硅谷坐标 × Lam Research 创始人林杰屏：AI超级周期和四十年半导体周期感悟

如果芯片行业经历一些起伏的周期，设备行业可能会受到幅度更大的冲击，频率大致相同。因为一旦他们发现问题即将出现，需求就会减少，他们会关掉资本预算的阀门，所以我们根本收不到订单。

我们这个行业很奇怪，我称之为“凹凸不平”。要么你花数百万美元买一台设备，要么你花1.8亿美元买一台ASML光刻设备。要么你得到那个订单，要么你什么也得不到。

我对陈立武能够扭转局面更有信心了。这只是我个人的看法。它很难，而且不会很快发生，但我认为他有能力帮助英特尔扭转局面。如果我想打赌，我就赌他能赢。

林博士，非常荣幸能邀请您参加我们的节目。

非常感谢你们邀请我参加“硅谷坐标”节目。我很荣幸能够与各位观众分享我的经验和见解。

1. AI超级周期

您于1980年创立了Lam Research，并在过去四十年中经历了几乎每一个半导体行业周期。您如何看待当前人工智能驱动的周期？它和您之前见过的那些周期有本质区别吗？

总的来说，我认为人工智能正在推动半导体行业的发展，甚至比之前的驱动因素——摩尔定律——还要重要。我稍后会解释。与此同时，还有先进封装技术。

摩尔定律要求晶体管制造商缩小晶体管的尺寸。当尺寸缩小到太小时，材料会变得太薄，我们几乎只能看到原子了。实际上，这会产生一些新的量子效应。

晶体管最初是一种开关，开和关非常明确，要么开，要么关。如果真的存在量子效应，那就很难说了。所以，这样做行不通，晶体管开始崩溃。仅仅缩小晶体管的尺寸，并不是一个好办法。

这就是为什么摩尔定律在物理学领域即将达到极限的原因。为什么它在经济学领域也达到了极限？如果你能缩小尺寸——假设你有能力做到这一点——那当然没问题。但仅仅从一个节点推进到下一个节点，就需要花费数亿美元。

这样做并不值得，因为你赚的钱甚至不够支付所有的研发成本。所以，摩尔定律现在已经达到极限，取而代之的是先进封装技术，另一种制造芯片的方法。

所以，我们现在专注于先进封装技术，也专注于人工智能。当人工智能和先进封装这两个重大转折点同时发生时，这对行业来说意义就更加重大了。

因此，今年主要科技公司的资本支出总额已经超过7000亿美元。这几乎相当于美国的国防预算。

根据您的经验，这看起来更像是理性投资，还是战略性过度投资？这类军备竞赛通常会以什么方式结束？

从美元的角度来看，这确实是一个非常大的数字。无论从哪个角度来看，7000亿美元都是一笔巨款。

我认为，首先，我们的客户之所以愿意花这么多钱购买设备，是因为他们需要这些设备，因为他们的客户会要求他们制造芯片。所以，我不认为这是过度支出，主要是因为这些公司非常擅长调整资本预算，无论是增加还是减少。

现在，是否存在泡沫，人们对此议论纷纷。是的，我也这么认为。我认为存在一些过度支出和过度自信的情况，但我认为这种情况可能会以某种方式稳定下来。

在大多数情况下，这类泡沫会损害一些准备不足的公司。有些公司会在泡沫破裂时被彻底淘汰，而那些生存下来的人将会成为赢家。

我有时会把现在的情况和1999年、2000年期间的互联网泡沫做一个有趣的比较。互联网当时也存在泡沫，但是互联网与当今的人工智能不同，互联网在当时还过于投机。

我举几个例子。在互联网时代，有很多创业公司致力于推动互联网的未来发展，而且他们中的许多公司都上市了。其中80%的企业收入为零。他们的乐观情绪如此强烈，泡沫如此巨大，以至于他们将市盈率推高到100倍，巅峰时甚至达到了200倍，这是闻所未闻的。市盈率其实很少会那么高。

最终，泡沫在2000年3月破裂，几乎所有的初创企业都倒闭了，数万亿美元的资产化为乌有。

现在，人工智能领域出现了泡沫，这一点毋庸置疑。或许在某些方面有点过度投资，我们会知道的。但参与其中的公司，是像亚马逊、谷歌这样资源非常丰富的成熟公司。生产芯片的公司是英伟达，英伟达芯片的毛利率可达71%。

所以，这和互联网时代截然不同。他们每个季度可以赚取数百亿美元的净收入。因此，我认为，他们花了很多钱来建设数据中心，或许在某些方面会稍微超支，但我认为问题不在于此。

