124: 理想前总裁的没苦硬吃，沈亚楠怎么花5亿给中国中产造家

欢迎收听晚点聊，我是曼琪。

今天的嘉宾是栖息地创始人兼 CEO 沈亚楠。你现在方便透露一下，你在这个事情上花了多少自己的钱吗？

5 亿了吧。

你可能要给一些人解释一下 Home Depot。Home Depot 在美国是一个明确的行业，就是居住改善行业。Home Depot 是多大的公司？

4000 亿美元的公司。

当不再有钱多次换房，装得好一点是不是选项？这是我去年和沈亚楠聊过后，不时想到的问题。

我在 5 年前就采访过沈亚楠，当时他是理想汽车联合创始人和总裁。在此之前，他先后在中兴、埃森哲和联想工作，最高担任过联想全球供应链副总裁兼摩托罗拉移动董事长，是一位有丰富经验的科技制造业管理者。这是我 5 年前对沈亚楠的第一印象。

而去年再见到他时，沈亚楠已经从理想汽车正式离开了 1 年多，开始了他作为一号位的新创业——栖息地。那一次我见到了一个手舞足蹈、表情丰富的沈亚楠，他全情投入地描述了栖息地想做的事情：给中国家庭打造一个幸福的家。这不仅是装修，没那么简单。沈亚楠关于怎么开发、制造并最终交付一个家，有一套全新的想法。

这一次我采访沈亚楠时，栖息地已成立整整 3 年，并于今年 2 月正式推出了第一款一体化智能住宅产品 L32。标准版价格是 39.98 万元，包含全屋空调、新风、净水系统、智能中枢等全套产品。

沈亚楠感到了艰难的一面，这太极限了，但是依然结果还不尽如人意，那只能说以前的老前辈们诚不我欺嘛。

他也越发觉得自己的思路没错。就是这种短产业链，把中间环节都拿掉，提供完整产品，由这个链主来协调复杂产品的研发过程，是效率最高的方式，所以它一定能取胜。

就为啥这么难，我还觉得越干越有滋味。

中国家庭装房子，常常是过程不开心，最后的结果也不满意，这是一个存在已久、很多公司都没能解决的问题。栖息地和沈亚楠真的能做到吗？

绝大多数人都劝他不要进入这个领域，不要做这件事，不要趟这趟浑水。这是一个中年成功人士如何回到创业、重新挑战自我极限的故事。

本期中讨论到的 Home Depot 这家公司，沈亚楠提到它的市值是 4000 亿美元。实际上，它近期的市值是 3650 亿美元，2024 年下半年曾达到过 4400 亿美元的高点。

下面我们正式进入本期节目吧。

你一开始创业的时候，拜访了很多家装行业的前辈和大佬，大家都是劝你不要做这件事情，不要来趟这趟浑水，对吗？

对。回到 2022 年夏天，你开始想离开理想、进行下一次创业的时候，当时有哪些选择？

创业的故事其实也挺简单的。如果一直每天在理想工作，不停地工作，其实是没有机会思考下一步想要干什么的。

我记得你当时跟我说过，你受伤了，在家躺着的时候？

对，当时我在家躺了一段时间。当然也会有电话会，但是大家也很照顾我，有些事情就不找我了。那我就有时间去思考了一下。

思考了一下，就是未来还能工作 10 年到 15 年，对吧？那到底我应该过一个什么样的生活？生活不就是一段体验吗？那到底想要做些什么事情？可能还想再挑战一下成长的极限。

挑战成长极限，我觉得可能二号位创业完了，那就是一号位创业。而且我本来就知道，其实过去理想作为一号位，扛走了不止一个数量级的更多的雷和压力，对吧？所以，扛走更多压力，就是挑战更多成长的极限。

对，你可以肉眼可见地看到他的成长。因为我在跟他一起工作的时候，他经常突然不知道又跟谁聊了、看了什么书回来，然后一通输出，而且还很有道理，能够解决现在的问题。

我每天都是在追货，然后解决这些细碎的问题。所以我就是见贤思齐，觉得这种挑战、体验和成长，是我想要的。

你当时脑海里冒出来的做一号位的方向，除了现在做的这件事之外，还有别的吗？有更具体的方向吗？

没有，所以它几乎是第一时刻就冒出来的东西。

它是唯一选择，跟你在那段时间之前装过房子有关，是吗？

对。再往前一年，我装过一个房子，所以对这个事情有一些感觉。其实我一直是个装修爱好者，我对建筑、设计这些东西感兴趣，甚至比车更感兴趣。然后这个赛道我一直知道它很大，所以我觉得这两件事的结合可能是一个好的选择。

你开始想自己创业的时候，经济环境已经没有那么好了。

已经没有那么好了。但是大家不是一直说吗？那时候就开始说，未来 5 年里面，今年还是最好的一年。那就越晚开始越不好嘛。

所以你想的是更早开始？

对，因为确实年纪也不小了。

在酝酿创业期间，有哪些反对的声音让你曾经有一丝怀疑吗？

没有。这些大事我一般很少跟人商量，小事我可能跟人商量商量。

所以在那之后你见行业里的人，更多是想了解行业情况，以及一些“How”的问题，而不是讨论这个选择是对还是错。

对，选择已经做过了。

对你来说，休息不是一个选择。为什么？

休息不精彩。

所以精彩是你的追求。

对。赛道要足够大，雪道要足够长，还要有科技的未来，它才是值得干的事情。

你当时跟李想说要离开理想，其实是用他当初拉你一起创业时说的话说服了他，就是你想挑战成长的极限。你现在觉得这件事极限到什么程度？这 3 年够极限了吗？

极限超乎我的想象。他们都知道我现在基本上就是 24 小时工作法。24 小时工作，基本上已经不知道我还能投入什么了。我投入了钱，投入了所有的时间和精力。这太极限了，但是结果依然还不及预期，那只能说以前的老前辈们诚不我欺嘛。

具体什么地方不及预期？

我们 2 月 28 日开了发布会之后，实际上在市场上引起的影响力，跟我们之前的预期是有差异的。第一个，对于 To C 用户，影响力低于我们的预期。

你先讲讲今年 2 月 28 日的发布会。当时是在发布什么？

我们正式把栖息地的第一款产品 L32，也就是我们内部叫作“旗舰三居智能住宅”的产品推向了市场。

1. 三年打磨 L32

今天刚好是栖息地的 3 周年。我们前三年都在干什么？今天我给大家发了一封信，里面也讲了这件事。

第一个半年，相当于从 2022 年 7 月到 2023 年年初，我们其实是在组建团队。那时候我还没有正式加入，还在理想。是老姜在牵头组建团队，构思产品和商业模式。

后来整整两年，我们都在开发 L32 产品。

那为什么去年已经有一部分天使用户了？

因为 L32 还没有完整之前，我们认为需要一些市场验证。

L32 就是 L、3、2？

对。我们独特的想法之前也讲过，就是把一个家看成一个完整产品，而不是攒机的结果。

以前我们并不坚定，到底该不该说自己是装修。其实我们真的就不是装修，但为了让消费者理解我们是干什么的，所以不得不说自己是装修。

我举个简单例子。小米的空调最近卖得不错，对吧？你去问小米：“小米，你能帮我装一台格力的空调吗？”肯定不能，甚至没人会这么问，也没人会这么想。

语言是思想的边界。我非要说自己不是一件事，就会导致很多混乱。但我们原来还是屈服于恐惧，觉得如果不说装修，那我说自己是干什么的？我怕用户不理解我们提供的一体化智能住宅产品到底是什么。

所以你们现在会怎么表达？不是装修，它是什么？

一体化智能住宅。

“一体化智能住宅”这个词你能理解吗？

有点难。

因为我跟你聊过，所以我能理解。但是我不确定你们面向广大潜在客户时，他们能不能理解，或者认为这是什么。

所以我们要想办法把它转化一下。

我们发现，过去很多时候要补的课，其实就是用户沟通的课。产品发布之后，对 To C 用户的影响远远低于预期，但是行业影响力非常大。真正专业的人看懂了，会说：“你的产品很好。”

所以我们现在要重新梳理品牌，特别是沟通框架，因为这是现在最大的瓶颈。

你提到真正懂行的人觉得很好。我注意到最近你们确实吸引了一些行业里很资深的人，比如爱空间前高级合伙人严家来做你们的 COO。你们成立以来也一直有一些跨界的人加入。

你怎么说服以前不是这个领域的人加入你们公司？他们可能会在更大的公司，或者看起来收入前景、行业前景更好的行业，比如互联网、汽车、科技。

2. 中国的 Home Depot

其实很简单，所有人都相信一件事：中国会不会有一个 Home Depot。

你可能要给一些人解释一下 Home Depot。去美国的 Home Depot。

首先，语言确定了思想的边界。Home Depot 在美国是一个明确的行业，叫 Home Improvement，也就是居住改善行业。它不盖房子，盖房子是房地产，英文是 Real Estate。

美国最大的房屋建造商是 D.R. Horton，其实比 Home Depot 还小。Home Depot 叫 Home Improvement，就是我不盖房子，但我是居住改善。

那 Home Depot 是多大的公司？可以给大家科普一下，很多人可能没有听说过这家公司。

4000 亿美元的公司。

你说的是市值。它的收入是什么体量？

美国的 Home Improvement，也就是居住改善行业，是一个 8000 亿美元的行业。Home Depot 占 20% 的市场份额，份额比较大。这跟国内也很不一样，完全不一样。

中国的 Home Depot，首先，泡泡玛特是中国的迪士尼，但泡泡玛特的业态和很多表面形象跟迪士尼不一样。中国的 Home Depot 也绝对不会跟美国的 Home Depot 长得一模一样。

简单解释一下 Home Depot 的业态。它表面看起来是一个家装材料的零售商，是一个大卖场。过去大家都追随这一点，都想开一个家装材料的大卖场，比如居然之家，都是因为只看到了它的表象，没有看到它的本质。

