175: 对话Liblib陈冕：关于活下来，以及所有接近死亡的时刻

程曼祺

谢谢。

但是我们必须要搞明白一件事情：你第一个发现 PMF，在人类历史上、在人类科技竞争的历史上，第一个发现 PMF 和最终赢得这个市场，是差着十万八千里的。

大家有一个误解，就是创新的公司就要一直创新。拜托，创新是有成本的，是有代价的。如果你创新了一个东西，却都把它守不住、做不好，那你创新它的意义是什么，对吧？

我自己之前发过一个小的“即刻”，说就是在某一个晚上，我觉得创业就是开了一台超级快、在跑的车，然后你边开车边修车。车上的人来来去去，窗外的风景也来来去去，但你没有时间停下来跟这些人 say hello 和 say goodbye，也没有时间好好看窗外的风景。你能做的事情就是握紧方向盘。

程曼祺

各位听众朋友们大家好，欢迎收听晚点聊。本期节目是我们对言语科技Evoke创始人陈勉的访谈。或许大家会更熟悉这家公司的另一个名字，那就是DeepLip。它旗下有三款主力产品，分别是DeepLip、Lavat和DeepTV。如果以估值来看，Evoken大概是目前中国AI应用公司里最成功的那个。在今天AI应用融资最艰难的时候，它以二十亿美元的估值一笔融了三亿美金。但与此同时，它也是最具有争议性的公司，对它的质疑包括缺少原创度，只是依靠激进定价来换取增长。离开这家公司的人说他不够技术，不够创新，甚至有投资人说他迟早会爆雷。七月份我们带着这些问题采访了了解这家公司的很多人，随后也采访了陈勉。在七个小时的访谈里，他一一回应了上述争议，以及解答了当下创业者和投资人们最关心的问题，那就是在一个模型不断吞噬应用价值的时代，一家独立的AI应用公司到底要如何生存。陈勉说他是一位非常焦虑的 founder，焦虑、速度和侵略性也是 Evoken 过去三年的生存策略。survive 是他在这期访谈里说的最多的词。我们将七个小时的访谈剪辑成了一个两个小时的版本，文字版也已上线晚点 LatePost 公众号。陈勉说他不希望加重大家对于应用的怀疑，现在的确还不是应用的时代，但是等到 token 足够便宜，智能足够触手可得，属于应用的机会就会到来。由于收音的原因，本期节目音质可能不是特别好，所以还请听众朋友们多多包涵。现在让我们进入正题吧。

你最近睡得好吗？过得怎么样？

不太好。

程曼祺

跟最近的风波和争议有关吗？

也有关系，跟业务也有关系，跟风波也有关系。就是我还是担心自己有盲区嘛，所以我得试着去理解一切风波的来源。

程曼祺

你后来想明白了吗？为什么一个创业公司获得了大家如此多的关注度？

我觉得就像我们说的，一方面是因为 AI 被人关注，然后应用层是一个 topic，这个 topic 也被人关注。那我们在应用层确实又有一定的头部效应。

程曼祺

对，你的打法又极具攻击性，你说话又非常赤裸裸。你看，这个逻辑里面还有很多点嘛，对吧？你说话过于直接，那你的盲区就是：我说话过于直接，会带来什么后果？包括你刚刚说的那些管理问题，会带来什么后果？那我要怎么去调整？

好吧，这是我的 to-do。

程曼祺

为什么现在有人开始叫你“缅帝”了？

这个没听说过。我以为这个就逐渐离谱了。

程曼祺

对，我觉得还是挺离谱的。

说实话，这一波大家有很多 comment，我肯定是没有想到的。坦诚来讲，我觉得我现在配不上那么多的 comment。

可能是因为 AI 现在还是太热了，但是以我们现在的业务体量来讲，其实是非常、非常小的一部分。如果你关注 AI，然后又觉得全是模型有点无聊，想关注一下应用，你会发现，应用好像现在有这么个玩意儿在蹦跶。所以大家会把更多的关注投射过来，这样我们获得了我觉得其实不应该，或者叫不配在这个阶段获得的那么多关注。

程曼祺

误解有很多，有说你们要爆雷的。

对。不是，这个我要纠正一下。

1. 现金流与补贴

最近有两个神奇的体验，就是关于误解的神奇体验。我其实纠结了一下要不要说，但最后觉得还是说吧。

第一个，我们从 5 月开始，现金流其实是正的。你可以理解为，5 月和 6 月我们公司账上的钱是越来越多的，然后外面说我们爆雷了。我就非常困惑，对吧？你看着自己的钱越来越多，但别人非说你亏得要死。

第二个很神奇的误解，是大家非说我们投流。我有一个蛮好的朋友，就是小明，他还发了一个朋友圈。我第一时间感谢了他的支持，但是我想说，我们没怎么投流啊。因为众所周知的原因，我们在主流的视频媒体上是不能开户的，所以我压根儿想花钱也没法花。我们的收入可能只有 3% 到 4% 是来自付费广告的。

程曼祺

每月花到投流上的钱，大概是什么样的量级？

100 万人民币，可能都不到。

程曼祺

补贴的钱呢？

补贴的金额，首先我们要定义一下什么叫补贴。

曾经 Lovart 做过很激进的一种活动，把它叫补贴也好。当时的背景其实是，海外有一家体量比我们更大的平台，在同期、在我们之前做了补贴。那个平台主要是做视频的，但它把图像也拉过来补了。那个时候图比较便宜，我记得是在 Nano Banana 第一代的时候。

其实它开创了一个很神奇的营销方式，先让你付钱，然后让你可以大量使用。这其实是一种补贴，但它补贴的是付费用户。因为让你可以随便用，但你随便用有用多、用少的问题。如果你不考虑作弊这件事，在偷用成本很低的情况下，其实那个东西最后是算得了账的。

而且因为它很激进，我们判断，如果我们不跟，我们在海外的获客也会有挑战，所以当时就跟了。

程曼祺

跟了之后，你们又发现有问题。后来全球算力缺卡了，后面几代模型的成本都变高了。如果再按原来的方式补，其实马上就会被打穿。你们当时补了多长时间？

两个月吧，这是我们真正补的时候。

但是后来大家说的时候，好像不是说的 Lovart 这个事情。Lovart 在国外补贴，其实大家没有很深的体感。我觉得大家后来对我们有补贴的误解，是因为我们在 LiblibTV 上线的时候，做了 3.9 折的 C Dance 的免费会员。

程曼祺

对，对对对。

但其实有一个非常简单的逻辑：你就算用 ChatGPT，也不可能按一个用户全年所有 token 都消耗完来定价，大部分用户都用不完。其实我们是算过的。

我觉得这里要分两个方面看。第一，我不认为应用层在早期，尤其是在发布的一年以内，应该有很高的毛利。这件事我认为是错的。存储有八九成的毛利，芯片有八九成的毛利，SOTA 模型也有七八成的毛利，应用还有七八成的毛利，这不合理，对吗？

所以第一，我们一直定的目标就是，在早期的时候不要有很高的毛利。

程曼祺

你们现在毛利大概是多少？

这个我无法直接向媒体透露，但我可以肯定地说，我们不是负毛利。我们肯定不是亏钱卖的。

程曼祺

对，所以你刚刚其实也讲了，你们的现金流是正的。

2. 应用层先活着

坦诚说，我觉得现在不是应用的时代。现在的主叙事还在模型上，甚至还在基础设施上。我们的时代都还没有来，所以我们最重要的目的是活着。

我没有必要自爆，也不认为自爆式的打法是对的。但是我不认为我们现在应该有很高的毛利。

程曼祺

那你觉得你们应该有多少毛利？

短期内，我觉得不要超过 30%。

程曼祺

不是双位数，且不会超过 30%；不是 10% 以下的双位数，我也没有说不是个位数，就是小于等于 30% 这样的一个数值，是吗？

对对对，你可以这么理解：小于等于 30%，大于 0。

因为你追求很高的毛利，就会压制需求。但应用层的玩家又不掌握模型，你最大的意义不就是用户吗？你最大的追求不就是应该拥有更多的用户吗？那不然应用层还剩什么呢？大家不都在说，应用层变薄了吗？

程曼祺

你们最低是多少？毛利最低的时候？

如果以 Lovart 那个时候来讲，我们是负过一段时间的。LiblibAI 的时候我们就没有负过，LiblibTV 也没有亏过。

而且 LiblibTV 有一个很大的变化，就是这个时代的产品逐渐开始不 Freemium 了。你要知道，比如 Lovart，或者之前的 LiblibAI，一个产品很大的成本其实是免费用户的试用成本。

但现在，如果大家用过现在所有的 AI 视频网站，你会发现都要先付钱。因为如果你用 Seedance，Seedance 是个硬通货，如果免费的话，会被黑产薅到秃。所以第一天它其实就省掉了 Freemium 的获客成本，它的定价其实就有相当多的弹性。

但是这个弹性的背后，是你对自己用户消耗率的把控，以及对自己用户 LTV 的把控。它到底会不会续费、到底续几个月，这些东西都会影响你的毛利，而不是说我拿一个基准定价去对。因为如果按基准定价去算，世界上所有被很多用户使用的 AI 产品可能都是负的，但大部分用户是用不完的。

程曼祺

这个和投流我都可以理解，但其实从我的角度来讲，这是很神奇的误解：你难道还不知道自己亏没亏钱吗？

我们其实思考过一个商业模式的变化。上个时代所有生产力软件基本上都是订阅制，但现在很奇怪，它开始逐渐变成以消耗 token 为主。可是你又不可能完全抛弃订阅制。如何去适应真正高 token 消耗的生产力产品的商业模式，是一个命题。

坦诚说，这个命题你们也在探索中。LiblibTV 之所以能够做到 3.9 折的年费会员，是因为你们比较仔细地计算过，而且你们在前一年年底不是融了一笔钱吗？所以你们能够有资金优势，去跟 Seedance 谈一个比较低的折扣。