问题是，当数据中心建成后，从哪里获得运行所需的电力？电力短缺将比我们担心开支是否过多严重得多。

我估计有些公司会做到，有些公司可能不会。这就是生活。而那些幸存下来的人，或许有机会在下一个周期、下一次革命中成为赢家。

人工智能如此强大，它不仅是一个转折点，而且是一场真正的工业革命。这不仅仅是一场工业革命，而是一场认知工业革命。但即便如此，也总会有赢家和输家。

我担心的是，短期内需要有足够的电力来运行数据中心。这个问题至今仍未解决。正因如此，Lam Research正在积极与至少8个合作伙伴共同努力，试图解决这个问题。

您在1984年将Lam Research上市。第二年，在日本DRAM产业的影响下，英特尔退出了内存业务。然后就是您刚才提到的互联网泡沫，接着是金融危机，等等。

回顾所有这些周期，您学到的最重要的经验是什么？

以英特尔为例。我当时不在英特尔工作，但我对此非常感兴趣。我对英特尔的创始人非常了解，英特尔也是Lam Research最大的客户之一，所以我当然很感兴趣。

我认为，1985年他们决定放弃存储器市场、专注于逻辑电路，是一个非常明智的举措。这是英特尔做出的最佳战略决策之一。

作为局外人，我也看到日本在存储器制造方面做得非常出色，而英特尔未能对此作出应对。

让我先岔开一下话题，说说我在德州仪器观察到的情况。德州仪器在日本设有分公司，其业务与我在达拉斯的TI分公司相同。我以前在达拉斯的TI分公司工作。

于是，我受邀参加了一个只有几个人参加的会议。去日本的那个人刚回来，给我们简单汇报了一下情况。他基本上是说，他不明白为什么TI日本的良率一直比达拉斯高。

我琢磨了一会儿才明白。在日本，几乎所有在晶圆厂工作的人都是技术人员。这里也有一些工程师，而且这些技术人员都是女性。

早上，女员工会化一点淡妆。粉末会落在晶圆上，导致良率问题。在日本，他们可以告诉女员工：“早上不要化妆。”但他们也会提供化妆间，员工在离开之前可以使用。这样，她们都会注意，脸上不使用任何粉状产品。

在美国，你不能这样做。所以，中间地带的事情非常有趣，这体现了文化差异。你明白我的意思吗？

所以，我认为日本经济下滑，包括存储器制造业的下滑，很大程度上是由《广场协议》造成的。如你所知，这是5个国家达成的协议：日本、美国、英国、法国和德国。

当时，美国认为日本以及在某种程度上德国的强劲经济对美国经济构成了威胁，所以他们希望日本改变汇率，从而减缓日本对美国的出口。

不幸的是，这引发了所谓“失去的十年”初期的严重衰退。最初，人们认为那是一个独特的十年。现在回过头来看，由于这项协议以及美日之间的一项贸易协定，日本经历了长达30年的经济放缓。

日本做出的两项决定，才是导致其半导体行业衰落的真正原因。经济衰退并未影响到其他国家。例如在美国，我们仍然继续销售。1984年我带领公司上市，这并没有造成任何问题，我们继续发展壮大。

回顾过去的周期，您最关注哪一两个指标？有没有什么迹象可以提前知道一个周期是否接近峰值？

大多数时候，这些周期并不容易预测，始终存在很大的不确定性。

例如，如果我在一家负责采购设备的大公司工作，当我发现可能出现新的市场需求时，我可以订购更多设备，并建造更多晶圆厂来生产芯片。但如果我那样做，等到工厂开始运转、开始生产芯片的时候，我原本以为会到来的市场繁荣期可能已经过去了。

或许经济好转的迹象根本没有出现。然后我就会被解雇，因为我在公司花钱太多。

另一方面，如果我克制自己，小心行事，这种循环可能不会发生。我不购买新东西，继续保持目前的进度。然后机会来了，我却没有多余的产品可以卖，竞争对手就会抢走我的市场份额。我也会因为疏忽大意而被解雇。

所以谁也无法预测，你看？因此，我不会太担心去猜测这个周期是如何运作的，以及它何时开始、何时结束。

对我而言，坐在Multibeam这个岗位上，我的工作就是在市场上寻找机会。那些大公司都恨我，因为我当时是新搬来的，没人知道我们能做什么，但我想要参与其中，分一杯羹。

您是怎么做到的？

你得观察所有迹象，才能判断是否存在转折点。

用数学术语来说，如果你有一条曲线，它代表你当前的增长率，而突然之间，你改变了曲线的斜率，这就是转折点。

在转折点，会发生几件事。即使是现有的市场领导者，也可能遇到问题，因为它们无法足够迅速地进行调整。与此同时，转折点也为像我这样的新入行者创造了机会，让我能够做一些原本没有机会做的事情。