中国的 Home Depot 最后也会是同样的本质，只不过表象不一样。

Home Depot 的第一个本质，是一个产品公司。它在卖场里卖的是自己研发和制造的一些东西，一半的产品都是自己研发、采购，甚至设计的。

这有点像山姆会员店。

对，其实这叫 PB，也就是 Private Brand 的零售。但它本质上不只是零售，它其实是一个产品公司。即使卖的是别人品牌的东西，也经过它的严选和赋能，所以它是一个产品公司。

我有点理解了。它和你们不一样的地方，可能在于交付环节。在美国，很多人是自己做的。

对。这是第三个区别，一会儿再讲，它不是本质性的区别。其实我们本来也会有别人代工。

Home Depot 的第二个本质，也是大家没看懂的：Home Depot 真的是个卖场吗？

它在全美国有 2900 家店，店都很大。它真的是传统零售场吗？真的是像山姆一样的零售场吗？它是物流仓储，是前置仓。

它要确保美国 95% 的人口，在 10 英里之内能够到 Home Depot 拿材料。而且它还会对施工方进行培训，租给他们工具。其实它是一个生态平台，是一个物流支撑平台，和我们要做的一样，是一个物流生态平台。

但是中国的 Home Depot，未来跟 Home Depot 本身会长得一样吗？

绝对不一样。

第一，Home Depot 成立于 1977 年，所以它存在的年代本来就是攒机的年代，它的产品都是零部件就可以了。但我们认为，未来是一个一体化智能住宅的时代，所以我们的产品不是零部件，而是完整的住宅产品，或者我们给生态提供的智能住宅底盘。

刚才说到的空气、光、水、智能，你可以在外面套壳。这是我们的产品，和 Home Depot 不一样。

第二，在中国今天这个时代，还需要开 2900 家店做前置仓吗？其实不需要。美国人是来取货的，而中国有物流体系，所以我们只需要在北上广深建中央仓，再加上配送和线上电商就行了。

这就是我们交付平台的意义。我们的 3 个战略是产品创新、品牌口碑和服务者平台。这个平台有点像 PB 的自有电商，也就是自有品牌的私有电商加物流，因为它就是为我们的产品服务的。

这才是 Home Depot 的本质。

再讲讲你关心的交付问题。在美国是这样，美国人本来也不做 DIY。你知道美国的 DIY 是谁培育的吗？

宜家吗？

美国的 DIY 是 Home Depot 培育的。

大家不知道，Home Depot 早期做了什么。它其实是帮用户设计。

比如你到 Home Depot，找一个销售，说：“我要修一个鸡窝。”他会问：“你要养几只鸡？”然后给你画一个图，告诉你要到这一排买多少铁丝网，到那一块买多少木桩，再到另一块买多少灯，然后你回去自己做。

DIY 就是 Home Depot 自己培育的。

它在 70 年代末成立，能够把这样一件新的事情做成，承载的时代情绪和潮流是什么？

时代情绪就是大家要居住改善，中产阶级的居住改善风起云涌，但手工费越来越高了。美国那个年代，大家就开始 DIY。

过去专业人士修房子，会有专门的代理商给他们供应油漆之类的东西。但 Home Depot 认为，人民群众要自己干了，不能跑遍全城，到这里买油漆，到那里买钉子，应该到一个集中的地方来买。

而且他需要有人帮助。他只会钉钉子，但不知道应该钉几个钉子、钉哪种钉子。所以 Home Depot 的销售助理要教用户应该买什么。

它相当于把居住改善平民化了。大家又用不起专业施工者，所以我要给大家一个 One Stop Shop 的店。

这里面还隐藏着另外一件事。当然，两个创始人之前本来就是做大卖场的，他们看到了和我们今天看到的同样一个机会：过去因为层层分销、重重获客，东西都卖得特别贵。

我在想，这件事跟美国当时的滞胀有关系吗？70 年代到 80 年代，经济环境可能会带来这个变化。

经济环境不好。二战之后的高速发展期过去了，有一段时间确实有关系。

你什么时候开始研究 Home Depot 这家公司？

创业刚开始就研究了，因为这是我们最终的目标。但形态会跟它不一样。

最近我在内部经常给大家举例，我们应该想象自己是谁？蜜雪冰城。

蜜雪冰城自己管原材料，而它赚的主要就是这一部分利润。它管原材料、管供应，还做产品。难道一杯柠檬水不是一个完整产品吗？它不是卖糖和柠檬，而是卖一个完整产品。

接下来它最后一公里怎么解决？夫妻老婆店。它是不是品牌？只有它有品牌，那些夫妻老婆店有品牌吗？没有。

蜜雪冰城的相似性，是你近期想到的吗？

去年想到的。主要是我给我们的供应链讲课，说我们要做到小单快反，他们不理解小单快反这个供应链到底怎么做。我说，你看看蜜雪冰城的供应链，再看看信的供应链，本质上是不是也是这样的产业形态？也是一样。

太阳底下没有新鲜事。这种产业形态，回到 Home Depot，包括汽车产业，不也是这样吗？上游供应链、整车厂，然后 4S 店。

这种短产业链，把中间环节都拿掉，提供完整产品，只有一个人获客，然后由这个链主协调复杂产品的研发过程，是效率最高的方式，所以它一定能取胜。

为什么这么难，你还觉得越干越有滋味，而且还能越来越邀请像严佳这样的同志加入？

因为这件事，他很清楚。

所以你的信心是很坚定的。虽然中间有一些曲折，难，太难了，但是信心没问题。

不知道希望自己是那个能跑完 42 公里的人，别是最可悲的那个跑到 40 公里倒下的人。

这次创业，李想也投资了你。之前你们也是创业伙伴。在你最开始出发的时候，他对你有哪些提醒？包括后来你们交流时。

提醒最多的还是大环境。经济环境、房地产环境，还有整个经济和资本市场的环境，这些都是大家现实要面对的问题。

但是他不会从你做的事情本身出发，认为因为这件事很难，就给你反对意见或者警告。他也很认可这件事的价值——创造幸福之家。

“车和家”，理想最开始就叫车和家。最后其实我们都是想解决一些问题、创造一些价值。那哪里有问题，就应该去问题多的地方。以前我们也是看不惯汽车行业的一些问题，所以才来造车。

我买个 7 座车，打开后备厢发现童车放不进去。这么简单一个问题，为什么没人给我们解决？

你觉得大环境在恶化吗？比如我看报道，2024 年上半年就有 60 多家装企资金链断裂、爆雷。最近影响力比较大的就是住范儿这个事情，下面可能还会更多。

我只有一句话，不能直接评论：经济好的时候还可以浑水摸鱼，经济不好的时候，你没有创造足够的用户价值，凭什么活下去？

你们怎么避免像住范儿这样，给客户带来很大损失？有什么机制？

其实这件事我们一直没有对外说过，因为我觉得没有必要说。我们从来都是把用户的预收款放在另外一个账户里，我们认为天然就应该是这样。

这个行业以前普遍没有把预收款放在单独账户里吗？

对。不放在单独账户，意思就是客户的预付款给到公司之后，变成了公司的经营支出，公司会从里面发工资、做其他事情。

你当时创业调研的时候就发现这个行业是这样？

对，我觉得这太吃惊了。现在行业还大张旗鼓地宣传要银行监管。我觉得一开始就应该是这样，做企业本来就应该这样。

所以你们不太会出现这种情况？

不可能。因为钱本来就在另外一个账户里。

最坏的情况是，客户的项目做到一半，公司不经营了，那这个账户里的钱也可以还给客户。而且我们还要再留一笔钱给用户做售后，售后费用也是从用户付款里专门留出来的。

所以最坏的情况是，正在施工、还没装完的项目，你把没有用完的钱退给客户；已经服务过的老客户，你们还要继续提供售后。是这个意思吗？

必须的。这是一个底线。

回到这次想调整的背景。你刚才说，2 月底推出 L32 正式产品之后，在 C 端的反馈不如预期。你们当时本来的预期是什么，后来实际得到的反馈又是什么？

我们本来的预期，主要还是希望它能够破圈。破圈反映在什么指标上？就是进店和到站。

我们的曝光其实还可以，可能是这个行业历史上最大的一次曝光，所有社交媒体的全网曝光都很大。以前我们认为，这个曝光会带来万级、甚至更高量级的到店和到站，但实际上是千级，少了一个数量级。

我们反思，核心问题是这个产品确实跟车不一样，大家平时没有关注度。

而且这里面有一个悖论：我们做了一个很复杂的产品，希望用产品的完整性去打动用户。但这是鸡和蛋的问题。如果他对你不感兴趣，他怎么会花时间去了解你的完整性和复杂性？但如果他又不知道你的完整性和特点，他又怎么会对你感兴趣？

我觉得对普通人来说，他需要的可能是一个特点，而不是完整性。

对，你一下击中了这个要点。一体化智能住宅，人家听完以后会想：这跟我有什么关系？

因为你之前跟我讲过你的装修想法。我自己当时听到，最打动我的是什么？是你说到空气、水、光，还有声音环境的打造。

我相信这些东西不是找一个施工队，或者后期再简单改一改就能做出来的。它需要从最开始设计整个房子、考虑装修时就开始规划。

但你是一个专业用户，你有思考，也理解这些内容。

我们现在的传播重点是空气环境、光环境、水环境，但还是太复杂了。你天然被锁死在这里，要听我讲 15 分钟空气、光、水，你才会感兴趣。

对于广大消费者来说，开头应该怎么开始？

这可能取决于这样一个问题：当一个中国家庭要开始装修自己的房子时，他们心中想的最大问题、痛点或者诉求是什么？

我个人的意见是，他们会手足无措，不知道相信谁，不知道怎么办。

你看，我买车，花 40 万就能买 L9，很明确，我知道花这个钱能得到什么产品和服务。花 15 万，就得到一辆比亚迪，我也很明确，有什么预算能做到什么。

从 80 年代到现在，商品房放开、家庭开始装修，已经有 40 年了。为什么这个行业 40 年了，还会出现一个家庭开始装修时，完全不知道应该找谁的问题？为什么中国人装修的普遍感受是，过程不开心，结果也不满意？