Seedance 应该在全球都没有折扣，而且 Seedance 自己的控价其实非常严。所以本质上你可以认为，我们算了一个比较激进的定价策略。

最开始的时候，我们也不能保证这个定价策略最后会是什么状况。但 anyway，经过测试之后，反正公司现在的现金流是正的。

程曼祺

当时那个激进的定价策略是怎样的？

本质上，这个定价是你对续费率的假设和对用户消耗率的假设之间的平衡。实际上你可以选择一个适合的消耗率和续费率，但这需要根据你的经验，最后给定一个值。

程曼祺

你为什么觉得它激进？

其实我觉得它没有那么激进，只不过现在大家觉得它很激进。

3.9 折是一个结果。本质上，你的算法是要根据成本和用户生成一张图、或者一个视频所消耗的折算成本，再去设计对应的积分，再去设计不同的价格带。然后看不同的价格带有多少积分，再去考虑你对于空号的假设和对于续费率的假设，最后折算你在整个 LTV 周期中大概能做成什么样，在给予一个没有那么高的早期利润率假设下，完成整个过程。

程曼祺

对，我觉得里面有一个误会，因为你们打的广告都是 3.9 折，大家都以为是 Seedance API 的 3.9 折。

当然不是了，这是一个年包，其实是月费年包的 3.9 折。

程曼祺

对，是的。你知道这个误解，对吧？

非常神奇，我不知道大家为什么会有这个误解。

程曼祺

你们那个广告就非常容易造成这个误解啊。

可是我打的广告是给我的用户看的，不是给懂 API 的创业者看的呀。

程曼祺

今天大家都是这么误以为的：你们是 Seedance API 的 3.9 折。

我们当然不是了，我是疯了吗？与其说我们补贴，他们不如去看看原厂的 C 端产品价格。

程曼祺

那你打开即梦呢？现在大家说你是字节最大的代理商，这个说法有问题吗？

在一定程度上也没有问题。我们本身作为应用层，所有的东西都是 leverage 在模型上的。我们本来就会卖模型，因为你的价值就是在模型之上叠了一层。

程曼祺

比如说，你们为什么非得把模型写明呢？

没有，我们未来有打算。这个能说吗？

程曼祺

我觉得这是必然的。比如 Manus，它就从来不写模型名字，对不对？

对，因为它给用户的是一个简单的通用界面。

程曼祺

但你们现在是把模型名字作为最重要的东西，Seedance 是你们最重要的广告来源，所以大家对你们的定位就是 Seedance，或者说字节最大的代理商。

那 Lovart 未来就很有可能不写名字了。

程曼祺

但在视频模型这一侧还离得比较远，大家其实也都知道这是 Seedance，Seedance 一骑绝尘。可是有人怀疑你们“掺水”，这就非常矛盾了。一方面说你们是字节最大的代理商，另一方面又说你们掺水。

他们说掺水，指的是掺什么水？

程曼祺

他们觉得你们在 Seedance 的 API 里混入了更差、更便宜的模型，混出来给用户。

这件事我们是不可能做的。

程曼祺

为什么？

因为这件事对我的长期利益损害非常大，我没有意义，而且我不是负毛利。他们觉得我是负毛利，所以认为负毛利的时候，你就会乱搞事情去降低亏损。

程曼祺

他们现在觉得你们“掺水”的意思就是，用户选了 Seedance，但你们给的不是 Seedance。

如果未来你告诉用户，你选的不是具体模型，而是由你来做模型选择，同时你又把评测做好了，那你是可以这么做的。

程曼祺

你们现在年付订单占总订单数的多少？

我可能得看一下，但可能是 20% 到 30% 吧。

程曼祺

你希望这个比例是怎样的？

这个比例高一点，肯定对公司好啊，因为意味着你锁定它的 LTV 就更长了。

程曼祺

但你当然希望这个“高”不是虚高，对吧？你希望的高，是它真的也在用。

之前 Uber 的 CEO 接受采访时说过，要警惕年付订单的占比。因为你看起来某个时候现金流会非常好，但其实你要看他有没有在使用，结果可能非常炸裂。警惕年付订单，带来的其实就是不使用。

对对对，但是不是警惕年付订单。理论上来讲，如果你能锁定用户的预付款，能保证它的 LTV，对你的收益一定是更大的。

程曼祺

比如说你之前说你们 5 月、6 月现金流为正，其实是把年付预收款也算进来了，对吧？

现金流当然会算。

程曼祺

那这样现金流当然就好看了。那我怎么确定你整个增长是良性的？

毛利是真的。整个用户的黏性，你看它的留存率就知道了。

程曼祺

如果用户按你们的原始定价全用满，你们是赚还是亏？

那肯定是亏的呀。

程曼祺

所以这里面就有一个悖论：要么你没毛利，要么你没留存。如果用户真的深度使用，token 消耗率上升，那其实你就越亏越多。

错误的。用户的留存和用户会不会把 token 用完，是两件事情。

我每个月都用 ChatGPT，也都用豆包，但不代表我每个月都要把 ChatGPT 的 token 花完啊。不花完，你不就赚了吗？

程曼祺

你之前说用户买了 100 万积分，如果他只用了 20 万，剩下 80 万就成了你的利润。

对呀。

程曼祺

是不是这样？

对呀，靠的就是绝大多数用户全年用不完这个假设。

程曼祺

对呀。你的定价，如果给的积分、给的价格都是按照用完来定，那用户付的价格就会非常高啊。

对。

程曼祺

对啊，所以它跟订阅制天然就是冲突的。未来会不会有一种商业模式，是你的积分实充实销，但是另一个问题就是它没有续费了。

它没有续费，续费没有了，就打爆了软件在上个时代成熟的商业模式。它会干扰你的 LTV，用户就没有忠诚度可言了，所以没有人敢这么做。

如果你要加一个续费，我说为什么是三种模式：先办一张会员卡，用会员卡来保证续费，再用 usage 去付费，对吧？

但这个的挑战是，如果你跟别人比，你会发现年包用户会觉得价格便宜。大家先买年包，买完年包之后没用完，没用完就没用完嘛。对，所以你现在如果做这个切换，就会在竞争中陷入巨大的被动。

程曼祺

是。我觉得你们现在这个模式的前提，还是消耗率稳定在一个相对低的水平，对不对？

你要问一个问题：上个时代的成熟软件，比如剪映、Adobe，哪怕 Adobe 这种产品，一个稳定的留存用户，它的年化 LTV 其实也就几个月而已。

在上一个时代，如果是一个用户量比较大的产品，工具产品的 LTV 也就 5 个月左右。所以大部分工具产品是周活产品，本来就不是日活产品。

程曼祺

Office 365 呢？

Office 365 可能就在 20 多到 30 个月左右。你可以理解为，用户在 365 天、一年之内，一般就活跃 4、5 个月，并且这 4、5 个月里面，每个月也就活跃个 5、6 天。

所以在这个情况下，就算是一个天天修图、天天做电影的人，也不能一年 365 天天天做电影吧？

程曼祺

对，这里面其实有两个变量。一个是今天模型能力突然变强，用户发现它值得用了，然后消耗率飙升，但这也不会持续很长时间。另一个是成本也在变，模型的成本、token 成本也在下降。你要做的就是模型能力变强，同时成本下降，这样才能在一个相对好的平衡点。

如果消耗率又上去了，你就涨价。

还有一种情况，假设你的竞争对手推出更激进的定价，用户涌入，把积分用完就走，这个可能性存在吗？

如果它的上游成本和我一样，消耗率也和我差不多，它推出更优惠的定价，就会亏得更厉害。

程曼祺

还有一种就是黑产逆向你的用户，那就打。

我其实是把你所有的外部未定变量都举出来了，大概 3 个。

对。

程曼祺

那其实是把你整个链条都说完了。

对，这已经是很大的暴露了。

程曼祺

但是 it’s OK，没有暴露。

我觉得要把这件事讲清楚。它本质上就是一个健身房模式，赌的是你办了年卡之后，这些人不会每月或者每天都来。

但需要纠正一个逻辑：本质上是大家对工具软件的商业模式不了解。上个时代就是这样的，只不过上个时代没有 token；这个时代它带来了一个问题：你现在既无法完全舍弃订阅制、只基于 token usage 收费，也无法完全拥抱订阅制，所以大家才会有这种矛盾的感觉。

但需要纠正的一点是，全世界所有的 AI 工具产品几乎都是这样的，所以我不知道为什么大家这么盯着我们、非常关注我们。

程曼祺

你觉得有没有可能，是 3.9 折那个文字游戏？

不是。我觉得可能还是因为我们身在创业圈，而创业圈大家觉得我们的侵略性太强。

程曼祺

你自己也承认这一点啊？

每一个伟大的公司最开始侵略性都挺强的。不侵略性强，我怎么厉害呢？我不厉害，我怎么活下来呢？

程曼祺

那你觉得这个生意模式本身有什么问题吗？因为它看起来就像一套寄生在字节下游、或者寄生在模型下面的套利游戏。

首先，我们并不追求低毛利，而是阶段性的低毛利。

所以我们必须要考虑一件事：现在本质上是把智能从芯片、甚至从半导体传递给用户。现在这个链条里，最赚钱的甚至不是模型，最赚钱的甚至是上游的半导体、上游的芯片。这个过程还在发生。

所以你不如把问题演化成：终局来讲，智能会那么稀缺吗？如果智能不稀缺，上游这条链条还会有那么高的毛利率吗？如果智能已经触手可得了，那谁能在智能的基础上，为你的场景、为你的用户做出增量价值？

