145: 极壳孙宽：首个「消费级外骨骼」的诞生

我前两天在社群里面看到有一个用户给我发的帖子，他说他今天在美国走一个徒步路线，遇到十个人里面可能有七个人能认出来这是 Hype。我觉得这就是做得早的好处，就能让你这个品类更深入人心，以及说所有人第一次接触外骨骼就是从你这儿来。很多工程师早期会喷我，不能多留几个按键给我吗？因为他觉得如果他的 AI 做得不好的话，这些按键能给他兜底。我说就不，其实就用一个按键也是逼迫我们的工程师做出来一个足够好用的 AI 系统。做创新硬件产品，你发出去的产品如果完全不让你羞耻，大概率是发晚了；但如果特别让你羞耻，那大概率这家公司就凉了。你创业之后有更快乐吗？我觉得我活得更扎实。我以前是一个有极强死亡恐惧的人。我经常半夜的时候会惊醒，惊醒的一瞬间你会突然意识到有一天你可能就没有办法醒过来，就是有一天你的自我会消散。但创业之后这种情况很少发生，我觉得这就是活对了的感受。

欢迎收听晚点聊，我是曼琪。本期的嘉宾是外骨骼公司极壳 HyperShell 的创始人孙宽。极壳是第一家把外骨骼做成消费级产品的公司，2021 年成立以来，他们经历过账上只有 20 万元人民币的危急时刻，也刚在今年融到了 7,000 万美元，出货量达到了数万台，这远远不意味着成功。孙宽多次告诉我们，消费级外骨骼还在非常早期的阶段，他享受定义一个新品类的乐趣，也深知跨越鸿沟走出小众市场的挑战。这是一家起步时没有风口的公司，这是一个父母开手机卖场，从小做各种发明，但没有名校光环加持的创始人。孙宽分享了他早年的各种折腾经历，他创立极壳、开发出第一款产品的故事，以及他对未来的更多想象。本期和我一起访谈的还有晚点科技组的作者李子楠，我们正式进入节目吧。

今天非常高兴邀请到极壳 Hypershell 的创始人孙宽做客《晚点聊》。你可以先和我们的听友简单打个招呼。

大家好，我是极壳 Hypershell 的创始人孙宽。

所以这个名字确实读“极客”吗？因为有人跟我强调，应该读“极壳”。

这个问题问得好，不然我重新来一遍。这个可以留下来。

大家好，我是极壳 Hypershell 的创始人孙宽。很多人觉得这个名字到底是读“极客”还是“极壳”。其实最开始这家公司的名字就是我们想得比较清楚，叫“极壳”。“壳”是地壳，也很坚硬。这个名字也来源于《攻壳机动队》，英文名是 Ghost in the Shell。

也有人叫它《攻壳机动队》？

对，但事实上它官方的中文叫法应该是《攻壳机动队》。只是这个过程中很多人读错，以至于我后来都不想纠正了。

好，那我们今天可以在节目里说，它官方的名字是“极壳”。有很多投资人和圈里的朋友都会提到你们公司，有人会说你是下一个王兴兴，也有人期待极壳是下一个大疆。

我们可以回到这件事的起点，为什么有很多人会说你是下一个王兴兴？我觉得他们可能指的是，在这些科技公司，尤其是和机器人、具身智能相关的公司里，你的学历背景和之前的研究背景可能不是最光鲜的，但你对自己做的事情非常有热情，也很笃定，哪怕最初很多人并不理解。

如果回到最开始的时候，你自己对机械、对机器人的兴趣是怎么产生的？

我觉得这应该从很早的童年时候开始讲，这是个很长的话题。

我是 1991 年出生的。我爸妈从小就开手机大卖场，所以从很早的时候，家里面就有很多智能手机、电脑，我从小就在玩各种各样的设备。

我觉得这和他们给我的教育环境也有关系。他们会给我种下一些东西，比如告诉我，你对这样的东西感兴趣。但我今天已经回忆不起来，那个时候到底是不是感兴趣。我只能回忆起来，他们确实从小就在给我埋下这样的种子，所以我一直在家里面做各种各样好玩的东西。

今天回想起来，比如我会做四驱车，用铁壳子折成一个小车；或者做直升机，拿门框锯下来的材料，锯成一个机身。初中的时候，家里面开始出现很多智能手机和电脑，我就开始学编程。

我印象里，第一个写的程序甚至不是在电脑上写的，而是在手机上写的。那时候很早的手机就可以 coding，可以写一个程序并在手机上运行。

那应该是我人生中的第一部智能手机。我很担心它丢掉，所以写了一个程序：如果手机丢了，别人插入自己的 SIM 卡，它就第一时间发信息，告诉我这个手机在哪里，以及对方的手机号码。

是发到你的另一台手机上？

对，发到我的另一台手机上。我觉得，从小在做东西的过程中获得成就感，这种爱好和兴趣一直埋在我的骨子里。

那你成绩好吗？

至少很偏科。理工科还不错，因为我感兴趣，也不需要花太多精力去学习。但英语这些文科就非常差，所以这是兴趣导向的结果。

你的父母对这件事也比较包容吗？

我很难说他们包容，但我觉得，他们以前对我的关注其实没有那么多，更多时间花在做生意上，偶尔来管管我。

我英语差，很大一部分原因是一些早期的负反馈。我不知道我妈愿不愿意听。有一次我在家里做英语试卷，结果应该是全写对了，但她觉得我是抄的，就打了我两巴掌。从那之后，我就更抗拒学这个学科了。

所以从小的正反馈和负反馈还挺重要的，它是自我印象塑造的来源。

对，强化学习，各种正反馈和负反馈，都是强化学习。

你刚才也提到了科幻故事，你自己很喜欢看这一类作品吗？

我觉得每一代人的创业梦想，很大程度上都受到小时候文化作品的影响。我非常相信，马斯克小时候看的是《银河系漫游二零一》这类作品，所以现在一直想让所有人上火星。

我这一代人小时候看的是什么？《高达》、EVA，初中的时候看《钢铁侠》。长大以后，就想把小时候看过的科幻电影变成现实。我相信这些作品启发了一代人。

这家公司的英文名叫 Hypershell，Shell 确实来自《攻壳机动队》Ghost in the Shell。这算是赛博朋克主题里比较启蒙的一部作品。我觉得它也探索了一些很深刻的内核：Shell 在这部作品里，意味着灵魂和自由意志的容器。人除了自由意志之外，其他东西都是这层 Shell，不管它是一体化的还是肉体化的。

我们的目标其实也是想更好地放大和呈现人的自由意志，让人变得更自由，让人的世界变得更大。我们要做的是更好的 Shell，不让这层 Shell 成为自由意志的限制。这也是公司名字的来源。

那你们创业的时候，有想过直接做人形机器人吗？

我觉得不太一样。人形机器人很酷，非常帅。最近很多人形机器人公司不断取得技术进展，我会把他们的新视频刷几十遍，觉得太酷了。

但它们都很独立于我们。很像我小时候做的四驱车，有一天它不断变得越来越快，但我们自己还留在原地。

我们在做的事情不太一样。如果类比的话，人形机器人的目标是在各种场景下替代人；我们的目标是增强人的行动力，让人变得更自由。我觉得大家的使命不一样。

你小时候对这些事情比较感兴趣，后来参加机器人比赛也比较多？

确实，我从小就在做各种各样的 DIY 项目，也拿过各种各样的专利，这个过程一直延续到大学，后来又延续到工作。

我大学的时候，应该有好几年基本都待在实验室里。很多同学会出去实习，但因为我在参加各种比赛，所以一直待在实验室。

大学期间，我记得有 20 到 30 个各种各样的创新项目。有些是控制空中落下的水滴，让它们在空中形成特定的形状；有些是做激光固化的 3D 打印机。那几个关键项目和比赛，对我的性格塑造，以及作为一个工程师的塑造，都起到了非常关键的作用。

可以讲讲吗？

我大学做过最复杂的项目，其实是光固化 3D 打印机。那应该是 2010 年左右。

光固化 3D 打印机是用激光振镜控制液态树脂，让它凝固成固态形状，最后不断扫描，形成一个 3D 轮廓。

那是我大一做的项目。我觉得这个项目的复杂度可能超出了很多人的想象。那时候其实不存在所谓开源的技术方案，到今天其实也没有。

你要把一个 3D 模型软件里画出来的模型，转换成控制激光振镜的 G-code。你要让镜片旋转起来，还要设计机械结构。比如树脂凝固之后会粘在底板上，你要怎么让它轻松地拉起来，然后继续打印下一层。

每一个步骤、每一个问题的解决，对于刚上大一的我来说，都要从头学习。我记得第一个机构的生成软件应该是个接近一万行代码，那是我写的第一个大程序。

边学边做，同时通过大量的小巧思和顿悟时刻，最后把一个可能需要团队做的复杂系统，花半年时间做出来。这个过程给我的感觉是，第一，技术是魔法。没有什么东西是你想出来但做不出来的，只要你愿意去思考。第二，它让我觉得，我的解决问题能力好像还挺强。

从那个时候开始，我就留下了一个印象：没有问题是不能解决的。后来我为什么愿意去做一些创新品类、大家都觉得不可能的品类？因为那时候给了我一个非常坚定的信念：所谓不可能，只是大家还没有看到它可能而已。

只要你非常努力地尝试，最后很多事情都会变成可能。而那些好的机会，或者说改变世界的机会，其实都藏在大家潜意识认为不可能的地方。

大学毕业之后，你有想过直接创业吗？还是因为当时加入了一家产业链里的 To B 机器人公司？

其实远远不止大学毕业之后。我大学时就在做创业项目。

那时候我们做了一个叫“水滴字幕”的项目，控制空中的水滴形成图案。我们想把它装在很多店的橱窗里，因为它很吸睛，也很新奇。今天看，像大阪机场就会有用水滴组成的时钟。

当时我想把它变成一个商业项目，于是我们一家店一家店地去找，看有没有店感兴趣，愿意把它装进橱窗。

你们当时的团队，是你在学校里的小伙伴吗？

对。因为我以前是学校科协的负责人，所以有一群小伙伴，大家一起做这种尝试。

你在学校做这些科研，主要是自己去学，和同学一起做吗？

对，和同学一起做。学校还是会给很多研发经费，因为我最开始拿出了一些成绩。我们学校体育馆旁边有一个很大的房间，那是我的独立实验室。

有一次，一个同学在那儿组织学校活动，不小心推门进了实验室，发现里面到处都是激光。他跟我说，好像走进了外星人的实验室。

这是真实发生的情况。那时候我们在做激光 3D 打印机，房间是黑的，门上贴着“请勿进入”，房间里面激光扫来扫去。对他们来说，确实挺魔幻的。

可以具体讲讲，你们当时怎么通过地推，把水滴字幕项目商业化吗？

当时我们对于怎么做商业化项目没有任何 sense，中间的 gap 实在太大了。

从做一个 DIY 东西，到具备商业化和社会经验，中间差距很大。我其实是个极度的 I 人，非常非常 I。地推的时候，我很难张口，也很难走进那个房间，拉开门问对方，你是不是有这样的需求。

所以我们当时几个人就相互推脱：“你去问一下。”现在看起来非常青涩，虽然我到现在也很 I，但当时更 I 一点。

我觉得那时非常缺乏这样的认知：做出一个东西以后，从实验室的东西到真正能够商业化落地的东西，再到走完从 0 到 1 的商业化闭环，中间有巨大的 gap。

但当时我觉得没有什么东西是做不成的，所以也有一些青涩的愚蠢。

大学毕业时，我在国内某个创客社群上分享了大学做的一个项目，正好那家公司想做相关的商业化方向，于是邀请我去聊天。聊着聊着，大家觉得这是一群有意思的人，后来我就在那家公司工作了几年。

