杨元骋
首先有请贾斯汀做一下自我介绍，也说一说自己现在的一天是怎么度过的。
袁菁
这是我第一次录播客，大家就随便聊。我是1980年出生的，算是个老家伙了。2002年毕业以后，我就一直在游戏行业。之前也在一些大公司工作过，第一家公司是盛大，第二家公司是腾讯。2014年我出来创业，做了沐瞳，所以到2024年我离开沐瞳的时候，正好是公司成立十周年。
沐瞳一直做的是出海游戏。它最有名的一款游戏，是海外最大的移动游戏之一，叫《Mobile Legends: Bang Bang》，简称MLBB。这款游戏算是中国出海游戏里用户量最大的产品之一，在东南亚很多国家，比如印度尼西亚、菲律宾、新加坡，都是国民级游戏。所以我们公司比较为人所知的，就是这款产品，也算是我们创业的代表作。
2021年的时候，几个创始人和投资人聊过以后，觉得在那个阶段，大家的意愿是把公司卖给另外一家大公司，大概是这么个情况。但我当时选择继续留下来做。2024年，我从字节跳动收购后的沐瞳离开。离开以后，我很快就进入了创业状态，这就是你们现在看到的我的状态。
杨元骋
大家应该都会很好奇，你现在一天是怎么度过的？从早到晚，有没有比较常规的一天？
袁菁
我会在上一周安排好下一周的大概时间。比如有几天去公司，有几天可能在家里，或者在静贤路附近见朋友，有时候也会外出做自己的事情。
现在如果没有特别必要，我可能不会去公司，可能就在家里见一些朋友，在附近健身、聊聊天。但我一般晚上不工作，晚上会开始自己的社交生活，或者说工作以外的生活。所以我白天和晚上的状态切换得比较快。
最近几年基本上都是这个状态。以前在沐瞳的时候，白天也会把事情安排得非常满，可能以半小时为单位安排行程，一天大概安排六七个、七八个这样的行程。但到了晚上，我基本上就很随意，可能和朋友吃饭、看电影，或者看一些东西，享受自己的时间。
杨元骋
这听起来，和现在大家想象中的创业者生活还是有点不一样。你可以说说以前的经历吗？比如刚工作的时候是什么状态，包括你刚刚提到的，沐瞳刚开始创业时那种快节奏的生活。
袁菁
1. 从游戏服务到创业
我们当时做游戏，我觉得和现在不太一样。现在中国游戏行业有Steam，做的游戏类型更多，但我刚毕业进入盛大的时候，做的基本都是网络游戏。
说是网络游戏，我自己觉得，或者很多人认为，它也不完全是纯粹的游戏。那时候我们相当于进入了一家互联网公司，只是面向用户的产品是游戏。因为网络游戏上线以后，基本上是一天24小时开服，所以要求大家每时每刻都要服务用户。
我刚去盛大是2002年，2003年上海遇到了非典。当时我在《传奇》《泡泡堂》这样的游戏项目里，这些游戏在当年都很火。我们的老大告诉我们，其他人可能都已经回家了，要好好待着，别被感染，但我们不行，每个项目组都要留一两个人值班。
我们当时一天值班12个小时。一个人值完班，项目组里再换下一个人，轮番值班，留下几个骨干。那时候的状态是，用户在线，你就得接客服电话。我不知道你们有没有听说过游戏里的GM，就是Game Master。GM在网络游戏玩家的语境里，很多年前还是很有权威感的，有人把GM叫作“天神”。
我当时在《传奇》里做GM，还遇到过玩家私下找我，说特别崇拜我这个GM，问线下能不能见面。但我们肯定不能回应，因为那是工作身份。
那时候不是游戏创作的状态，而是一个互联网服务者的状态。你的时间安排要跟着用户和产品走，很多年一直都是这样。
我刚出来创业的时候，每天早上一醒来就会想，今天能为公司、为创业做点什么。那和上班不太一样，因为上班其实是被动地进入高强度工作状态。我不知道你们有没有见过，有些互联网公司会计算平均每天的工作时长。大型互联网公司可能已经很卷了，我觉得游戏行业应该差不多，甚至更卷一点。
特别是做得好的线上游戏，因为复杂度要求很高，卷的程度可以想象得更高。创业的不同之处在于，是为自己而卷。以前打工多少会有一点想法，觉得能不能偷偷懒，但创业以后，这一层就没有了。你无时无刻在休息的时候，也会想着还能为自己公司的事情做点什么，这个状态持续了很久。
但我有一点比较幸运，就是我们创业成功得比较快。我记得大概第二年公司就赚钱了，而且赚的钱还不少。所以很快，我和合伙人就慢慢进入了一个“我们也得享受生活”的状态，没有再那么卷。
杨元骋
你还是学生，或者刚入职场的时候，对自己的职业有什么规划吗？
袁菁
2. 偷懒其实需要挑战
其实我不想过得特别安逸，一定想走向比较市场化的方向。但最初我给自己的预期，是三年或者五年做到一个部门经理，在一家我比较看得上的公司里，享受一下当时想象中的白领生活。
比如下班以后去陆家嘴很棒的餐厅，或者去酒吧轻松一下。那时候年轻人晚上看到电视剧里那种闪亮、鲜活的生活，大概就是这样的想象。
当时选择游戏行业，可能也是受到内心感召，因为其他行业都不太喜欢，游戏更喜欢一点。我毕业时从常州来到上海，说白了就是找到一份体面的工作，让自己的职业状态能够支持自己在这个城市过得比较好，就可以了。
杨元骋
那你工作的时候是一个比较卷的人吗？
袁菁
我不卷，我一直特别偷懒。我在盛大的时候，第一份、第二份工作，我总能感觉到老板，也就是我的上司，对我挺不满意。
杨元骋
但“偷懒”可能分成不同的情况。你详细解释一下，你说的偷懒，是不愿意做无谓的事情，还是不喜欢工作？
袁菁
这个问题特别好。我其实很长一段时间都不知道该怎么解释。因为我小学的时候要考好的初中，初中要考好的高中，学校又特别卷。我参加竞赛、拿奖，班级也是以前那种提高班。从小就被灌输一种观念：你要在一群人里面做得好。
所以在当时，我对自己的评价其实是不满意的。我觉得自己为什么不努力，为什么做得没有别人优秀，为什么没有得到领导和公司的赏识。当时我是这么理解自己的。
但后来回头看，我好像是不愿意做那些让我觉得没有太多脑力兴奋、不能让我沉浸其中的事情。如果一件事情我不得其法，不知道怎么开始，或者做起来觉得无聊，我就想上网，看点别的东西。
只要工作让我陷入一种无法兴奋的状态，我就可能去偷懒，去做点别的事情。后来我分析了很多年，接受了自己就是这样，而且还挺喜欢自己这样。我觉得这成了后来很长时间里自我成长的一种动力：没有挑战的时候，我就很容易走神。
你要么是想休息、想娱乐、看点别的东西，去享受生活；没有挑战，我宁可享受生活、偷懒，也不愿意强迫自己进入那种状态。公司里有一种常见的看法：员工去看别的网页，就是不务正业，不是好员工。我刚工作的时候，经常处于这种状态。
杨元骋
很多人创业都梦想着被收购。作为一个亲历过公司被巨型公司收购的人，在收购发生的那一刻，你是什么感觉？会觉得职业生涯完成了，梦想实现了吗？
袁菁
3. 收购不是最高峰
我人生中有好几个节点，但最兴奋的并不是被收购的那一刻。很多朋友问过我，我回忆以后发现，创业阶段最开心、最兴奋的标志性时刻，是我们的第一款游戏开始赚钱，收入达到1,000万美元的时候。
当时我算了一下，公司每天能进账多少。按照1,000万美元的收入和我们的分成比例，算下来我们应该能拿到大概七成。好的时候，公司一天能进账100万元人民币现金。