很简单，因为它不像买产品，充满了不确定性。

第一，你交钱那一刻，知道自己买的是什么吗？

是对美好家庭的向往和愿望。

对。交付过程为什么不好？因为施工师傅今天做这样的吊顶，明天做那样的吊顶；今天装这个品牌的马桶，明天装那个品牌的马桶；今天做这样的柜子，明天做那样的柜子。

它永远是靠手工传承的，不是一个产品，所以没有确定性。没有确定性，怎么可能让你满意？

为什么要做产品？因为我卖给你的是一个产品，这个产品由很多模块适配在一起。我们叫模块化的研发和制造、定制化的组合交付。

你买的时候就知道买的模块和功能是什么，就像买一台小米空调一样。安装空调的人，是这个品牌的人，他年复一年、日复一日安装这个品牌的空调，非常熟悉，遇到问题也容易解决。

最后安装的结果不会超出你的预期，因为一开始你就知道买的是什么。

我们整个思路，就是用一体化智能住宅这个产品，替代今天给大家造成很多不满意的、手工攒机式的装修服务。

攒这个家的人，对这些产品不完全理解，也完全没有控制权，只是帮你把东西堆砌成一个家。

这些人真的理解空调是什么吗？真的理解柜子的木材制作过程和功能设计吗？他们可能理解一些，但不完全理解。

如果东西不合理，他也做不了什么，因为他只是攒机、选东西来攒。这样一群人，给你做了一个对你最重要的生活容器，你觉得能满意吗？

回到你们这次想调整的背景。2 月底推出 L32 正式产品之后，在 C 端用户那里的反馈不如预期。你们有没有从数据上测算过，愿意接受 39.98 万元去装一个 90 平方米房子的中国家庭，到底有多少？

也有可能是这个价格导致很多人没有进一步了解，并不一定是品牌描述产品的方式有问题。

这件事我们也做过一些 A/B Test。不露出价格，也没有好太多。

所以你觉得价格不是问题？

对，这不是问题。无论你说多少钱，总有人说有比你更低的价格。

最近理想卖得那么好，大家都在反思。你觉得理想预期卖得好，主要是外形取胜吗？你觉得是什么？

不只是外形，是所谓的品牌战略，是给人的一种整体感觉，而不是产品实质。这就是品牌的意义。

人其实没法认知现实，只能认知自己的认知，都是给自己画的一幅图。

在小米 SU7 这个案例里，外形和功能性可能有一些冲突，或者说中间有张力。大家都在讨论，车头那么长，车内空间就小了。

对，车内空间小很多。当然雷军说比例更美，碰撞时前面的空间更大，这么说也没错。

或者换个说法，今天很多时候，物质的底线已经足够高了，情绪价值的占比就很大。

之前小米 SU7 Ultra 有一个前面加跑车双孔的版本，后来车主发现那两个孔只是装饰，没有任何功能作用。最开始小米也没有特别清晰地传达这件事。我本来认为这对它的品牌会是一个很大冲击，但后来发现好像没有，因为大家要的就是样子货，你给他样子货。

我相信这肯定不是你们做 L32 时设想的。

所以我们内部大家都批评我，说我们特别直男。我们做空气、光、水、智能，做这么多，和以前的产品主义一样。这不是不好，产品主义要坚持。

但反过来要平衡：你给用户的感觉是什么？

我注意到 L32 现在外观和审美的户型应该只有两套。很多人装修时还是非常在意风格，但你们给的风格选项比较少，这里面就要看如何沟通。

你看，我们背后其实有几件事。

第一，大家可能没有注意到，在 L32 完整产品上市时，我们增加了“栖息地 CMF Lab”。每个展厅都有一个新的区域，展示各种材质和颜色。

你们说有 200 多种材质。

对，材料。我们当时没有展示，只是一带而过。但其实有更多材质和颜色，让用户可以组合选择。

CMF 是什么意思？

Color、Material、Finish，这是一个专业词。

你看，你们这就是太高端了，很多人听不懂。

对。即使我说 CMF Lab，别人也会问：你到底在说什么？这就是问题。

但我们不能因为预期没有达到，就抛弃产品主义。我们还是要坚持自己对真正幸福的家是怎么看的。同时，我们营造品牌氛围、进行沟通的方式，都需要大幅改善。

我看了你们在社交媒体以及发布会上的一些说法，中间出现的关键词有“智能住宅”“高级智能底盘”，最近还提到了“全球首个 L3 级家庭 AI Agent”。这里有非常多科技行业的 Buzzword。这是你们刻意追求的吗？还是这次调整梳理之后会有改变？

在我们营造的品牌氛围内，智能和科技感是非常重要的组成部分，所以这些是必要的。但它们不够，甚至不是最主要的部分。最后你要给用户一个完整的感觉。

这里面讲到人的认知问题。最近为了解决这个问题，我在广泛理解人的认知。人的认知其实是这样的：你的购买决策，特别是越复杂的东西，是系统一做的决策，还是系统二？

肯定是快思考，都是系统一做的决策，然后再用系统二寻找支撑自己决策的因素。

对。我们现在做了一堆系统二认知的东西，但对系统一的影响太弱。

因为理性是对感性的说服，你缺乏最开始打开那一下的感性冲击力。

对，就是这个问题。

但反过来深挖，系统一真的是盲目的吗？其实系统一特别高级。系统一是站在更高维度，对你进行统筹之后迎面而来的感觉。

它是由整个品牌关联扑面而来的感觉。就像你跟一个人对不对眼，他很多时候就是一看，他一张嘴你就对上眼了。你看他穿着打扮很优雅，言谈举止符合你的脾气，这些都是系统二。但第一面一下就投眼缘，他难道是盲目的吗？其实不是。