那段时间经历了很多不同方向。最开始我并不知道自己想做什么工作，我喜欢的是创造东西的过程，喜欢解决问题，想做有意思的东西，所以当时还没想清楚自己的定位。

老板让我去各个部门轮岗，每个部门的 leader 带我半年左右。我做过手机端 App，也做过创新项目，比如穿戴式智能眼镜、智能自行车后视镜；做过机械结构设计，也做过服务器后端。

那时候算是管培生，轮岗了两三年。我觉得这段经历挺有意思。

一般轮岗不会轮这么长时间。

对，但这家公司给了我很大的空间。

后来我做了一段时间项目经理，方向有点像今天 3D 打印机早期的版本，也是做 3D 打印机的产品化项目。那是一个非常复杂的项目，几十人的团队，要组织它从 0 到 1。

那是哪一年？

2015 到 2016 年左右，差不多是 2016 年。

从今天看，那时候产品还有大量问题。但对当时的我来说，它仍然是一个相对复杂的系统：几十个人，有非常紧的时间安排，还有很多用户在等着交付。这算是一个比较严肃的商业化复杂机电工程项目。

做完这个项目之后，我就想出来创业。当时想做和人相关的智能化设备，也得到了以前一位学校老师的支持，他当时也觉得大家可以一起做。

但老板找我深聊了几个小时，又给了我一个新的方向和机会，让我独立做一个新的品牌。所以后来我去做了那个品牌，差不多做了 2 年，算是孵化了一个新的创业项目。

你是这个新项目的负责人？

是。

可以讲讲当时做的是什么吗？

算是一个模块化 PC，是 To C 的产品，后来从 To C 转向 To B。

它最早有点类似树莓派，是给极客社群尝试各种物联网项目、进行 DIY 的工具。

我们当时看到的机会是，世界上的开发者都有自己熟悉的操作系统。最主流的是给 Windows 做开发的人群，Linux 的开发者相对小众。但即使是小众人群，树莓派也能一年卖出很多产品。反而是更大众的 Windows 开发者，没有好的开发平台。

那一年，英特尔推出了非常低功耗的芯片，用来做电视棒。它像 U 盘一样插在电视后面，就能把电视变成 PC。

当时我们看到两个机会：第一，有需求没有被满足；第二，有了新的技术突破。于是我们想把这两件事结合起来，用一个 x86 芯片做成 Windows 开发板。

我们去深圳找了很多供应商，把不同资源组合起来，尝试做众筹。这是我们最早的一个众筹项目。

众筹成绩还不错吧？

今天看可能没有那么夸张，但那时候一分钱广告都没投，也做到了四五百万元人民币的营收。

那时的众筹生态和今天还不完全一样。我们是在 Kickstarter 上众筹的。我觉得 Kickstarter 很好地把项目推到了用户面前，因为 Kickstarter 和创客类项目的关联性很强，平台上的很多人就是 early adopter，他们天然对开发者工具有很强的兴趣，所以很好地验证了这个品类。

后来我们开始做零售，搭自己的独立站和社群，拓展分销渠道，参加各种展会。虽然那个项目做的时间没有那么长，接近 2 年，但一年也能做到接近 1 亿元人民币的营业额，已经占了之前那家公司最后一年营业额的很大比例。

对我来说，这是一次很好的从 0 到 1 的商业化经历：一个 idea 看到一个机会，怎样一步一步变成一个品类，后来又被很多竞品跟进，最后变成一个存量品类。相当于把一个品类的完整周期模拟了一遍。

一个东西做出来之后，很多人来竞争整个周期？

对，我跑了一次品类的周期。

你不想继续做这个项目的原因是什么？

这过程中有很多心路历程。本质上，它不是我最想做的方向。中间又经历了一些不太顺利的事情，整个人的状态非常低落。当时我回家待了一段时间，觉得人生时间很短，想做一些自己真正想做的事情。

可以讲讲当时经历的不顺利、低谷，以及你怎么走出来的吗？

我想想怎么描述。其实有一次误诊，我陷入了比较强的死亡恐惧和焦虑。

今天回头看，当时应该是误诊加上工作压力比较大，整个人陷入了不断的负面反馈，而且这种负面反馈越来越强。

对死亡的恐惧，是一种非常极限的状态。很多人在年轻的时候，很难真正进入这种处境，也很难真正经历过。所以我就觉得人生很短，要做自己最想做的事情，要尽快去做，因为你不知道什么时候可能就没了。这一次可能是假的，下一次也许就是真的。

但从你后来的时间线看，你先去读了一个硕士，之后才开始创业？

对。当时我已经想得很清楚了，想做和人更相关的东西。更确切地说，就是外骨骼产品。

我觉得外骨骼能够在某种程度上解决人肉体上的脆弱。

所以你是在 2018 到 2019 年左右，决定做这个方向？

我对这个品类的兴趣由来已久。初中的时候，我 DIY 的第一个硬件项目就是肌电传感器，在人的肌肉上贴传感器，检测肌肉活动。因为这是最直接控制外骨骼的一种方式，所以这个种子很早就埋下了。

我很小的时候还做过一个梦，梦到自己有一件红色斗篷，可以飞到各种地方。今天还能回忆起那个梦带给我的感觉：那是一种自由感，可以超脱物理世界的限制，真正变得更自由。

我觉得这个红色斗篷，就是我们今天在做的方向，让人变得更自由。这个种子其实埋了很久。

你刚才说，人生苦短，要做自己最感兴趣的事情，我也非常认同。有什么事情，是你在做的过程中，如果有一天去世了，回想起来也不会后悔，会觉得每一刻都很扎实、很有意义？当时我就觉得，可能要回到初心，去做一直以来最想做的方向。

但 2018、2019 年的时候，整个外骨骼行业还是一个非常小众的市场。那时的产品更像工业设备，往往由液压或者气动驱动，是一个巨大的盒子背在背后，又硌又硬。

更残酷的现实是，每增加 1 千克负重，人的新陈代谢会增加 2% 到 3%。一个 10 千克的设备穿上以后，人自己就已经累得不行了，新陈代谢增加了差不多 20% 到 30%。

那时候 AI 也很笨，只能通过一个开关让人动一下，或者控制一种特定的重复运动。人感受到的更多是被强制动作，而不是设备听你的话，很难在普通场景里真正帮助人。

更确切地说，那时候的产品穿上以后，反而让人整体更累。

所以它从能量角度、从第一性原理角度，是不 work，还是仍然存在可能性？

唯一的解决方案，是做学术上的分析和研究。

这是一个非常复杂的系统工程，涉及机器人、运动科学和人体工程学。我觉得这个东西很难靠野路子，很难靠一个纯创客或者跨领域的人完成，还是需要扎实的学术背景。

所以当时我觉得，最好的方式是先系统地从能量角度分析，这个东西到底是不是 work；第二，科学地对这个方向做 2 年研究，看看行业进展和卡点到底是什么。

于是我去读了外骨骼方向的研究生，研究方向偏外骨骼的理论分析，做各种各样的模拟器，在模拟器环境里验证外骨骼的有效性。

以前做外骨骼，更多是通过临床测试：先搭建一个原型，然后在人身上贴各种传感器，检测它是不是有用。但人体是一个黑箱，传感器本身的准确度，可能会掩盖有效性的真实指标。

更有效的验证方式是做模拟分析，而不是直接做实际测试。实际测试误差大、周期长，搭建一个原型，往往要半年到 1 年才能得出一个结论。但模拟分析可能只要 5 分钟，在电脑里就可以跑一遍模拟过程。

这 2 年的学术和理论研究完成之后，你有什么核心洞察？

我觉得有几个发现。

第一，外骨骼一定存在很好的理论可行性。第二，我们找到了很多有意思的构型，比如一些非常反共识的构型。

我们后来做了全球第一个单电机外骨骼。单电机外骨骼就是用一个动力系统、一个电机，同时帮助两条腿助力。这个很反常识，大家都不理解为什么一个电机能同时帮助两条腿。

它不是我们凭空想出来的，而是 simulation 找到的。模拟器找到了一个最优构型：一个电机同时驱动两条腿。通过 simulation，我们找到了很多反共识的构型，同时也从能量角度看到了它的底层原理。

单电机构型最大的好处，是可以让复杂度、成本和重量急剧降低，为这个品类的产品化提出了一种新的可能性。

这两个发现坚定了我在这个方向持续深入的信心。

你当时并没有第一时间想回国，而是申请了创新产品设计方向的项目，想继续留在英国？

对。这个课程非常好，核心内容叫 design thinking，是一种非常学术化的产品创新方法论。它教你怎样通过同理心洞察用户需求，怎样通过快速原型验证需求和方案。

这个过程对我很有启发，以至于今天做产品设计时，我们还经常使用这种方法论。

但当时有几个感受，让我提前辍学离开了。

第一，我看到了机器人行业的变化。

这是 2021 年吗？

2021 年初。那时我看到机器人行业从 2018、2019 年开始发生变化：四足机器人出现，一系列论文开源，有了新的驱动技术和控制技术。

对外骨骼来说，最关键的基础设施之一就是机器人本身。这个领域已经有了新的变化，有机会让我们做出极致轻量化、极致好用的产品。我觉得这个时间点不能错过。

第二，疫情那几年给我的强烈感受是，增加人的行动力的东西有极强的需求。

那时候大家隔离，每天只能待在房间里，人变得异常焦虑、空虚。这让我感受到，人的幸福感很大程度上来源于和真实世界的连接。

但随着老龄化、数字沉浸和城市化，我们越来越多地通过眼睛和手指与世界交互。未来人的平均年龄可能会增加，但平均行动力一定会慢慢下降。

一个能够增加行动力、帮助人更好地和真实世界连接、让人的世界变得更大的产品，我觉得有极大的价值。

所以你从技术供给和需求两个方面，都感受到了召唤，觉得必须抓住这个窗口回来？

对，确实感受到了时代的召唤。

你 2021 年回来之后，最开始团队是怎么组建的？公司怎么起步？当时是什么市场环境？

最开始并没有所谓的团队。团队的组建过程，就是一路慢慢找到好的同行者。

所以一开始没有联创，只有你一个人？

对，只有我一个创始人。我在一个朋友的公司蹭了一个工位，他在共享办公空间里有几个工位，我去蹭了一个，在那里待了几个月，做快速原型。

到今天，我们已经换过好几个办公室了。最早的时候换得更多，从一个工位到几个工位。

你什么时候招到第二个人？

第二个联创是在 2022 年加入的。那时已经经历了小半年，也是我们拿到奇绩创坛第一笔融资的时候。

所以最开始几个月的原型，是你一个人做的？

对。那时大家觉得这个品类很科幻、很遥远。

国内当时也有一些外骨骼公司，比如傅利叶、傲鲨，这些公司成立得更早。

过去这个品类的产品体验非常糟糕，以至于整个行业很小众，甚至还不能算一个行业。那时全球全年加起来的销量可能只有 2,000 到 3,000 台，更像是创客圈里的东西，停留在实验室 demo 状态，很难说是真正的产品化。