那时候公司人少，只有那么点人。我算了一下，心里想：这么赚钱吗？因为这个数字和打工不一样。打工就是看工资条，一个月结算一次。但那时候有这么大一笔现金持续进来，你会觉得我和我的团队好像不需要再去纠结这个数字高一点还是低一点了。
以前作为打工人，会纠结老板今年给我几个月奖金，工资会不会涨，涨幅是不是比别人多一点，在同辈里的薪资怎么样。打工人的心态，很多时候会陷入这些事情。但那一刻我觉得，好像有一个瞬间把你解放出来了。
每天都知道有这么多钱进入公司账上，你会觉得自己已经达成了。原本我以为，自己可能要一直做打工人，做到60岁，或者做到部门经理。但突然在30多岁的时候，有一天你意识到，自己不需要这样了，那时候是真的很开心、很快乐。
我记得那种状态以后，我和合伙人有时候请合作伙伴吃饭，会说：“走，我们去吃万岛。”那时候万岛算是比较好的日式自助餐。我想吃就能去吃了，就是那种感觉，特别兴奋。
到了真正并购那一天，我心里有一个感觉：这应该就是我职业生涯的最高点。这是一件可能会让整个行业都关注的事情。无论你是创业者、游戏行业从业者，还是从其他维度来看，它都可能是一个顶点，或者说是一个非常重要的节点。
在外人眼里，这是令人羡慕的事情；对你自己的人生来说，也非常重要。你要意识到，它大概是人生中的标志性时刻，是各个维度上的标志性时刻。所以当时这种意识，其实强过于我自身的感受。
杨元骋
你说到创业第二年，公司就已经做出了一款很受欢迎的游戏。这在创业里非常幸运，也比较少见。游戏行业有什么特殊性吗？
袁菁
游戏行业的特点是，首先成功概率极低，特别是网络游戏，成功概率非常低。我认为，游戏可能是所有创业品类里成功率最低的一个。
但第二点是，它一旦成功，成就有时候会来得特别快、特别爆。我们以前有同团队的同事，出来做的第一款游戏叫《托塔传奇》，后来成立了莉莉丝。因为我们关系很好，所以我知道他们当时成名的时候才27岁。
这个行业会有奇迹效应。一个风口机会来了，可能突然之间就涨得特别厉害。我第一个游戏做完以后，当时就有一些A股公司来谈。那时候很流行A股收购，有公司问我们要不要以10亿元人民币的价格并购。理论上来说，我第二年就可以把公司卖掉。
杨元骋
如果回头看，你觉得自己是在什么节点上做对了什么事情？现在总结起来，有哪些经验？
袁菁
我觉得我们的风格有两点。第一，Ego比较低；第二，不把创业当成一锤子买卖。
当年是“大众创业”的时代，大家都在鼓励创业。但我们的风格不是这样。我们更注重在应该积累的阶段积累。比如我和合伙人当时已经在上海买车买房，也赚到了不少钱。即使几年不赚钱，家里也没有太大负担。
所以对我们来说，创业反而是尽量降低压力，不让自己的动作变形。我喜欢进入这样的状态。
我听过很多典型的创业故事：一个人做一件事，已经积累了很多，然后不停尝试、不停尝试，最后在某个点上做对了。对我们来说，首先是积累自己的财富，再积累专业能力。积累了很多以后，我们追求的是更稳，想要争取一次成功，或者让第一款游戏尽可能帮助我们活下来、成功。
我们正好赶上了一个好的时代：移动互联网加出海，形成了双重红利。所以我们成功得很快。后来我和合伙人复盘，觉得时代、运气、选择都占了很大比重。
但如果回到我自己做事的风格，我们确实更多是在积累，尽量让一件非常困难、非常不确定的事情具备更多条件。
我们公司叫沐瞳，当时有一个理念就是“木桶原理”：决定一只木桶容量的，是最短的那块板。所以我们希望每一块板都长起来。
我们团队里一直有很多优秀的人。沐瞳在十年里，除了一两年增长有所放缓，基本上每年都在增长，和这个理念有很大关系。
杨元骋
可以稍微介绍一下你们当时的团队和创业背景吗？
袁菁
4. 出海押注产品能力
我在腾讯的时候，和合伙人做过一款不错的游戏，叫《部落守卫战》。大概在2012年、2013年的时候，这款游戏在QQ上经常排在前面。当时正是移动互联网的元年或早期，我们也做过手游版本，在iOS畅销榜上进入过前五。
在腾讯内部，团队的自主能力比较强。腾讯当时有微信这样的流量平台，但我们所在的是无线事业部，并没有使用微信等平台的流量，基本上是自己发行，所以团队的独立性比较强。
创业以后，我们完全选择了出海，没有做国内市场。当时国内是流量为王、渠道为王，360、小米等渠道掌握着很多游戏流量。
我们认为，如果是一家产品公司，而且想做很多年，一开始就被流量和渠道引导，很可能无法积累自己的竞争力，也无法掌握自己的生命线。
海外市场当时不一样。Google Play和苹果App Store都是开放平台，广告平台主要是Google和Facebook。你不是买了广告就一定有流量，也不是渠道掌握着所有用户。
我们觉得，这样的生态对产品型公司，特别是To C的产品公司更好。你的收入和流量都相对自由，要活下来，就抓住一部分用户。而海外市场足够大，所以我们就朝这个方向走了。
从职业选择来看，我一直觉得自己的方向判断还不错。早期我做端游MMO，后来做《泡泡堂》时，已经尝试了免费游戏模式，这在中国当时也比较有开创性。之后在腾讯，我们积极从MMO转向页游和手游；再到创业时选择出海。我一直是面向未来看这些方向。
杨元骋
这其实不太容易。你不是只做过一次正确判断，而是连续多次做对了大的方向判断。你觉得背后有什么原因？是思维方式、思考习惯，还是你把自己放在了某种环境里？
袁菁
5. 低自我带来判断力
我有一个特点，就是很长时间里其实不太认可自己。现在回过头来，当我和自己达成和解以后，我会说，这可能是“Ego比较低”。我慢慢觉得，客观看待自身和外界，反而是一种优点。
但在很长一段时间里，我并不觉得自己过去积累的东西有多重要。正因为如此，我有一种忧患意识，会想：自己做的事情万一没有那么厉害，过去的经验积累没有那么强，那未来哪些方向更好？我们应该怎么做？
所以我一直注意观察外界。另外我比较喜欢看书，尤其是历史。我不知道这是不是天赋，但我发现不同行业之间可以相互参照，能够看到一些规律。
比如你可以从影视、电影行业看到游戏行业的某些规律，因为它们都是内容产业。看得多了，我大概能形成一个判断：一个行业的兴衰是什么样的程度，未来可能怎么变化。
我会结合这些东西，更有意愿去观察变化。慢慢形成习惯以后，经过几次循环，得到一些红利，你就会对行业形成自己的理解和理念。
比如我认为，创作本身很难“花无百日红”。旧有的东西不可能一直好下去，所以一定要不断让新的东西进来。这个后来反而变成了一种本能。
我这次创业也是这样。不是完全抛弃以前的赛道，而是会想：过去的积累里，哪些面向未来仍然有用？怎么结合？未来的方向可能是什么？市场上有没有其他人在提供类似的产品和游戏？要考虑更多维度。
当这些慢慢形成习惯以后，就能做出一些比较好的判断和决策。
杨元骋
还是大量输入。
袁菁
对，但前提之一是心态。你做这件事情，先不要太考虑自己为什么一定能做。
因为你即使看到了很多面向未来的机会，也一定会想自己能不能做。像我这种人，很长时间对自己没有那么看得上，就不会因为觉得机会特别好，马上认为自己一定能做。你看到机会以后，还是会问自己：到底有哪些积累适合做这件事？