这是人在森林里练就的，是打还是逃。你一眼就知道。

所以我们要控制的是，在各个触点上，用户知道栖息地之后，至少对我们感兴趣，愿意用系统二来看看我们。

因为我们的东西太复杂了，如果他连看都不愿意看，一看就没有眼缘，那你再说系统二的事情，他听都不爱听。

如果要调动你自己的系统一，用平时简单的话来描述目标客户需要的好家是什么样的，你会怎么描述？

用我的系统一描述，这就是问题。我的系统二太发达了。

你一想就是一、二、三、四。

对。最近我经常跟他们讲，要拦住我写东西，不要一上来就写一、二、三、四。所以我觉得这需要外部视角。

你一生中住过的、觉得最舒服的房子，最舒服的家是什么样的？给你什么感受？

3. 幸福家的三层定义

我最近又把“幸福的家”重新梳理了一下。

我认为幸福的家，第一其实是美好的关系。毋庸置疑，任何人都知道幸福的本质就是好的关系。

你问我住过最幸福的家，那一定是跟孩子们、跟一家人在一起。所以想到的不是房子本身，而是这个家里幸福的关系、美好的关系。

但我们能不能协助美好的关系？为什么要做开放式厨房？为什么要做家庭影院系统？现在大家看电影都不坐在一起了。为什么要做儿童学习舱？

儿童学习舱下面没有腿。这个例子很有意思。

这个学习舱的桌子是专门设计的，所有支柱都在墙上，没有桌腿。

为什么没有桌腿？因为妈妈陪着孩子学习时，不会像你刚才那样，脚插在桌腿上。

因为家里一般没有这么长的桌子。如果孩子在这里写作业，妈妈会被桌腿挡住，左边也挡着，过不去。我们家就是这样，小朋友旁边有一条桌腿，你坐过来就过不去。

这种美好关系，其实很多产品设计都能够帮助。

比如开放式厨房，它带来的关系改善是什么？过去做饭的人像佣人一样背对着大家，躲在一个密闭空间里。老外贵族的厨房都是封闭的，而且在地下，因为不需要被看到。

但现在我们希望一家人尽量有时间在一起。做饭的人应该能够跟客厅里的人边做边聊天。

为什么现在大家如果有条件，会把水槽翻过来面对客厅？因为这样工作时不是背对着大家，甚至可以面对着大家。

很多外国人的烟机要求不高，所以甚至把灶放在岛台上。背对着做饭是佣人，面对着做饭才是一家人。

其实空间设计是在创造人与人更多互动的机会。

你之前还说过一个设计，我印象也挺深。你们的灶机静音做得很好，而且放到天花板上，这也是让沟通更顺畅。

因为中国人炒中餐时，灶机声音开得很大，旁边的人跟你说话，隔一段距离就听不见。

所以第一，美好的关系，我们作为做智能住宅的人，能不能服务于美好关系？这是第一点。

第二，我们说得太少了。我们的设计和美学逻辑，还是视觉。人是视觉动物，也可以说是氛围动物。

我们要总结，想要给用户一个什么样的家的感觉。最后目前定下来叫“自然优雅”。

我们一直不是那种尖叫的设计，而是想给人一种更贴近自然的感觉。

自然既指材料尽量多使用自然材料，或者让你感觉到自然的材料；另外也是一种精神性的松弛感。它很自然，不是很用力、很装的感觉。

我们不会给你放一块奢石，也不会用大理石把墙全部铺满。它是一种自然，然后接下来是一种优雅。

卢老师的设计一直以优雅著称。优雅的背后首先是一种精致，如果不精致，根本谈不上优雅。工艺首先要精致。接下来，优雅还意味着你有自己独特的审美主张，才叫优雅。

这种审美和美学，可能也跟你的生活理念有关。我之前和刚加入你们的前爱空间高级合伙人严佳聊过，他提到房间里的收纳占多少空间。

有的人生活理念偏繁，喜欢买很多东西、提前储备；有的人偏简。这也是你们要考虑，甚至要取舍的地方：到底服务什么样的生活和审美理念？你们现在有一些想法吗？

本质上，绝大多数家庭都是东西过多。真正能够做到断舍离的中国家庭还很少。

所以优雅的一部分，也是为什么我们要做这么多收纳。东西满地乱扔，肯定优雅不起来。为什么会满地乱扔？因为没有足够的储物。

我们有 800 库的模块。家里的童车、运动器材、行李箱放在哪里？只要这些东西不收起来，家再怎么设计也优雅不了。

优雅背后是我们能够做的，不光是视觉上的。另外我们做“去家务化”，也是为了让你不用打扫太多，就能保持干干净净，这本身就是一种优雅。

去家务化可以举个例子吗？什么设计或产品能让去家务化实现？

最简单的例子，你看我们的烟机灶具。最难清理的就是灶具上的两个旋钮，对不对？上面溅了油，还有一个边，很难擦，而且一般是黑色，特别显脏。

所以你们把旋钮放到了侧面，放到了下面。

对。而且炒菜时，备菜可以放在这里。不然台面是斜的，你怎么放？现在也有很多产品做成平的，但还是会有一个边界。

为什么叫一体化智能住宅？就是把灶、柜子、台面都一体化了。只有一体化才能做到这样。如果不是一体化，怎么做？

尤其是灶机，也要一体化设计。

对。幸福的家，第二点就是自然优雅的美学。

第三点很基础，就是健康舒适。一个家如果空气、水、光都不健康、不舒适，那还谈什么？

这 3 个排序，在你们的产品或者品牌战略里有顺序和优先级吗？

我现在想把品牌优先级定成：美好的关系，自然优雅的美学，然后是基础的健康舒适。

但现在你会看到，我们反过来了。一直是直男式沟通：健康，我的空气环境；智能，我的智能环境。其实智能反过来也是服务舒适、服务健康。

所以你们现在是从第三层开始沟通的。

对，这是我想调整的地方，也是需要不断迭代试错的地方。

我们今天没有击中更多用户，就要换一换：我们应该说什么？但我们不可能改变自己。“创造幸福的家”这 3 件事不会变。我不会去做一个尖叫的设计来吸引用户，这不会变。

要解决的是，怎么把这 3 件事让用户感知到，而且是用用户能够接受、能够相信、信服的方式感知到。

有些问题非常具体。你们很多客户是二手房翻新，或者是现在正在住的房子想升级。但很多户型的格局不能改，比如老户型客厅很小、卧室比较大。像这种开放式厨房加中岛，是不是就实现不了？

其实有一个客户特别有意思，刚好就是你问到的问题。他住在海运仓。

海运仓我知道，因为就在中国青年报社旁边，我以前在那里上班。那都是特别老的房子，而且是苏联援建的，在东四、东直门那一带。

我们有一个客户在那里。我也很感兴趣，这么老的房子到底怎么用。

他把其中最大的卧室改成了客厅，因为他们的客厅更小，老房子的客厅很小，小到不能再小，有点像过道。但他把客厅和厨房做成了开放式厨房，客厅里摆的是灶台，然后把最大的一间卧室当成客厅，因为他只需要两居。

他没有改墙，也没法改墙，因为这种房子一点墙都改不了，但他还是实现了。

有时候我们要问，到底应该削足适履，还是按你的脚去买鞋？它是三房，你就非要坚持三间卧室，那什么都做不了。

换个角度，绝大多数家庭真的需要三房吗？如果只有一个孩子，真的需要三房吗？其实不需要。回到我说的，卧室可以小一点，所以他把最大的一间卧室变成了客厅。

我知道北京老房子的格局，客厅小，卧室大。

对，让卧室变成一间很好的客厅。而且卧室一般采光也比较好，老房子南面的卧室采光很好。

客厅在中间，没有窗，要隔着卧室才有窗，甚至没有光。

我觉得这可能也是你们一方面想做一个产品化、SKU 清楚标准的东西，和大家认知之间的差异。房子的户型千差万别，怎么让这两个东西匹配起来？

最后还是回到，我们提供的产品虽然是按照 L32 的完整产品设计的，但产品里面由很多模块构成。

我们叫模块化的制造和研发，就像乐高一样，然后定制化组合交付。你把一间卧室当客厅，还是使用这些模块，并没有变出什么新的东西。

如果用户提出 SKU 里没有的东西，你们怎么解决？比如有人不想要地板，想要微水泥之类的新潮材料。

如果用户只想要你们交付其中一部分，你们也不接受，对吧？

他可以自己做。但做了之后，所有环保我保证不了，所有质保我保证不了，工期我也保证不了。因为这样怎么弄？

听完这些，他可能就不会选我们。所以我们服务的是认同我们理念的人。

如果微水泥是合理的材质，我们也会去研发。微水泥现在有一时的流行，但有很多问题，比如开裂、维护，而且过一段时间它可能就不流行了。

木地板流行了 500 年，微水泥呢？

我看你们也说过，想打造一个隽永的家，10 年、20 年也不会过时。

对。但有人把微水泥从墙铺到顶，你满足不满足？这种离散度太高了。

这又牵扯到另外一件事：如果客户跟其他家装公司合作，我们主要提供空气、光、水、智能，也就是核心的基础舒适健康住宅底盘。剩下的确实没法管，他想卖微水泥，就让他继续卖。起码我们抓住居住最核心的空气、光、水和智能。

4. 交付必须省心

幸福的家是从结果上说的 3 点。回到装修过程，虽然栖息地确实不是一家装修公司，但装修过程还是你们产品和服务的一部分。

你们想传达什么？一个好的装修过程应该是什么样？

很简单：省心、可信任。我说了什么，就做到什么。

要让交付省心，最大的背景是你一定要是一个产品公司。只有产品公司，交付才有省心的可能。不然只要是攒机，就永远省不了心。

在家装领域，成为一个产品公司意味着什么？为什么能让交付更省心？

很多不省心，是因为要协调很多不同的专业、环节和产品。

以前做一个柜子，它就是一个柜子，在家里打一个家具。现在这个柜子和墙有关系，里面可能还有检修口，跟吊顶有关系。柜子打开以后是一个冰箱，跟电器也有关系。

所以这个柜子到底是什么？它其实是多个专业、多个部品的大集成。以后大家还希望智能化，智能系统既能控制灯，也能控制冰箱。

攒机不是不行，但需要花多少钱、花多少力气？

另外，交付时工人今天装这个，明天装那个，后天又装另一个。我们最早的天使用户，就是最早开始安装的用户，你看，改了很多次。

比如一个简单的微灯槽吊顶，很多工人不会做。培训一次，做得也不好，也不快。但我们 60% 的用户都选择了这种吊顶。当工人做到第三次时，就又快又好了。

这是通过产品研发来解决的吗？让它更容易被安装。

对。拿灯槽来看，这里面也包括产品设计。攒机为什么做不好？要实现这个效果，我们其实还改了灯。

以前的灯是 7 米一节，每次要窝一个角，再接一段。窝角的地方光不均匀，连接的地方光也不均匀。所以我们把它延长，长一点其实没有太大影响，但至少可以减少连接。

过去家装公司可能根本不知道有这个问题。装修师傅遇到问题时也无能为力，无法告诉产品方把灯的长度改一下。这就是行业的问题，整个行业很分散。

真正在线服务用户的人，对产品本身既不理解，也没有影响力。

现在你们的产品方案中，哪些是自己控制、自己研发的，哪些是外采的？

除了冰箱、洗衣机、扫地机器人这几个核心电器，剩下的，现在基本都是我们的。空调是我们的，灯、智能、水环境、固定家具、移动家具，几乎你眼睛看到的东西都是我们的。

“你们自己的”是指自有品牌，还是你们自己设计、让这个领域的工厂去生产？肯定不是自己建工厂。

对，和小米做空调一样，也和我们造车一样。理想的车也是法雷奥做空调，但我们需要跟它联合研发，这才是正常产业链应有的样子。

上游有一堆部品供应商，我们作为中游，做智能住宅完整产品。下游则是我们自己的设计交付服务，或者未来由别人帮我们做设计和交付。

发布会之后，虽然 To C 的影响力没有破圈，但行业破圈了，地产企业都找来了。现在我们跟地产有若干项目在谈，装企也找来了。他们说产品很好，问我们要不要去某个城市，他们来帮忙做落地交付。

下半年你会看到，至少有 3 个城市不是由栖息地直接交付。

房企找你们合作，是精装修、全装的合作？

对，全装。

这个也是你们会考虑的？

会慎重考虑。因为装企合作是一个 To C 的业务，本质上是联合 To B 做 To C。但如果把装企业务做成纯供应商式的 To B 业务，就必须明确边界。

房企的业务一定要有边界。第一，你肯定不能占压资金。第二，你的品牌要露出。如果我只是做你背后的供应商，对我的价值也不是很大。

刚才说到省心的一个关键，就是我们是一个产品化公司，这是第一点。

第二点很重要，大家的关注点有时跟我们不一样。我们最关注的是建立人料协同体系，特别是物流。

很多时候你家装时会发现，东西没到，师傅到了；或者东西没到齐。这是最闹心的。

我们毕竟服务 40 万用户，选的基本都是行业里的中高端师傅，手艺本身就还可以，再经过培训和认证。本质上其实不是人的问题，而是料的问题。

一个马桶来了，发现少一个配件。工人谁不想快点干活？现在都有质检，最难的是大家看不到的背后的物流供应体系：该到的时候东西来了，来的东西是对的，而且是完整的。这才是交付最难的地方。

但这个怎么解决？

其实很简单。因为我们是产品公司，物流体系比别人更容易建立。我们的 SKU 数量少很多，而且持续可控。节点少，供应链链条透明。

这是你一开始就认识到的，还是做了栖息地、开始交付之后才认识到的？

一开始就认识到了。

我自己装修时，每天最烦的就是接电话。瓷砖供应商打电话说：“沈先生，你家工长在家吗？我们的瓷砖到了。”