2018、2019 年，国内确实出现了一批外骨骼公司，但后来发展得不太好，投资人对这个方向更没有信心。

大家有两个疑问：第一，普通人为什么需要外骨骼？第二，这个东西已经发展几十年了，也没有太大突破，为什么你今天能带来新的变化？

所以当时很难获得支持。

你们第一笔启动资金，是你自己做原型，公司成立半年左右拿到奇绩创坛的钱？

对。最早自己拿了挺多钱出来做原型，一度非常穷，到现在也还非常穷。

一度非常穷，到底有多穷？

穷到奇绩创坛给我第一笔钱的时候，我甚至想不要了，去打工。

那段时间没有正反馈，全都是负反馈。我同时拿到了一个工作 offer 和奇绩创坛的 offer，纠结了好几天，想是不是真的要创业，会不会这是条不归路。

你说的负反馈，是在奇绩创坛给你这笔钱之前，见过很多投资人，面对了大量质疑？

对。大家会问，为什么海外都没有团队做出来，为什么国内团队能做出一个革命性新品类？也会质疑这个赛道到底有多大。

当时见了很多投资人，包括奇绩创坛之后，我们也见了很多投资人，但都很难获得支持。

在奇绩创坛和工作 offer 之间，你最后花了多长时间选择？这个过程是怎样的？

我纠结了 1 到 2 周，直到 offer 截止前的最后一天，才拒掉了工作 offer。

这个决策过程里，我找了几个亦师亦友的导师聊天，最后的关键决策是和家人、女朋友聊。我问她怎么看这个选择。

她说：“即使你今天不选，等你稍微缓过气来，一定还是会去创业。”

我想了一下，确实非常认同。我也觉得，这是一个很好的机会。

能支撑你度过艰难时期的，一定是家人和身边朋友的支持。好在家人是我非常强的支柱。

你和陆奇见面的时候，他跟你讲了什么？为什么那一期会觉得你们这个项目可以入选？

我觉得奇绩创坛的选人逻辑和很多典型 VC 不太一样。他们不太看方向，而是看人。

他们最喜欢的人，是那些能够在大家下意识 say no 的地方看到机会，同时又是这个行业的专家的人。他相信你一定看到了别人没看到的机会。

第二，他们也看人的成长，看你过去的成长历程，以及每隔几年有没有发生一些人生的关键变化。我觉得这就是他们的选人逻辑。

所以他们不一定是看到了赛道新的方向，而是相信你看到了行业的新方向？

对。

那 2022 到 2023 年这一年是怎么度过的？你有了启动资金，也有了一个联创。

其实 2022 到 2023 年是疫情非常严重的时候，而且我们在上海，封控比较多。

我拿到融资的时候，甚至没有办法去银行办理接收投资款。找第一个联创也是完全在线上完成的。

我给他打电话说，我们拿到第一笔钱了，你有没有兴趣加入这个方向？他是我的前同事，我们以前合作过很多项目。他是前公司的算法负责人，做过大量运动控制、AI、图像识别和动作识别相关的工作。

我们有很深的战斗友谊，所以他很相信我。但当时他给了我一个问题，让我 prove it，证明它是可行的。

我想了想，想到一个办法：我们俩都在隔离，各自在家。我在线上手把手给他讲了一遍模拟器的工作原理，又带着他做了一次 simulation，告诉他，这么简单的结构，从能量上是可行的。

当天晚上他就决定加入了。他加入之后，极大程度加速了项目进展。

所以第一个联创是在疫情最严重的时候打了一个电话，又在线上手把手做了一次模拟？

对。2022 年 6 月左右，疫情隔离逐渐解除。那时候几个人租了一个非常小的办公室，大概只有这个房间的三分之一大小，开始做硬件原型。

到了 2022 年下半年、2023 年，我们开始拿到一些融资，因为众筹上线并拿到了市场反馈。那半年里，我们快速把 simulation 的结果变成了原型，做出了第一版原型，前后只花了半年。

做原型的第一步是什么？你已经想了这么久，可以直接上手，还是有一个具体流程？

design thinking 的第二个核心环节就是快速原型验证。最开始做的是非常粗糙的原型，要验证它不只是理论可行，而是实际上也 work。

我们现在还保留着很多当时丑陋原型的照片。就是搭一个非常简单的原型，把脑子里已有的画面放进现实，看看是不是能够 work。

但在这之前，我们做了一个更重要的工作：思考这个品类的定位和定义，回答最重要的问题——到底谁有这个品类的需求。

疫情隔离期间，我们做了大量用户测试。内部头脑风暴了 100 到 200 种不同画像，来自不同领域的人，大家坐下来想，什么人可能需要增强行动力的产品。

我们还头脑风暴了很多不同的产品形态，然后挨个做投放测试，用渲染图在 Facebook 等平台投放，看什么人群的点击率最高。

测试验证了，像户外人群、摄影师、登山爱好者、背包客等，对这类产品有很强的需求。他们希望这成为生产力工具，帮助自己走得更远、看得更多，去看没有看过的风景。

摄影师也希望带更多装备和镜头，去拍没有看过的风景。我们发现，户外人群对外骨骼有比较普适的需求。

当然，看到的需求远远不止这些。还有消防员等专业场景人群，以及老龄化人群，都需要增强行动力的产品。

我前几天还在小红书上看到一个场景，奶爸奶妈带孩子出去玩，把孩子背在身上，再穿上外骨骼。这样的用户其实也不少。

这些人群都很离散，但最终我们决定从户外场景切入。这是一个品类策略问题。

很多人问，为什么不先做看上去更显著的老年人赛道？这其实是一个很大的误区。

过去所有人看到外骨骼，第一印象都是医疗器具。医疗器具意味着，谁穿它，谁的身体就有问题。这不但年轻人无法接受，老年人也无法接受。

不知道大家有没有同感，我们的父辈，或者再上一辈，非常抗拒助听器。很多年轻人买助听器给他们，是因为和他们交流有障碍，但他们非常抗拒佩戴。因为戴助听器对他们来说就是服老，承认自己老了。

老年人天然也会抗拒这些带有老龄化标签的产品。一个负面的品类心智，会成为整个品类未来拓展的上限。

户外背后是对真实世界的向往，是人的探索欲，是对自由的渴望。它是一个非常 positive、active 的品类心智。

我们当时非常相信，只有让人对外骨骼的第一印象是酷的、令人向往的，是增强自己、帮助自己更好探索世界的产品，这个品类的天花板才能真正打开。

就像超人的红斗篷。

对，就像红斗篷。

从今天看，我觉得这个策略是 work 的。今天所有人看到外骨骼，第一印象都是登山用的。即使老年人买了我们的产品，他们分享的内容也是和家人一起去看风景，是终于有能力爬上那座 10 年前才能爬上的山，而不是把它当成助老产品。

你之前做 To B 和开发者业务比较多，你的产品 sense 是怎么来的？刚才说的逻辑，是一开始就想到了吗？你一开始就知道要给这个品类一个让人向往的定位？

我很难讲它具体是怎么来的，但我大概知道，应该怎样构建让人向往的东西。可以说是一种天赋，也可以说是思考得足够多。

品类策略有很多东西可以参考和学习。比如一些专业户外运动品牌，最早可能定位在高山运动，后来逐渐变成生活化服装，但大家仍然觉得自己买的是专业装备。

品类定位要足够高，要有光环效应，才能覆盖足够远。所以过去很多品类已经证明了，这个策略是 work 的。

到了 2023 年，你们做原型、做众筹，有一些正面反馈。但我了解到，因为我也和你们的一些投资人聊过，2023 年你们一度很困难，甚至你和联创还要抵押资产。这个事情是真的吗？

最难的时候应该是众筹前后。那时账上可能只有 20 万元人民币。

当时团队有 4 个人。第一代产品上线时，我们其实就 4 个人。但众筹很花钱，因为要不断投放。当时没有钱，那个月工资我记得都发不出来，最后还是不得不上线。

上线之后，用户反馈总体还是很好。我们看到很多人不断告诉我们，如果这个产品做出来，对他们可能是 life-changing 的。这给了我们很强的信心。

当时觉得值得继续加大投放，但又没有钱，所以联创去抵押了房子。好在我们迎来了奇绩创坛之后的第一轮融资，解决了燃眉之急。

你当时连房子都没有抵押？

我没有房子。是联创抵押了房子，我没有什么资产可以抵押。

我们两个家庭都非常支持，这一点很重要。创业时，家庭支持能让你全身心投入到这件事里，已经是非常大的支持了。

你们自己其实也很有信心？

一定是看到了信号。用户反馈、投放数据，都给了我们很强的信心。

但从当时的视角看，一定还是在开盲盒。之前没有人真正体验过消费级外骨骼。我觉得就是相信这些信号。

具体来说，你们对第一代产品的定位、参数和设计，有哪些核心要求？

第一，它得是真有用，最好是一个真好用的产品。

“有用”这个点很好理解。以前的外骨骼都很没用，穿上之后人的新陈代谢反而更高。

真正有用，就是让人感受到，在很多场景下穿上以后会变得非常轻松。为了做到这一点，要解决很多问题。

首先要有足够好用的构型，符合生物力学原理。第二，要有性能足够好的动力系统，能够提供几百瓦的峰值功率。

一个专业运动员在加速冲刺的瞬间，功率大约在 1,000 瓦左右。外骨骼要接近这个功率，才能在登山、骑行等更极限的运动场景里提供帮助。

还要有足够好的续航，不能让用户有续航焦虑。设备本身已经比较大，如果没电，就会变成负担。最好还有动能回收系统，下山的时候能把能量充回来。

最重要的是要有好的 AI。

以前的外骨骼是非常复杂的设备，有无数个按键控制各种模式。开始动了，要按一下告诉它开始动；停了，要按键停下来。我觉得只有足够好用的 AI，才能让普通人用起来，把这些操作自动化。

这里有一个很好的例子，就是 iPhone 和诺基亚。它们都是触摸屏，但 iPhone 通过电容屏让用户觉得好用，用户才愿意不断使用，也愿意推荐给别人。

如果类比电容屏让 iPhone 只有一个 Home 键，AI 就让今天的 Hypershell 只有一个开机键。今天的产品可以在各种复杂场景和地形下自适应，用户只需要开机。

这件事也有很多故事。工程师早期经常质问我：“不能多留几个按键吗？”

是你们自己团队的工程师？

对，是我们自己团队的工程师。他们觉得，如果 AI 做得不好，这些按键可以兜底。

我说不行。只用一个按键，就是逼迫工程师做出足够好用的 AI 系统。因为用户只能开关，不能做其他操作，其他操作都会非常膈应。

从今天看，这个策略是 work 的。现在 AI 已经足够好用，能识别各种地形和运动状态。

另外，我觉得它得是一个看起来很酷的东西。它是穿戴设备，不能让人穿上以后觉得自己是高科技反派，也不能让人觉得自己是残疾人。这个度很难把握。

高科技反派、残疾人和好看之间，怎么区分？

高科技反派就是在上面加一堆跑马灯，布灵布灵的，很像科幻电影里最后出场的高科技反派，比如章鱼博士。看起来非常 fancy，但有些 too much。

残疾人就是医疗支具，看起来和人的肌肉线条没有关系。

怎么让它自然地和人融在一起，成为人的一部分？它传递给人的气质是什么？用户穿上产品之后怎么看自己，又觉得别人怎么看自己？这些更深层的同理心，都需要融入产品设计。

不同用户需要的意象当然不一样。如果是专业人群，需要的是穿上以后变得更专业，甚至更低调，让别人看不到，因为主体还是他自己。怎样让产品有好的气质，传递什么感觉，都很重要。

