊了一部分成本。

是，但你也要让渡一部分利润给他。

加盟暴雷的案例比比皆是。你现在做了哪些功课，确保自己尽可能小概率掉进这样的坑里？

首先，我们没有一开始就大规模放加盟，而是先做3家。

对我们来讲，我现在已经有几十家成功门店的经验，加盟店也是我在经营。这些店在财务上暴雷的可能性非常低。

而且我们的能力是，能够通过不同补贴，把用户在各个店之间进行引导，让用户到不同门店消费。所以我们一定会让这几家店本身赚到钱。

如果要大规模放加盟，一定是我们对整体收益和经营难度都有很好的掌握之后，才会去做。

你的加盟会一直是全托管吗？

现在不确定，都得试。

我们是一个特别谨慎、保守的公司，但一旦试出这件事可行，又会非常大胆，所以有点矛盾。

接下来聊收购。你们应该是以7.91亿元收购了84.9%的奇致激光股份。这是一家生产光电类仪器设备的公司。你觉得这个价格划算吗？

10. 收购打开上游世界

这家公司一直都是盈利的。好的光电设备公司在行业里是非常稀缺的资源。

它的创始人应该是中国光子嫩肤的第一人，最早把光子嫩肤代理到中国。他手里有非常多注册证。

拉长时间来看，这笔投资还是非常划算的。它每年贡献几千万元利润，而且这家公司在中国已经经营第25年了。它的品牌在很多医美消费者当中也有一定知名度。

你之前说过，有些事情或者行业真相、行业知识，是通过收购来习得的。这笔收购让你学到了什么？

以前我们对上游完全不了解，不知道它怎么运营，也不知道商业模式是什么，更不明白公司与公司之间到底在竞争什么。

收购之后，前几年我们一直是观察者，还是由原有团队经营这家公司，我们在旁边看，经常问很多问题。

你从什么时候开始有收购一家上游公司的想法？

2021年年终。其实当时挺偶然的。

以前这个行业里好的上市公司都不卖。虽然你觉得它规模不够大，但生意很稳定。

一次偶然的机会，他们的创始人正好有出售的想法，可能因为年纪比较大了，而且当时想上主板也没成功，所以有出售的打算。

我以前就认识它的创始人。偶然吃饭时，他们说最近在寻求出售。我说那挺好，我们可以聊一聊。然后很快让CFO跟他们接触，差不多1、2个月就完成了整个收购交易，非常快。

它是行业里的稀缺品。

对。我们也知道它经营状况非常好，研发、生产实力都不错，手里的三类证也比较多。

收购之后我们一直在观察。通过观察，我们对上游领域有了很多领悟。

我们发现，上游今天虽然在资本市场上有很多公司估值很高，比如爱美客、锦波生物，估值都特别高，但商业模式其实非常传统：研发设备、取证，然后销售，销售基本靠人，而且很多时候是关系型销售。

从互联网角度看，这非常低效。

低效到什么程度？所有环节都靠人销售，一年卖几百台，一年卖1,000台出头就已经算很好了。

比如有一台设备叫M22，一年在中国卖600台，已经是历史高峰。这样平摊到每台设备上的各种成本就比较高，只能卖得比较贵。

但卖得贵又决定了只能卖得少，这是一个死循环。

我们这些做互联网的人看起来，就会觉得这里有很多可以改造的空间。完全可以做成上游领域里的小米，走高性价比路线，做大量To C营销，让消费者认识这个设备，卖出更大的量。量大之后，所有成本都能进一步降低。

甚至可以用互联网投放的模式，设备免费提供，但根据使用量计费或分成。

这样很多小机构就买得起了。以前只有大机构买得起大型设备，而中国大型机构也就1,000家，但中国有1万多家中小机构。

用这样的模式，有机会把设备做到每年几千台出货量。使用设备的机构越多，帮你宣传的声量就越大，就能形成更正向、更良性的飞轮。

原来上游看起来很神秘，后来发现其实也还好。

客观来讲，奇致激光在行业里肯定是第一梯队，但它是最好的吗？

不是。最好的肯定不会卖给你。

收购一家不是第一名的玩家，也会有这么大的价值吗？

我觉得这个行业看研发。如果研发出一款在市场上具有压倒性优势的产品，可能就会赢者通吃。

但现在收购一家不是第一、第二名的公司，如果后面没办法研发出领先市场的产品，会不会始终没办法建立正向飞轮？

这是上游里一个很有意思的地方。医美每个赛道里的产品差异其实不大，差异真的很小。

因为医美上游的产品，首先它的赛道。