你自己装修时，是自己承担协调角色吗？没有让施工队或者装修公司来做？

装修公司做这个角色，我觉得不如我。

其实每个人可能都这么认为。现在很多人装修会自己找施工队、自己找材料，自己做协调的人。

但对大部分普通人来说，这通常是灾难。最后的结果很难保证，而且会占用大量精力和时间，基本上什么都不能干。

还是人的问题要解决。

第一，要解决产品问题，这是根本。如果产品很杂，有各种 SKU、各种乱七八糟的东西，交付怎么可能省心？根本收敛不了。

第二是料的系统。如果没有料的系统，那是最操心、最影响交付的事情。我们之前被人批评，也不是没有工人，而是材料没有按时到，因为我们的系统还在磨合。

第三，人还是不可忽视。人有能力很重要，但有没有意愿很重要。即使有质检，检完让他改，用户也不会满意。

你们现在是有项目时才去找工人吗？

不是。现在又有新的迭代。

最开始我们就坚持自有培训工人，叫自有的培训、认证工人、质检和荣誉体系，这是一套完整的体系。

所以工人是不是自有，其实不重要。大家关注的是，不要给我找一个没有经过培训、对要安装的东西一无所知的工人。只要解决这个问题就可以。

你卖的是一体化智能住宅，这么复杂，更需要把交付做好。

对。交付对我们来说，最重要的是看看历史上它是怎么发展的。

最早的时候，装修公司叫“包而不管”，包给施工队，也不管，顶多派个管家检查一下。好处是施工队自己经营，类似阿米巴经营，为自己负责，经营效率很高。

但坏处是施工队的天花板很低，没法组织有效培训，没法不断应用新的工艺和工具，所以整个手工业的效率持续处在低位。

后来出现了以爱空间为代表的产业工人模式，工人变成公司自己的，可以直接管理、培训和教育。但这又带来另一个问题：如果工人是公司自己养的，刚性很强。业务增长时，你要提前招人。

更大的问题是，怎么管理现场。它跟汽车生产线不一样。汽车生产线上，每个工人没干好，产线就会停下来，可以管理到个人。家装不一样。

首先，一个油工做完了，或者木工吊顶做完了，如果没做好，可能直到刷漆时才发现，问题会一路往下滚。

第二，很多时候不是一个人在工作。比如瓦工经常是一个师傅加一个徒弟，本来就是一个班组。你甚至管不了个人，因为师傅给徒弟安排活，两个人分工是柔性的。你不知道徒弟具体干了什么，只知道这个班组要完成什么。

管理不到个人，最后带来的问题是什么？是品控、质量？

不只是质量。你不是传统意义上跟一个个人建立交易关系，而是要跟一个施工班组建立关系。

日常业务里没有成本深入管理班组里的每个人，你应该管理的是班组最后产出的结果。

这个行业的特点是，施工需要激发施工班组的活力，所以要挖掘小班组的积极性和荣誉感。

要培训、认证、质检，但这些都是外部推动。自驱来自哪里？

第一，要分对钱。他干得好，收入会不会增加？这是激励。

第二，这不是一次性博弈，不是这次干得好就拿到钱，而是越干越好，拿的钱越多，形成自己的荣誉体系。

有一部分特殊工种我们会一直使用自己的员工，比如智能调试，也就是智能化中枢的调试。

这个很专业。

对。我们甚至不叫他装修工人，内部叫工匠师傅。他更像工程师，也比较像运维工作。

你的框架非常清楚。关于怎么做幸福的家，你觉得现在实际进度做到什么程度？

我们有 3 件事：产品、品牌获客和交付。

产品已经打了一个很好的基础，接下来还会陆续有新品推出。

你说的新品，是类似 L32 这样的完整产品方案吗？

对。包括产品本身的迭代以及新品推出。

交付这块，之前做得不是特别好。现在如果你去看小红书，不好的内容已经少了，越来越少，非常少。

接下来需要鼓励用户多多展示入住后的状态，这很重要。

这也是我的一个感受。我在小红书上看栖息地的内容，大家发的都是刚装好的时候。你们的审美风格又让空间很像高端酒店或公寓，好像少了一点烟火气。

你抓得非常准。

我现在觉得品牌是我们要发力的事情。你看小红书，搜栖息地，出来的帖子都是装修工地、装修日记。我很头疼，因为这当然重要，但那不是我们最重要的内容。

应该是住进去之前对产品的体验，或者介绍产品；也应该是住进去之后，用户对产品有什么看法。

我也陆续刷到一些装修比较久、住得比较久的用户评价，挺有意思。有用户说我们的售后让他感觉非常好。

他说自己是未来车主，觉得栖息地的服务和未来的服务很相似，很贴心。

对。智能住宅服务的是用户 10 到 15 年的居住，而不是简单服务 3 到 6 个月的装修过程。这是核心的一句话，所以服务一定要做好。

回到刚才说的交付，我们的策略已经非常清楚，现在正在向我们想象的方向收敛，甚至已经逐步生态化。

我们的交付不只是管理小的施工队、施工班组，甚至开始把八成之外的整个交付，逐渐交给有一定规模的装企合作。

其实大家可能不太了解，在我们没关注到的二三线省会城市，有很多很强势、做得很不错的交付和施工类家装公司。

你觉得这类公司经营上遇到困境的风险大吗？

如果抓住本质，把交付和施工做好，其实是非常好的生意。

我给合作伙伴定了 3 条军规，我们只跟这样的人合作。

第一，他必须是区域市场的领导型企业，做得好而且稳定。自己的品牌很强，也很看重口碑，他甚至会担心我们影响他的口碑。这样的人值得合作，至少我们是一样的人，至少都把荣誉看得比较重。

第二，他必须建立自己的专业团队，去交付栖息地的空气、光、水。如果他说反正就是拿你的东西来卖一卖，有一搭没一搭，那不行。他必须真正有自己的团队。

第三，他必须有一位还在工作的创始人，能够跟我们坦诚沟通。因为这件事没那么简单。

这 3 条军规，要求两边都是一号位的工程。

我们的 3 大战略里，一直做得比较好的是产品创新。我们用造车的方式造家。别人以为“造车的方式造家”指的是交付，其实不是，指的是研发和设计。

第二大战略是品牌和口碑。如何跟用户沟通，如何持续建立口碑，用口碑获客。

第三大战略是交付。虽然交付不是我们的核心，交付是产品落地的副产品，但它很重要，也是用户今天最关注的痛点，所以必然是第三大战略。

你觉得这 3 件事哪个最难？

我觉得是现在还没干好的这件事。

你觉得跟客户、用户沟通最难，甚至比交付、管理工人更难？

对。爱空间、方林这些公司，已经有人把管理工人这件事做好了。为什么我请人家来？就是因为已经有人做好了，只需要一点时间。

这是一个已经被定义过、解决过，也证明可以解决好的问题。

而你们现在要解决的是，怎么跟用户沟通一种全新的方式，给中国家庭提供一个新品类。

对，是新品类，而且是一种新的东西。它是一个没有被定义过的新问题。

做产品，就盯住刚才说的那些主旨，不断投入研发，用好的团队，肯定能做好。

你是在开完发布会之后，才意识到这件事比想象中难很多吗？

原来也觉得难，但没想到发布会效果会比预期差这么多。

我们当然不可能期待发布会像汽车发布会那样石破天惊，但怎么着也不应该是现在这样。

这说明内容和形式都有问题。形式上，这种发布会真的能在这个行业激起大家的兴趣吗？虽然曝光量是行业前所未有的，但用户看完之后可能没有任何感觉，觉得这件事跟我没关系。

第二，内容也有问题。你到底传递的是什么？

我把它叫作品牌屋。品牌屋有一个尖顶，最上面是什么？只有最上面的门打开，用户才会一层一层往下看。

你的品牌屋、价值主张，现在有一个模糊的想法吗？毕竟你们还没有完全确定方向。

5. 新品类必须先赢信任

我个人目前觉得，直接告诉大家“智能住宅”可能没法开门。

大家的第一个痛点是没有人可信任。他不是说今天要买智能住宅，还是去攒机，甚至还没到那一步。

我们原来想把它对立起来：我们是一体化智能住宅，现在那些让你闹心、保证不了结果的，是攒机服务。我们原来想的是，在这个对立中，告诉用户我们是智能住宅。

但现在大致感觉，用户第一步可能还不是这个。

有时我也会陷入自我怀疑：我是不是真的掌握了真相？这需要更多人的感知。

我觉得用户第一下要解决的问题还不是选西装还是运动服，而是先解决我能信任谁。

怎么让大家更信任你？你觉得说自己有钱，是一个帮助吗？“有我在这里，你就放心吧。”

有我在这里，大家对现在行业里跑路公司的担心，首先确实能得到缓解。首先，栖息地是极有优势的。

但这太低级了。说你是一个不会跑路的公司，虽然很基础、很直接。

再高一点，还是要讲我们是一个可以被信任、靠谱的公司。

那靠什么？给用户的论据是什么？

接下来就要营造感觉、提供论据。

论据比如我们的产品研发投入、卢老师、大师、工厂和实力。但不要一上来就给用户讲空气环境具体是什么，先告诉他我投入了什么研发、建了什么工厂、有什么实力。

如果我有装修需求，因为我之前装修时确实有过这种经历，我特别直接的想法就是：我想看看你装过的房子是什么样。

对，看看装过的房子是什么样，这是一个很好的 Approach。

我们现在已经有 1600 个用户，其中 1000 个在施，真正完整住进去的有 100 多个。100 多个其实也不少。

所以你觉得应该让用户看到实际入住后的样子。

对，用户证言也很重要。

我觉得小红书确实是大家会分享这些内容的地方。

你们有一点挺难得：你们真的把一些认知植入了用户心里。比如用户在评论区跟人争论，有人问：“智能化为什么不选华为？”你们的用户会自己回复：“这就是攒机和一体化的区别。”