这是未来要解的命题。我肯定是 believing 这件事的，所以我现在才会做这件事情。

我现在认为，现有的利润是阶段性的，它不是终局。事实上，如果去看我们的第一代产品，我们第一代产品的毛利率已经接近工具的毛利率，接近上个时代传统工具的毛利率，就是 LiblibAI。

但哪怕是 LiblibAI 当年也有一个负毛利的过程，因为 LiblibAI 最开始是 Freemium。Freemium 的时候就默认是负毛利，因为你连钱都不收，就是负毛利。

程曼祺

当时那个状态持续了多久？

持续了接近一年。

程曼祺

对，所以大家也知道，之前有一个你们差点破产、账上只剩 4000 块钱的故事。

3. 四千元危机

当时账上剩多少钱，我当然都知道、都清楚。那时候公司就那么点人，我每天都看自己的银行账户。

程曼祺

你不会打开一看，发现“哇，4000 块了”吧？

不到 4000 块的时候，已经确定下一笔投资会进来了。

程曼祺

对，但是你真的慌的时候，账上只有几百万的时候，就已经开始慌了。

对对。但你会讲那个 4000 块的故事，你还挺聪明的，因为 4000 块令人印象深刻。

程曼祺

对，最后因为他们打钱进来的时候，账上真的只有 4000 块。你在几百万的时候就慌了，那从几百万到 4000 块的时候，慌的程度有变化吗？

我觉得那个时候，只有 600 万的时候，你就会觉得融资要快。但你后来很快反应过来一件事：当你账上只有 600 万的时候，没有人愿意给你投资，因为你已经快倒闭了，谁要给你投资啊？

实话实说，账上只有 600 万了，如果聊竞争，就会聊到为什么只有 600 万。因为我们刚刚跟一个比我们更有钱的对手打得死去活来，然后在打得死去活来的时候，我根本就没有考虑我们账上有多少钱。

程曼祺

你当时就是不看账上现金，对不对？你就不看账。

没那么看吧，没有那么强的省钱意识。

程曼祺

也没有人帮你看吗？

没有。这是创业以来犯的第一个大错。

程曼祺

你是以为账上有比你想象中多得多的钱，还是你当时根本就不算账？

我是觉得，只要业务做起来就一定能融到。所以你就是一种自信。

真正的心路历程是：业务非常好的时候，遇到了非常激烈的竞争。在那个激烈的竞争中，我几乎所有的精力都投入到竞争上了。

当时我们要融资是很容易的，但我拒绝了所有融资。我说，我不行，我要打仗，我得赢下来，不然我就挂了。

程曼祺

你当时为什么拒绝所有融资？

我没有时间去聊。投资人不是拿着钱来投，对吧？你要聊，你要沟通。

程曼祺

对，你都没时间聊，那你怎么拒绝？

他们加我微信，我都不通过。别人找我约时间，我说实在没有时间。

程曼祺

你刚才说怎么拒绝他们，到最后只剩 600 万，花了多久？

几个月吧。

程曼祺

对啊，就是非常反转。然后你就开始疯狂见人，天天接客，最后发现都没用。你那个时候怎么突然想去看一下账上的现金流了？

因为我们的战斗已经结束了。2023 年 5 月开始创业，打了 3 个多月，对吧？我记得这个故事是烧掉了 400 万美元。

程曼祺

对。

烧掉了 300 万美元吧。

程曼祺

你当时怎么判断这场战争接近胜利？

看规模，看我们那个业务的形态。你看规模，再看供给的质量。

因为当时 LiblibAI 第一时代是一个 marketplace，是一个社区。本质上，当你看到你的供给质量已经远远好于其他竞品，而且你的供给和流量已经形成了正向循环，并且你的规模已经比对方大一倍以上的时候……

程曼祺

当时张一鸣不是有一句名言吗？“不要盯着竞争对手开车。”我觉得你这个不对，你说张一鸣说得不对？

不是说张一鸣说得不对，是对这句话的理解要分两段看。

在我们自己的战略和方向上，我们是不看竞争对手的。比如我们的第一代产品，从成立第一天就要做设计、做创意设计，而不是做二次元，也不是做纯娱乐的插画。

这是我们当时的判断。全球可能有相似的产品形态，但是全球只有我们是这么想的。所以这件事情我不会看任何竞争对手，因为本质上我已经想清楚了。

程曼祺

国内最大的竞争对手是谁啊？图像生成领域，当时是吐司？

吐司是沈振宇做的，他已经做下一个项目了。

程曼祺

对对，但他们确实在那个时间点……

对，这就说到另一面了。

当一个比你有钱的对手出现时，我们那时候才 400 万美元，是一个天使轮公司；他最新一轮已经是七八千万美元，而且他也很有侵略性、很有战斗力，所以我们不得不重视他。

哪怕我们俩最终的 vision 不一样，但如果他在那个时间点把我打没了，那我肯定有孤注一掷的决心去跟他对抗。因为我什么都没有，如果我不把这个做起来，我什么都没有。我必须盯着他，要不然我就死了，就会被他打死。

但是我的 vision 不会盯着他开车。

程曼祺

你的 vision 其实当时是做生产力设计。

对，做设计，我们一直在这么做。

程曼祺

为什么你刚刚说，只有你看到了这一点，别人没看到？

首先我当然不知道别人为什么没有看到，但我可以猜测。

其实在中国做生产力创作，是一个小众选择。我在剪映待过，你在剪映待过之后会发现一件事情：上个时代全球最赚钱的创作工具产品是 Adobe，但 Adobe 的用户最少。

你会觉得，something wrong，为什么它用户最少，却最赚钱？因为你发现，在生产力赛道，本质上不是谁用户多谁就厉害，而是谁掌握了最高价值的生产，谁才厉害。

工具的商业逻辑本身，就是从高价值的生产中抽成。其实到了 AI 这一代，你发现它更明显了。

程曼祺

对，coding。

对。你发现 AI Coding 最赚钱，AI Coding 甚至是 To B。因为你发现，大部分人用 token 产出的东西价值是不高的，但你的商业模式如果还依赖从高价值的 token 里抽取利润，那你怎么能去做低价值的 token 呢？

程曼祺

当时吐司的状况怎么样？

你看供给就会发现，它的供给偏泛娱乐内容更多，我们偏设计的内容基本上都在我们这里。我就已经不担心了，我觉得 game is over。

这其实跟我之前打仗打得多形成的肌肉记忆有关系。

程曼祺

这个发出去，振宇会骂你的。你还怕人骂吗？

我当然怕人骂，我也不想被人骂。

程曼祺

为什么振宇会骂你？

我不确定啊。但最后的结果是，我们当时只补贴了设计类的作者，非设计类的作者我们没有给钱。但他好像都补贴了，所以最后好像把非设计类的作者都挖过去了。

但是那些作者我本来就不想要。

4. 验证创业常识

在创业快要失败的时候，或者遇到困难的时候，我会问自己：你最常识的那几个假设，有没有被推翻？

其实这个问题也是一样的。创业一定是要有一些非共识的，但你的非共识又需要很简单、很常识。这个常识可能是别人没有深度思考时没有意识到的，但你跟他说出去的时候，他会发现，哦，其实好像就是这样。

比如刚刚我说的，生产侧的高价值，如果你的商业模式是从生产中抽成，那你应该去抓高价值内容的生产场景。这是一件很常识的事情，但大家在那个时间点不一定会这么想。

尤其是很多人在上个时代获得过巨大的 To C 互联网成功。成功都是有手感的，但我在上个时代是一个旁观者。我会观察他们的成功、失败和困难，以及背后的原因，但我没有手感，没有肌肉记忆。

程曼祺

这好像跟大家所说的外界的某一种 common sense 截然相反。大家会说，其实你是有肌肉记忆的，你的肌肉记忆来自于踢了几。

这是一种误解。但是我对战斗是有记忆的，因为你观察过别人是怎么战斗的。

战斗的记忆是，你知道别人打你的时候，如果你没有扛住，你就会没。但如果没有看过这些人，可能会觉得，打我就打我呗，他做他的，我做我的。但不是的，中国的商业竞争是很残酷的。

程曼祺

那之前有没有观测错过？毕竟旁观者不是决策者，他只是看结果论英雄。

比如我刚毕业的时候，去做 360 手机助手。我会觉得那个东西是入口，但 the answer is not，对吧？

后来你就被现实打脸了，然后会想，为什么它不是？

后来我做摩拜的时候，觉得共享单车是一个想象力很大的生意，后来发现，the answer is not。

后来做零售的时候，我是在每日优鲜，对吧？我觉得零售可能会改变每个人的衣食住行，让每个人的生活变得很充裕、很便利，这个是 right，这个是对的。

但是你发现零售非常残酷、非常重线下、非常重供应链。后来你发现，这个生意好像不那么适合我的能力模型。

所以每一段经历，在最开始的时候你都会对它有一个预设。你预设进去之后，后来发现，哎，我好像当时的判断错了。然后你再去找自己错在哪儿，找为什么错了，再去看很多例子。

当然也有其他例子。比如我在字节的时候，去关注抖音为什么赢了。抖音不是第一个短视频产品，为什么它最后赢了？为什么美图秀秀曾经也有美拍，但后来为什么没有了？

我后来也知道，可能有一些我不知道的因素，它其实没有那么简单，可能是很多原因导致了最后的结果。但从最宏观的一些大动作上，或许能抽象出最大的那几个因子。

但是最大的那几个因子，在事情发展的过程中也有可能动态变化。真正做过之后，包括我现在创业之后，我会发现很多大的因子其实是动态的，是可以被改变的，是可能被突破的。

最后跟那些人都有关系，跟每一个小的努力、微小的努力可能也有关系。最后确实成了那样的结果。

所以我之前也对外讲过，我觉得前面的 10 年，作为一个旁观者，我积累了超级多很宝贵的 context，以及从宏观上来讲的 reward model。但我没有亲身经历，至少我可以从这些公司当年的预期和穿越周期之后的现状中，找到当初哪些假设是对的，哪些假设是错的，也从一些在历史中消失的公司里，试着理解它们为什么消失。