后来我看了一些战略文章，发现自己无意中做对了一些事情。重新开始一件事时，很多时候要先把过去清零，广泛看看当前的市场和空间，判断应该做什么。但同时还要务实地看自己有什么，因为机会再好，如果和你没有关系，也没有意义。
把这两点结合起来，选择面向未来的方向时，已经会比较合理。如果你再有更多视野，有战略和信息输入，再去看行业里有哪些竞争者、谁在提供类似服务，这三个点都了解清楚，大概率就能做出比较高质量的方向决策。
杨元骋
公司卖掉以后，取得了很多成就，你的状态有变化吗？Ego有变化吗？
袁菁
这是一个蛮自然发生的变化。前两天我还和公司一个朋友聊天，他说我们现在慢慢越来越觉得自己其实挺好的。
我后来觉得，这可能源于我的风格。我和合伙人是两种风格。我对团队要求比较严厉，经常拿行业里做得比较好的公司作为专业标准，去要求团队达到某个程度。
团队其实也被我养成了一种比较严格的状态。你可以说那是一个锅底，也可以说我们内部的自我肯定一直不高。但这几年我慢慢感觉到，自我认可变多了。
同事问我这件事时，我回过头也得承认：我当时确实太严厉了，对你们的认可不够高。那不是过高，而是有点过低。现在我想做的，是把它还原成比较真实、客观的状态。
杨元骋
我觉得刚才寇姐问的那个问题特别好。大多数人站在今天这个角度回看移动互联网时代的成功故事，会说当时的人坐在一部上升的电梯里，吃到了时代红利。但这里面有一个点是，我们看到的大多数例子，都是在那个时代拿到结果、吃到红利的人。
其实也有更多人没有吃到红利，做出了普通甚至糟糕的选择。成功的人始终是少数。
袁菁
我喜欢看历史，看的也是人的故事。游戏行业变化太快了。中国互联网和游戏行业，第一代是引进韩国的MMO；第二代是我们做MMO商业化改革，从点卡收费，一小时收几毛钱，变成道具收费。
后来又有页游，用户不需要下载客户端，打开网页就能玩；再后来是移动游戏，手机上就能玩；之后又出海，再到手机上做更重内容的体验。变化太快了。
每个阶段都有很多成功故事，也会看到有人不能连续成功，也会看到上一个时代的王者，在下一个时代黯然失色。第一代在纳斯达克上市的公司里，有些成了长青企业，也有些现在已经不太行了。第二代页游公司里，也有一些老板经历了很令人唏嘘的故事。
中国互联网还有一个特点：在每一波浪潮里，游戏通常是最早发育的，因为游戏离商业化最近。
在PC时代，你做出游戏就可以收费；但其他产品可能需要通过融资，培养很多人的用户习惯以后才能收费，游戏的路径最短。所以在互联网行业里，游戏往往最早商业化。
我在这个行业待了20多年，觉得自己像是经历了好几段人生。一个人如果生活在平凡的年代，可能一辈子就这样过去了，但我20多年里看到了太多变化。所以你刚刚说的这些，我其实非常有感触，确实见过很多类似的故事。
杨元骋
但它起来得快，是不是也意味着去得快？
袁菁
对，去得也快。也有人一直做但始终没有成功，也有人一直积累，最后厚积薄发。
游戏行业里，一夜成名、一夜暴富的故事确实比较明显。每年行业里会有一些聚会，如果有人做出了爆款游戏，就会成为行业明星。大家想认识他，好奇他是怎么做到的。
移动互联网早期，我身边有很多朋友做出了很好的公司。我亲眼见过他们经历这个过程。我们还没成名的时候，身边一些好朋友的公司已经成名了。那时候我们一起玩，后来突然出现在行业会议上，很多人都去找他们，觉得他们特别厉害。
作为旁观者，你会觉得这个瞬间很有意思：一个人的处境突然就变了。见过这些以后，当你自己遇到类似情况，当然会开心，也会享受那种感受，但同时会有一点自省：这些东西不完全来自于你自身，可能只是你的公司和产品在当年成了爆款。
我觉得自己Ego相对比较低，或者说比较客观，是因为我一直有一个旁观者视角在看自己发生的事情。别人究竟是在评价产品、评价一夜暴富式的爆红，还是看到了我自身的某些东西，我会拆成很多维度去判断。
杨元骋
第二年公司赚钱的时候，你会有一种“轮到我了”的感觉吗？
袁菁
6. 押注移动MOBA
我们的第一款游戏是《Magic Rush: Heroes》，第二年就火了。那笔钱其实是后来做MLBB时积累的资源。
当时公司大概值10亿元人民币，账上有不少现金流。做MLBB的时候，我把公司的钱全部投了进去，这也是一次赌博。
我们做MLBB时，面对的竞争对手非常强。王者荣耀也在出海，美国最大的游戏公司之一、拳头游戏，也在做《英雄联盟》手游。我们在东南亚市场很火，但《王者荣耀》当时在东南亚的发行方是Garena。
Garena是现在东南亚最大的互联网公司Sea的核心业务。Sea有点像东南亚的腾讯，早期就是靠Garena的游戏业务发展起来的，现在电商业务也做得很好。Garena是东南亚的游戏霸主，负责发行《王者荣耀》。
所以我们基本上是在移动游戏最大的细分赛道里，和全球最强的竞争对手直接竞争。
我一开始不太希望大家只看到光环，所以会尽量消解一些神化的部分。但你真正说到MLBB，它确实是一件非常困难、也非常需要运气的事情。
当时为什么敢把公司好不容易赚到的现金全部押进去？是因为那个机会太好了。我们第一个版本只开发了几个月，推向海外以后，留存和用户数据都很好。
我们知道端游里的MOBA是一个多大的品类，也对未来有一些预判。但当时MOBA有一个很大的问题：海外用户在移动端有没有付费习惯？大家能不能赚到钱？那时候投入主要是买量，未必能赚到钱，很多时候都是亏着投。
所以后来敢做这件事、敢和巨头竞争，并不是因为我们一开始就有多大的雄心。我还是想消解一下，不希望把它过度神化。
我们很长时间的想法，是实现财务自由，或者让一群人的专业沉淀和能力得到充分变现。事情大概就是这样。
但这个机会为什么难？因为机会太好了，我们一路做下去以后，就陷入了残酷的商业竞争。我们不仅面临产品竞争和海外发行市场竞争，还遇到了法律战争，和巨头之间有各种法律纠纷，细节就不展开说了。
这件事如果真正看清楚，本质上是：因为机会太好，所以我们All in；因为All in了，所以不得不陷入激烈而残酷的商业竞争。
杨元骋
你当时有没有愁到睡不着觉的时候？
袁菁
太多了。我记得孩子出生前几个月，我和合伙人、投资人互相说：我们先把顺序说好，万一谁的人身自由没有了，剩下的人要把公司看好，也要照顾一下对方的家人。
当时我们有一些法律竞争，担心会出问题，所以处于这样的状态。我们也很悲观，觉得自己面对的都是巨头。我们说，实在不行就跑到东南亚哪个小岛上，继续做游戏。
公司最严重的时候，正常运营都会受到影响。
杨元骋
你说的危险具体是什么？为什么会想到跑到东南亚的小岛，甚至要把家人托付出去？
袁菁
现在回头看，可能也没有当时感觉的那么危险。但人在当时的环境里，会看到身边很多商业竞争中的问题。
比如当时有些知识产权问题并不清晰，一些创业公司在同一品类里做相似产品，行业里也有其他类似案例。
我想澄清的是，我不想把这件事传奇化。以我的实际经历来说，因为我们当时比较弱小，所以会放大担忧和害怕。
但最后回头看，我对法律，特别是中国法律和全球法律，反而充满信心。我们当时在美国和拳头游戏有一个案件。刚开始打官司时，我们非常悲观，因为律师告诉我们，动辄就要投入上千万美元。