你们具体是怎么表达这种气质和感觉的？

我很难用语言表达，最终的形式就是设计。

第一，它要贴合人的肌肉线条，不是一个张牙舞爪、到处有菱形尖角的东西。放在人身上，要和人的肌肉线条、身体自然曲线呼应。

这些曲线过去也被用在瑜伽服、运动服装里，所以人会自然产生好的接受度。

这个我很有体感。刚才你讲这个感觉时，我就觉得它在外观上和很多户外运动服装品牌很像。

对，很 match，搭在一起是很好的混搭感。

它不像很多设备，是一个独立的个体。它要做的是衬托人的自然美感。

我们会通过解剖学去看人的肌肉线条是什么样的，以及它怎样和不同衣服呼应。穿短衣服、长衣服时，怎么和人的身体呼应，这些都要花很多时间去抠。

刚才你还提到只有一个开关键，这是你非常坚持的事情。还有哪些事情是你非常坚持的？比如重量要控制在多少，续航要多长？

很多事情都很坚持。

比如我们希望它拥有全天续航，用户穿着设备出门，最起码能支撑一天，而不是晚上回家就没电。

对于硬核徒步场景，一天大约要有 20 公里的续航。第一代最终做到 17.5 公里，还没有达到目标，但已经比较接近，算是搭上了硬核户外的门槛。

最近推出的第二代产品，续航是 30 公里，能够很好满足硬核户外场景的需求。它必须支持一整天的使用。

第二，它必须折叠起来能放进背包。它得是随身携带的超能力，不是从家里穿出门、再穿回家的东西，而是需要时拿出来穿上的体能充电宝。

大家刚出门时大概率不会太累，可能走着走着才变累，所以它必须具备很好的便携性。这也是为什么我们后来把它做成类似眼镜一样的可折叠结构。

从今天看，它还不够极致，但至少能放进背包里，还能放一些补给和水。

重量也非常重要。刚才提到，每增加 1 千克负重，人的新陈代谢会增加 2% 到 3%。你说 2 千克是目标，我觉得完全不是，但它可能是当时技术能力下，贴着物理规则做出的上限。

你们怎么一步一步做到 2 千克？最开始多重？

最开始可能是 4、5 千克，是一个很大的设备。后来做系统性的减重，每个地方都减。

最开始单电机也有 4、5 千克？

最开始单电机也很重。工程原型是一个粗糙的东西，不需要考虑太多体验，更多是 prove it work。它的设计要求和真实场景完全不一样。

减重是一个系统性工作，要从材料、电池能量利用率等方面优化。后来机身大量采用碳纤维，整个机身大约 50% 的受力件是碳纤维，另外 50% 是钛合金或者铝合金。不同型号的材料会有区别，但大量应用了轻量化材料。

设计确实做得比较极限，才能实现很轻的重量。

复杂产品里有很多 trade-off。比如选择轻量化材料，成本会更高；如果想让功率更大，续航可能又会降低。在这么多参数和规格需要平衡时，你们大概的优先级和总原则是什么？

外骨骼只有一个功能，就是让人变得更轻松，或者对关节提供支撑和保护。

其他所有功能，都是为了支撑核心功能，或者解决设备带来的困扰。核心功能是助力能力，续航、智能、便携，都是为了降低它的存在感，不让它成为负担。

所以最核心的能力一定是极好的助力能力，这是第一性要保的东西。其他方面，就是尽可能降低负面影响。

我一直觉得，一个好的穿戴产品，最终评价是正面影响和负面影响之间的比值，尽可能把这个比值拉高。

如果能力差，就让负面影响降到最低；如果能力越好，用户对负面影响的接受度可能也会更高。

对我们来说，首先要保证正面的东西，从第一性上看这个构型能做到什么程度，因为它决定了这是不是一个真正有用的产品。同时，要解决续航焦虑、携带焦虑和操作繁琐等问题。

我们内部定义，产品可能得达到 70、80 分，才符合发出去的标准。从用户视角看，它可能已经是更好的状态，但我们自己的要求会更严苛。

你们第一代产品原本是 Hypershell Go，但没有正式发售。后来正式交付的是 Hypershell X 第一代。

我记得你当时跟媒体说，第一款产品自己只打五六十分，甚至觉得把这个产品交出去，公司可能就要黄了。当时具体是什么情况？

众筹之后，我们拿到了几千个用户的订单。按逻辑，这应该是让我们非常开心的时候，但很快我们又迎来了新的谷底。

我们做了一轮用户灰度测试，拿着小批量原型机去找用户测试。那是众筹第一代产品，采用 Omega 架构。

我们把产品带到真实户外场景后，发现用户的使用方式和我们想象差别很大。他们可能一步就要踩到很高的石头上，运动幅度非常大，背着很多很重的装备，动作也很灵活，对助力的需求非常高。

当时用户评价可能确实没有超过 50 分，都是 40 多分。

这个产品的核心功能其实是有的：续航很好，重量轻，助力效果也不错，从新陈代谢等指标上都能反映出来。但用户用得不舒服，也存在一些兼容性问题。

我们当时尝试了很多方式，都没办法从根本上解决这些问题，这是构型带来的上限。

你说的构型兼容性问题，具体是什么？

比如和背包的兼容性，和其他装备的兼容性，以及和人的身材的兼容性，都会带来局限。

你们这个产品很厉害的一点是，办公室里不同体型的人都能穿进去。十几个同事都试过，有特别高的、特别壮的，也有女生。

它对亚洲女性的身材兼容性会稍微差一点，因为亚洲女性很多比较瘦。其实针对瘦的人设计，比针对胖的人更难。

这可能和一般人的想象不一样。瘦的人其实是一个很好的半尺码，因为我非常瘦。如果它在我身上能够稳定固定、体验很好，在其他人身上体验可能会更好。所以它确实更难设计。

说回砍掉第一代构型，当时内部经历了很长时间的拉扯，到底要不要继续那个方向。

我们当时同时在尝试很多新构型，已经知道一些未来二代产品的构型能够解决第一代的问题。

可以描述一下第一代和现在的区别吗？现在大家能看到这个产品，它是一个 U 型结构，腰部是 U 型弧线，两条腿往下伸，膝盖处可以固定。第一代是什么样？

第一代也是单电机构型，通过一个电机，在背后同时为两条腿提供助力。它的外形看上去和现在的产品非常像，背后只有一个电机，有流线曲线，一直延伸到前侧。

它相当于用电机的输出轴连接一条腿，输入轴连接另外一条腿。原理是用支撑腿帮助摆动腿助力，这是通过 simulation 找到的有效构型，在能量上是可行的。

但 simulation 不会告诉你舒适性。它最大的问题是，电机输出轴的轴心和人的关节轴心没有对准。今天产品的关节轴心和人的轴心完全匹配，但第一代的关节轴心和人之间存在错位，这就是单电机构型带来的局限。

所以从外观上看，区别可能不明显。我们也尽量把区别做得不明显，因为对于第一代众筹用户来说，中间发生了比较大的产品变化。

从我们的视角看，第二代一定是体验更好的产品，但成本比第一代贵了接近一倍，真的是一倍。

我们和用户沟通了很多。因为有很多用户参与灰度测试，他们还是非常支持的。但我们也希望它和第一代有更好的衔接，保留原来的设计语言，所以从今天看两个产品长得还是很像。

你们现在的第二代产品也是单电机吗？

双电机。

所以成本贵一倍，是因为多了一套电驱系统？

对。它多了一套电驱系统，成本和复杂度都比以前更高。

这和你上学时得到的结论有出入。

理论到实践之间，确实有很多 gap。

即使到今天，我们开发产品时也是一边做，一边重新打破自己的认知局限，不断重构。这是一个正向过程。在极致产品体验的驱动下，我们不断打破过去预设的答案，找到更优的方向。