程曼祺

你没有创业之前，认为就是时势造英雄。

但创业之后，我有一个新的感受：英雄也会改变时势，也会影响时势。

他可能无法改变潮水的方向，但是他可能会推迟浪潮，可能会影响浪潮的波动，也可能最终对结果带来影响。

这是我创业之后的感受。所以我觉得，创业最重要的事情还是要顺应时代的大势。

但我创业之后的另一个感受是，在这个过程中，人的微观努力、人的价值取舍，其实还是能带来很大的变化。

程曼祺

如果借用在你们公司身上呢？

我举个例子。如果我们现在做了 3 个产品，如果不是我来做这个事情，或许它会变成 3 家公司，也或许最后它不会是现在这个样子。

如果换一个命题：如果它有 3 家公司，每家的规模又没有那么大，会不会应用层的创业公司更困难？这是有可能的。

但这个需求、这个浪潮的方向不会改变。它可能被某个大厂，或者被谁做掉了。所以我说，当然是时势造英雄，但人还是会影响它的波澜，以及最后这个事实的分布。

你可以影响水流的分布，但不会改变浪潮的方向。

我再举其他例子。你觉得大模型公司应该有几家？我其实思考过这个问题。

如果你完全以宏观视角来思考，你会觉得大模型公司有几家，是一个确定性的命题吗？但我真的参与到这个行业之后，发现其实不是的。

它也取决于，有没有一个超级有 vision 的 researcher，在对的时间点网罗住足够多的资源、聚集足够多的人，把这件事做成。他就成为了一个新的势力。

也有可能他做了几个小决策，没有那么做，可能就融到了另一个巨头里面。也有可能他做了，成为一家独立公司，而且滚动得越来越大、越来越大，最后成为一个 player。

换一个角度讲，互联网时代 BAT 是唯一解吗？我理解 BAT 是竞争的结果。如果中间的竞争发生变化，可能行业还是那些行业，产品还是那些产品，但它们的拥有者可能不一样，格局可能也不一样。

程曼祺

因为你之前创业、之前加入的那些公司，最终的结局不是被大公司收购，就是被大公司淹没。所以你当时创业，是不是想过，最好的结局就是被大公司收购？

这是根据我上一轮职业经历得出的判断，因为我有很多 context。

但我创业第一天想的就是，如何独立地活下来。独立地活下来，然后终局就是尽量做大，不要被收购。我被收购，不就是去大公司接着干了吗？

程曼祺

我想问一个问题。刚好在讨论到工具和非工具的时候，我觉得大家会对你，或者说对现在的言语科技，有一个 comment：推出的 LiblibTV，原创度其实没有 Lovart 那么高。

你怎么看待它的工具和非工具属性？

5. PMF争议

我觉得是这样的。LiblibTV 跟前面两个产品的差别是，LiblibTV 不是在某一个市场上第一个实现 PMF 的产品。也就是说，先有别人实现了 PMF。

我可以承认，这个产品是别人先拿到了 PMF 的信号，市场也看到了 PMF 的信号，但他没有做过我们。我觉得这也可能是大家诟病我们的原因。

但本质上来讲，还是有一个东西我们需要 clarify：这个时代的场景，大家长得都差不多。

如果是在多模态领域，ComfyUI 是最早采用节点式 UI 的产品。如果在大语言模型领域，有 Dify、Coze。甚至我们在 2024 年的时候有一个大家不知道的东西，叫星流。星流这款工具是一个失败的、相对失败的产品，我们曾经把它改成了工作流，但后来发现它不对。

程曼祺

对，这是图像的时代。

对。但在视频这个领域，在硅谷应该有一个产品叫 Flora。Flora 是我最早看到的，在视频领域里使用这种节点式产品的工具。

坦诚说，它跟现在大家的节点式产品都挺像的。你去看，会觉得它们都长得一样。

但我们需要明确一点：一个时代的 PMF、一个垂类 PMF 的最优解，尤其是 interface 的最优解，是极其趋同的。

短视频早就是上下滑了，在抖音做之前就是上下滑了，对吗？手机现在都长这样，最开始手机并不长这样。

所以我觉得要把这件事情分开看。我不认为 interface 是最重要的创新。而且 interface 坦诚讲，很难有绝对的、从 0 到 1 的原创式创新，因为你总是在不停的演进和借鉴当中。

程曼祺

那你觉得，如果 interface 的创新不是最重要的，为什么大家会对 LiblibTV 如此苛责？

我觉得这就回到我说的那个问题：因为我们不是第一个实现 PMF 的，但是我们却以极快的速度做到了相对最大。

大家有意见的原因，在我的理解里，可能是大家对于更小的公司有一种……

但我觉得需要明确一点：第一个找到 PMF 是应该被奖励的，第一个找到 PMF 也是一种创新。

所以我理解，大家有一种对创新的保护，以及对第一个找到 PMF 的人应该拥有奖赏、不应该被非正常对待的共情。这是我的理解。

但是我们必须要搞明白一件事情：你第一个发现 PMF，在人类历史上、在人类科技竞争的历史上，第一个发现 PMF 和最终赢得这个市场，是差着十万八千里的。

程曼祺

我觉得本质上是因为你还没有真正赢，你只是在赢的过程中。如果你真正赢了，没有人会打引号苛责你的。

对，当然这是一个原因。

另一个点是，大家可能觉得我们是一个大公司。你们已经 200 人了，对你们确实非常大。

但我需要纠正一点：我们打的这个市场，比我们原来的市场更大。我在做一个比现有业务更大的事情，这怎么能叫势大凌弱？大家是在抢一个更大的猎物，都在共同 chasing 一个更大的猎物。

这就是丛林法则。我不会因为你第一个找到 PMF，商业社会就让你守着这个 PMF。It’s impossible。

我也不是一个巨头，觉得这个赛道我可做可不做，为了遏制创新就要干它。It’s not。

我们做这个关键决策的时候，是因为我发现它的收入——我们预测它的收入——已经超过了 LiblibAI。对于我来讲，LiblibAI 的团队，你们的收入都被一个还没有完全实现 PMF 的产品超过了，你还不去做，你在干嘛？对吗？

That’s it.

程曼祺

所以你当时看到这一点，选择了什么样的策略去追它？

本质上有两个阶段。最开始的时候，外面有人传说我们当时想要收购他们，这个说法一定程度上是有来源的。

在最开始的时候，我们对这个市场的判断是不够清楚的，坦诚说，我刚刚说过了，我们在星流 2024 年的时候做过节点式。所以那些说什么我们是“超节点式”的，真的非常奇怪。我们其实早就做过节点式，我当时失败了，也有一些手感。我觉得这玩意儿市场应该不大，因为我们失败了。

所以我当时最开始想的其实是，能不能找他们交流一下，我们投一点，也鼓励一下创新。然后发现人家不理我们。

程曼祺

他们可能意识到了你的可怕。

对，对对对。没有，对我们，他们不理我们，但我当时是真的想好好聊聊。

后来就发现，这个市场我们好像有些认知错误，这个市场应该比想象中要大。当时没有抛过收购邀约，我都聊不上，我怎么抛？我也没有说过我要收购它。

而且我们那个时候的关键点是，我们还在疯狂地做 Lovart。那个时候 Lovart 还在持续迭代，也在面临海外的竞争，所以我们没有精力做视频。对于我来讲，我那个时候的选择是，我们能不能也在我们没有做的那个赛道上去做一做？

但后来就发现，完了，这赛道比我主业都大，我还投人家，我赶紧自己干吧。

程曼祺

意识到这点花了多长时间？从你想约他们到你意识到这个市场比你大很多，用了多久？

一个多月。

程曼祺

然后你做了什么？

赶紧干了。

程曼祺

所以也是先抄，或者先借鉴他们整体的产品形态，然后再改进它吗？

老实说，所有的节点式产品，如果让没有那么了解的人来看，都长一个样。所以坦诚讲，做上去以后一定会有一些相似。

但那个时候我们对产品定的目标是，这个产品给用户用，一定要有好的口碑。我们一定要有别人都没有的单点优势，位置其实是有的。我们那个时候做了大概一两个单点上口碑比较好的 feature。

程曼祺

那些 feature 也不是什么 killer feature，对吧？在产品体验上，那些小的 feature 是实用的 feature，比如呢？会成为口碑传播的 feature？

比如说我们前段时间做了导演台。然后之前我们还做了一个功能，我有点记不得了，但我们应该上线的时候是有一个差异化 feature，是我们先做的。

我们先做了之后，很快发现全行业也都有了。所以这个我们也是有认知的：在现在这个时代，所有工程上的创新，它的时效性可能就是几天、一个礼拜，一个礼拜吧。模型的竞争可能一个月就没有了。

程曼祺

所以当时你给产品团队下的指令就是，赶紧上，赶紧上，体验一定要好，一定要有口碑点。

对。然后第二，在这个市场上我们要找到一个 timing，要找到一个有注意力的 timing。

如果你去看 LiblibTV 的发布，其实我们说我们是第一个人和 AI 同时可以使用的视频画布，这确实是第一个。但这并不是什么了不起的创新，这只是因为那个时候 AI 确实方兴未艾，比较火。这不是什么了不起的创新，但我们确实是第一个。

所以在那一刻，这个产品存在一个极其短暂的差异化点。它的差异化点可能比 Lovart 更薄，但它是存在的。而且它产品的 PMF，我们认为是 OK 的，因为 PMF 确实被别人验证了，这个咱也要说实话，对吧？