对。有些人非常 Buy In 我们的说法，只不过传播确实比较缓慢，它其实是人传人的口碑传播。

我们俩已经变成在做 Workshop 了。还要再往深一步：假设我们想让用户信任栖息地，那信任的支柱、关键词是什么？

比如拍一个已经入住的用户，可以拍很多方向，但不应该什么方向都拍，而应该基于关键词，展示用户入住后如何验证了这些关键词。

UGC 是一个长期策略，但中期、甚至短期策略，还是要经营用户触点上得到的信息。

你现在看到哪些用户吐槽，或者遇到过哪些问题，会让你觉得挺对不起用户？

最大的问题是，经过认证和培训的施工者，还是没有把事情做好。

很多时候确实是意愿问题。如果能力不足，他会说能力不足，要改进。但有时他本来能做好，却没有做好。

这种时候，哪怕把这个家拆了重新弄，对客户时间的影响也很大。

比如有一户现在非常满意的用户，小红书上也可以看到。早期施工时，从新风管路设计到施工都有一些没做好，最后新风效果不及预期，于是我们把它全部拆掉重做。

但客户当时等着入住。我替用户问一下，这种情况下费用是你们承担吗？

当然，不然谁承担？

但也有一些情况，是用户自己想改，想让你们承担，并不是你们的质量或设计问题。

所以我刚才说，要把命运掌握在自己手里。

为什么要重新思考品牌？就是要把品牌立好，让大家认识我们是什么样的人，为什么值得信任。

然后把口碑做好。产品真的好用，真的是好产品，口碑才能做好。

第三，还要继续强力建设线下。线下店的体验要好，线下异业合作要好。很多城市不是二手房翻新，而是新房第一次装修，那就要把新房拓展做好。

我们叫“三支柱获客”：品牌吸引力，口碑回单，线下拓展。

品牌不是流量，是吸引力。

对。品牌吸引力、口碑回单和线下拓展，才能把命运抓在自己手里。

品牌吸引力怎么衡量？流量比较容易衡量，比如曝光量。品牌吸引力怎么判断提升了还是没有改善？

它没有办法直接衡量。这个东西确实比较感性、主观，只能感性和主观地判断。

最终会在到店、到站上感受到，但没法溯源。用户会告诉你，是在小红书看到某个帖子来的。但你再问他，小红书还看到别的，为什么不去别的？就绕来绕去。

但还是那句话，品牌投入是公司第一性的要求。我经常说，品牌战略就是公司的战略。

你在理想也经历过，理想作为一个新品牌，从默默无闻到大家认为它是一个品牌，并且产生一定信任。

这件事发生在汽车行业，现在你想在家装行业再发生一次。两者有什么区别？更难的地方在哪里？

最高维度的难点是，智能新能源汽车这个品类是特斯拉开创的。用定位理论讲，心智阶梯已经存在，有一个可以对标的东西。你只需要在这个梯子里选择自己是哪一格。

我们的难度是，我们不是装修。你首先只能告诉别人你不是谁，然后还要在别人脑子里开一块新的梯子，告诉他我是这个梯子的开创者，而且是第一名。

这确实涉及认知心理学。人认知一个东西时，很自然会分类，把它放到某个格子或抽屉里。但你这个东西可能不在已有的抽屉和格子里。

对。你要先把这个格子建立出来，再告诉他我是这个品类的开创者和第一名。

理想当时是在汽车这个大品类里成为一个新品牌。你现在则是在一个尚不存在的品类里开拓新品类，再让栖息地成为这个品类的标杆，难度是一个数量级的。

但我们手里也有资源。

特斯拉也很难。特斯拉的前 10 年也很难。

电动车这个品类不是特斯拉开创的，通用汽车的 EV1 更早。所以 EV1 还给特斯拉造成了一个问题：大家觉得电动车就是老头乐。

于是特斯拉在电动车前面又加了两个词：一个是智能大屏，一个是开得很快，比如跑车 Roadster，用来对抗这个品类原来的印象。

我们的意象也是这样：传统家装是攒机，是手工服务业；我们是一体化智能住宅。语言是思想的边界。

你现在要定义一个新品类，并成为新品类的标杆。你可以学习谁？

泡泡玛特。

盲盒算是泡泡玛特定义的吗？我不是很了解盲盒的历史。

反正我第一次知道这个东西，是通过泡泡玛特。

它有点像新一代、新时代下的中国迪士尼，卖的是 IP。

对。它在中国开创了一个靠 IP 售卖潮玩的品类，也像日本的三丽鸥，是 Hello Kitty 的 IP 所有方。

历史上有很多人在开辟新品类。

你从这些前辈身上学到什么？

他们肯定不是无中生有，因为人都有“熟悉的陌生人”原则。

第一，他必须让你觉得熟悉，但又有一点不一样。如果完全熟悉，你不会感兴趣；如果像外星人，你也不会感兴趣。

人画外星人，画出来还是人的样子，只是手脚比例变一变。

所以我们要抓住熟悉的陌生人，把熟悉和陌生关联起来。

第二，所有新品类的开设，毋庸置疑都利用了社会的一种思潮、情绪，或者说群体诉求，有一种新的需求出现。

比如百事可乐，大家知道它是年轻人的可乐；元气森林，是大家开始关注零糖和健康；霸王茶姬、泡泡玛特，都是因为大家在经济不好的情况下，想要小快乐，想要花费不高的一种快感。

6. 时代情绪正在变化

你们做的事情背后，新的需求或人心潮流是什么？

还在寻找。

我觉得这些潮流其实很明确，关键是要驾驭哪个潮流。

对。之前我们也讨论过，现在可能不是一个换房频率很高的时代，大家要更认真地对待正在居住的房子，把它打造出更好的环境。这是一个时代变化和潮流。

智能化也是。我们抓住了这些，但还想抓一些更情绪化的潮流。

关于更情绪化的潮流，你有什么灵感吗？

暂时还没有。

最近我为什么要休个假？因为潮流难道是自己想出来的吗？要去感知。所以我带着这个问题去休假，去感知大家真正的生活到底是什么状态。

你去做什么了？

走出去就会感觉到。我去敦煌了。

去敦煌，去这么古老的地方感受现代潮流。

你也会感受到人的变化。

首先说我对敦煌现在的观感，不讲过去的东西。敦煌是我见过的中国唯二的景区里，我觉得看得过眼的地方。

另一个是什么？

牛首山，南京。

敦煌甚至为了形成大漠的颜色和材质，把所有东西都考虑进去了，包括遮阳伞的颜色、遮阳伞杆的颜色。最厉害的是，景区监控器都装在树上，而不是杆子上，而且监控器都是白色的，还把它们刷成树的棕色，让你梦回唐朝，不被现代设备打扰。

它对美学、对视觉真的进步了，非常棒。

中国人的土和丑，真的接受不了了。自然优雅虽然还不是到处都能看到，但它是趋势。那些土和丑是过去，是一种思想。

所以你感受到的第一个变化，是美学层面的变化。

第二个是人的变化。

平时去相对落后一点的地方旅行，你会看到司机、导游跟你扯来扯去。但现在发现，司机师傅的素质非常高，导游总想传播一带一路的思想。

这么有觉悟。

而且不是假装的。他对祖国、对一带一路有认同。敦煌是陆上丝绸之路最具标志性的地方，他不是单纯讲解，而是有情绪。

可能是很多人有了更多文化自信。

对，文化自信。

那我们的自然优雅跟文化自信有什么关系？我们的美好居住，难道是外国人的美好居住吗？

如果你理想中的栖息地智能住宅实现了，我觉得这个生活水平可能高于国外，甚至美学也高于国外。

最近我看到一个姑娘的小红书，很有意思。她用传统园林借景的思路，利用传统造景来讲家居。

这说明第一，大家愿意接受美；第二，大家对美的认知其实挺高。然后大家又想追溯过去。

中国有这么长的历史、这么繁荣的文明，我们的居住审美和居住水准，在很长一段时间里是高于国外的。

说回来还是你讲的 3 大战略：产品创新、品牌口碑、交付。

我觉得你对产品创新和交付都有想得很清楚的地方，这可能比较适合你的背景。品牌这块，今天聊下来，我感觉你还在思考过程中。

确实很极限。

我们内部也在讲，这个行业的难，就难在它是个五项全能。

我觉得是两种难叠加。最开始你去跟装修大佬讲时，大家的第一反应是装修本来就很难，所以劝你不要趟这趟浑水。他们讲的难是交付的难。

但你在这个难之上，又叠加了新品类的难和产品创新的难。

你觉得这次品牌调整取得比较好效果的把握有多少？

我只能说，肯定比现在强。现在有点犯了经验主义的错误。

我们在汽车上搞一个发布会，再做一系列线上线下活动。但你要解决的问题跟汽车不一样。汽车要解决的是冰山尖端的问题，只要尖端跟别人不一样就行。

你说的是品牌屋冰山上面的尖端。

对。我们要干的是一座冰山，光说一个尖端没有用。

这次策划完，应该比现在好很多。但能不能让我们每月线索量达到万级，我觉得很有可能。能不能到十万级，可能要画一个问号。

如果做不好，会带来什么？

做不好就再迭代，没什么。

我们一直鼓励自己：品类开创者就是这么难，但品类开创者通常也是品类的首选品牌。

接下来你们“好的家”的理念，还会进入哪些不同市场？

现在 L32 价格在 40 万元左右，服务的肯定是一二线城市的中产家庭，甚至高产家庭。你们有计划进入更广大的市场，做价格更低的产品吗？

7. 更大市场仍需等待

今年下半年会出第二个产品，但不会下探太多。

发生什么，或者具备什么条件时，你们可能进入更主流的市场？比如 20 万元左右？

我不确定，只能这样回答。

以前我说过，我们不会做 10 万元的家用车，因为 10 万元的家用车连基础安全都保证不了。但现在是 2025 年，可以保证了。

我要做一个家，不能昧着良心给大家做一个我认为根本不是家的东西。

这个条件可能取决于行业发生更大的变化，可能是我们带来的，也可能是其他参与者一起带来的，让整个行业变得更物美价廉、性价比更高。只有成本更低，我才能提供一样好、甚至更好的东西。