所以你们当时内部的 battle，可能是有人认为应该做更独特、更创新、理论上可行的单电机方案；也有人认为，既然已经众筹了，要交付给用户，就应该保证体验。

对。原来的方案已经接近量产，做得差不多了。做新方案一定成本更高，时间更长。

今天回想，当时的判断过于乐观了。我们觉得第一代产品已经做完，第二代无非是做一些小修改，半年应该够了。

事实上花了 1 年多，而且相当于从头开始开发。

当时你支持哪一方？

我非常坚持，要发一个体验至少达到 70、80 分的产品。

我当时非常强烈地感受到，如果发出去第一代产品，是一个五六十分、甚至四五十分的产品，公司肯定完了。

如果第一批产品发出去，大家都骂，我觉得整个行业可能就完了。用户会觉得“狼来了”，你说了一次又一次，结果还是不行。那还不如不发，发了可能凉得更快。

用户并不在意你有多创新，他们在意的是好不好用，愿不愿意一直使用。

今天回头看，很难说当时的决策是对还是错。但我们确实是在对极致产品的追求下，不断打破过去的预设。

事实上，当时反对派的意见是对的？

对。我们花了非常长的时间和非常多的成本才解决这个问题。

保守派总是对的，但乐观派可能能找到更长期正确的方向。

花了 1 年多，中间面临了大量来自用户的压力：为什么一直 delay，为什么一直没有发货？

这也可能是今天行业里对我们的质疑来源之一。我们的第一代众筹产品花了太多时间交付。但交付之后，用户反馈是好的，这让当时的努力变得有价值。

这一年中间，遇到了哪些一开始没想到的难点？怎么解决的？

太多了。

最难的问题是，外骨骼过去不存在行业标准。它原来只存在于实验室，今天要变成消费类产品，中间的 gap 和鸿沟非常多。

比如最重要的安全性问题。用户可能没有穿好，扣子没有扣紧，走路过程中松脱，这种情况就非常危险，因为设备可能弹射起来，对人造成伤害。

我们要想尽各种办法，把这些在实验室里不是问题的问题解决掉，建立一份很长的 checklist，一个一个地处理。

这就是定义品类的过程：不只是定义品类怎么描述、让大家如何理解，还要定义这个品类的标准。

比如设备弹起来，射到人的眼睛这种问题，我们应该花了 2、3 个月，找到一种算法，让它不断检测设备是不是穿在身上。

过程中融入了很多巧思。比如腰带问题。机器人上最难设计的部分，往往不是电机，而是和人接触的地方。

大家以为最难的是机器人部分，是电机，但其实不是。最难的是那些看起来很简单的布料。外骨骼和普通机器人的根本区别，是人机工程学，是穿戴的地方。

这些看起来简单的、和人接触的地方，如果处理不好，人在长时间穿戴、几万次反复受载的过程中，不舒服的点最终都会变成痛点，变成皮肤摩擦，甚至出血。

这正是过去行业没有好解决方案的地方。

按理说应该有专业的测试方式？

一定应该有，但过去机器人行业里不存在这种产品。

所以我们需要创新，或者积累过去不存在的经验。从研究角度看，过去没有人研究如何让外骨骼穿在身上 7、8 个小时，还能非常舒服。

但可以借鉴跨行业的经验，比如运动装备？

对，这里有很多不同领域的 cross。

对我们启发很大的是自行车坐垫。自行车坐垫有一个奇形怪状的形状，上面有两个棱。为什么长成这样？其实是因为垂直向上的位置有两个骨性连接点提供支撑。

最适合长时间受力的地方，反而是覆盖较少肌肉和柔性组织的地方，也就是骨性连接点。

比如腰部一周，后侧是腰窝。之所以是腰窝，是因为那里是骨性结构，表面没有覆盖太多肌肉，适合长时间受压，不会产生明显不适。

这和一般人的想象反过来了。大家会觉得是不是哪里肉多，哪里就适合受力。

对。由此我们推导出今天腰带的构型。

它是刚性结构，和人体接触的点在这些骨性位置。我们做过测试，只有这样，人在长时间穿戴 7、8 个小时后才不会明显不适。

以前测试不同构型时，长时间压迫后，随着步数越来越多，肌肉开始酸痛，很难解决。

你们这是一个软硬结合的产品。在整个过程中，是软的部分更难，还是硬件更难？

如果要求高，都很难。

软件方面，算法要做好对人的运动意图识别。这也是外骨骼过去最难的地方：它怎样比你更快知道你下一步想怎么动，而不是让它带着你动。

它要和人机合一，贴在身上，和你一起做复杂运动，需要一个像人一样的小脑。

这件事我们花了很多年，到今天仍然在不断迭代，我觉得它还有很高的上限。

你们的产品有运动意图识别算法，现在大概是怎么实现的？很多人会说，它未来可能和强化学习结合，和具身智能也有共通的技术栈。我不知道现在实际产品有没有到这一步。

今天的产品已经相对可用。

相较于过去只能靠开关控制，或者只能选择单一、重复的步态，今天的产品可以在走路、跑步、上下楼梯、上下坡，甚至骑自行车时自适应。

比如骑上自行车两步之后，它就能把自行车变成 e-bike。用户不需要按键，就能在各种复杂地形和不同人的需求下进行自适应变化。

产品上线后我们做了很多轮迭代。到今天，用户对意图识别不准确的抱怨越来越少。我觉得它已经基础可用。

但未来迭代的上限还很高。底层技术驱动力有一些和具身智能方向同源，也会有技术外溢，但大量内容仍然是和人相关的东西，和具身智能并不完全一样。

现在在 Hypershell 的 App 里，还是有不同模式可以选择。未来可以发展到连模式都不用选吗？

今天其实也可以选择。那个开关存在，是因为目前识别还没有那么准确，所以我们把选择权留给用户。

但用户每次手动选择，都会让系统再学习一遍，下一次就会更准确。这也是强化学习闭环的一部分。

目前选择权还没有完全交给系统，用户仍然可以主动选择。因为用户选择一次，对我们来说就是再强化学习一遍。不过产品已经能在很多场景下自适应。

你们重新开发产品的这一年，相当于进入第二个低谷。最后是产品做出来、发售，才走出来？

对。解决功能问题、可靠性问题。我当时应该在工厂待了半年。

是自己的工厂还是合作工厂？

合作工厂。现在慢慢变成自己的工厂，但当时基本是合作工厂。

我在工厂打了半年的螺丝。要解决可靠性问题，批量生产的产品和小批量原型不完全一样。很多工艺都要针对批量生产优化，因此会出现大量可靠性薄弱点。

产品穿在人身上，我们非常关注安全性，不能有结构断裂风险。它一直承受很大的力，如果结构断裂，会产生很大的安全风险。

我们设置了非常严苛的测试环境。出厂前的指标，是在极限工况下经受几百万次反复冲击。自行车的标准可能是 10 万到 20 万次，我们设置的标准差不多是 200 万次。在这种极限冲击下，200 万次之后仍然要保持稳定。

我们太怕它在人身上断裂了。

验证过程中，几乎每一个零件都断过。你要找十几种不同的方法解决。最后可能因为验证周期很长，等一个结构零件断掉就要 2 周。

解决每一个零件的老化问题，花了接近半年，我们才敢把产品发给用户。

真正发给用户，已经是 2024 年 8 月。第一批产品发出去时，确实提心吊胆，很怕用户收到后不满意。但事实上还可以。

正式发售之后，市场反馈和销量怎么样？超过预期，还是比较符合预期？

2024 年下半年，我们其实没有正式对外销售，都在忙交付众筹订单。

众筹之后又陆续接了一些订单，所以当时不断提升产能，从最开始每个月几十台，到后来几百台。接近花了 4 个月，把过去的订单全部交付掉。

总共是多少？

众筹应该有 4、5 千台。4 个月交付 4、5 千台，交付完之后，我们终于有了一些库存，到了今年 2 月开始正式上线销售。

众筹用户给了大量有效反馈。当然，有些声音让我们非常开心，也有很多声音让我们陷入沉思。

我们现在有一个接近 10,000 人的 Facebook 社群。那段时间每天睁开眼，第一时间就是打开社群，看有没有用户刚收到产品，反馈是什么。

公司内部成立了应急处理小组。我会第一时间看到群里的内容，判断问题原因，大家一起解决。

当时大概每 2 天组织一次站立会，各个模块一起参与。用户遇到问题后，我们通过软件、配件等方式，尽快帮助他们解决。

正向反馈还是很多的。很多用户用得很爽，而且使用频率比我们想象得更高。

有一个我印象非常深刻的用户，到今天仍然在我们的步数排行榜上名列前茅。他是沃尔玛超市的推车员，工作就是每天把散落在各处的购物车收集起来，再堆到一起。

他每天的步数有 70,000 步，非常夸张。他很愿意在社群里为我们发声，说产品极大降低了工作过程中的负担。

后来他变成了我们的产品大使，到处推荐，见人就让别人试，还帮我们拍内容。

还有很多用户在社群里写很长的文字，说对自己而言是 life-changing。有人说，可能已经 10 年没有和家人一起重新走过曾经的徒步路线。

我们也看到一些视频。有的用户曾经得过哮喘，穿上产品后重新登上雪山，觉得自己又回到了年轻时的状态。

还有很多摄影师会改造设备，上身架着斯坦尼康和很重的平衡器，下身穿外骨骼，到篮球赛场拍摄。这些都给了我们极大鼓舞，因为产品确实创造了很多价值。

让你们沉思的反馈是什么？

问题很多。众筹发出的第一代产品确实存在大量问题，比如各种异响、算法不够智能、用户正助力走着走着突然失去助力。

对用户来说，可能差一点就摔跤了。还有续航问题，以及很多特定需求无法满足。

有些用户左右腿不对称，但设备默认左右腿对称，用户自己又意识不到。后来我们把这个数据显示出来，提示用户左右腿不对称，并给了一个小调节按键，可以自己调节左右腿的对称程度。

很神奇的是，有些人穿产品之前，走路会有点一瘸一拐；调节之后，走路就正常了。

这么神奇？

非常神奇。我今天还对一个视频印象很深。那个人开店时走路很正常，关店后就开始瘸。

我们接收了大量用户负面反馈。因为我会第一时间看到社群里的问题，然后发到应急小组。大家可能 2 天就能快速发版，让用户通过 OTA 解决问题。

用户也告诉了我们很多后续方向。过去没想到的场景，比如刚才提到的工作场景和弱势群体，我们原以为需要更长时间才能逐层破圈。

但它其实是很通用的一种能力。增强行动力、mobility，在各种场景下都能发挥重要价值。这些负面反馈也给了未来产品迭代方向。

从成立到第一个产品正式交付，用了 40 个月。这是一个比较长的周期。过程中你有没有着急过，担心有人看到相似方向和机会，先做出产品，先获得用户心智？

这个过程中我一直挺焦虑的。我是比较容易焦虑的类型。

我在工厂待了接近半年，不是为了催进度，而是想参与进去，和大家一起冲在解决问题的一线。

你已经尽了最大的努力，让这件事尽快发生。自己参与其中，是你缓解焦虑的方式之一。

对。自己去干，和大家一起解决问题，能让我缓解焦虑。

今天回头看，当然还有很多地方可以做得更好，可以更早做更多测试，及早发现问题。但在那个阶段，很难提前预知这么多问题。

所以今天回头看，我也觉得要尊重时间。毕竟这是一个新品类。如果做得太仓促，有时很难把握那个点。

做创新硬件产品，你发出去的产品如果完全不让你羞耻，大概率是发晚了；但如果特别让你羞耻，那大概率公司就要凉了。中间的度很难把握。

外骨骼的复杂度远没有汽车高，但它是一个没有历史、没有参考的东西。你要给行业打样，到底这个品类要怎么做，用户才能用得爽。

我自己对产品有很强的追求。我很喜欢户外，做产品最起码要让我自己用得爽、用得开心。

它也确实需要时间积累认知，做大量验证，找到正确方向。这些是弯路，但也建立了很多认知。

第一代产品从开发到开售，花了 40 个月。第二代产品 Ultra，从立项到上线，我记得是 4 个半月。

Ultra 现在已经开始卖了吗？

已经开始卖了。

官网上现在是 4 款产品：X Go、X Pro、X Carbon 和 X Ultra。前 3 款是同一代的不同型号，Ultra 是第二代产品？

对。Ultra 刚刚上线，应该是今年 9 月、10 月左右。

它从立项到发售只用了 4 个半月。相比之前，主要是功率变化，还是有其他更新？

是系统性的变化。

开发第一代产品时，整个团队只有四五个人，做每个模块都没法特别精细化，但我们抓住核心，把它做到足够好用。

Ultra 的续航是第一代的 3 倍，助力有效性比过去提升了 20% 到 30%，而且更轻，重量是 1.8 千克。

它在不更换电池的情况下，续航提升了很多。这说明我们从过去比较草台班子的状态，逐渐有了系统化优化能力。

续航是每个模块一点一点挤出来的，最后带来整体能效提升。

相当于很多技术尝试从很久以前就开始了。做第一代产品时，你会逐渐意识到哪些地方可以做得更好，有些尝试变成了弹药库里的弹药，最后在立项时组合成新产品。

对。

你们最开始只有几个人，现在已经有 200 多人。不到 3 年时间，从几个人到 200 多人，包括各方面迭代效率，以及供应链放量、量产效率，为什么能做得这么快？

硬件行业其实是一个超长链路。

从最早的实验室科研，到产品定义、用户需求洞察，再到产品化、工程化开发，之后是生产、量产、供应链导入和组织，接着是产品营销、全球化 marketing、全球化渠道，这是一个超长链路。

每个链路要做好，都需要很多给力的伙伴支持。

我的理念一直是快速迭代。当你用一个猴版跑通第一个链路，第二次就可以做得快 10 倍，或者好 10 倍。

团队也是迭代的思路。我们自己跑通这个链路之后，就知道每个模块需要什么能力，需要从什么方向吸引人才。

组织能够快速变成今天的状态，是因为我们已经跑了几次这个流程。

团队里很多人都是多面手？或者至少你自己对每个链条都比较熟悉？

我自己比较全能。以前做过全栈开发，做过项目管理，做过轮岗，也做过从 0 到 1。

这很重要，能让我不至于对很多模块陌生。我大概知道它怎么 work。早期人少时，每个模块我自己都干过，所以知道要招什么样的人。

有些模块也做得比较粗糙，但过程中一直在沉淀经验和成长。

你们现在的管理团队，除了你和奇绩创坛那笔钱之后加入的联创，还有什么人？

现在的小组长可能接近 20 人，算是中层。

还有另外两个联创。一个是去年加入的，负责市场和销售等商业化工作。他以前在 OPPO 做市场负责人，后来在 Nothing 做更偏事业部负责人的工作。

大家见过的很多 Nothing 耳机，都是他过去的作品。Nothing 是国内少有的在消费电子出海和品牌差异化上做得比较好的公司，我觉得他也带来了很多新的思考。

另外一个伙伴是现在的产品负责人。他以前在美国波士顿创业 7 年，也是做机器人方向，是一个非常有灵魂的产品人。

我第一次和他聊、邀请他加入时，他谈的更多是产品带给人的心理感受。他问我：这个人穿上产品后怎么看自己？他穿上产品后，觉得别人怎么看他？

这种问题直击灵魂。他比我更有人性，更能感受到人性，算是一个很有灵魂的产品经理。

我们是这种组合。

你现在自己管得最多的是技术研发？

我现在管更多的是产品方向，也在看产品，慢慢和他互补。他在搭建用户研究和产品方法论，也在帮我们搭供应链系统。

供应链也是他负责？

对。

很多人创业时，供应链会找一个老大哥来做。

我们团队里也有老大哥。他对人非常敏锐，性格果敢，有极强推动力。最近我们在做供应链升级，他就是很好的推动力。

你觉得组织现在的短板是什么？接下来要补什么能力？

我自己的性格问题，会成为组织的一些短板。

我招人很看文化和价值观，很看大家是不是对品类有极强驱动力，对好的东西有极强追求。我在找和我有很多相似之处的人。

但这样也会放大自己性格里的短板，比如对好东西的追求，背后是时间观念。所以需要一些大哥来补我的能力短板。

以前我非常认同两种组织模式。

一种是高人才密度，给大家好的空间去创造，用好的使命牵引，用好的文化给大家行为标准。另一种是高组织流程，比如车企为了防止汽车出事故，不得不通过前面大量流程来保障。

以前我的理念是，我们属于前者，不需要太多组织流程和规范，靠大家对好东西的追求。这样管理成本更低，大家也会天然提出好的方向。

但后来我发现，我们的产品非常复杂。如果某些地方管理流程缺失、卡点缺失，就会导致批次性问题，损失可能达到几百万元。

什么时候发生了什么事情，让你意识到后者也有合理性？

至少在某些模块应该这样。比如制造、供应链，以及和生产相关的研发模块，应该有非常严谨的流程体系。

你们之前在这些模块遇到过坑？

过去管理没有那么精细化，会出现一些问题。比如发到海外的货，标签贴错，少贴了认证标签，整批货被退回来，损失几百万元，因为物流成本很高。

我记得第一次去了欧洲的一个法庭，需要在那里陈述这是什么品类。因为标签贴错，没有贴 CE 标签，所以经历了很多第一次。

这些都是很容易规避的错误，但因为管理流程建设有问题，它们都会变成回旋镖。

有点像阴沟里翻船。一个很小的错误，后果却很严重。

对。

这个事情后来内部怎么处理？

第一还是我自己反思。这一定是我在这个问题上强调得不够，也没有给大家建立好的流程机制和标准。

事情发生之后，我们开始重视数字化和信息化系统。人一定会出错。

你们用的是什么信息化系统？

不同环节有不同的信息化系统。现在组织里有专门的 AI 加信息化产品经理团队，负责看各个模块有哪些地方可以通过 AI 和数字化标准化，提高效率，也降低犯错的可能性。