所以你的点就是，你能不能做到那几个点，然后你在 marketing 上能不能做到，能不能找到那个 timing。那个 timing 里，你有一个差异化点。

这里要回到另一个点。我们刚刚也说了，大家对我们投流有很大的误解。这个误解的来源是，我们在关键的 timing 可能真的是铺天盖地，大家可能会在关键 timing 遭受我们的饱和式攻击，所以大家就会有一个情绪，觉得这是饱和式的信息攻击。

程曼祺

但这是一个正确的策略，你要营销就得饱和式攻击。

对，这是一个高 ROI 的策略。

程曼祺

所以我们的营销，当时花了多少钱，用多长时间饱和式攻击了谁？

你可以理解为，无论是 LiblibTV 还是我们之前的产品，都经历过一段饱和式攻击的时间。

程曼祺

LiblibTV 大概有多长时间的窗口？

一个月。

程曼祺

你当时投了多少钱？

100 万美元。

程曼祺

100 万美元？

100 万美元都不算钱，在这个体量的收益面前。所以我说它是一个极高 ROI 的策略。

程曼祺

但是有没有 AI 创业公司敢在一个月花掉 100 万美元去投流？是不是没有？

坦诚说，稍微大一点体量的产品，不一定是 AI 产品，他们可能一天的投流费用都大于 100 万美元。一个月 100 万美元，我觉得那只是 AI 应用公司花的最多的钱。

而且还有一个点，它高 ROI 的本质是你需要有内容。你不是投流吗？你不是投付费广告吗？所以高 ROI 的本质是你要有差异化的内容。

我觉得在这个时代，如果你不能提供基于模型的新体验，或者提供新模型，你是没有意义的。你需要找到差异化的内容，并且把它告诉大家，你才能获得高 ROI 的回报。

程曼祺

但当时你没有找到足够有差异化的内容啊，你只是有几个差异点。

对。所以 LiblibTV 的那几个差异点都能获得那么大的反馈，我觉得核心逻辑是，这个市场实在是太大了。以及，有一些做对了产品形态的竞品，他们在 attention 的获取上确实太不激进了。

或者说，他们可能没有意识到这个市场正在急速增长中，以原来的状态无法跟上市场的急速增长。

程曼祺

你觉得为什么他们没意识到，但你能意识到？你之前是不是还在内部说过，先要 build attention，再 build ability？

Build attention 对于应用公司来讲本来就是一件很重要的事情，所以我不认为找到一个 PMF 这件事就结束了。

哪怕你占到了一个 PMF，也应该很警惕。因为如果这个市场的增量会在某一刻爆发，如果你在爆发的时候没有抢到足够多的增量，你的存量没有意义。

程曼祺

当时你投了一个月之后，你的收获是什么？当时有多少用户，然后留存如何？

投了一个月之后我就傻了。我说，这市场这么大呀。可能非常快就从零到了 10 万美元一天。

程曼祺

你们现在用户多少？

几十万吧，付费用户。

程曼祺

AI 应用公司最本质的辨别方法就是看自然增长，看自然增长的占比。你们现在自然增长占比大概是多少？

如果你定义自然增长是非广告投放、非直接效果投放，那是 90%。

因为我们其实那天也说了，大家觉得的投入，我们其实没有办法投广告。我们大部分是品牌投入，品牌投入是无法计算来源的，所以我们的自然获客占了 90%。

我跟大家说，我们效果广告投放带来的总收入，只占总收入的 4%。

程曼祺

这不是你想要这样的？

不是我想要这样的，是我没办法。

程曼祺

为什么现在几大视频平台不让你们投了？

不知道。

程曼祺

你刚刚说众所周知的原因是什么？

可能就是对 AI 工具、对其他家的 AI 工具有所限制。

程曼祺

现在 3 亿美元的 ARR，多少是 LiblibTV 的，多少是 Lovart 的？

没有没有，我只能说，我们现在确实有超过一半的收入由 LiblibTV 贡献，那就是超过 1.5 亿美元。

程曼祺

那是 2 亿还是？

具体的数我也没看，反正超过一半。这两天我现在都不看手机了。

程曼祺

你真的太……

肯定是超过一半嘛。我们 Lovart 的收入规模也不小。

程曼祺

你觉得为什么大家会说你们 ARR 虚高？

我也不知道啊。

程曼祺

你们公布的是超过 1.5 亿美元，虽然小于 3 亿美元，但也是非常高的。你为什么不直接说你们 TV 是多少？

需要考虑竞争。

程曼祺

什么意思？

大家如果没有这么多质疑，我们现在应该什么采访都不接受，应该好好做自己。大家觉得我们亏钱也挺好的，最好觉得我们快要倒闭了。

程曼祺

但这不是因为大家确实给了你们过多关注吗？

你觉得，《Liblib，你的梦想是什么？》那篇文章有什么问题？

其实我也跟刘老师发消息了。说实话，确实有一些事实错误。

我们没有让 CTO 自降年终奖，也没有走过 7 个 CTO。我们走过 CTO，但没有走过 7 个 CTO。我们也没有让 CTO 在群里自降年终奖，也没有用过什么教育账号，我们也没有使用过掺水的 Claude 3.2 API，都没有。

我们真正意义上离开公司的 CTO 只有 1 个，那个人是因为我们那个时候账上快要倒闭了，所以他走了。

程曼祺

技术负责人走过几个？

有史以来，直接向我汇报、因为任何原因离开的技术负责人，应该有 4 个。

程曼祺

他们多写了 3 个？

是的。而且那 4 个技术负责人里，也有不同的原因吧。

程曼祺

至少有超过一半都是出于无奈吧？公司都要倒闭了，那怎么办呢？

对，我也发不出工资。

6. AI时代的管理

我觉得首先是这样的，在现在这个环境下，AI 应用公司是极其残酷的。这是一个大背景，为活着是一件很有挑战的事情。

我可以这么讲，在这个时代，管理变得前所未有地不重要。其实前两天唐杰老师也说了，但他有一个隐藏条件：管理不重要，但组织和文化很重要。

我自己认为，管理的唯一目的是让符合你的业务特点和业务要求的、AI-native 的高人才密度的人才，得以在你的平台留存。这是这个时代的唯一意义。

但对于一个大模型公司来讲，你的前置筛选是很透明的。你看 paper，看什么？大模型公司要做的一件事情是，把全世界最好的研究员找过来，给他们创造一个自由探索的文化，让他们自己去钻研最前沿的技术。

但应用公司不是。应用公司需要在纷乱的市场里筛选出 AI-native 的人，并且他们还不能够自由探索。因为这个时代对于应用层来讲，没有那么多的最优解，最优解只有一个。

回到 Lovart，Lovart 已经很不容易地找到了一个相对正确的产品范式了。我们要做的是把这个产品范式做深、做透、做牢，同时又要把握技术趋势，因为过两天产品范式有可能又变了。

所以你需要既保持对技术的敏锐，又要扎实地把产品做好，不能自由探索。我们不是一个实验室，不是一个有很多钱、需要寻找下一个技术突破的 lab。至少 right now 不是。

Right now，我们是一个需要不断 catch up 技术变化，去桥接技术变化和用户在那个时间点的最优解，并且快速 deliver，deliver 之后快速把体验做得更好的公司。

那它背后对应的人才要求、如何识别人才、如何留存人才，是一个我也在探索的新命题。

我可以承认的一点是，我觉得管理在这个时代相对最不重要，但不是不需要管理，因为需要让他们留存。所以我们在过往几年忽视了管理，这也是我最近的反思。

但我最近的反思不是因为有一些人离开了，不是这个反思的原因。我发现有一些在的人会有不安全感，这是我反思更重要的原因。

我发现有两个 reward model 是很重要的。在管理上，一个 reward model 是我们需要非常业务导向、实事求是：你适合做这个事情就做，不适合做这个事情就不做。

在这件事上，我把人从不合适的岗位撤下来，这件事情做得很好，这是我们公司能走到今天的原因。不然我们的业务早就不增长了。所以我们能够识别谁在那个时间点可能不适合那个位置，然后让他撤下来，这是我们做得好的地方。

但它不叫管理，它只是在实事求是地做业务判断。

我理解管理要做两件事情。第一，它有另一个 reward model：被撤下来的人怎么办，他要如何自处？我们能不能给被撤下来的人一个 reward model？只要你沉下心来，找到属于自己的位置——因为他撤下来不一定是因为他不好，只可能是因为他在这个阶段不 fit——那我们应该给他的反馈是：你做过努力了，公司应该给你什么样的 respect？

这件事上我们做得不好。所以我说，在过去 3 年我们是忽视管理的。

对于我来讲，我天天都在搞业务。这个人实在搞不了，得换个人搞，那就换个人搞。原来那个人怎样，我们就不管了，他爱怎么样怎么样。It's not right，这是我的反思。

但这也是一个 balance，对吧？因为我们也是一个创业公司，创业公司的首要目标依然是活着。所以回到这里，我觉得管理依然是相对最不重要的事情，但不代表它不需要，而是相对最不重要，因为我需要先活着。

程曼祺

早期创始团队多少还在？

还有四五个人留下。

程曼祺

走了多少人？

走了 10 个人出头吧。

程曼祺

所以走了超过一半？

应该一半左右。

程曼祺

你有看过你们的平均在职时间吗？

没看过。

程曼祺

离职率呢？

我刚刚说了，在这个残酷的情况下，我们的离职率不低。当然不低，但我没有一个 benchmark。

我觉得离职率很低的 CEO，不是我的追求。

其实我刚刚还没有说，我还有一个管理上的错误：我的用人有时候会有点草率。

程曼祺

多草率？

我要 figure out 这个草率。就是说，一个人如果放到这个岗位上，我们把他放到这个岗位的决策，不一定是极其审慎的，有可能就是踹一踹。

但这也跟创业有关系，因为创业没有那么多选择，所以你可能要把他放上去。但这件事有很大的风险，因为你换掉这个人的成本更高。

坦诚讲，我们在早期创始团队的组建过程中也是草率的，组了一堆朋友。所以其实我很伤心，这会影响感情。

程曼祺

你为什么要找朋友？你那些朋友其实很多是同事，对不对？

对，但我的社交圈没有那么广，所以很多同事我把他们当朋友。

程曼祺

而且你是不是跟他们 offer 了合伙人？

没有，这个需要解释一下。因为我个人深受字节文化的影响，我们内部是不讲 title 的。我们觉得内部大家都是平等的，最终看大家跑出来的贡献，这件事第一天就跟大家讲清楚了。