现在 10 万元的比亚迪已经做得很好了。但 10 年前，10 万元的车其实意味着放弃安全、舒适。

比亚迪靠规模做到这一点。在居住改善领域也是两件事：一个是规模，另一个是我们以前一直聊的——这个行业最可怕的是，用户花 50 万元装房子，真正花在自己身上的钱只有 30 万元。

中间各种销售渠道、营销广告占了太多钱。

对。减少中间环节，把这些都去掉。交付和设计效率不高，也浪费了很多钱，可能又浪费 10 万元。

以后靠我们自己的物流体系、工人培训和设计工具，提高设计师的效率，还能省钱。

原来花 50 万元，买到的东西只值 30 万元。以后花 50 万元，买到的东西还是价值 50 万元，那是完全不同的概念。

那时候我们觉得，可能 25 万元也能做一个很好的家。

回头看，3 年前出发时，你觉得什么地方天真了，什么地方想对了？

天真还是对这个行业的基础判断。

比如人的问题。装修工人的情况，和以前接触的制造业工人的平均素质，差异很大。

你指的是装修工人，还是整个行业？

整个行业。

我不直接说，我说一个人起码有 3 个点，才算合格的人。

第一，要有自尊心。如果连自尊心都没有，很可怕。细节我就不说了，这个行业确实鱼龙混杂。

第二，有了自尊心之后，要有一点自信心。我应该干一点好的事情，起码别干坏事。

第三，人应该有自知之明。认识自己，这是更高的要求。

但这个行业里，连自尊心都没有的人也大有人在。所以行业整体基础情况，是我当时高估了，或者根本没有清晰认识到。我以前根本没见过这样的人。

另外一个是经验主义。

我们第一开始造车时，在品牌上没有思考品牌屋。你想，我们常说“没有品牌焦虑、没有里程焦虑的电动车”，这算是一个品牌吗？纯粹是一个产品。

我们是一个纯纯的产品主义胜利的公司。当时理想没有特别明显地遇到这个问题，不是因为这件事不重要，而是因为过去天然有李想本人。

他在车圈有影响力，又有过去创业成功的背景，给了大家信任的加持。所以虽然没有那句话，但其实有品牌的光环和氛围。

你以前没有做过品牌，也不是著名设计师。你过去的成功是你自己以为品牌不存在，但它其实像空气一样存在着。加上你的产品主义，你就胜利了。

对。所以我天真地认为，我来到这个行业，做好产品就能胜利。

结果会发现，产品挺好，但你没有空气。

第二件事你已经在调整了。第一件是你高估了行业基础素质，第二件是把价值传达、品牌战略想得比较容易。

怎么调整和应对？你们换人吗？

对，最开始对行业基础素质判断不准确，另外就是品牌战略。

这两件想得比较容易、比较天真的地方，给你们带来的代价是什么？

我觉得我们今天的状态，比预期可能晚了大概 3 个季度。

你用什么衡量晚了 3 个季度？是服务了多少客户吗？

不是，是我们本应处在的状态。

包括哪些方面？

包括产品开发进度、丰富程度，品牌影响力和认知获客，以及交付能力。

我们本来应该在 3 个季度之前就达到今天这个状态。

所以年度目标也要重新调整。

对。

现在能透露一下量级吗？

原来肯定是万级，现在是千级。

原来是指今年想签约交付万级吗？

不是。签约和交付很难控制，因为很多客户签约后房子还没交。我们现在还有一两百个客户房子没交，有的是新房、期房，有的买卖合同需要很长时间。二手房也需要时间。

交付只要稳定地做，符合 85 天的用户预期就可以。主要还是签单。原来定的是万级，现在可能要推到千级。

在中国大家比较熟悉的装企里，包括爱空间、被窝，一年的签单是什么水平？

爱空间不用提，量很小。被窝是 5 万。

5 万是行业第一。行业第二是谁？

不知道，没有人知道。

这个行业太分散了，排名已经没有意义。

一年有这种需求的家庭在中国是多少？

2000 万左右。新房精装加二手房翻新，每年都是 2000 万左右。

你觉得通过产品公司的方式来做这件事，最后在这么大的市场里，你要拿 20% 的市场份额吗？

20% 就是 Home Depot 达到的程度，对应万亿收入。

这是一个 5 万亿的市场。

对，目标没有变，对能实现的信心也没有变。这样的打法肯定能够赢，但我们一定要坚持住，别跑到 40 公里的时候倒下。

中国万亿收入的民营企业有谁？

我不知道，很少，好像没有。不然我为什么不继续造车？

你觉得这场 42 公里的赛跑，终点时间可能是什么时候？

10 年。

从现在算，还是从创业算？

从现在开始算，大概 15 年左右。

这是保守估计，还是激进估计？

相对保守，是乐观估计。

谁会跑到这一步？京东也想跑。之前不是还有传言说它要收购爱空间吗？

没有人不认为中国会需要一个 Home Depot，也没有人认为中国不会出现一个 Home Depot。但每个人对中国 Home Depot 长什么样，理解不一样。

如果站在京东的角度，它会觉得：线上电商基础设施平台，这不就是我吗？产品我也有京东制造、京东京造。它这么想也没错。

如果未来真的有一个万亿收入的企业，会不会有很强的人跑来做这件事？

当然，肯定会。

现在看到谁了吗？

全身心投入来做这件事的，暂时只有我。因为大家都觉得这件事太难，还有其他可选的事情，所以不应该来干这个。

大家是不相信它的未来，还是因为它太难？

我觉得还是需要时间认知。

我的认知也在迭代。你永远赢不了认知之外的事情。别人没有盲目进来也是对的。

甚至我认为别人狙击我们也是对的。你觉得你行，那你先跑，跑完了我们再跟上，不就完了吗？

你说别人狙击，是指已经感受到有人在观望你们做得怎么样。如果做得好，他们可能按照这个模式再做一遍。

我觉得很多人这么想。

你肯定是从某些地方感受到这个现象。各种各样来你们这里学习的企业，通常是什么背景？

地产、家电，因为地产也想做。

地产会认为，以后没有新房了，居住改善的主力是我们，那我们干什么？

我认为最后就和新造车一样，大家渐渐都会想明白，然后都会来。

你觉得谁会是这个领域的雷军？我是指，他在一个很晚的时间下场，但可能给所有人造成很大压力。现在能看见吗？

不知道。

比我们提前下场的人也有。你看看海尔做三翼鸟，海尔早早把自己的名字改成海尔之家。美的也是，做一阵又不做一阵。

华为有一部分也是这样，但华为关注的是后装市场：硬装已经完成，再补上智能化部分。

它能不能向前装蔓延？

当然可以。小米当然也应该做。

小米现在的发布会，发布空调时会说：“根据大家的呼吁，硬装结束，雷军出场。”意思就是硬装结束了，我来装空调、装智能。

你觉得雷军是一个很能传达品牌、传达氛围的人吗？你有观察过他这一面吗？

我觉得是。小米的品牌方式，因为它也是一个产品公司，所以它肯定还是一个产品公司。

它给你的借鉴或启发是什么？

雷军本人已经跟公司的文化深度结合在一起了。他其实不只是公司的品牌，也是他个人的品牌。

它其实是一种叙事。

对，我觉得品牌要找到一种叙事。

我们公司的理念，我最新给大家总结的是：我们要创造增量价值。

所以你是一个相信正和游戏，而不是零和游戏的人。

对。可能这也是我天真的一面，但也是我不想改变的一面。如果改变了，我就不是我了。

我们刚才讨论了栖息地最好的情况：万亿收入，在 5 万亿市场中占 20% 的份额。反过来，最坏的情况可能是什么？

最坏就是倒在 40 公里。

为什么想象的是倒在 40 公里？不会更早倒下吗？更早倒下也不会这么遗憾。

不可能。最难的时候肯定是 40 公里时。

以我们的战略、信心和资源，不可能倒在容易的时候。

你觉得最难的时候，可能会是什么难？

更多竞争是其中之一。

有些品类是合理的，但最终没有被市场接受。

什么会导致这种情况？比如一体化智能住宅是合理的，但不被市场接受，变数是什么？

很多。人心很难测量。

它理论上应该在更长时间里被接受，但在你的时间线里没有被接受，这是很可怕的。

比如大家一直说键盘的格局是错的，这是一个路径依赖的例子。最开始的机械键盘这样设计，可能是为了防止键与键之间发生故障。到了电脑上其实已经没有这个问题了，但还是这样排列，非常不合理，常用的键不在最需要的位置。