所以，对我们来说，机会总是隐藏在转折点中。因此，我们必须非常敏锐地观察。这或许是一个转折点，能给我们带来进入市场的机会，但不仅仅要看是不是转折点，我们还要看自己是否有技术来解决这个问题。

因为转折点会给一些客户带来痛苦。如果我们拥有解决这个问题的技术，就有希望。我们最终或许能赢得一部分市场份额。

那么，随着人工智能驱动的周期和先进封装技术的发展，您认为英特尔有机会赶上台积电吗？

2. 如何看陈立武领导的英特尔

我认识陈立武（Lip-Bu Tan）20多年了，他现在是英特尔的首席执行官。他非常有名，因为他了解半导体行业，对半导体行业了如指掌。他投资了数百家小型公司，其中许多公司都非常成功。

当他接受这份工作来扭转Cadence的颓势时，Cadence正处于困境，他被要求去力挽狂澜。我当时心存疑虑。我说，他可能很擅长投资，但他擅长在大公司运营吗？他可能擅长硬件方面，那么软件开发呢？因为Cadence是一家软件公司。

但他的水平之高让我惊叹不已。他思维非常敏捷，决策也很有战略性。结果，他成功地扭转了Cadence的局面。

现在，在英特尔，我回顾了英特尔的团队。尽管面临种种困难，我仍然非常尊重英特尔。我知道当时史蒂夫·乔布斯想与英特尔合作，为iPhone生产芯片，很多人都对此表示支持，大概是在2007年左右。

当时保罗·欧德宁是首席执行官。他在英特尔总共工作了31年，是一名长期员工，也是一位非常优秀的管理者。我记得他获得了旧金山大学的经济学学位和加州大学伯克利分校的工商管理硕士学位，备受尊敬。

他拒绝史蒂夫·乔布斯的原因，是毛利率太低，因为他们在个人电脑领域的毛利率非常高。他们垄断了那个行业长达20多年，所有开发费用都被摊薄了。

当你看到转折点时，你首先推出的产品不太可能是高毛利率产品。能赚点钱就算你走运了。他们能赚一些钱，但他觉得这还不够多。这违背了我的原则。

我认为他可能担心，如果他那样做，利润率就会下降，华尔街会因为他是首席执行官而抱怨。但我认为他应该能够为此提出强有力的论据，他却没有，直接拒绝了。

所以，他完全错过了整个移动市场。当时个人电脑市场还没有完全饱和。多年以后，市场开始趋于饱和，需要迎来另一波浪潮，但英特尔已经没有第二次机会，因此他们后来非常难以应对。

我也觉得英特尔董事会——这不是批评，只是一个观察——不应该选择一位没有技术背景、没有工程或科学背景的首席执行官，因为首席执行官必须具备一定的知识储备才能做出决策。

所以，我认为这是个双重错误。第一，他错过了典型的转折点，即产品利润率低。你不能把它和电脑芯片这样的成熟产品相提并论。第二，让非技术人员运营一家科技公司是个错误。

这两件事在那几年间差不多同时发生，而且造成了很多问题。

现在回想起来，如果人们问我：“你认为未来会怎样？”我对陈立武能够扭转局面更有信心了。这只是我个人的看法。这很困难，也不会很快，但我认为他有能力帮助英特尔扭转局面。

如果我想打赌，我会赌他能赢。

我们已经大致讨论了半导体周期，现在让我们来看看设备。您能否用简单的语言解释一下，设备公司在半导体价值链中究竟扮演什么角色？特别是，为什么设备比芯片本身更不为人所见，却更接近行业的核心制约因素？

在半导体价值链中，设备处于顶端。我们生产设备并出售给晶圆代工厂，晶圆代工厂基本上就是制造工厂。他们利用我们的设备制造芯片，芯片制造完成后会交付给客户。

但客户才是最初的设计者。所以，有趣的是，我们称AMD为芯片制造商，也可能称博通为芯片制造商，但他们并不生产芯片。他们设计芯片，委托代工厂生产，然后收到产品后再进行销售。他们负责设计和市场推广。