程曼祺

那对外出去的时候叫什么呢？

我当时做出了一个非常错误的决定。我说，大家所有人都可以叫联合创始人。所以我们可能有 10 个联合创始人，就是这么草率，因为我就没把 title 当回事儿。

程曼祺

但那 7 个人知道吗？你没把“合伙人”这个 title 当回事，随意给出去了，但他们可能是很认真地对待这个的，觉得这是你的一个承诺。

而且这件事的给出确实是在很随意的场合，也给了不止一个人。他们的股份跟你差别很大，对不对？

是，很大。

程曼祺

他们其实本质上就是普通员工，是 day one 的员工？

对，day one 的员工。

程曼祺

那换一个问题，你觉得自己需要合伙人吗？

我觉得是这样的，一个公司的股份构成跟它的历史节奏有关。

这个公司在成立的前两年，确实最关键的贡献是由我自己贡献的。但在后面这个阶段，其实我们公司现在已经逐渐有了，我觉得可能在不远的未来，可以称之为合伙人的人。

程曼祺

那他怎么知道你是随意给的，还是真心给的？

这就是我的 learning。所以在现在这个时间点，我们没有再随意地给合伙人。

这件事的反思是，因为我受字节文化影响，后来发现字节也有，是我傻，是我不知道。后来的反思是，我们内部还是要有一些制度：一个人什么时候能被称之为合伙人，什么时候应该成为合伙人，他要有标准，需要经受评判。

程曼祺

回到那个问题，你说有没有人 say no？

现在公司已经有人对我 say no 了，但到今天才有。

程曼祺

你都创了 3 年了。

所以我说，两年前是没有的，最近一年是有的。

程曼祺

你觉得为什么？为什么两年内没有人敢对你 say no？

我觉得不是“敢不敢”的问题。大家不要把我形容成一个暴君。我是一个观点很强的人，如果在我的判断里，你的观点没有很 solid 的理由，或者它已经被我考虑过了，在这个残酷的竞争环境下，拜托，先做了好吗？

程曼祺

你觉得你需要什么样的合伙人？

我们需要一个更偏 research 的合伙人。

这也回到一些质疑，说我们的公司没有那么创新，没有那么技术。不是不叫创新、不叫技术，而是这个时代的应用公司在早期就不是 research-driven 的。如果是 research-driven，为什么是家应用公司？Research-driven，你就做模型了。

我觉得有一个判断是，科技公司的本质最后要靠技术加产品驱动。不然为什么是家科技公司？但我想要做一家科技公司。

程曼祺

你是什么时候想做一家科技公司的？最近吗？

想做一家科技公司。但是我最近才想明白为什么我想做一家科技公司，因为我 enjoy 创造多过 enjoy 经营。

我觉得科技公司本质上更多是在做创造，而不是做生意。生意是服务于科技研发和科技创造的商业模式。

程曼祺

但大家确实对你的很多评价是，说你是一个很好的生意人。

给我都整懵了。我一个产品经理怎么成了很好的生意人了？不矛盾吗？我一共就做了一年的商业化。

我觉得是这样的，一个人会有很多切片。在这个时间点，我展现的切片是某一个切片。我不否认我在商业化能力上的强项。

或者另一个点，大家觉得 Lovart 是创新的，然后觉得 Liblib TV 不是第一个找到 PMF 的，就觉得有一种割裂感：这家公司是不是只会做已经有人做过的东西？只会敢为天下后？

这个公司做了一个创新，大家就会觉得，这公司是不是只会敢为天下先？不是这样的。我是理性的，但我的骨子里是热爱创造的，我觉得这就是答案。

但是当你看到有一个东西有 PMF 的迹象，或者有人已经 PMF 了，而且这个生意比你的生意还大，你为什么不去追逐它呢？这是反商业逻辑的。

大家有一个误解，就是创新的公司就要一直创新。拜托，创新是有成本的，是有代价的。你如果创新了一个东西，却守不住它、做不好它，那你创新它的意义是什么？

人类发明了飞机，确实应该继续发明火箭，这不代表飞机公司不应该被好好经营。而且飞机公司如果没有经营出良好的利润，你拿什么钱去研究火箭呢？除非你是完全 separate 的创业，那 it's fine。

回到那个点，我们不是打造一个创新孵化器。如果你是要创新孵化，要有很多自己的想法自己去做，我说了，请你自己创业。

在我们这里，要知道 Lovart 面临的情况是，我们经历了一段时间的自由探索之后，发现用户好像都不买账。然后你就发现我们需要更多 control。

你又发现，Lovart 在最危险的时候，稳定性有问题，我们在客服里积压了 2000 多封邮件，各种奇奇怪怪的问题。最后是怎么解决的呢？我们的客服组件又没有跟上，我们让全公司的员工花了大概 4 个小时，每个人解决几封邮件，业务已经到了这样的关头。

当然，这个事情我不怪那些同学，但我说了，大家各自走了会更好。我希望大家所有人更 focus 在自己的事情上。

程曼祺

我觉得里面可能存在一些错配。我刚刚总结你想说的就是，你需要招一些听话的上等马。

但这些上等马当时为什么愿意来你的公司？你肯定是用一些追求 high impact、重视创新、重视技术的愿景把他们吸引过来的。而他们过来之后，发现实际上你们更重视稳定交付，更重视商业化，就觉得跟他们当时来的想法不一样，所以他们会失望。

你怎么招到这群上等马？你跟他们说的那个梦想是什么？这个梦想跟你实际在公司里追求的东西是一致的吗？

首先，这些人不是我招的，是技术负责人招的。我觉得这是我的问题，我并没有很好地去 check。

在很长一段时间内，我对技术团队是极其放权的，几乎不管。所以后来大家发现，技术负责人离开，是因为理念不合，对吧？我觉得可能也跟这个有关。

本质上，可能是大家在团队建设上的预期和方向没有提前对齐。我觉得这是我没有做好的工作。当然，我也受到了他的惩罚。

程曼祺

你觉得当时你说过什么对外的愿景，其实夸大了吗？

没有吧，我们对外的愿景从来都没有变过。

程曼祺

你没有说过追求 AGI？

我们当然相信 AGI，但我们没有跟工程团队的同学说，你来我们这儿做 AGI。

但我需要纠正清楚的是，第一，我不认为有技术能力、然后自主去探索创新，就是创新。创新是既要有 vision、有想象，也要有韧性、有靠谱的实现，要结合起来，才能完成真正的创新。

所以我们不要为了创新的 vibe 而创新，要为创新的结果而创新。

我不认为我们公司不是一家创新的公司，因为我刚刚说了，我 enjoy 创造。创造本身就是让我觉得很快乐的事情，所以我们就是一家有创新基因的公司。

但我们没有做好的事情是，如果你要的是创新的 vibe，要的是市场上的创新自由探索，我们确实不合适。

我们作为一个有组织的公司，你的 vision 得跟我一致，得跟创始人一致，得跟这个公司的核心 vision 一致。如果不一致，那确实不应该来。

程曼祺

但为什么待过的员工会觉得你们是一家不追求创新的公司呢？因为其实你挂在嘴边更多的还是怎么赢、怎么打、怎么生存、怎么活下来。

创新本身也是赢。我觉得一个创业公司如果不做任何创新，在这个时代几乎不可能赢。

程曼祺

你创业 3 年以来做过最大的创新是什么？给这个社会带来最大的创新是什么？

坦诚讲，Liblib 是一个孤品。Liblib 这个产品在全球是一个孤品，你找不到第二个设计师模型素材的分享社区。

那个时候大家会说我们像一个国外的网站，但国外那个网站是一个非常不健康的网站，所以没有一个设计师社区。Liblib 本来就是一个孤品。

Lovart 本质上是在极其痛苦的环境里，极限憋出来的一个创新。它也是一个先例，但不叫孤品，因为现在已经有很多跟它长得非常像了。

Liblib TV，我们也放大了，也找准了一个对的产品模式，并且敢于 bet 它，把它让大家知道这是现在这个版本的正确答案。因为现在大家都长得一样了。

但我当然不认为我现在带给了这个社会足够多的创新。如果我认为我已经带给了这个社会足够多的创新，我就不创业了，我就该歇了。

我觉得我现在做的创新还太微小，还没有给这个社会带来太多增量的创造和增量的财富，所以我才需要积累更多能力、更多资源，让我做更伟大的创新。

所以我才说，应用的时代还没有来，我们还攒着劲儿呢。

程曼祺

其实厉害的公司分两种。一种是你确实非常有 vision，尤其今天技术 vision 非常受人认可，然后你朝着这个 vision，向着一座非常难以判断的高峰去前进，这是非常牛的。

第二是你做的就是个 business。

对，然后你就成为一家成功的商业公司就好了。但你不要把这个 business 包装成其他的 vision。

程曼祺

其实现在大家认为，你就是想做一个好商人，做好生意、赚钱。大家以为你把这个包装成了一种追求 AGI、追求技术、追求创新的 vision。我觉得这是今天大家对你的一个问题的来源。

对我们公司有一个使命，是我们希望 empower imagination, enrich mind。

其实我就是希望丰富这个世界。但是 AI 这个时代给我的机会，可能是有机会丰富想象力的世界，丰富大脑中的世界，丰富你的 imagination，丰富你的 mind。