但我们连续两次在加州法院把拳头的诉讼驳回了。沐瞳做事的方式是，当时这些案件基本上都是我自己在处理，我们一开始甚至没有专职法务。
这就像二次创业。你要打官司，就一点点拆解知识，找论据，把材料提交到法庭。法庭认可了什么，支持你什么，再进一步拆解管辖权、一审、二审，每个节点该怎么做。
我觉得自己现在都可以兼职做律师了。这个过程中，你对法律的意识会增强，也会更相信法律。你会看到法律体系如何运转，所以反而更有信心。
这也是为什么我现在仍然很有动力做第二次创业。大家可能有些悲观，但我内心一直比较乐观。经历这些以后，我对法治的理解更深了，反而更相信中国和全球的法律体系。
我更愿意用法律武器维护商业竞争，而不是觉得巨头来了就只能怎么样。正因为有法律，我反而不害怕巨头，更愿意去做商业竞争。
杨元骋
如果从商业决策上回顾，当时和巨头竞争，你们做对了哪些事情？
袁菁
太多了。我想想，列几个最重要的。
7. 小团队也是一种力量
第一，我觉得巨头不可怕。我们当时害怕巨头很强，但后来发现，巨头有自己最核心的利益和产品，也有很多分散的业务。最后真正和你竞争的，可能只是巨头的一小部分。
但你作为创业团队，面对的是生死线，公司所有人的生存都在这件事上，所以你会全心全意为它投入。
巨头在绝对资源上未必比你多。它可能只是公司的一小部分，利益也可能在别的业务上，不是全部利益都集中在这件事上。甚至有些部门、其他利益会牵扯它，让它无法全心全意和你竞争。
后来我理解了，大有大的好，小有小的好。小不是只有劣势，小也是一种力量。你要意识到小的力量，并且灵活运用。
所以后来创业时，我很享受小的力量。做到沐瞳后期，我也希望公司由很多不同的小单元组成。现在再次创业，我仍然希望更多运用小的力量。
我不太喜欢组织变大以后，所有人都变成组织的机器和齿轮，按照一种固定方式运转。
杨元骋
沐瞳最大的时候有多大规模？
袁菁
人员将近2,000人。
杨元骋
那时候你会觉得公司已经非常大，大到可能失控了吗？
袁菁
不会。我很骄傲、也很开心的一点是，沐瞳一直处于一种准创业状态。
当然不能说所有人，但我觉得很大一部分人，或者说我们的用户、合作伙伴，以及那些认同这种理念的员工，彼此都能感受到这种状态。
杨元骋
当时为什么决定卖掉公司？
袁菁
8. 出售公司的商业决定
我的合伙人和投资人想退出。退出的过程中，他们的股份比例更大，所以在商业决策、董事会决策上，我们要尊重他们的决定。这是一个商业决定。
对我来说，公司卖掉以后要不要继续留下，是我个人的选择。所以卖不卖这件事，不由我决定。
杨元骋
但你会有那种Ego吗？比如我一定要做一家大公司，一定要做一家伟大的公司。
袁菁
这要看你怎么定义“大”和“伟大”。
刚才说到，我们经历了那么激烈的商业竞争，最后还可以说取得了成功。和腾讯、拳头之间的一系列商业竞争，后来成为我自洽和自信的重要来源。经历过这些事情以后，确实会让人更有自信，想把公司带到下一个阶段。
每个做公司的人或多或少都会有这样的希望。单纯意义上的“大”，比如盈利更多、规模更大，确实会让大家开心：员工开心，团队开心，投资人也开心。
但越到后面，这部分对我的重要性越低。
我最喜欢、也觉得最伟大的游戏公司是任天堂。它可能不是市值第一，但我不认为市值第一就是最伟大。伟大的定义不一样，不一定是市值第一、利润第一，或者任何一个单一指标第一。
其他维度会越来越重要，比如公司的理念、对行业的贡献，以及它给用户带来的价值。这些东西才是我心目中更重要的。
所以我们当然会有自己的使命和愿景，也会传递这些东西，但可能不会用“大公司”这样的词来表达。
杨元骋
我看过你接受《游戏葡萄》采访时提到，你很喜欢任天堂那本书，也很喜欢它的理念。它不仅给人带来愉悦，也让家人能够一起玩游戏，影响很多人，带来快乐。
那时候你有没有想过，要做一家中国的、具有什么特点的公司？
袁菁
9. 使命从赚钱开始
我是一步步发展的。最早的时候，公司没有使命。
我记得2018年、2019年去湖畔大学上课，那时候大家都是创业者，分享的内容就是使命、愿景、价值观。我被问到公司有什么使命，我说我们好像没有，想做的就是赚钱，让公司赚钱。真要说的话，就是希望人均利润越高越好，因为我觉得人均利润代表一种能力。
大家听了以后都很惊讶，觉得怎么会没有使命。但当时确实没有。
后来我们遇到了挑战。我慢慢理解，商业公司的使命首先就是赚钱。如果不赚钱，我觉得就是耍流氓。
但如果你说使命是赚更多的钱，那别人就会问：我们赚的钱肯定不如行业里更大的公司，那为什么还要留在沐瞳？员工因为这个目标加入公司，但发现公司不是行业里赚钱最多的，就可能觉得自己应该去别的公司。
我开始思考，为什么我和核心员工应该待在沐瞳？后来我意识到，一定要有一些独特的东西。
我们一起去挖掘，慢慢形成了第二代使命：为全球10亿用户提供服务，让他们体验游戏的快乐。
我们之所以意识到这件事，是因为当时在东南亚做游戏。东南亚的游戏土壤其实比较贫瘠，经济条件不算好，用户也没有太多游戏习惯。我们基本上是从零开始，不管做电竞还是其他事情，很多用户人生中的第一款游戏就是MLBB。
我们其实是在教育用户。但回头仔细想，当年选择东南亚时，一个东南亚用户给我们的付费可能只有日本或美国用户的二十分之一。我们有没有因此区别对待？我觉得没有。
我们更看重的是哪里的用户多，哪里的用户更需要你。我们被这些东西吸引，而不是被“哪里的用户更值钱”吸引。
原来沐瞳自己有这样的基因，我也有这样的基因，团队也有这样的基因。我们慢慢意识到，这是重要的东西，就把它提炼出来。
并购以后，我和许多留下来继续做沐瞳的人也在想，大家究竟是为了什么？我们已经有钱了，难道只有用户这个目标吗？自己还想做什么？
再到现在做Pilot，沐瞳已经不做了，为什么我还想做游戏？我重新挖掘自己内心的东西。我对游戏行业有比较深的感受，想做一家属于游戏人的商业公司，这可能是我的愿景。
至于使命感，我觉得这个行业有很多人一夜成名、一夜暴富，大家的心态也不一定很好。但我相信有才华的人就应该绽放，所以我希望新一代游戏人才能够绽放，这就是我现在理解的使命。
这个过程会慢慢具象化。对我这种比较理性的人来说，我不是一开始就有某种天然的使命感。我也不喜欢把事情叙述得过于戏剧化、故事化。
这个问题对我来说很重，也很重要。但如果让我来讲，我只能这样叙述：我从一个职场人开始，最初只是想赚钱；因为机会太好，进入了一个巨大的竞争；在这个过程中获得了一些自信；然后从赚钱总结到为什么需要使命。
刚才说为全球10亿用户服务，中间其实也有负面案例。那几年上海游戏行业有很多公司做得很好，我们有一年业务有些停滞，一些员工就离开去其他公司了。
当时我内心拷问自己：这好像是公司衰败的特征，重要的员工开始离开，那到底出了什么问题？
我们反思时，有员工问我：“你们两个老板，到底想做一家什么样的公司？”我当时回答不了这个问题，只能坦诚说没有想清楚。
但我把这个东西挖出来，放在那里。一步一步，其实都是自我成长，是不断内心拷问、逐渐变得清晰的过程。
这件事伴随着我的职业生涯和人生，只是很长时间里，我不会用“想做一家伟大的公司”来问自己。我更多会问：为什么还要做？接下来想怎么做？为什么还要继续做？