我们只与晶圆厂打交道，不直接与消费者打交道。所以，消费者并不了解我们。这就是为什么与芯片制造商相比，我们的知名度较低。

至于核心限制因素，为什么设备比芯片更容易成为限制因素？

问得好。我以前常说，如果芯片行业经历一些起伏、周期性的波动，设备行业将会受到更大的影响，频率可能大致相同。

因为一旦他们预见到问题即将出现，需求就会减少，他们会关掉资本预算的阀门，所以我们根本收不到订单。

我们这个行业很奇怪，我称之为“凹凸不平”。要么你花几百万美元买一台设备，要么你花1.8亿美元买一台ASML光刻设备。要么你得到那个订单，要么你什么也得不到。

所以，这是一个非常不稳定、很难经营的行业。与此同时，他们的客户，也就是晶圆厂，会立即停止付款，速度非常快，几乎是一夜之间。

如果比较不同的设备，你可能会发现光刻设备是最难操作、最复杂的，并且需要很高的精度。这就是它们价格更高的原因。而且交货时间更长，供应链也更复杂，价格总体上也更高。

那么，您认为本次设备周期的主要驱动因素是什么？其中有多少是人工智能驱动的，有多少是复杂性驱动的，又有多少来自供应链重组和地缘政治？

从耐用性方面来看，这3个驱动因素有什么区别？

在我看来，最重要的是回到行业变革的转折点。当时行业正在发生变化，给我们的客户带来了一些痛苦，而我希望利用我的技术来帮助他们减轻痛苦、降低成本、缩短上市时间。

我并不太在意复杂性的增加。为什么？因为业务的复杂性增加是正常的，而且这种增加也会非常温和，不会突然发生巨大的变化，让你措手不及、不得不放下一切去解决问题。所以，这些都是缓慢发生的变化，我完全不会担心那些事。

我认为，新冠疫情期间，地缘政治和供应链确实受到了冲击，而且至今尚未完全恢复。但另一方面，这也是一个行业普遍存在的问题。我们只能见机行事，逐一解决，随着时间的推移，情况就会逐渐恢复正常。

作为一家小公司，我们几乎没有办法影响地缘政治局势的发展。我们只能接受现实。不管发生了什么，事情总会过去。我始终会回到机遇所在的转折点。

如果未来产能扩张放缓而设备复杂性不断提高，哪些设备部件的价格会继续上涨？

我认为它们都会这么发展。你指的是蚀刻、沉积和光刻设备。这个行业并不需要在它们当中做选择，制造芯片需要用到所有这些设备，因为制造芯片需要各种不同的设备。

他们要么全盘采用，要么就不采用，因为生产线决定了他们购买哪些设备。所以，这并不是什么大问题。一般来说，客户会做出调整，我们也必须调整自己的节奏来支持他们。

您的客户可以分为几类：像台积电这样的晶圆代工厂，像SK海力士这样的内存制造商，以及像英特尔这样的集成电路制造商。

从设备销售商的角度来看，这些不同类型的客户在购买行为上有什么不同？从他们的购买行为来看，您能判断出我们目前处于周期的哪个阶段吗？

不，单凭购买习惯我无法判断。

例如，现在就存在内存短缺的问题，而这家提供设备来制造内存的公司，也给我留下了美好的回忆。应用材料公司就是其中之一。

因为市场需要更多芯片，所以三星、海力士、美光等公司正在采购更多设备来生产芯片。Applied Materials也向内存行业销售产品，虽然大部分产品用于逻辑电路。

有时，当逻辑电路短缺时，Applied Materials就会增加销量。没有可以遵循的特定规则。你必须对市场变化保持高度警惕，因为市场变化会影响你的客户，而订单簿上的变化也会反映在订单上。

这是你每天都要面对的事情，并不是半导体行业特有的，也不是需要特别注意的某一件事。你要关注所有事情，关注所有市场动态，因为市场瞬息万变，它从来都不是静止不变的。

如果市场一夜之间发生变化，你最好知道这一点。但我不会用它来预测未来，我用它来保护自己。

如今1400亿美元的设备市场中，光刻技术大约占四分之一，蚀刻和沉积各占五分之一，计量和检测大约占12%。展望2030年，这种分配方式将会发生怎样的变化？利润会随着市场份额的增长而增长吗？

我认为这种结构不会在一夜之间改变，只会慢慢改变。我甚至预测，5年后这种变化也会非常小。

我们来聊聊您作为创始人的第二阶段。您为什么启动Multibeam？又为什么选择在这个特定领域开展这项技术？

最初，我并没有打算再创办一家公司。我本来退休了，但我厌倦了退休生活。所以最后，我被一家风险投资公司吸引了。

他们的投资组合中有一家创业公司，在运营10年后倒闭了。他们联系我，问我是否有兴趣收购这家公司的资产。那家公司恰好拥有一些不错的专利，我对此很感兴趣。

所以，我最终决定买下它，看看能不能成立一家新公司并让它运转起来。

电子束光刻在过去几十年里一直被忽视。当我第一次告诉朋友们，当我走进房间时正在做电子束光刻，他们都说：“快离开这里。”我被众人嘲笑着赶出了房间，因为没人相信这件事能做到。被解雇完全是我自找的。

用细笔写字，速度肯定会很慢。使用打印机就像使用饼干模具一样，速度要快得多。但还有其他因素，饼干模具就是掩模。

制作这个掩模需要几周时间，但我可以立即开始写作，因为我们的系统内置了软件。该软件能够逐层获取布局数据，并将其转换为电子束曝光图案。因此，电子束会被引导至需要曝光光刻胶的位置。