我们做的事情，是让更多有想象但没有办法把想象变成内容的人，能够把想象变成内容。内容多了，这个世界理论上也丰富了。

虚拟内容有没有拓宽人类世界的边界呢？我觉得是有的。

程曼祺

现在 Liblib 跟 Lovart 的用户曲线是怎样的？它们还在增长吗？

都一直在增长。

程曼祺

你怎么平衡过去的产品跟现在产品的投入度呢？

坦诚讲，Liblib 的投入肯定极大减少了。整体来讲，我们还是会判断这个市场的终局。我觉得 Lovart 在海外还有非常广阔的空间，我们在海外的渗透其实还是非常低的。

程曼祺

为什么你们之前一直不重视做海外？

后院起火了，得回来解决产研的问题。

程曼祺

解决产研问题之后又是什么时候？

还是后院起火。去年八九月的时候，我去年那几个月都在美国，后来发现产研团队出问题了。

程曼祺

回来之后出了什么问题？

就我们刚刚说的，都 2000 封邮件要处理了，还没出问题吗？有非常多的问题。

然后我们处理研发的问题，处理产品的问题，处理 Lovart 阶段性的一些迭代问题。

程曼祺

你回来第一件事是干什么？需要梳理组织的问题出在哪儿？难道不是先骂人吗？

我骂人了吗？

程曼祺

骂人了吗？

我可以承认一些事情，我确实会很急切地发消息。

程曼祺

他们说你的口头禅就是“你别干了，滚”。

这完全是胡说八道。

程曼祺

那你的口头禅是什么？

“这件事不急的，一定要快。”

我觉得“快”可能是一个标签。如果你非要给我贴标签，我能承认的标签是，快确实是一个标签，焦虑也是一个标签。但这不代表我会一直焦虑，我不想那么焦虑。

程曼祺

“你别干了，滚”，有两个人跟我们说是你的口头语。

真没有。

程曼祺

你觉得这 6 个字哪个字不是？

第一，“滚”肯定没有说过。

程曼祺

你不爱说“滚”。

对。“别干了”肯定说过，这 3 个字肯定说过。你不可能一个老板都没有说过这 3 个字，我觉得没有老板没有说过这 3 个字。

我是一个焦虑和急切的人，但我并不是一个粗暴的人。

程曼祺

你不是一个粗暴的人？

我不是一个粗暴的人。或者我曾经在字节的时候粗暴过，甚至更早的时候也可能粗暴过，但我早就不粗暴了，粗暴没有用。

程曼祺

那你在公司粗暴过吗？

我在公司可能很早的时候有过比较狂躁的时候，尤其是在很早的时候，我觉得那个机会不能错过，不能犯这样的错误，非常严重、非常严肃，但团队怎么样都不能理解。

当我觉得这件事不能错过的时候，我会非常激动。

程曼祺

比如说什么事情是你觉得不能错过，但团队不能理解呢？

Lovart 当时上线的时候，大家不能理解为什么要在那么短的时间上线，说 3 个月吧，我都要发狂了。我说，不能晚，不能晚，不能晚，晚了就没有机会。

程曼祺

不是有一段八卦，说你怎么打电话给投资人哭吗？

顺为，which is true。

程曼祺

但你不是经常哭的人。

没关系，哭很好。但不要让大家觉得我好像是一个要么发狂、要么哭的神经病，对吧？我不是这样的。

我现在是一个情绪相对稳定的人，但因为我对 timing 的要求很高，我是一个很焦虑的人。有时候我会很急，是一个很要求速度、会急躁的人，但我不是一个狂骂人的人。

我在那个时候是脆弱的，而且那个时候的哭，可能比我们创业失败的那一次还要……

程曼祺

当时是什么时候？

去年 1 月。

程曼祺

当时发生了什么事情？

当时我们应该测到了 OpenAI 的 GPT Image 1。我不是说之前星流在探索节点式的工作，就是这个在图像上的产品化。

7. Lovart生死转向

后来 GPT Image 1 出来之后，你就发现那个东西不被需要了。你探索了一年的节点式、更强控制的工作流方案，但因为工作流已经被完全理解，不需要工作流了，你原来那个产品赖以生存的土壤被打薄了，没有增长空间。

我们为什么要做节点式的探索？因为我们一直都知道 Liblib 的空间未来会变窄，所以我们要做一个新产品。

程曼祺

但你没想到那么快。

对，我没想到那么快，它就直接打到下一个阶段了。

我们还觉得中间可能需要一个工作流控制，因为 Liblib 的问题是它只能做素材生产，你要做复杂工作流，它完成不了。所以我们说做一个工作流产品，然后你发现有一个新模型，把工作流内化掉了。

那我说，我操，完蛋了。

程曼祺

然后把“完蛋了”复制粘贴发给几十个下属？

没有，我们当时没有。当时是真的默默流泪。

程曼祺

当时你干了什么？

当时有一个股东正准备投，好像正准备投。他打电话问我，对这个东西什么看法。

程曼祺

你说“完蛋了”？

对，我说完蛋了。

当时我记得一个场景，我在上海，我觉得完蛋了。他打给我，我本来想着是不是要美化一下，但后来想算了，不知道怎么美化，我就说，不行，就是完蛋了。你让我想一想怎么办。

但其实老实说，Lovart 的想法在那个时候已经有了七八成。因为其实在去年年底的时候，我们正在融资，对吧？

程曼祺

估值 9000 万美元，在融 B 轮？

对，应该是第三轮，不是当时叫 B 轮。其实当时还完全没有 close。

程曼祺

你说完蛋了，他说什么？

我都忘了他说什么了。他好像反过来安慰我，说你再好好想想，是真完蛋了吗？

然后我应该过了一会儿又跟他打了个电话，我说，嗯，我有办法。

程曼祺

你是说着说着就开始哭了？那个时候本来就在流泪？这是这么直接的冲击吗？你打开电脑页面看到它，就开始流泪？

我是一个很敏感的人。这可能也是我在这次 AI 创业里还能有一点人性，或者能有一些决策做得比较对的地方。

我对产品的变化很敏感，能够非常快地预判它可能在未来带来什么变化。这对于我们找准 PMF 也是很重要的。

程曼祺

比如说 Liblib TV，大家都在做，大家有各种产品，你就觉得那个是对的，但别人没有觉得那个是对的，对吧？

所以这是很强的一个长板。

那个时候我看到 GPT Image 1 的时候，觉得自己完蛋了，我也是比别人更快地知道这一点。

程曼祺

你后来又打了第二个电话？

打了一个电话，我说我想通了。

那个“想通了”的瞬间我还有印象，是在上海飞回北京的飞机上想通的。因为飞机上也不能上网，你满脑袋只能想。

想通之后，我记得自己一边想一边哭。我好像真的哭了。

我到北京之后应该就去找珍姐，她是我们的市场负责人。我应该是雀跃地去找她，说我有一个想法，赶紧干，赶紧干，赶紧干，能行，能行，赶紧做，马上做，把所有资源压上去做。

然后就开始做 Lovart。

那个时候我想明白了两件事情。前面我已经在工作流上找到负反馈了，所以我想明白的第一件事，是要做 agent。但那个时候这个词还没有那么火，我用一个通俗的说法是，要把所有工具 combine 在一起。

我们要做的事情，是给它 context。你看，最开始是生一个素材，然后自己用 Photoshop，后面是搭一套工作流让 AI 做，现在变成了我只给 context，剩下的都由 AI 做，对吧？

我意识到有这个变化，然后我们可以组建一个由 context 加 agentic flow 构成的新产品。

然后我就快速去想，为什么这个新产品不能在 ChatGPT 里做？因为那个时候也没有 MCP。为什么在 ChatGPT 里做？我说，interface 不一样。

因为 interface 是最薄的，所有人都可以抄，但它也最明显。所以你不会在 ChatGPT 里画专业的图，对吧？小红书和抖音就是一个单列、一个双列，更适合不一样的场景。它虽然更好抄，但也最有差异。