第二，从供应链和研发模块开始，我们也在建立好的管理流程和研发流程。

后来我理解，流程其实是固化下来的一套方法论，是不断尝试之后，总结出来的最高效的方法。但方法论如果只是口口相传，就会消失。

最好的方式，是把它固化在流程里，在一些地方刻意设置卡点。卡点可能影响某些环境下的效率，但能降低失误概率。

比如贴标签之后，是不是应该扫一下码，确认有没有误贴？通过流程归纳和数字化，让流程更好地运转，就能优化问题。

但今天做得很好吗？我觉得还没有，我们还在不断迭代流程。

发生贴错标签这种事情时，你会大发雷霆吗？当时生气了吗？

我情绪比较稳定，也觉得这个问题很难归责。真要归责，肯定是我自己的锅。

我过去没有很强的流程意识，自己也很散漫，以至于同事在这件事上关注都不够。所以我很难责怪任何人，更多是和大家坐在一起，讨论问题为什么发生。

但这也要区分：到底是态度问题、用心问题，还是大家都没有意识到这个坑点。

我们公司的文化非常 open，一直给大家很多空间去试错和尝试。一家公司早些年一直亏损，尤其是创业公司，亏掉的这些钱换来了什么？我今天的感觉就是学费，是给大家交的学费，教大家怎么把事情做得更高效。

只有当大家效率越来越高，越来越少犯错，最后才会慢慢盈利，找到一条好的路径。

所以我们的文化鼓励大家敢想敢做，做各种各样的尝试。但如果是因为不用心，我会非常不爽。

我性格比较温和，还是会给大家很多机会。但如果确实救不回来，我们是高绩效、高激励，也有末位淘汰机制，所以这并不是一个温和的组织。

但我觉得，温和是我的交互界面。

这个表达很好，温和是交互界面。

你刚才说，组织的短板之一是你自己的性格：追求特别好的东西，可能会忽视时间和流程。还有其他问题吗？

从今天看，我们还在学习。

一个很重要的问题是，伙伴们来自不同的行业和公司，大家有不同的行为方式和工作习惯，怎样让大家更好地协作？

我自己的感受是，一个组织快速增长时，很容易出现协作问题。

我们招进来的每个人都很优秀，都是从那个领域里千挑万选出来的，要么有很好的潜力，要么有很强的行业经验。现在每个人面试到最后一轮，还是会由我来聊，感受他是否和我们的价值观匹配。

即使经历了很多轮筛选，大家仍然是抱着极大的热情进来的。如何让大家有好的发挥空间，有清晰的目标和方向，这是管理里很微妙的地方。

现在 200 多人在协作上会有什么问题？

首先是管不过来。

过去公司的管理层不够多，核心联创就几个人，但新人越来越多。这里一定会有协作问题：如何给每个人分配好的工作 scope，让他觉得有挑战、有成长，同时目标又清晰。

以前我直接管理了其中接近一半的人。

接近一半，就是 200 人里的 100 人？

差不多。

你们变成 200 多人之前，今年年初是多少人？

今年年初大概 40 个人。

所以今年扩充了 5 倍？

差不多。

很多人没有 leader，都是很好的人，但进来之后没有 leader，只能挂在我这里。我又没有足够精力管理，于是大家慢慢会有些迷茫。

我们也在调整管理机制，怎样和大家定目标，培养小 leader，让大家更好地协同，支持新来的伙伴，这很重要。

引入新的管理层也比较谨慎？

比较谨慎。

你们更喜欢内部培养管理层？

是。我们很谨慎地空降管理层。如果是空降的，会经过更多轮筛选和考察，因为我们是一个很重价值观的文化。

这么多优秀的人，其实有大量工作选择。我觉得他们如果在这里待得不开心，10 分钟后就可以去找更好的工作。

你现在遇到这些问题，会和哪些 mentor 或其他创业者交流？大家给过你什么建议？更广泛来说，你自己比较欣赏什么样的组织？

每个组织都有可取之处。但今天我们多少在向拓竹学习。

你可以讲讲对拓竹组织的观察吗？我也很好奇。

拓竹的组织很难在市面上观察到。因为他们比较神秘，很少聊自己怎么运转。

但当你和拓竹内部的人聊过之后，会觉得他们的精神状态非常饱满。

很多人工作的挑战非常大，但完全不考虑出来看机会。这不只是因为激励机制好。他们的机制和我刚才说的一样，也是高绩效、高激励和末位淘汰。

这是一个有效的管理方式，能让大家进入正向状态。他很难躺平，但优秀的人也会觉得公平，因为好的人希望身边都是好的人，不希望躺平的人留在组织里。

当这个机制让优秀的人不断凝结、不断凝练组织，把躺平的水分挤出去，组织就会进入正向循环。

听到这里，我想到前几期采访过的另一位创始人洪晓平。他以前是大疆激光雷达项目负责人，另一个联创也曾经在大疆工作。

他回忆大疆时提到“舒适”这个词。我之前听《硅谷 101》采访 Matt，他是 Pocket 最早的 founder，也说在大疆工作时很舒适。

但他们描述的状态，其实压力也很大。所谓舒适，是周围都是做事的人，办公室政治比较少，大家都很纯粹地想把事情做好，最后对你的评价也是看你把事情做到了什么程度。你做出一个很厉害的东西，周围的人就会尊重你。

我非常同意。这也是为什么我们招人时，会非常谨慎地做软性层面的筛选。

我希望大家务实，喜欢那些很清爽、很有少年感的人。

你会问他什么问题？怎么识别他是不是和你的价值观相符？

有一些简单的问题。

我最感兴趣的第一个问题，是问他怎么看我们正在做的方向。这是更底层的品类驱动力。

如果他只是 randomly 想找一份工作，我大概率觉得我们不一定是他的最优选择。他更好的选择可能是去大厂，或者去今天更如日中天的人形机器人方向。

我觉得只有那些看到了这个品类的可能性，或者对它有很强兴趣的人，才可能成为我们长期陪伴的战友。

当然这不完全是一个问题能判断出来的，更多是见的人多了之后形成的感觉和 taste，是对人的感觉。

过去招过很多正确的人，也招过很多错误的人，所以大概知道那种感觉。那些被末位淘汰的人，也都会变成案例：什么样的人不适合我们。不是说他不好，只是不适合。

你们有成文的文化价值观吗？

有，但说出来很羞耻，比较常规。

第一层是热爱和驱动力。当然，不是要求他一定要热爱我们做的事情，而是他要去做自己喜欢的东西。

比如我安排大家做一个专项项目，最后总会问：“你想做吗？抛开客观限制，你真的想做这件事吗？”

只有他自己想做，事情才能做好。我们也很欢迎公司内部调岗。如果你觉得现在的事情没有热情了，就换一个方向，找到有成长、有热爱的地方。

这是最重要的第一条，和我刚才面试时的第一个问题是呼应的。他得对这个东西有热情。如果没有热情，就会躺平，也会感染身边其他人。

第二，是对好产出的追求。所谓追求极致，做这种品类的产品，不极致就意味着不能用。

我们也会问候选人，过去工作中最难的挑战是什么，最有成就感的事情是什么，从中看他是否有不断追求更好产出的精神。

另外还要足够理性、客观，也就是求真务实；以及是否足够长期。这些是比较底层的价值观。

我看到你微信签名写的是“无限进步”。

首先，这个 team 是我的偶像，开个玩笑。

但我的感觉是，关键词是迭代。我自己的能力比较能举一反三。

我记得以前上课时，老师教我们气缸的运动原理，告诉我们这个开关怎样按下去可以伸长，怎样打开可以缩短。那节课之后的 10 分钟里，我拿那个东西堆了一个用气缸做的计算器，可以计算 1+1、2+2 之类的问题。

我觉得这代表，我能从一些小事里看到底层规则，然后把它演绎成一个系统。

对我来说，跑通一遍非常重要。只要它能跑通一遍，我就有思路把它演绎成一个可能好 10 倍的系统。

所以底层逻辑就是迭代和不断尝试。我很能接受第一版是猴版，只要保持对极致的追求，迭代几次之后它就会变得非常好。

“无限进步”一方面呼应不断迭代的底层价值观，另一方面也因为我们做的品类还有大量提升空间。

你刚才提到，曾经可能直接管理 200 人中的 100 人，也会冲在一线解决问题，这是缓解焦虑的方式。你会担心自己有时跳不出来，缺少站在更高视角思考的空间吗？

一定会。

思考具体问题，是我的舒适区。怎么解决具体问题，是我过去最擅长的工作。

但不同阶段，我对这件事的理解差异很大。

如果你让我在去年这个时候思考公司战略、未来产品规划，谁和我讨论这些问题，我都会觉得是在务虚。你得先考虑怎么活下来。

真正跑了 1、2 年，踩了大量坑之后，才开始理解什么是战略，理解组织管理、文化，以及 roadmap 到底是什么。

这个过程是慢慢从具体问题的视角，抽象到时间维度，再站到组织维度上去看。

不是我的教育突然改变了，而是能力在演进，所以今天才有能力思考这些问题。

外界对外骨骼这个品类有一种担忧，觉得它会不会始终在小众市场里打转。这样的产品怎么跨越鸿沟，进入更大众的市场？

我们选择偏户外、专业化的赛道作为起点，正是因为破圈的逻辑。

破圈在于，最早的核心人群产生的内容，第一要能产生内容，第二要让泛化人群关注、向往和认同。

我们最终一定想把外骨骼，或者说人体增强，变成一个非常泛化、人人都能用的品类。

从客观视角看，它还是一个非常长周期的事情，可能要接下来 10 年，甚至 20 年持续投入。但早期一定是不断破圈的路径。

硬核户外人群很多都具有内容生产者属性。摄影师、户外登山爱好者很愿意分享自己又征服了一座山。这些内容会被泛户外和旅游爱好者关注，进而影响他们。

他们拍的漂亮旅行内容，又会影响日常出行的人，所以这是一个从上往下的流动。

当然，每一次产品定位都要想好，在什么人群上完成破圈。这个过程是相辅相成的。

第一，人群要有足够强的需求；第二，今天的技术要能很好满足他；第三，他还要能产生好的内容，影响其他人。

这个过程也需要一些关键事件。比如人形机器人为什么突然破圈，可能是因为春晚。这也是品类的机会。

特斯拉做 Optimus，也算行业事件？

对。特斯拉发火箭时，把 Roadster 跑车发到太空，也是传播。这样的关键事件有时可遇不可求，需要一些关键时机。

价格是破圈、跨越鸿沟的关键吗？你们新出的 Ultra 更贵，售价是 1,999 美元。接下来会有同一代不同价位的便宜产品吗？你们对定价有什么考虑？

定价是一个很好的问题。

我们会做很多价格测试，通过调整价格，看不同档位下用户的接受度。

但从今天看，这个品类还非常早期，可能刚刚开始。我们今天要找的，是包容度更高、带有 early adopter 标签的人。他们可能因为不同背景、不同需求，天然对新技术有兴趣。