这就是更换掩模的过程。正因如此，每当你需要开发新产品时，凭借快速原型制作和快速学习周期，一旦原型芯片运行正常，你就可以立即转而进行小批量试生产，并将一些芯片交付给客户。

我们的系统最多可以容纳3个模块。所以，如果你想要更快的速度，可以再买2个功能相同的模块。

另一个原因是，量子芯片往往体积庞大，比原子尺度大得多。我们采用平行写作的方式，协调多束电子束的写入，让一束光束无缝地被另一束光束接续。

我们必须这样做，而且我们也已经做到了。所以，现在突然之间，你可以制造出一个和整个晶圆一样大的芯片。没关系，量子芯片简直爱死我们了，因为它们不需要拼接。

在电子束光刻技术方面，我们是世界上唯一一家能够在晶圆上实现多列并行写入的公司。

大约5到10年前，有好几家公司，大概4家：日本有一家，欧洲有一家，美国有一家，我们自己也有一家。由于某些原因，其中一些失败了。欧洲那家公司已经申请破产，日本的那一家悄悄消失了，而美国的那一家决定不再继续该项目。

因此，我们是唯一一家能够专注于使用多列并行写入来大幅提高速度的公司。当我们使用并行写入，也就是多列写入，以及其他技术时，可以使速度足够快，以便在生产环境中使用。这就是我们成功做到的事情。

这让我相信我们能够取得显著增长。我可以给你举几个例子，或许两个吧。

其中之一是所谓的无掩模图案化。我的意思是，制造芯片时，要一层一层地制造。然后这些层会逐渐叠加，最终成为你的芯片。当然，每一层都很薄。

每一层都需要使用光刻技术，在晶圆上制作电路图案。之后进行蚀刻或沉积，再使用不同的掩模和不同的电路设计制作另一层，重复上述步骤。

你用光照射它，并将图案投射到晶圆上，然后通常会进行蚀刻或沉积。掩模上的那种电路图案称为特征图形，这就是最终尺寸，但它并不是无限大的。

这就是饼干模具。制作芯片时，需要用到掩模，掩模会像饼干模具切割饼干一样，一个接一个地印在芯片上。这种方法速度很快，但每个“饼干”都一样，而且它也有局限性，不能太大。