杨元骋
那你现在为什么还要做？之前聊天时你说过，还想再做40年。现在坚持下去的动力，或者说找到的新使命是什么？
袁菁
首先，这不是坚持。做一件快乐的事情，它就会一直快乐下去。“坚持”这个词代表了辛苦，所以我不说坚持。
并购以后，我曾经和团队说，我们就干5年吧，后来又说干10年。为什么？因为我觉得做得开心，所以才会一步一步往后延长。
我这个人比较务实，也很怕自己说了却做不到。现在我对团队和公司有很大影响力，我说的话大家会听。如果最后做不到，大家就会觉得你是在画饼。所以我尽量追求表达准确，不误导别人。
对我影响比较大的人是查理·芒格。他有一本《穷查理宝典》，里面有一篇《论老年》，核心观点是智慧最重要。人可以不断成长，即使到了衰老阶段，也依然能够积累智慧，把它作为自己的武器。
我看完以后拍案叫绝。因为我是无神论者，也害怕死亡。我觉得人生到死亡就结束了，所以也会害怕老年时的自己，害怕那种衰老、没有生命体验的状态。
但后来我发现，肉体衰老的时候，智慧仍然可以发挥很大作用。我就想，智慧可以这样持续积累。再看查理·芒格和巴菲特，你会发现他们既长寿，又能在人生最后几十年里保持很好的外部循环，用智慧影响世界，这太棒了。
并购结束以后，我经历过一段困惑和迷茫期。看了一些哲学、心理学的书以后，我觉得人能够一直做自己喜欢的事情，这本身就很好。人生的命题其实很简单。
第一，确定一个锚点，就是智慧。智慧也可以翻译成认知、理念，或者用思想去影响别人。它可以延展出很多东西。我要抓住这个锚点，因为它能让我在老年、甚至生命结束时依然发光。
第二，做自己喜欢的事情，也就是当下能够乐在其中的事情。你要想，这件事里有没有可以长期积累的智慧。把自己喜欢的东西、长期的智慧、认知和积累串起来。
串起来以后，你大概就明白自己老年时还能做什么，也知道现在做什么是开心的。中间这条线一旦串起来，为什么不能做40年？
所以我尽早调整自己的时间分配，让自己既快乐，又做一些能够激励自己的、有智慧的事情。我刚才说过，我喜欢脑力激荡，喜欢让大脑处在兴奋的状态里。只要是这样，我就开心。
比如我想和你们聊天，就会很开心。我希望自己每天都处在这种状态里。我大概判断，做游戏公司、从事游戏行业，和身边志同道合的伙伴一起做事，是一件让我开心的事情。
然后再长期判断一下，这件事能不能持续做下去，AI会不会把我们替代。我觉得自己应该还有办法，所以就继续做。
杨元骋
听下来，你给我的感觉是一个比较细水长流、稳健的人，不会情绪大起大落。刚才你说到官司，那件事是不是也给你带来了很多影响？在法庭上，你可能一个字都不能说错。
袁菁
我觉得你提了个好问题。这和我人生思考中的一个重要点有关：人有理性的层面，也有感性的层面。
纯粹的感性表达和激情，我觉得比较个人主义。它就是个人表达，你可以欣赏，也可以不欣赏。但如果你要做一件商业上的事情，或者做一些会影响他人的事情，理性是必不可少的。
我的成长环境里，理性占了很大部分。我从小数学不错，拿过奥数一等奖；学计算机也是理工科。刚开始做游戏时，互联网产品本身就要求理性训练。包括我喜欢看历史，也和我的性格、家庭成长有关。
这些东西好像一直在托底，帮助我衡量各种事情。我的感性则可能来自小时候玩游戏、喜欢看武侠小说，以及其他一些体验。
现在我发现，自己应该是一个理性和感性并重的人，但理性一直是人生的基础。我的理性能力不断积累和迭代，而感性需要被释放、被解放，或者去挑战理性。
它必须挑战过理性，并且被证明成立，才会真正冒出来。那种不加思索的纯感性，可能类似于人的多巴胺，或者作为动物的原始本能。
所以理性还要再去判断：要不要让感性表达出来、影响别人，或者去实践它。
后来我对理性和感性的理解是，感性负责指引方向。一个人如果没有感性，就没有“我想做什么”的欲望和动力。单纯算出来的东西，往往没有那么强的能量和心力。
但如果只有感性、不通过理性验证，那感性是没有支撑的。你很容易遇到负反馈，或者不知道该怎么走，最后放弃，或者根本走不长。
所以现在我认为，人生中比较重要的决定和方向，应该由感性指引方向，再用理性推理和验证。如果所有信息和理性推理都完成以后，你依然觉得这是自己想要的，那就去做。
我做Pilot也是这样。这几年不断验证自己要不要这样生活、要不要做这件事，尝试了各种可能，最后觉得还是要做，所以就做了。
杨元骋
有没有一种可能，Pilot做了两年、三年、四年，一直做不出大家喜欢的游戏？你有没有预设过这种情况，会不会感到害怕？
袁菁
会。我在《游戏葡萄》的采访里也被问过这个问题。我当然不希望那种情况出现，因为它意味着大量负反馈。
但我做长期、困难的事情，会把它拆成不同节点和不同的反馈体系。比如团队有没有成长，我们在做的过程中有没有乐趣，财务状况是否支持我持续做下去，有没有其他外部支持。
如果这些因素都在，或者相当一部分因素在，我觉得正反馈就得到了保障。
我是在用理性的方式分解问题。你们刚才问，如果没有正反馈怎么办？我的方法是不断拆解，找到正反馈因素。这些正反馈最终能够促进长期目标，所以会形成一个循环。
你朝着5年以后做出一款什么样的游戏这个长远目标努力，但过程中还要追求不断出现的正反馈：我在这个赛道有没有成长，团队有没有更好地磨合，等等。
什么时候不做？就是我认为这里面已经找不到正反馈，完全找不到了。可能是方向发生了重大认知变化，团队也不想做了，一定是发生了重大的变化。
当认知发生重大变化时，就要重新思考这个问题。通常来说，如果认知没有发生重大变化，正负反馈系统不应该消失。
杨元骋
你刚才提到，成长也是正反馈的一部分。你已经做过很多成功的游戏，也成功把公司高价卖掉了。接下来还会有哪些维度的成长，让你觉得是正反馈？
袁菁
我们上次聊天时聊了更多关于人的话题，今天聊商业比较多。但我这几年的感受是，商业只是人生的一部分。即使对我这样的创业者来说，商业也只是人生的一部分。千万不要让生命里只有商业。
前两天我看了李诞在小红书上的一段内容。他说，很多人的生命里只有努力，所以遇到所有事情都只能用努力来应对。但他还会调整情绪，会用其他方式面对问题，会逃跑，会让自己开心。
我觉得这和我刚刚想表达的很像。人生有很多维度。
如果只看商业路径，逻辑就会变成：公司要盈利，员工有期待，希望薪资越来越高；薪资越来越高，就需要业务收入和利润越来越高。所以商业里绕不过去的就是增长。
作为创业者和CEO，如果没有其他补充，就很容易被增长困住。我觉得这很可怕。
别人可能还有很长的成长空间，但我运气太好了。沐瞳当年已经做到这么大，也卖了这么多钱。现在我还想做40年，还想在40年里更上一层楼，这不是把自己逼死了吗？
我看到身边有些朋友，比我年轻、聪明，学习能力强，未来空间更广阔。我要不要再在商业竞争里和他们竞争？如果竞争是最主要的事情，那我就不要了。
杨元骋
这会不会让现在继续跟着你做Pilot、再次创业的团队有些担心？你的野心和欲望，好像和当年做沐瞳时不一样了。
袁菁
我觉得这很重要。你看我刚才的表达，包括我说希望新一代游戏人才绽放，我从来没有说过要做一家50亿美元的公司。我从来没这么说过。