下一步如果要从 early adopter 跨越到 mainstream 大众市场，价格需要进入更多人能接受的状态。

你们现在均价应该是 1,000 美元出头，差不多 1 万元人民币。

对。这里一定还有大量降本空间。

我们做过价格测算，知道需求弹性和价格之间的关系，也大概知道关键拐点。可能是从 iPhone 的价格变成中端机的价格，品类就破圈了。

更具象地说，价格可能要降到现在的二分之一到三分之一。但这肯定需要时间。3,000 到 5,000 元，至少对中国消费者来说，是一个比较好的价格。

之前听你们投资人说，你们毛利很高，直接降价也能完成。

其实毛利并没有非常高，只是正常的、可持续的毛利空间。

创新硬件确实需要一定利润，才能保持研发投入。但从今天看，我们的毛利空间并不是很高。

我们没有在产品用料和工艺上妥协。很多用户看不到的地方，我们反而花了很多钱，比如碳纤维工艺，成本并不低。

销售同事每天都告诉我要降本。我说，你帮我降低一些渠道费，产品本身没有地方能降本。

我们其实是贴着成本定价的，并不是为了保持高毛利空间。只是这个行业本身的产品复杂度很高，毕竟是有三电系统的机器人产品，成本结构确实很高。

未来降本的空间，来自更多自研、更多工艺改善，以及逐渐把不可量产的工艺替换掉。比如碳纤维未来可能换成其他轻量化材料，才能实现持续降本。

今天降本、降价的关键卡点，不是我们不想把价格定低，而是成本确实很高。

你们在整个链条里自研的核心部分是什么？哪些需要自研，哪些可以不自研？判断标准是什么？

我们几乎所有东西都是自研。

首先，所有零件都是自己设计的，但会找代工厂生产。其中有些零部件的工艺价格确实很贵。

比如后面的机身用的是 3N 钛合金，工艺和 Apple Watch Ultra 一样。为此我们还投资了一家 3N 钛合金生产工厂，为后续降本做准备。

以前这种工艺不可量产，成本非常高。最开始我们基本是贴着亏本去做，因为实现未来降本需要先投入。所以我们投资了一家钛合金生产厂商，让双方更深度绑定，之后才有降本空间。

所谓自研，很多时候就是这种形式：研发一定全是自己做，但很多更上游的供应链，无法完全自己生产，只能通过管理和控制的方式，让双方形成更好的利益共赢。

往上游走，本身也是一种降本方式。

比如 3D 打印机，最开始大家也觉得普通人不需要，但拓竹证明了市场可能比想象中大很多。你觉得它是怎么跨越鸿沟的？

我觉得会有几个阶段。

最开始，3D 打印机用户一边玩，一边帮它打印 DIY 的东西。他既是用户，又是开发者。最开始这群人不像是在用，而是在玩。

真正的关键拐点，是拓竹把它做得能用了。它首先得是一个 iPhone 级体验的产品：各种东西自动化，我不用苦恼是不是堵头、该怎么选，只要一键打印。

这是一个基础设施。我觉得拓竹有极强的产品体验优化能力，把 3D 打印机这种复杂产品变成一键打印的东西。

第二个关键是内容社区。以前 3D 打印机的门槛不只在硬件，而是用户很难自己学会 3D 建模，因为 3D 建模很专业。

拓竹很 smart，把它的 MakerWorld 做成了 Apple 的 App Store。它先通过社群利益共赢的方式，让用户上传大量模型，极大降低用户使用门槛。

这形成了一个好的飞轮：好产品带来大量用户，用户形成利益闭环，开发者上传更多模型，更多用户使用，卖出更多耗材。

下一个临界点，我理解今天已经是一个关键拐点，但它应该不是终局。

终局可能是它变成“玩具空间传送门”，或者说“事物的空间传送门”。以后大家买一些东西，可能不会去淘宝买，而是直接通过 MakerWorld 把它传送过来。

你只要在 MakerWorld 上买一个模型，可能是笔架、储物盒，甚至是生活中的工具，它都能被打印出来。速度比淘宝更快，价格可能更便宜，还可以有更多个性化选择。

家里的小朋友可能有各种玩具和乐高。以后这些玩具可能不是买成品，而是从模型网站选择一个想要的模型，直接打印出来，成本也很低。

我前段时间刷到一个小红书内容，也有点像你说的。一个收纳达人按照抽屉里各种物品的尺寸，卡着尺寸去打印收纳盒。

对。它算下来成本也比较便宜，可以做定制化收纳，而且很快。

更重要的是，对小朋友来说，它有极强的 STEAM 属性。

如果我是家长，感觉我一定会买。哪怕买回来吃灰，也愿意给孩子一个尝试、开发兴趣的机会。

它是一个非常完美、非常适合小朋友的礼物。因为送的不是一个玩具，而是创造力，可能是整个童年的回忆。

就像我刚才说的，我的童年记忆来自父母告诉我，你喜欢这些东西。我从小拿螺丝刀拧螺丝，感受到创造的快乐，看到想象中的东西变成现实。

拓竹给了大家一个很好的捷径，让大家感受创造的快乐。

外骨骼这个领域，或者对应的场景里，会不会也有类似社区的东西？

很有意思。

我觉得外骨骼更像汽车，它其实是人的基本能力，叫 mobility。

你可以想象，生活方式、娱乐方式、旅游出行、运动，都可以建立在拥有一双力量无穷、血条无限长的腿的基础上重新思考。

这意味着你的世界可以变得更大。在这个基础上，一定会有新的运动、新的旅游路线、新的活动方式、新的生活方式和想象力。

就像我买单反之前，没有那么强的理由出门玩。但买了单反，每次看到它就觉得可以出去拍拍照。

当一个能力在那里，它会重塑很多人的生活方式。大家会带着这个新的能力、带着红色斗篷，去思考应该怎样生活。

汽车其实有很强的文化属性。汽车带来了米其林餐厅，大家有了汽车后会想，怎么开一辆好车，怎么去汽车旅行。汽车旅行又会带来经典打卡地点和餐厅。

所以我觉得，外骨骼带来的会是全新的生活方式和玩法。它的能力越底层、越淡化，可能性就越多。

现在大家把它当成偏运动的装备。等到大家真正适应、习惯每天穿着它出门，从产品性能上还需要什么？

比如始祖鸟把它做成裤子一样，让大家更容易接受，更愿意穿出来。

首先它一定和场景有关，其次和产品有关。

场景在于，用户今天可能只是去买咖啡，但下个月要去印度尼西亚爬火山、徒步。在这种场景下，身体会面临挑战。

他也可能去逛大英博物馆，一逛一下午，走着走着腿就累了。对于这种用户画像，可能不是买咖啡时使用，因为那太 over 了。

第二个关键还是比例：正向影响和负面损失之间的比例，要越来越小、越来越无感、越来越隐形，正面作用才会被放大。

今天这个比例可能刚刚超过平衡点，还没有达到真正无感的阈值。

影视作品和游戏里有很多外骨骼概念。我们和同事说要采访外骨骼公司，他会问是不是《死亡搁浅》里的那种。

但现实离那个还有距离。你们怎么看大家的期待和目前能力之间的 gap？大家不会考虑产品有多难，只觉得它应该非常好。

刚才这个信息其实是好事，说明大家对这个品类已经有基础认知。

在做的过程中，一个很神奇的特点是，很多人给我们的反馈是：“我以前的梦想成真了。”

很多人会说，自己从上世纪七八十年代就看过一些科幻作品，里面的东西今天竟然走进了现实，而且花一个手机一样的价格就能买到。这是我们从用户视角收到的更多反馈。

每一个新品类都有认知调整过程，预期会慢慢回归正常。但预期也是我们前进的方向，我不会觉得这件事很远。

我们已经在帮助人们应对一些紧急场景。比如这次香港救援，不知道大家有没有刷到一个官方的、香港警察发给大陆的感谢演讲视频。整个感谢演讲可能只有一两分钟，其中有大约 1 分钟在讲外骨骼。

这次他们受益最大的捐赠物资就是外骨骼。灾后，他们要在一栋 30 层的楼里每天上下几十次，搜索有没有幸存者和小动物，再把它们救下来。外骨骼极大节省了他们的体能，这些设备全部是我们捐助的。

我觉得这是一种更正向的作用：帮助面临生命挑战、处于极限环境中的人，产生真实价值。

接下来会拓展什么类型的产品？比如上肢外骨骼？

我们也在做。

实验室里有很多非常奇怪的产品。我们是一个好奇心和科研驱动的团队，会做很多尝试。

上肢产品可以帮助人托举相机，比如斯坦尼康。你也能看到一些用户已经在尝试这样的方案。

我们会做很多原型来验证。

你们对发布新品的节奏有什么规划？

软件产品其实是我们非常核心的产品，保持大约 2 到 3 周一次的迭代频次，不断升级新的能力。

比如以前的自行车模式用起来还不太跟腿，但过几周我们就升级了自行车 Plus 版本：上坡时自动加力，站起来蹬的时候也自动加力。

这些新能力会不断推送给用户。

硬件产品的研发周期确实很长，尤其早期迭代空间很大，所以硬件大产品迭代的频次，应该是 1 到 2 年一次。

你们现在是一级市场比较热门的项目，刚完成两轮、总计 7,000 万美元融资。你有没有感觉到竞争变得更激烈？有什么事实吗？

一定有。

最重要的竞争对手，来自传统做医疗和工业方向的公司，因为他们也在向消费级转型。

我看到傲鲨在 2024 年 WAIC 上推出了 Fit 系列，就是消费级产品，价位和我们差不多，时间也差不多。

为什么在我的感受里，你们的声量还是有区别？傲鲨成立也更早，它还是傅利叶的 CTO 出来做的。

我觉得大家都是非常棒的公司，只是在不同方向做尝试。有些擅长医疗，有些擅长工业，我们只是更擅长消费类方向。

我们确实做得更早。消费级产品方面，2023 年年初我们就开始做，海外市场从那个时候开始不断有曝光和声量。

前几天我在社群里看到一个用户发的帖子。他是我们最早的众筹用户，今天已经慢慢变成品牌大使了。

他在社群里分享，说自己在美国走一条徒步路线，遇到 10 个人，可能有 7 个人能认出来这是 Hype。

这还不是很夸张？

我觉得这就是做得早的好处，能让品类更深入人心，让很多人第一次接触外骨骼就是从你这里开始。

大家慢慢会把 Hypershell 和外骨骼画上等号，形成这种心智。

做得早，以及产品体验好，会自带传播效应。

今天大量用户传播不是官方做的，而是用户自己建立了一个 4,000 人的社群，在里面分享使用经验，和官方一点关系都没有。

产品体验好，就会自己带来裂变和传播。

当然，很多竞争者是从不同方向转进来的。因为看到机会，他们可能很快想做一个产品，但在很多细节打磨上，可能没有走过我们 40 个月的弯路。

这是第一类竞争：之前做工业或医疗外骨骼的公司，也开始做消费级。还有其他类型吗？

当然也有。比如一些大厂。

可以透露吗？我也想知道。

海尔今年可能出了两个 To C 产品，这已经是在水面上的。我相信还有很多在水面下。

之前也有一些公司向我们发出过收购邀约。

但说回来，今天我最关注的不是竞争。竞争是客观存在的。每个行业一旦 PMF，整个市场都会看到，所有人都会进来。

我记得以前在奇绩创坛时，齐博分享过一句话，我印象很深：怎么解决竞争问题？最后总结就是，一旦 PMF，整个市场都会看到，所有人都会进来。唯一能赢的，就是跑得比别人更快。