如果你的芯片更大，那你就遇到麻烦了。或者，你可以使用蛮力，通过不同的掩模将芯片拼接在一起。

所以，我们使用电子束进行写入。写入比切饼干慢，因此如果进行一对一的比较，我们在速度方面会输。但就整个制造过程而言，我们赢了。

我们不仅能赢，还能让芯片不受图案尺寸和掩模版限制。对于量子芯片来说，这是一个非常重要的优势，因为量子芯片往往体积庞大，比光掩模大得多。

我们可以介入并帮助客户，使他们的流程更简单、成本更低、上市速度更快。这就是所谓的无掩模光刻的一个例子。光学光刻必须使用掩模，而且始终会面临这个问题。

我再举一个例子，就是所谓的景深。在光刻技术中，光源照射到透镜上，光线会聚焦在芯片所在的特定位置，然后在晶圆上重复这一过程。

由于光线在晶圆上的弯曲方式，景深非常小，大约在100到200纳米之间。如果你进行先进封装，需要将一些芯片堆叠起来，那么3D堆叠中的光刻就很难连接这些芯片。

我们可以做到，因为我们的景深达到了微米级。5微米、10微米，都没问题。你说的是高出两个数量级。

所以，正因为如此，我们才能做到光学技术做不到的事情。否则，我们只能起到补充作用，只是工具箱里的另一个工具：一种是光学技术，一种是极紫外技术，一种是电子束技术。

但我们也能做好它们不擅长的事情。最后，我举了不止一个例子。即使在人工智能时代，即使有了先进封装技术，仍然需要制造专用芯片。这些是定制芯片。

然后你把这些因素整合起来，就能完成非凡的工作。我们将帮助客户降低成本，提高生产效率。

所谓的专用芯片确实很特殊。你需要进行原型制作，必须自己制造它们，因为它们不是台积电之类的公司可以直接提供的现成产品。

如果不需要制作掩模，速度会更快。如果需要掩模，就需要等待几天、几周，有时一些复杂的芯片可能需要几周以上，才能拿到一套可以在芯片制造厂使用的掩模。

我们没有掩模，只是直接写入。速度比较慢，一对一比较，电子束光刻的速度确实慢。但如果你看整个过程，因为不需要掩模，就可以节省好几周的时间。

2小时后，你更改计算机里的布局，然后再次运行它。所以，这确实与众不同。我们能够识别出其中的一些问题，并与客户合作，帮助他们让整个流程变得更轻松。

如今，许多人认为DRAM的扩张受到EUV工具供应有限的制约。您认为并行电子束光刻能否缓解这一瓶颈？

理论上来说，或许可以。从战略角度来说，我不想这样做，因为我们所关注的领域是由转折点带来的机会，而不是突然出现的内存短缺。

让我解释一下原因。是的，他们的速度很慢，可能都快要睡着了。但只要我试图从他们的业务中分一杯羹，他们就会醒过来。他们移动得太快了，会挡住我的去路。

所以，我费尽心思偷偷溜进去、想分到一小块市场的努力，最终都会白费，因为他们太强势了。他们太大了，有几千人，而我们只有75人。你如何参与竞争？

他们银行里有数十亿美元的存款，我们只有数百万，没有数十亿。试图悄悄接近大人物、从中分得一小块地盘，并不是一个好策略。

更好的策略是找到转折点，重新出发。我想要的是那种我的技术非常出色、他们根本无法与之匹敌的领域。他们没有任何可以和我竞争的东西。

我们的系统价格只有其他系统的5%。客户还是会抱怨价格太贵。我们会说服他们，因为我们做了一些成本分析和成本建模，他们现在相信了。这样一来，各方面都得到了改善，因此总体成本要低得多。所以，他们现在同意了。

您曾说过，您在1980年创办自己的公司，是因为您在前一份工作中受到了不公平的待遇。如今，硅谷聚集了数十万名中国工程师，其中许多人可能都在纠结于同一个难题：是留在大公司，还是自己创业？

您认为，与您那个时代相比，现在的机会和障碍发生了哪些变化？您会对他们说些什么？

这里有个时间差。那件事发生在我身上时是1979年。1979年，我没有任何榜样。

如今，有英伟达的黄仁勋、AMD的苏姿丰、博通的陈福阳，还有英特尔的首席执行官陈立武，以及许多其他高管。他们可能不是首席执行官，但都是亚裔。有些是中国人，有些是韩国人，有些是日本人，还有一些是来自印度的印度人。

环境截然不同。在我努力向上爬的时候，他们虽然没有当面说，但其实是在背后说：“亚洲人是好干活的，但不是好赛马。”你知道这意味着什么。这是一句老生常谈。

所以，我并不感到意外。我或许会感到失望，但对于自己没有被选中并不感到意外，因为被选中担任那个职位的人，正是我当时还在培训的人。

我在这家公司工作了3年。那个人很好，人品也很好，而且出身名门，等等。他在那里只待了11个月，从未接触过半导体行业，也从未涉足过这个行业。他来自博士后项目。

我心想：“但他是个白种人啊。”我不会生气，我感觉还不错。既然如此，如果我在这家公司无法取得成功，我会寻找其他成功之路。

我觉得现在亚洲人的生活状况好多了。我遇到过几位大学同学，他们的室友都来自亚洲，彼此习惯于平等相待。我在惠普实验室工作的时候，情况并非如此。

但我必须补充一点，当时持有这种偏见的并非只有惠普一家。事实上，他们还不是最糟糕的。不得不说，这反映出人们普遍缺乏对亚裔群体的了解。

这种偏见现在越来越少了。取代这种偏见的，将是地缘政治等其他因素，而这些因素甚至可能更加危险。环境发生了变化。

就晋升而言，我认为如今的门槛要低得多。正如我所说，许多公司——无论大小——的领导团队中都有优秀的亚裔榜样。或者说，在管理团队中有很多亚洲人，也有很多非亚洲人。

我确实有一件事需要提醒大家。当我被拒绝晋升时，顺便说一句，那只是一次很小的晋升，甚至连经理都不是，只比经理低一级。游戏规则没有变，但我知道游戏是怎么玩的。

你可以生气，但千万不要气冲冲地说：“我要开始自己的事业了。”那不是创业的正确方式。创业是一件非常严肃的事情，非常严重。你要投入数年时间，也要投入投资者的资金和员工的期望。

所以，你这么做不应该是因为你生气，也不应该只是因为你没有得到晋升。千万不要那样做，因为那不是正确的开始方式。你需要拥有一些能够让公司更有可能取得成功的东西。

您在1985年卸任Lam Research的管理职务，但又在董事会待了5年。在那之后，您眼睁睁地看着一家以您的名字命名的公司成长为全球巨头，而它的故事也逐渐与您渐行渐远。那是什么感觉？

3. 半导体四十年周期沉浮

首先，我感到非常幸运，能够有机会创办Lam Research。

1979年，我意识到自己在那家公司没有未来，于是决定离开。那是在1月份。我选择6月份离开，而不是立即离开。

我一生都专注于工程领域，但我在金融和会计方面比较薄弱，营销和销售能力也比较弱。我不太擅长项目管理和人员管理。即使是麻省理工学院，也没有教过我这些东西。

于是我说：“好吧，我会利用这段时间把这些事情处理好。”虽然只是入门课程，但我还是在离家不远的Foothill College和De Anza College上了课。这些都是非常好的社区大学。