我这个人有什么就说什么，想明白了就告诉大家。我发现很有意思，我们成长的那一代，是因为中国经济发展和机会都很好，所以很多人都在追求商业成功。
但现在有很多人的想法和我这几年的感受一样：做游戏首先是为了快乐，做出能够打动自己的游戏，有一部分用户认可就够了。不需要公司多大，能够开心地做自己想做的游戏，有用户反馈，也能养活自己，就很好了。
这些年我真正想表达的，就是这件事。我很少用“宣导”或者“影响”这样的词，但这是我确实想表达的东西。
我出生的年代、接受的家庭教育和学校教育，以及社会对人的要求，都是希望你成为最优秀的竞争者，推崇狼性文化。
前阵子我看许知远和林小英在《十三邀》里的节目。林小英是北大教育学院的副院长，曾经回到自己的母校。有个学生问他：“我很迷茫，每天学习十几个小时，但发现自己的名次下降了，怎么办？”
我觉得这个问题本身就很值得思考。中国有很多学生都这么想，我当年也这么想。幸运的是，我可能还有一点天赋，数学比较好，学习成绩还不错，所以高考考上了自己想去的大学。
但现在的问题是，如果你要超过别人，而别人也这么想，就一定有人落后。名次上升，就一定意味着有人下降，这是一个零和游戏。
以前中国经济高速发展，大家都有空间。现在经济增速放缓，竞争就更激烈了，大家还在同一条赛道上，而且比以前更卷。
那时候父母还管不了我们，也没有给我们那么大的压力。现在很多人进入了中产阶级，投入更多精力在竞争上，这件事很可怕。
我经历过这些，所以觉得更好的方式是：每个人可以有很多条路。我们身边有学美术的朋友，也有各种各样的人，不是所有人都必须走考试、高考、进入大公司这一条路。
回到“很多条路”，其实是回到每个人内心的兴趣。我们成长过程中花了很多时间在“无用”的事情上，但那个无用，可能就是自己的兴趣。
我为什么做游戏？我这样的理科生，是因为七八岁时父亲给我买了任天堂游戏，我就开始玩。十三四岁时，他又给我买了电脑。那时候我们家境很一般，那台电脑可能是我妈妈两年的工资。
有人可能会说我是富二代，但不是。我家当时真的很普通。电脑买回来以后，因为它在贬值，我还躲在被子里哭，觉得自己浪费了家里的钱。
杨元骋
所以你哭的时候，是觉得浪费了妈妈的钱？
袁菁
对，我觉得那样很不好。但内心一方面有很强的欲望，想玩电脑；另一方面又有一种规训，觉得浪费钱是不好的。那时大概十六七岁。
但回头看，我觉得幸亏年少时做过那些“无用”的事情，才慢慢明白自己的兴趣。它在引导我未来的方向。
我后来做了很多理性的事情，但我的感性在引导我说，我毕业的时候就学了影像，这么多年也一直留在这个行业。回头看，那个兴趣非常有用。
所以我不想再单纯追求做大。面对现在的宏观趋势，我有点想把这种单一的标准拆解掉。我更想鼓励大家去做一些无用的事情，让无用的事情长期积累，最后可能变成摄影、艺术，或者其他东西，也能成为赖以生存的手段。
而且因为它更接近你的内心，和内心形成呼应以后，会形成一种自洽和循环。
从理性的角度来说，我很喜欢去全球各地旅行。比如我看到日本等一些国家，在经济发展停滞以后，形成了很多亚文化和细分行业。
如果你不去挤那条最拥挤的、按照考试和学习走的赛道，反而可能在10年、20年后有更大的空间。那条路上人太多了，为什么不能选其他的峰值？
现在可能是一个小的峰值，但越走积累越多，细分行业也可能越来越大，而且还是你内心热爱的事情，这不是很好吗？
杨元骋
前几年大家会调侃“996是福报”，因为那套“福报论”。我刚入行时，也是早上10点工作到晚上10点，每周工作6天。那时候一点都不觉得辛苦，现在回忆起来，每天都非常开心，特别开心。
所以如果真的能追求到这种状态，可能不一定是为了比别人强，也不一定是为了证明自己，而是找到一件热爱的事情。这样的生活在今天可能变得更加重要。
袁菁
我觉得“不务正业”这四个字有很强的价值判断。好像学习就是正业，其他事情就是负面的。
遇到这种问题，我觉得大家各自保持自己的观点就好。我说的也是主观意见，不代表我说的就是最正确的。
但我并不是说竞争、让自己变得更优秀这件事完全没有用。我不是反社会人格，不是这个意思。
我的意思是，我们要意识到，竞争这条路可能会越走越窄。我也一直在竞争，把公司做到现在这个程度，但我很务实地说，继续往下竞争的空间已经比较少了。我要把公司做到多大才算够？
更根源的问题是，你有没有正循环。因为你喜欢一件事，有兴趣做一些看似无用的事情，内心就会有动力。这种动力会让你不由自主地花更多时间去做。
外界也会给你反馈，告诉你做得好不好，这同样是一种正循环。你当年和王鑫一起工作时，如果每天工作10个小时，却有正循环，那就很好。
有正循环的事情，会让你的时间和心力高度集中，也会让你拥有很强的人生体验。过程可能很美好，结果也在不断积累。
所以我更鼓励大家去做那些有正循环、能够进入心流的事情。
杨元骋
我理解你的意思是，在经济高速发展的时期，大家对正反馈的标准其实非常单一，经济上的正循环就是增长。我们从小就在玩竞争者的游戏，大家都要赢。
而你讲的是，在现在这个时代，正反馈、正循环可以被拆成很多不同的东西，不必只有一个标准。
袁菁
对，我想表达的就是这个。
说实话，播客的受众，包括我们自己，很多都已经是比较优秀的人。能够用这么悠闲的心态交流的人，大部分都可以说是社会中的精英。我不知道大家喜不喜欢这个词，但我确实这么认为。
因为我去过东南亚很多贫穷的地方，也去过中东。我看到那些用户，他们买饮料可能是用一个塑料袋装的；菲律宾用户买游戏皮肤，可能按天购买体验，而中国用户一次买几百元；他们买香烟也是按支买。
从我的视角看，我们或者小宇宙的受众，很多人都很优秀，竞争这个游戏也玩得很好。但如果我们去看更多的人，会发现很多人的正反馈来自完全不同的地方。
你改变不了自己和外界的互动，也不能保证自己一定做成什么事。学习好不好，要看考卷和考试能力；工作上有没有熟练技能，也取决于工作的要求。
人唯一可以调整的，可能就是自己。自己的时间和想法，是我们最重要的武器。
杨元骋
你是什么时候开始意识到，自己不想再只是一个竞争者？
袁菁
10. 告别单一竞争标准
大概是我开始更多地思考不竞争的领域，感受其中的东西。
我刚才讲了很多理性，但我的感性里有一个很重要的关键词，就是“人”。无论是沐瞳，还是我后来做的事情，核心都是人。
沐瞳当时也投资过一些团队，后来把他们并入公司，也有很多一直创业的伙伴。我发现我们公司同事之间的关系一直很好。
因为我是创始人，也在公司做了很多事情，所以我发现自己很擅长团结人。他们会给我很强的心流和能量反馈。
我能做到今天，除了前面讲的那些因素，很大程度上是因为公司同事给了我很强的能量循环。他们肯定了我很多东西，也给了我很多支持和帮助。
和这样一群人一起工作，实在太棒了，太美好了。
东南亚的用户也给了我们很强的反馈。MLBB的用户让我觉得，这些用户怎么这么好。
我记得有一年公司周年庆时，分享过一个印度尼西亚主播的故事。他小时候上学，要走过独木桥，还要走很长的路。后来有一次，他从独木桥上摔倒、滑倒了。
他怕父母担心，忍着疼走到学校，结果耽误了治疗，拖着伤病坚持下去，最后瘫痪了。他的神经系统受到严重损伤，甚至有一只手也不能用了，只有一只手能动。