对我来说，今天更关注的还是自己。

整个市场看上去有很多声量，但我们知道它还没有那么好做，也没有那么大。今年整个市场加起来可能只有几亿元营业额，其中可能 90% 在我们这里。

这个市场不是零和游戏。更大的机会，是当我们把产品体验做得更好，不断破圈，带来未来的机会。

今天大家在一个只有几亿元的盘子里看竞争，想把彼此压死，这不是我们的意图。更重要的还是把产品做好。

回到跨越鸿沟的问题，一个是产品体验更好，慢慢辐射到更多人；另一个是一些可遇不可求的事件推动知名度。

我想问第三件事，公司或者行业能主动做什么？

所以它叫可遇不可求，但我们当然也做了很多努力和尝试。

很多内容会和用户共创，做一些很有意思、很有爆款潜质的内容。但这件事是客观规律，很难说是主观能控制的。

我们也不渴望某一个爆款事件。更健康的模式应该是，产品体验越来越好，更多人用起来，身边人看到后开始推荐。

那个关键转折点，可能是有一天在街上、北京的街头，或者地铁上，看到一个人穿着我们的产品。它突然变成大家生活中习以为常的装备，那才是真正破圈的拐点。

我觉得这一天可能不远了。

前几天，一个朋友在上海给我发信息，拍了一张照片。他在地铁里看到一个老爷爷穿着我们的产品，从超市出来，手里还提着购物袋，是一个非常机甲风的老爷爷。

他是我们的合作伙伴，和我们合作了很多年。他说，突然有一天在生活场景里看到了过去服务过的客户，看到产品改善了很多人的生活，觉得很自豪。

这也让他想起自己的爷爷。爷爷去世前身体变得很差，行动能力下降。如果这样的产品能早几年出现，爷爷去世前的生活质量可能会更高。

所以你问关键拐点是什么，可能就是我们帮助越来越多的人真实解决问题。这个拐点就会到来。

你希望 5 年、10 年后，极壳和你自己是什么状态？先说近一点，5 年后希望是什么状态？

老实说，我对 5 年这个尺度的感受比较模糊。

我觉得 2 年前也想不到今天的状态。

我能看到的是，这个品类未来一定会进入每个人的生活场景，成为每个人都会考虑的产品。但它是在 5 年内发生，还是 10 年内发生，我不知道。

我们做的每一点事情，其实都在推动它发生。

你说的是广义的外骨骼？

对，不一定是现在这种形态。可能是对人物理能力进行增强的产品和设备，不一定叫外骨骼，也可能是其他形态。

我自己可能还是今天这种状态：花很多时间思考产品，思考怎样不断改变大家对品类的认知，思考怎样让伙伴们拥有好的工作和有产出的环境。大概还是会思考这些问题。

创业之后，你更快乐了吗？

我们之前采访你的投资人之一曹曦，他说在红杉工作时快乐只有 8 分，创业后一度跌到 4、5 分，现在是 6.5 分。

我觉得我活得更扎实。

我以前是一个有极强死亡恐惧的人。每个人的生命都非常短暂，所以创业之前，我有很强的死亡恐惧。

我经常半夜惊醒。惊醒的一瞬间，会突然意识到，有一天你可能无法醒过来，有一天你的自我会消散。

这和当时误诊的事情有关，还是由来已久？

可能由来已久。比较小的时候也会有这种感觉。

我大概从初中开始，有时半夜会突然惊醒，意识到有一天意识会消散。这个事情对我来说根深蒂固，既是驱动力，也是一种恐惧。

但创业之后，这种情况很少发生。

我觉得这一期标题可以叫《创业治好了我的死亡恐惧》，打开率肯定很高。

我觉得这就是活对了的感受。

做你觉得自己竭尽所能的事情，对世界产生影响，做你想做的东西，创造你想创造的价值，你就不会有遗憾。

创业者这股劲儿到底是怎么来的，还挺神奇。大家的成长环境、家庭环境和性格都非常不同。

我以前会问很多人，你恐惧死亡吗？我以为大家都有同样的感受，但我发现绝大多数人会问我：“什么叫对死亡的恐惧？”

很多人会问，是不是对家人去世的恐惧。我发现大家好像并没有关注这个问题，这很神奇。

你经历过上百个投资人不愿意投资的状态，也经历了现在融了很多钱，刚融了两轮、总计 7,000 万美元，估值也有几亿美元。你怎么理解和适应这个变化？

从我的视角看，好像没有那么多变化。

当时遇到很多阻碍和困境时，我也没有觉得那是困扰。我只是觉得，这是我要做的事情，希望获得大家支持。

如果你支持，我认为你是同路人；如果你不支持，我也理解，因为大家不会相信自己没见过的东西。

今天大家愿意支持，是因为看到了信号，看到了我们把过去大家认为不可能的东西带到了现实，带到了很多人的生活里，产生了变化。大家相信了我们过去看到的东西，也相信我们未来看到的东西。

但我自己的心态一直比较清醒、冷静。我知道过去经历过怎样的 suffer，也知道今天看上去还不错的状态里仍然有很多问题。

所以我一直比较平静。融资这件事，我老实说没有花太多精力，更多时间还是在思考产品、用户和体验。

我有一个很强的感受，你们确实是站在人类这一边的。

刚才你说，沃尔玛推车员穿着你们的外骨骼。我们采访过很多机器人公司，至少有不少公司希望用机器人取代这个工作。

亚马逊最开始收购的 Kiva，就是在物流场景里拣选、搬运东西。

我某种程度上相信，未来 AI 和机器人会取代很多人的工作。

那我们去做什么？我也会想，某些情况下，可能是我们孵化出来的硅基物种，最后取代我们这些更弱、更脆弱的碳基物种。

我不想看到这样的未来。

我希望竭尽所能让人脱离碳基的一些枷锁，去做过去做不到的事情。这也是我们真实在做的事情，是我的驱动力之一。

有些人对未来的想象是生命虚拟化、意识上传。另一种想象，是人和机器以某种方式共存。

我觉得人需要在真实世界里探索，才会有更大的可能性。

人类作为一个物种一路进化，认知智能不断提升，都是因为不断发现更大的世界。如果我们沉浸在虚拟世界里，人类的范围可能会越来越小。

这又呼应了我们之前和 Meta 前 AI 研究总监田渊栋聊过的一期节目。他写过一本科幻小说，里面也设想了两种选择：

一种是所有人的意识上传到一个立方体里，虚拟化地生存。但这是银河文明给人类文明设下的限制和陷阱，让人类生活在里面，却无法做出更多石破天惊的突破。

对，它就是一个壳，也是一个牢笼，人被限制在里面。

但小说最后，大家还是虚拟化了，只是所有人都在银河系很远处的一个中继站里，不受外星文明控制。

这也是一个悬念，到底受不受控制，是一个开放话题。

我更想推动的，还是让人的真实世界变得更大。

外骨骼的本质，是让人的身体可编程。它是人与物理世界之间的一层界面和介质。这层界面可输入、可输出，可以提高人的能力，也可以模拟一种体验。

它可以让我们感觉自己在月球上行走，也可以让我们感受到一个不存在的东西。

今天的产品已经能模拟成健身设备，穿在身上，可以模拟在水里跑步的感觉。水中跑步是一种很健康的跑步方式，因为能降低膝盖冲击。

从第一性原则上看，外骨骼是这样一种东西，而不只是今天大家看到的一个壳子。

我们想构建的是，让人的身体能力可以被编程、被重新定义。

我可以像下载一个更强的腿，帮助自己更好地骑自行车；未来也可以下载其他能力。

在你的想象里，身体还原为人的本来状态，是必要的吗？

因为你刚才说的，缸中之脑也能实现，但它已经无法还原到生物状态了。

我觉得那也是一种状态。这里面有不同路径。

一种路径类似义体化，因为义体化也不能还原。《攻壳机动队》里的一些角色，就有不同选择，有的人不愿意义体化。

但从我的视角看，载体到底是什么形式，可能并不重要。它是义体化还是肉体，都不重要。更重要的是，你的灵魂和意志是自由的。

具体通过什么形式实现，是通过可编程身体，还是其他方式，我觉得都可以。

Mind over body。人的自由意志有无限可能，但身体限制了这些可能。到底是通过一体化，还是通过外部设备，让身体跟上想象力，我觉得这是我们要解决的问题。

如果技术能实现，你想让意识永远存在吗？

我今天回答不了这种问题。

你肯定有答案，也许只是不太方便公开说。

我天天和我女朋友说，我想上传。她说她不想上传。我们俩经常因为这个问题 battle。

你们唱出了情侣吵架的新境界。

对。

今天非常感谢孙宽做客《晚点聊》。我们完整回顾了他最开始如何对机器人、机械产生兴趣，从小 DIY 的经历，创立极壳过程中经历的低谷，以及怎样把产品交到用户手中，打开消费级外骨骼的用户心智。

最后，我们也畅想了不同人心目中，未来机器和人会怎样共存。

感谢大家收听今天的节目，再见。

拜拜，感谢。

本期的点题线想分享一些感受。《攻壳机动队》，我还是比较习惯说攻壳，也是我青少年时期看的非常多且深受影响的一部科幻作品。准备这次访谈时得知极壳的名字来自攻壳机动队，顿时增加了一些亲切感，所以本期的开场音乐专门选了攻壳机动队 2002 年的 TV 版 Stand Alone Complex 的 OP，结尾则用了攻壳机动队的剧场版《无罪》里的一首插曲 Follow Me。

和孙宽聊完后，我也很强烈地感受到，这是一个兼具极强技术和动手能力，也对美、设计和科技与人的关系有诸多感受的创始人。这类创始人非常有潜质把黑科技做成消费级的产品，甚至是品牌。而消费科技也是今年的一个大势投资主题和风口。这和影石 Insta360 上市后不俗的股价表现，和消费级 3D 打印机公司拓竹的强势增长都有关。风口带来了资源，也带来了喧嚣。它是否会带来商业成功不知道，但一定会带来更多的故事。而我们也想在之后的节目里记录更多这样的故事。

今年我们做的相关节目还有 120 期科创板后再访 Insta360 刘靖康，前不久发布的 141 期大疆激光雷达前负责人洪晓平的智能轮椅创业 Strut，以及三期消费级 AI 硬件或者说消费级机器人的节目。这包括 107 期访谈嗨 vv 创始人李勇，118 期访谈乐享的创始人郭仁杰，和 122 期访谈浮 z o z o 创始人孙赵志。这些节目里有一些反复出现的共同话题，比如在缺乏对标和成熟标准时，如何从头来定义、开发、验证一种新产品，新的品类如何从早期市场进入更大众的市场，以及更本质的怎么发现人们还没有被满足的需求，怎么去更好地满足这些需求。对这个话题感兴趣的听友可以去听这些往期节目，寻找更多的呼应和分歧。

本期节目就到这里，感谢收听。如果你对今天聊的话题有观察、好奇或疑问，欢迎在评论区分享想法，这也会成为我们节目的一部分，让整个讨论更完整。你也可以把我们的节目分享给对这个话题感兴趣的朋友，推荐更多你想听的主题和嘉宾。你可以从小宇宙、苹果 Podcast 等渠道关注“晚点聊 Late Talk”，也欢迎关注我们的公众号“晚点 Late Post”，下期再见。Rising above. Years of the night.