它们提供两年制学位，并设有专门为在职成年人设计的课程，会在晚上和周末授课，这对我来说非常完美，因为我在惠普实验室有一份全职工作。

所以，我实际上有两份工作。那段时间非常忙碌，但我很高兴能够弥补自身的一些不足。

然后我意识到，我想学习如何销售。我这辈子从来没卖过任何东西。所以，我签约了一家公司，等我6月份离开后，就为他们销售产品，从7月份开始销售。我这样做了5个月，学习销售的基础知识。

在那段时间里，我也弄明白了为什么所有出版物和会议都在谈论等离子蚀刻，还有漂亮的扫描电子显微镜图片表明它是可以实现的，但没人想要它。所有生产经理都避之不及。

原因是，早上可以得到结果，下午却无法重复。缺乏一致性和可重复性，是等离子蚀刻的阿喀琉斯之踵。我想解决这个问题。

幸运的是，我写了两篇关于等离子体化学的论文，而等离子体化学正是等离子蚀刻的基础。很少有人拥有这方面的知识，而且大多数大学甚至不开设这些课程。即使是麻省理工学院，也没有开设这门课。

你可以查阅资料，可以写论文，但当时没有等离子体化学方面的课程。我得自己读。所以，我的优势在于，我已经思考这个问题好几年了，写了两篇论文——一篇硕士论文和一篇博士论文。

现在，我或许最能弄清楚到底发生了什么，以及为什么实际结果无法重复。1979年下半年，我终于想明白了。我迅速在纸上画出产品的草图，画出它的样子，以及必须包含哪些东西。

所以，在开始Lam Research之前，我已经把这个问题解决了。当然，我还做了其他事情，比如读了一本关于如何撰写商业计划书之类的书。

我经人介绍认识了一位非常优秀的金融人士。他曾与我共事，帮助我建立这家公司的财务模型。

现在是1979年，我们还没有能够完成这项工作的优质小型计算机，而且我本来也买不起。有一种东西叫计算中心，在那里你可以按小时租用电脑。

所以，我们按小时租用，但最便宜的时间是周日凌晨2点。我预订了所有这些时间，半夜和我的顾问一起解决这个问题。

到了1980年1月，当我真正踏入Lam Research的大门时，我已经得到了所需要的一切。我已经筹集了资金，制定了商业计划，也知道需要花多少钱、需要筹集多少钱，等等。

我在社区大学修读的都是入门课程，但总比没有强，至少让人有了可以依靠的基础。所以，这就是为什么我在1年内就推出了一款产品，4年后又带领公司上市。

能有机会为这家公司做准备，纯属运气。并非每个人都有这样的机会。每个人的情况都不一样。

他们可能在附近从事另一项工作，考虑过这个问题，但老板不想解决。于是，当他们离开后，公司让我去做别的事情。这种情况屡见不鲜。

我恰好在大学里学过这门课。我甚至都没报名参加化学工程专业。我进入核工程领域纯属偶然，因为我不得不离开核工程，另谋出路。最后，我选择了化学工程，最终从事等离子体化学方面的工作。

1974年，我到德州仪器开始第一份工作时，并不知道他们正在秘密建造一台等离子蚀刻机。那是中央研究实验室里一个非常聪明的人做的。同年，他们也获得了专利。

我意识到这件事很重要，所以坚持了下来。结果，当我被惠普实验室解雇后，我获得了机会，并决定创立自己的公司。

现在回想起来，我真的非常感谢那些员工。正是他们让Lam Research在我离开后发展成为如此成功的全球性公司。这是他们的作品，不是我的，我对此没有任何功劳可言。