他没有什么娱乐设施。后来东南亚手机开始普及，他拿到手机，开始玩MLBB。我们的游戏支持自定义键位，玩家可以根据自己的情况调整操作方式。
后来我们还在东南亚运动会上举办过面向残疾人的比赛，有人用脚玩，有人用一只手玩。那个主播也是这样，他通过玩游戏认识了很多朋友。
别人很惊讶，问他是不是真的只用一只手。他后来成为主播，向别人展示自己怎么玩。很多人支持他，他也可以靠这个生活。
他的生命因此有了光彩。我们把这个故事讲给员工听，大家都很感动，也更加认可自己做事的价值。
我们做MLBB、做沐瞳的过程中，能够感受到自己做的事情打动了别人。用户和员工给我们的反馈都很强，会让我感到满足。
沐瞳很多人也是这样。我们最关心的其实是人，最大的正循环、最大的能量回馈，也来自于人。
当你意识到这一点以后，创业过程中用户和员工给了你很多能量，你就会有多出来的能量。能量多出来以后，才会想用这些能量去关注其他人、其他事情。
所以我做Pilot，某种程度上也是这个意思。我对人有感受、有感情。以前我不太明白，为什么自己会关心一些人，但后来发现，这可能是一种天然的东西。
你看到不同的人，会产生不同的心态。有时候会想去助学，帮助一些孩子。因为你看到了，也觉得自己有能力去做，所以自然而然就会去做。
这个循环里，你最想做什么，会慢慢自然涌现，构成感性生活的重要部分。这部分和游戏、内容行业结合起来，就形成了我生命中其他的重点和关注点。
杨元骋
如果说到“十字路口”，你能回忆起人生中哪一次站在十字路口吗？那是怎样的十字路口，你做了什么选择？
袁菁
我记得巴菲特、芒格一直说，大概每5年就会遇到一些人生的重要选择。我后来回溯自己的人生，觉得差不多也是这样。
第一个选择，是高考。我是江苏人，我们班大概有十几个人准备考南京大学。当时家人问我，要不要考虑去上海。那时候他们给我描绘的上海，和我后来选择的方向比较吻合。
越小的时候，主观意识越少，更容易受到别人影响，所以其中也有运气成分。我很感谢当时来到上海。当然不是说南京不好，只是上海更符合我后来的人生发展诉求。
第二个选择是毕业以后做什么。当时我有其他选择，也可以去学校，或者做其他行业。我记得当时参加过复旦大学的校内招聘，也投了九城和盛大两家公司，最后去了盛大。这是一次很重要的选择。
后来我选择去深圳、去腾讯，大概是2002年以后。那时候我在上海过得很好，家人和整个生活圈都在华东，但我还是去了腾讯。我觉得腾讯带来了我的第二次成长，很多东西重新被洗涤，我也很感谢腾讯。
再往后是出来创业。我和徐正华以及一帮伙伴要做选择。当时我们的投资人是唐明森，也就是元气森林的创始人。他给我们描绘了一些东西，我们相信他，于是决定一起做。
后来徐正华觉得自己不想再做CEO，我就和他说，那我来做CEO。再后来，就涉及公司到底卖给谁。当时其实有好几个买家，最后我们选了自己。
大概就是这样，人生隔一段时间就会遇到一个选择。我觉得自己运气挺好。我的人生理念是不后悔，但回头看，人生确实会因为每次选择和机缘而发生重大改变。
杨元骋
你会不会想过，如果当年在某个路口选择了另一个方向，会有怎样不同的平行人生？
袁菁
有一个故事可以分享。最早在腾讯的时候，我遇到过一次选择。当时我的老板过来跟我说：“你有几个选择。”
那时我没有去一个项目，而那个项目后来成了腾讯做得最好的游戏之一，业务规模也最大。那个项目的负责人后来发展得非常好，在腾讯体系内有很好的职业经历。
而我当时在腾讯的发展只能算一般，虽然也还不错，但那几年我常常会想，是不是当时选错了。
这件事让我在做出选择后的几年里很郁闷，甚至可以说相当不开心。因为在资源比较少的早期，每一次选择都很珍贵，可能会成为人生重大的转折，所以会后悔。
后来我慢慢成长，意识到既然当时已经做了自己认为最好的选择，就不要再后悔，而是去理解自己为什么做那个选择。
后来我发现，我当时更看重的是团队。我想留在这个团队里，和团队长期走下去。
我也逐渐认识到，我不是那种对市场机会特别敏锐的人。我的合伙人很擅长捕捉市场机遇，但我不是。我可能更适合做长期的事情。
我不够机敏，但我擅长了解自己，和团队待在一起。所以选择很重要。遇到选择时，不要仓促决定，要花时间研究，也要花时间了解自己。
当你意识到这是一项重大选择，就要仔细考量。越重大的决策，越需要冷静，多花一点时间没有关系。
后来我发现，等你从一件让自己憋屈、郁闷、后悔的事情里，挖出更多对未来有益的东西，这件事就过去了。大概三年以后，当我把这件事想得比较充分，也总结出很多东西以后，它就过去了。
甚至到了后来，我反而很感恩，因为这让我更了解自己，也更清楚以后该怎么面对类似的事情。
杨元骋
我刚想到两个问题。你刚才说很关注正反馈，也希望现在做的公司给更多人提供正反馈。你自己现在要怎么平衡？
杨元骋
你前面也提到，你的很多选择都非常尊重商业。能不能理解为，你现在想做的事情，是在尊重商业的同时，给更多人提供多元化的正反馈？
袁菁
11. 让Pilot长期存活
你看，商业公司的逻辑是什么？就是一倍投入，五倍回报。买理财产品也是这个逻辑。这里面还有一个时间节点：你希望多长时间得到回报。
如果追求年化回报，大家就会看每只基金上一年的回报率。当用户根据上一年的回报选择基金时，基金经理自然会追求每年的回报。
钱的选择会导致从业者形成某种心态。但巴菲特和伯克希尔·哈撒韦是这样吗？他们不完全是，因为他们使用的是自有资产，有自己的安排。
我觉得这其实是商业方法论的问题。首先肯定要赚钱。第一层，我自己已经赚到了钱，有一部分资产在帮我做理财，我可以把赚到的钱投入进去。
第二层，我希望基础资金尽量不亏。不亏的重要性在于，如果给投资团队的钱不亏，它就可以持续运转，不断迭代产品，把团队越做越好。
只要投入的钱能够持续运转，里面总会有人做得好，或者某个项目在某个节点上做得好，然后在商业上放大。
所以我们的方式是，先保证组织和业务尽量持续运作，尽量不亏。可能某个游戏或团队在五六年以后爆发，但在此之前，基础要能持续。
我有几重保险。第一，我自己的资产在不断赚钱，所以有钱可以投入。第二，尽量不亏，这些项目就可以持续运作。第三，可能出现爆款，爆款带来的利润再投入回去。
每一件事情，我都尽量把下限抬高。
如果抽象地总结，很多公司会要求项目回报不到两倍就不投。但我的标准可能低一些，只要项目能够养活自己，我就愿意投。
我认为这符合内容行业的规律。内容行业通常是一个小内容慢慢做大，一个细分流派逐渐形成。比如以前没有二次元游戏，经过十几年以后，二次元游戏就成为一个成熟品类。
我希望培养这样的东西，5年、10年以后，它依然能够产生好的商业回报。
内容行业适合长期经营，不是一个短期、激烈的市场竞争。它适合长期思考。既然长期思考符合长期规律，我就可以降低对短期回报的要求，把短期商业回报的底线设为尽量不亏。
杨元骋
你周围的人都在关心AI吗？看到身边的人都在关注AI，你会不会担心自己错过什么信息？
袁菁
一开始会有焦虑，但现在我觉得，自己面对市场和方向变化时，愿意拥抱变化，但我擅长的不是技术导向，而是运用。