假设 1000 年以后还有键盘，它会不会变得合理？不知道。

我们要坚信合理的事情总会发生，但问题是，它是不是会在你能看到的时间线里被接受。

我又去看了 2024 年 4 月你们品牌亮相时的访谈。晚点对你的那次访谈，最后留言里最高赞的是两条。

第一条表达了对你们做这件事的尊敬，说无论有钱没钱，装修都会让每个中国人吃足苦头，真能做成的话功德无量。

第二条则列举了很多理由，觉得你肯定做不成。

所以我总结，大家对一个新的公司、用一种新的方式去挑战装修这个大家认为很难的问题，普遍心态是一方面希望你做成，另一方面又觉得可能做不成。

所以第一，我们本来就是创造幸福的家，这是出发点。

第二，做不成还是做得成，其实很简单。一件事能不能成，无非是天时、地利、人和。

天时现在不是最好，但从大环境来说，中国人是不是越来越关注居住？审美和生活要求是不是越来越高？

房地产下行、新房变少，反而可能让人对正在居住的环境投入更多。

第二是地利。一体化智能住宅这件事，可能真的只能诞生在中国。

美国人需不需要？也需要，但没那么需要，因为他们房子大，有一个很大的设备间。我们为什么要费劲把空调、地暖、新风集成起来？而且外国人对智能没有那么敏感。

中国人对智能特别敏感，所以这件事还真只有在中国这片土地上能长出来。

剩下就是人和。内部来说，如果我们这个团队做不成，那可能没有团队能做成。我这有点自吹了。

但从认知、经验全面性、战斗力和投入度来说，如果我们做不成，别人可能也很难做成。

外部的人和是两圈。第一圈是怎么发展生态合作伙伴，怎么让供应链伙伴、施工工人和其他装企形成合作。我觉得有机会，因为大家都很苦，都想找出路。

再往外的人和，就是我们是一个中国品牌，在中国这个地方，人民群众总不会不喜欢我们吧？我们没什么值得被不喜欢的。那我觉得还行。

你花了这么多时间在栖息地上，你自己的幸福之家的缺失是什么？或者你认为那是一种缺失吗？

我剩下的时间都陪孩子。牺牲的是我自己的独处时间，没什么娱乐了。

以前每年滑很多雪，现在也不滑了。以前可以读闲书，现在没事就读品牌，重读品牌经典。

比如《定位》？

对，读《定位》，小时候读过的书又翻出来重读。

你觉得这种状态需要调整，还是觉得这是你应该接受、承受的？

我觉得把品牌这件事、这个战略捋清楚以后，可以稍微改变一下。

产品战略相对想得比较清楚，交付战略也比较清楚，都是执行的问题，找到合适的人去执行。

品牌的事情可能更难。

你之前卖了一部分理想的股份，大概有 3 亿元人民币。你也说过，计划把大部分投入这次创业。不止这些，后来又卖了一些吗？

对，一直在卖，一直卖了投、卖了投。

你现在方便透露一下，在这件事上自己花了多少自己的钱吗？

5 亿了吧。

你跟孩子会怎么说？孩子会问你这个问题吗？

不会。我就跟他说，以前不是说过吗？世界上只有两件事会变穷：赌博和创业。所以爸爸在创业，你自己努力吧。

意思是让他不要指望你给他留下很多资产，让他自己努力。

对，让他自己努力。

他有什么反应？

他还没有概念，小朋友。

你曾经计算过，现在做这件事情，二三十亿元可以赚起来。这是我们 2024 年聊时你说的。现在这个判断有变化吗？

没有变化，20 亿元应该可以赚起来。

“赚起来”是指进入良性循环，用自己的收入养活自己，持续投入研发？

对。

那等于 Break-even 吗？

Break-even 要看你想不想 Break-even。

像我们这样的科技公司，把研发都砍掉，马上就赚钱了。但砍掉研发，还是科技公司吗？

所以你说的赚起来，是有比较好的现金流流入，能够支撑你梦想中的研发。

对。今天我们的研发非常收敛、细水长流，跟我想要的研发还有很大差距。

你想在哪些地方加强研发？

很多柜电一体化的创新。更高的集成度是真的可以做的。

我们的智能今天还相对初级。比如柜子里装了什么，系统应该知道，还可以帮我找到东西。

再接下来，家里会不会出现服务机器人？

一定会。

你想自己做这件事，当然巨难。现在很多公司专门做这个，巨深啊什么的，但我觉得他们没有场景。

家里的空间数据非常缺，他们对生活没有理解，不知道自己的机器人要干什么。

技术上也太远了。现在的具身智能，距离真正能在家里服务，技术肯定完全达不到。

那我们可以耐心等待他们解决执行器和小脑的问题。

其实他们本质上是在解决执行器和小脑的问题，我们解决场景和大脑的问题。

所以距离你想要的转起来的状态，现在还不是零到一，可能零点一都没到。

对。我们真正想要的智能住宅产品，和今天还不一样。

你心中梦想的智能住宅产品，什么时候可以实现？

最晚 2028 年应该能看到。

发生在你们获得万亿收入之前。

那肯定。2028 年其实没有很久了。

从行业特性角度讲，慢一点也没关系。但从经营角度讲，我得快，因为研发投入都投下去了。研发投入投下去，没有销量，就像车造出来不卖一样。

为什么你们不是装修公司？很多人不理解，你们已经做了 3 年，为什么到 2 月 28 日才开发布会？

你明白我的意思吗？这是典型的科技公司节奏。

科技公司前两三年可能都是封闭研发，然后才有一个新的、初步的第一代产品出来。

当然你们已经有一些产品交付了。

对。我们之所以做天使用户，也是因为不能闭门造车。车可以造 200 辆在全国跑，但房子不能自己买 200 套来做，所以天使用户很重要。

对于我们来说，现在就好像理想 ONE 出来之后卖了 4 个月的状态。我们需要更多人购买，这也是对前期研发成本的平摊。

我们真的不是装修公司。装修公司开门第一天就赚钱，因为它什么都没有，就是攒机，没有供应链，没有研发，大家一起去买东西，攒一攒。

装修过程很容易让人生气、发脾气。你自己做栖息地 3 年，觉得脾气变好了还是变坏了？

可能都是内伤，内伤，所以不发作。

你一个人装修一套房子，是不是已经心力交瘁？

我同时在装修 500 套房子。

你是不是经常去工地现场？去现场是为了观察什么、获得什么？

现场有神明。

首先你能感觉到团队的工作状态。这个房子就和以前造车一样，车里面每一个零部件，我都能告诉你多少钱、来自哪里、怎么装。

家也是一样。你一看就会发现：本来不是说好这么装吗？为什么换了一个方法？你们是怎么想的？培训时怎么说的？你学会了吗？

就是很多细节。

你刚才说更多是内伤。内伤来自什么环节？比如在现场看到什么，或者看小红书时很生气？

对。小红书上用户的一些评论，或者用户遇到的真实问题，如果我们本来能做好却没做好，我会很生气。

所以整体来说，脾气是变好了？

变好了一些，比以前做汽车时好了一些。

用户期待永远没有错，但用户期待有时跟现实之间存在差异。

举个最简单的例子，有个用户来找我投诉，是我的朋友。他说：“你们什么都挺好。每个项目有一个施工经理，相当于交付阶段的项目经理，还有管家。既然有这些角色和管理岗位，为什么没有一个专职的人负责我这个项目？”

他经常觉得这些人回复太慢，因为他们还要了解情况。这个人也是未来车主。

我觉得用户的期待没有错，但本质是什么？我们的一个施工经理可能同时负责 10 个项目，但用户的期待是这个人专门服务我。

这也是我们要坚决产品化的另一个原因。大家对服务的要求越来越高。如果服务纯靠人，用户问柜子是什么情况，很多问题都要靠人回答。

用户问得对不对？也对。

所以要把这些产品内容凝结到产品里。我告诉你这个产品是什么，甚至发你文档、视频就行。让产品去服务用户，而不是靠人服务用户，因为人会越来越贵。

听起来，大语言模型在这个环节也可以发挥一些价值。

可以，但大语言模型要用产品说明书去训练，要给它专有数据。直接用一个通用模型，应该没有用。

不能问理想同学：“我这个产品怎么样？”所以确实是多重的难。

有时客户来抱怨，说为什么晚上 11 点还不回信息。因为那个员工也很委屈，他白天工作很累，晚上 11 点才有时间问装修的事情，然后这个人就不回他。

你说谁错了？其实是这个行业错了。

有没有什么你想表达，但是我没有问到的？

8. 无限游戏思维

我还是希望大家能够理解，这个赛道太大了，所以我现在更倾向于用无限游戏的逻辑来思考。

最后这个行业怎么演变，甚至可能出乎我们的意料。要保持更大的弹性，用无限游戏的方式思考问题。

对应到行为和实践上，具体是什么？

只有愿景和使命是固定的，剩下的都可以变。

过去我们有时过于坚持一些事情，比如坚决不做地产房企的业务。如果把它看作无限游戏，这违背使命和愿景吗？不违背。

以前我们一直说只做直营，只有自己的人去服务用户，但这也不是生态思考，不是无限游戏思考。

所以这是我们最近思路上的迭代。

以前我们杀进来，是要把所有人干掉；现在我们把每个人都看成朋友。装企可以跟我们合作，个人工作室、小施工队，也可以逐渐变成我们可用的资源。

因为他们是最后一公里的交付，是我们特别需要的生态合作者，而不是敌人。

你们的使命是一个宏大的目标——创造幸福的家。所以没有必要坚持过去那些不对的东西。

对。以前我们一直说，必须用自己的人带着栖息地工卡的人去服务用户，其实有点狭隘。

你觉得这是一种妥协吗？

不是妥协，这是更好的生态思考。

我越来越觉得，未来虽然这个词现在有些被污名化，但未来是主理人的时代。每个人都想要成为主理人。

行业到底是中心化，还是去中心化？我们做好产品，做好物流支撑平台，最后那个环节就会更去中心化。

比如我们可以支撑很多小工作室。我们的智能住宅底盘之上，也可以承载第三方应用，长出其他东西。

如果用无限游戏的角度思考，它就像一棵树，长得再高也不可能太大，它一定会成为一个生态。

本期节目就到这里，感谢收听。如果你对今天聊的话题有观察、好奇或疑问，欢迎在评论区分享想法，这也会成为我们节目的一部分，让整个讨论更完整。你也可以把我们的节目分享给对这个话题感兴趣的朋友，推荐更多你想听的主题和嘉宾。你可以从小宇宙、苹果 Podcast 等渠道关注晚点聊 Let's Talk，也欢迎关注我们的公众号晚点 Late Post，下期再见。