我觉得他们太棒了，我感激不尽。除了门上的名字，我还肩负着很多责任。我从没想过这一点。因为公司以我的名字命名，所以我有责任不把它搞砸。

如果我做了不负责任的事情，做了坏事，或者触犯了法律，那就不好了，因为这件事会登上新闻头条，公司的声誉也会受到影响。这不公平。

所以，我必须非常小心。无论我做什么、说什么，都不能给Lam Research带来问题。那是我的责任，因为我的名字还在那里。这就是它的优点和缺点。

最后，我为能与这家公司共事感到非常自豪。我可能在80年代会那样做，但这很困难。

您刚才提到，当时没有什么榜样。我想知道，是否有某个人或某本书真正塑造了您的性格？有时候，不知道所有问题反而是件好事，您觉得呢？

离开德州仪器后，到我创办Lam Research，中间还有5年的时间。在那5年里，我继续在半导体领域非常活跃。

我会参加会议。我不会总是发放纸质材料。我会在一些规模较小的场合，比如研讨会，发表论文，但不会在大型会议上发表。

我会去参加戈登会议，听听那些已经在这个领域工作的人发表的意见。我强烈地感觉到，这是我想进入并长期从事的领域，而且可能会非常有趣。

我不知道它有多大，我只知道这很有趣。所以，这里面有很多运气成分。

后来我发现，读《创新者的窘境》对我很有益，我会把它推荐给所有朋友。这本书的作者是哈佛大学教授克莱顿·克里斯坦森，由哈佛商学院出版社于1997年出版。

书中讲述了颠覆性创新是如何发生的，以及那些大公司是如何忽视它、轻视它，或者以某种方式没有注意到它的。小公司悄悄绕到它们身后，接管了局面，而这些同样具有创新精神的大公司却错过了机会，最终导致失败。

这是一本非常有趣的书。我从头到尾读了一遍，内容非常详实，研究也很透彻。然后我就把它收起来了。

几年后，我又读了一遍，从封面到封底。但这一次，我不再认同作者的观点。

我第一次是从大公司的角度阅读：如何避免被悄悄进入市场的无名小公司击败？第二次阅读时，我是从一家小公司的角度出发：我该如何才能在如此强大的公司面前脱颖而出？我该如何从中取出一小块，当然，一开始只是一小块，但希望以后能做得更大？

任何有兴趣创办自己公司的人，或者不想重蹈英特尔覆辙的人，都应该读读这本书。英特尔当年拒绝了史蒂夫·乔布斯为其制造芯片的请求，结果却错过了整个移动市场。

我提到的那本书强调了这一点。有一家公司生产5¼英寸软盘驱动器，它主导了整个个人电脑市场，因为电脑需要把这种软盘驱动器装进去。每台电脑都需要同样的东西，存储容量越大越好。这就是它擅长制造的产品。

我记得，好像是销售主管进来跟老板说：“老板，我跟客户谈过了，他们想要更小的3½英寸软盘驱动器。我们能做到吗？”

老板非常生气。他说：“我跟每个客户都谈过，他们都想要更大的存储空间，而不是更小的。你跟我说用更小的磁盘，存储容量也更小？别开玩笑了。没人想要。”

问题在于，他只跟现在的客户谈过，没跟未来的客户谈过。那位高管离开了前一家公司，只是为了生产更小的磁盘驱动器。

为什么？因为笔记本电脑即将上市。对于个人电脑来说，5¼英寸软盘驱动器是标准尺寸。你只需要利用传统渠道进行推广，就能卖出你想要的任何数量。

一旦开始使用笔记本电脑，外形尺寸就非常重要了。它们还不尽相同，没有标准化，也没有明确的领导者。很多人都想用笔记本电脑上网，所以他们想要更小的磁盘驱动器。

他们并不关心绝对存储容量。小一点没关系，因为这只是一台笔记本电脑，不是台式机。

销售渠道也不同。你不能把它们直接塞进渠道里。你必须与客户密切合作，才能将磁盘驱动器适配到他们电脑里狭小的空间中。你明白我的意思吗？

所以，那本书的作者去拜访了5¼英寸软盘驱动器公司的首席执行官。他说：“到我办公室来，让我给你看看我有什么。”

他去了某个展示区。那位首席执行官说：“把这个拿起来。你看到这个了吗？3½英寸软盘驱动器。我们能做，但没人想要。这就是我不做的原因。”然后他把它放了回去。

离开的人拿起笔记本电脑挥了挥手。他全都错过了。你明白我的意思吗？

所以，颠覆性创新出现的时间并不十分明显，但你需要格外注意它。大公司、小公司，像英特尔这样的大公司，像5¼英寸软盘驱动器制造商这样的大公司，都是非常成功的企业。

这些企业高管的公司发展得非常好，但他们错过了下一波浪潮。而当我第二次从一家小公司的角度阅读这本书时，我学到的是：我该如何与一家如此强大的现有企业竞争？

我不会和它正面交锋，但我想找到一个切入点，这样就可以分一杯羹，也为公司做点贡献。而这正是我们现在每天都在做的事情。

人工智能、量子技术、化合物半导体和先进封装技术，都是我们重点关注的领域。

所以，如果像ASML这样的大公司因为某些原因放慢生产速度，导致设备供应出现瓶颈，我就不会碰它们。这些人太强大、太有谋略了，我根本无法与他们竞争。我还有其他事情要做。你明白我的意思吗？

林博士，非常感谢您分享在半导体行业数十年的经验。您的个人经历真的很鼓舞人心。非常感谢您今天来到我们的节目。

谢谢邀请。