这就是我和AI的关系：我会持续关注，让AI成为工具库或武器库里最重要的武器。但你要理解它、认识它，智慧地使用它。
工具化地使用，我觉得那不一定是我擅长的事情。我刚才说过，我不擅长技术，所以我会找专业的人。我要迭代的是自己对AI的认知和理解。
每隔一段时间，我都会去了解新的变化。比如你们上次和我聊到Deep Think，我最近正好有一个好朋友认识他们的创始团队，所以我明天下午会和他聊，也会找其中一位创始人交流。
因为他们是从量化基金开始的，我可能也会投一点他们的量化基金。我会通过这些方式加强自己的理解，然后把它运用起来。
我选择的是“怎么用AI”。未来我们希望更多人把AI用好。有人直接做AI的生产力工具和创意工具，我选择做运用，所以需要加强的是自己的理解和认知。
杨元骋
你可能代表了这个世界上99.99%的人。真正做AI研究的科学家，也只是很小的一撮。
袁菁
我思考和感受过以后，发现自己好像不焦虑。我没有被AI带来的焦虑卷进去，但我也正视它，认真看待它。
我选择不焦虑，也选择用自己的方式去使用它。
杨元骋
最后聊一下Pilot。我们知道《黑神话：悟空》的制作人冯骥，和你是早年的同事，都是刚入职场时认识的。看到《黑神话：悟空》以后，你有什么感受？这和Pilot想做的事情，有没有直接或间接的关系？
袁菁
冯骥当年和我差不多同一时期去腾讯，我们基本上像兄弟一样相处。因为我跟的是同一个老大，所以他的才华、天赋和团队能力，我们很早就知道，在行业里也是公认的。
他和我们差不多时间出来创业，只是我们一直比较商业化地做游戏，他们在做了一些手游以后，慢慢转向了PC。
如果你问我，在他们发布第一版《黑神话：悟空》之前，我是否预期他们能做到这么好，我觉得即使我们很了解他们，最后的结果还是超出了预期。
但有一个基础判断是，游戏科学要做的事情，肯定能够做得不错。比如我和他们的投资人是很好的朋友，也聊过他们当时的预期，可能销量预期是1,500万套左右。现在这个目标肯定能达到，但在行业内部，其实大家一直有这样的预期。
所以对外界来说，大家震撼是因为它出圈了，成为中国文化产品和社会性事件的代表。但对游戏行业来说，我们了解这个团队和产品的能力，所以并没有那么意外。
我觉得大家都应该感谢游戏科学，尤其是游戏行业的人。游戏是一个很深的行业，但外界了解得并不多。它很能赚钱，但外界对它的理解可能不如影视行业那么多。
因为《黑神话：悟空》，大家意识到一个游戏也能有这么大的影响力，可以影响国外、影响很多人，甚至让国家层面关注它。这对游戏行业来说是一件幸事。
否则很多人对游戏的理解，可能还停留在“影响孩子学习”“不务正业”这些层面。现在大家至少感受到，游戏可以有这么大的影响力，这是一件非常好的事情。
它还把中国历史文化、旅游等内容结合起来，面向海外，向全球介绍中国游戏，也给整个行业带来了信心。
所以在我看来，《黑神话：悟空》的社会意义和行业意义都非常巨大。
杨元骋
假设我们看5年或者10年以后，Pilot做到什么程度、出现什么里程碑，你会认为这件事成功了？
袁菁
第一步，我希望自己描绘的这套结构能够存活下来。
我在《游戏葡萄》上发表那篇文章以后，身边认识我的人有的说我是“有钱任性”，也有人觉得，做着做着最后还是会回到KPI导向。毕竟做商业公司，肯定有目标要达成，管理科学也不能否认。
我希望5年以后，Pilot能够以这种方式呈现给大家：有游戏在做，有游戏已经上线，有用户在玩，公司的经营是稳健的。
我想做的事情对行业来说可能有点理想化，所以只要它作为一个样本能够存活，能够自洽地做事，基本形状不变，我就已经很开心了。
杨元骋
这是不是因为你认为，公司的价值不只是在商业规模、用户规模和收入规模上取得巨大成功，也可能是在一种健康、可持续的状态里不断创作？
袁菁
我觉得公司其实也是一个生命体。这个世界本来就是多样化的，所以应该有不同形态的公司存在。
我很欣赏胖东来。我会想，如果胖东来在今天这么成功，5年、10年以后回头看，别人可能会说，这种理念是不是太理想化了，怎么做大？
但它可能就是一个独特的个案，也可能只是因为老板个人喜欢这样做。但它用很强的力量发挥能量，影响员工，影响消费者，甚至影响同行业的商业体。
它花了多少年？它是通过时间换取影响力。
我不是说自己要做到胖东来那么大的影响力，我是说，如果能影响更多人当然很好。但作为一个独特的、有自己理念的生命体，能够存在本身就是很大的意义。
杨元骋
前两天我听了一个播客，嘉宾是Suno的创始人。Suno是一个用AI做音乐的工具。他把Suno比作游戏，希望它成为一家有点像游戏公司的企业：高互动、高内容价值，能够让人愉悦。
袁菁
我先说一下，我是一个想法会不断变化的人。我觉得自己的理念不是那种很感性的表达，很多理念其实是理性的。我也追求比较真实的交流。
我现在说的，是此时此刻想到的事情，很可能会不断变化。我并不认为自己现在已经非常成熟，或者能够代表很多其他人。这只是我此时此刻的主观想法。
以前在公司也是这样，可能会频繁交流。如果做错了什么，就不断总结和反思。
我希望大家理解，因为十字路口找到我，我就出来聊聊。但我也会担心自己的表达误导别人，或者被别人误解。所以我想说，这代表的是我此时此刻的感受。
可能以后每半年、每一年，我都会在不同地方聊聊新的感受。我觉得，人在此时此刻，不管是对还是错，把想法记录下来，最后串成长链，就会有意义。
有时候我们回头看一串事情，最后成功了，就把它讲成一个成功故事；失败了，也会讲成一个失败故事。这里面其实都会有主观的再创作。
但我更希望的状态是，在每个时间点记录当时真实的想法。无数个当时的真实随着时间长河被记录下来，我觉得会很有力量。
一次表达可能只代表当时的状态，但如果它串联起不同时间里的真实，就会变得很有意思。
杨元骋
人的想法会发生变化，这很正常。唯一不变的就是变化。
袁菁
对。
杨元骋
李楠之前来我们做《离奇播客》，我问他，觉得很惊讶，为什么到现在还在发微博。他说微博是记录当时想法的工具，也会回头看自己当时是怎么想的，而且他从来不删微博。
袁菁
对，他也不删。他是魅族的CMO。手机圈的粉丝文化也很强，评论区经常非常夸张，但他从来不上微博。
杨元骋
今天我们在Justin家里晒着太阳聊了很久。一开始本来只是好奇财富自由之后的生活，没想到聊了很多过去的经历。
我觉得不管是职场人，还是更年轻的学生朋友，都可能从这个过程中得到一些启发和力量。这一期内容我们聊得很开心。
今天还有一个很强的感受。我们这一代人经历了小镇做题家，经历了经济高速发展和移动互联网，也经历过很多人推崇996、狼性文化和竞争的时代。
但最近，包括我自己做糖岛时，也会越来越想表达一件事：我们要允许这个世界的多样性。允许有人有做狼的自由，也允许有人想时不时好好休息，有做羊的自由；也允许有人像小鸟一样，自由自在地生活。
不管你想成为怎样的自己，都希望大家能够找到最能给自己正反馈的事情。找到以后，就可以进入很好的良性循环，和更多的人、更多存在于这个世界上的东西产生连接，充实地过好每一天。
谢谢Justin，希望你之后再来做客十字路口。
袁菁
好的。