我觉得，哇，it's right，赶紧干。

当时就非常疯狂地让团队干。如果你要说那个时候发狂，可能就是那个时候。

我拉上所有人说，不行，一个月上线，两个月上线，最多 3 个月，一定要上线。Beta 的时候效果都不是很好，我不管了，先上去。没关系，已经发了，不能等了。

程曼祺

因为后来被逼得很急，是因为 Manus 已经发了？

对。Manus 发了之后，你就会意识到，agentic 这件事情会更快成为共识。

而且当时 Manus 发了，对你们是一个非常大的冲击，它拿走了 tech brand，也就是技术品牌。

但 anyway，它发了之后，我知道 agentic 这件事情会很快变成共识。

程曼祺

如果晚一个月会怎么样？

现在看，可能晚一个月我们还是最快的。

程曼祺

晚两个月呢？

晚两个月可能我们还是最快的。

程曼祺

晚三个月、四个月呢？

就不一样了。

所以我可能过于焦虑了，但我怎么知道晚两个月是不是太晚？我怎么知道两个月之后我是不是最快的？我只能极致地快，我也没有办法。

程曼祺

你觉得为什么 Manus 比你快？

我觉得他们的技术前瞻性应该比我们更好一些。

程曼祺

你怎么反思这件事情？你是先看到再相信，我能不能说 Manus 是先相信后看见？

不是，不是。我是从用户出发，Manus 从技术出发。

我是从用户出发，然后去找最前沿的技术；他们是从前沿技术出发去 match 用户。他一定比我快，所以他更适合做 general。

程曼祺

你觉得这件事本质是什么？他的技术前瞻性为什么比你好？

肖弘也是产品经理出身。他还没经历过那么多战争，那是因为 pick，我不知道。

程曼祺

所以你应该有一个合伙人。

当然了，你应该早就在找。

程曼祺

我一直在找。

好，我们再回到当时。当时其实你非常着急，对吧？但在这个过程中你也融到钱了，你觉得为什么当时你能拿到那笔钱？

第一个原因是 Liblib 还在涨。

程曼祺

这就开始犯错误了，对不对？

没有，那个时候是在暴涨期。因为 DeepSeek 带动了中国 AI 渗透率的极大提升。

你知道那是一个悲喜交加。团队很开心，我们收入翻了一倍，DeepSeek 那一波收入翻了一倍，团队很开心。

但我知道完了。如果一个股东没有发现那个事情，我就说收入涨了；如果他发现这个事情，你就要跟他说实话，确实完了。

我跟他说了也是实话，但我把所有事情都告诉他也没有用，对吧？我也不能跟他说就是完了，只能大家看到自己相信的东西。

程曼祺

你的缺点就是太过诚实。

对，这是个缺点。

比如说 Liblib，我会说多图还是有价值，你看 Liblib 还在增长。Lovart 确实肯定会被打薄，但它确实还有价值。

然后也有人愿意投，对吧？那就接着投。

我觉得他们投可能还有一个点，是觉得我还不错，所以确实有一部分是对人的判断。他们就还在投，估值也没有降，还是按照原来的估值，最后还涨了，再接着融。

因为那边的收入涨了，所以我们接着融。到 3 亿美元之前，都没有靠老本，真正 close 之后，而且 3 亿美元之前都没有靠老本。

程曼祺

当时你其实最理想是想一个月内上线吗？

我当时想越快上线越好。

后来我发现，很多创业公司对于 timing 的理解是不到位的，这是一个很大的问题。

程曼祺

你是不是认为时间是最大的变量？

Timing 是最重要的。

我觉得如果我们在写这个报道，我还是希望对创投圈有一点正向影响。

大家需要明白一件事：你在什么都没有的时候，以时间换空间，是你最强的武器。

当时肯定要马上封闭，也要做动员，跟大家讲我们一定要抢这个机会，不能晚，不能晚，一定要快。但大家还是觉得很累，扛不住了。

我说，扛住。

程曼祺

你肯定没有这么温柔。你当时是怎么骂人的？

肯定也会发狂的。这完蛋了，必须得做，不然就要死，对吧？

但我那个时候肯定没有说“干不了就滚”，滚了谁干？

这个产品上线的团队里有人走，因为太累了，最终导致了离职。那个团队其实上线之后得到了很大的正反馈，我们也追加了非常多的奖金和期权，但后来那个团队里面有很多人都走了。

程曼祺

因为众所周知的原因，对吧？这也是这些风波的原因。

这次收到的反馈是很好的，那个时候也有一些访谈。我的第一篇是和倪老师聊的，团队当时还是很开心的。

对于我来讲，接下来马上要想的事情就是，如果你有一个东西，觉得那个形态是一个相对正确的形态，那接下来就要疯狂地把这个形态打出去，因为它是有时间窗的。

所以对于我来讲是没有休息的。如果这个时间你不打上去，我当时应该跟团队说，一个月之后就会有 100 个这样的产品。

我说，一个月以内你能做到多大的增长，就意味着你有多少先发优势。

程曼祺

在 Liblib 上线的时候，你也说马上就会有 10 个这样的产品。

对，所以我就说赶紧去干，去美国干。

我当时觉得产研团队经历了巨大的成功和正反馈，应该士气正旺，也不太会有问题，所以我就去美国搞具体项目。

但后面这个老板肯定是有什么事情，让你觉得必须飞回来解决问题。

程曼祺

你现在 AI 业务的增长，需要产品迭代作为弹药。不仅是稳定性的问题，也需要产品迭代作为弹药。

但当你发现产品迭代供不上弹药的时候，就需要看产品迭代的问题，因为供给不出弹药。以及你做的产品和用户的体验预期有一些 gap，而这个 gap 又无法很快速地弥合的时候，你就会发现有问题。

那你就会觉得，是不是首先是产品团队的问题？是不是产品团队没有定义清楚？然后你去处理产品团队的问题。

如果你处理完产品团队的问题，可能发现研发团队也有些问题，你要处理研发团队的问题。葫芦瓢、葫芦瓢，反正直到把它按顺为止。

程曼祺

而且你觉得必须你回来解决这个问题，别人搞不定。

当然，因为那个时候团队内部也有一些矛盾。

程曼祺

那回来的飞机上你在想什么？那十几个小时。

那个时候还挺开心，完全没有预料到问题有那么复杂，觉得回来之后这个问题应该很容易就解决了。我应该在飞机上玩游戏吧。

那个时候相对焦虑稍微好一点，因为你知道先发优势已经形成了，而且还挺大的先发优势。

程曼祺

回来之后发现什么问题最难解决？

解决了 A 团队的问题，发现好像不止 A 团队有问题，B 团队也有问题。

程曼祺

什么叫团队的问题？是团队的能力问题、意愿问题、错判，还是执行力？

比如说组织上两个团队会有矛盾。矛盾的原因可能很多，性格不合、vision 不合、工作方式不合，对吧？

所以你回来之后，第一，大家能不能先把业务规划共识了？业务规划共识之后，又发现好像还是有团队打架的问题，那就看一下怎么处理团队的问题，让团队能够默契地协作。

处理完团队的默契协作、共识了方向之后，又发现交付的东西还是不符合预期。那你就要去看，是哪个团队导致了这个交付不符合预期。

你再去看，发现这个团队交付确实好像有一些问题，那就帮它解决这个环节的问题。这个团队交付完了，怎么交付质量还是有问题？那就看另一个团队，这也有问题，对吧？

所以在这个过程中你就会发现，为什么得我去 check 这个问题？那说明我的一级其实有问题，我要去解决一级的问题，赶紧去招好的一级。

招好的一级来了，也要磨合，要帮他建团队，然后发现这又有问题。只是降服就揉在一起，对吧？错。

程曼祺

最终导致了什么？

最终导致我觉得 Lovart 在去年的一段时间里，产品体验不是特别好。

以及导致了一些团队动荡。

程曼祺

其实说明当时你们做这件事，是超出你们团队能力的。

对，当然了。那个时候明显能感受到，组织能力在拖后腿。

程曼祺

那你有没有觉得你自己的能力什么方面在拖后腿？比如说我不懂技术就在拖后腿。

你曾经有没有觉得自己因为没那么懂技术，错过了非常大的机会，或者做过一次比较大的误判？

我后来发现一件事：没那么懂技术，但懂技术的大常识。这个点在于，我其实敢下产品判断，但因为觉得自己不懂技术，所以不敢去 check 技术细节。

但你会发现，如果你的一级、你的技术团队没有跟你的技术大判断对齐，他们做的东西就会有偏差。

但因为我对技术有畏惧，觉得自己不懂，不应该管人家，所以我就不去涉足。客观上导致的结果就是大家没有对齐，做出来的东西就有问题。

程曼祺

当时他们做的是什么？哪里跟你想的不一样？

反正就是什么都在做，发挥他们的 creativity，什么都在做。

里面有很棒的想法，有一撮人，我觉得他们 creative 的想法是好的。但我也给他们一个建议，这个不一定要写，他们可以听，也可以不听。

Anyway，在这个时代，idea is cheap。因为 vibe coding 让所有 idea 的实现变得特别容易了，所以在浩如烟海的 idea 里找到那个正确的东西，才是人的最大意义。

因为 judgment 变得更稀缺了，判断力变得更稀缺了。这是这个时代带给我们的东西。

程曼祺

之前有一个问题，我问你看不看好 OPC。你的观点是，个体的能力变得更强了，但所有人都会 vibe coding，不一定对个体创业是一件好事。

所以我觉得判断力是更稀缺的。

程曼祺

“Idea is cheap” 是什么教给你的？

Idea is cheap，在过去中国那么多年的、我那 10 年的 context 里，已经教会我无数次了。

程曼祺

那怎么区分 idea 跟 judgment？

有时候它可能就是一个东西，你要找到对的 idea。

你每天都会有很多 idea。一个很有想法的人每天有很多 idea，但哪个 idea 是哪个 timing 的 best choice，是 judgment，是判断力。

这件事是创业公司最重要的杠杆。

程曼祺

其实我理解那些人不是故意在抱怨。我觉得他们就是有点中短期目标跟中长期目标失焦，而且他们也不知道你想要什么，或者以为你想要这个东西。你确实表现出你很想要这个数据增长。

但我也不觉得有一些事情是 for 长期的。

程曼祺

但我觉得人是会被长期目标驱动的，他们需要找点意义。如果你只跟他们说你明天要干什么、下个月要干什么，我觉得多数人有点接受不了。

不够合适。我觉得多数人不够合适，多数人没有你这么狼性，所以他们不会是 CEO。

程曼祺

我觉得你比多数人狼性，但你这种狼性和驱动力，要跟他们有一个匹配吧？

要有匹配。不匹配的结局就是他们离开，因为你不可能离开。大家也需要找到匹配的人。

程曼祺

你会想这个事情吗？你的工作方式和你追求的东西，到底匹配什么样的人？就像拼多多也能找到匹配它的员工一样。

这是我最近经常思考的事情，而且我在创业第一天是没想清楚的，这是一个逐步 figure out 的过程。

我以前觉得，只要表达自我就能被人理解，只要表达自我就能吸引赞同我的人。后来发现不对，确实，被误解是表达者的宿命。

所以你需要反复对齐，需要去理解对方，需要知道他到底是怎么想的，需要了解他，而不是只让他了解你。

你只让他了解你，就觉得可以吸引跟你同路的人，这是一种懒惰和理想化。你需要把你的愿景更好地讲给对面的人，并且了解清楚他的想法，再判断他是不是适合，这才是能做出的判断。

这是一件我之前没有做好的事情，也是一件我在学着做好的事情。

程曼祺

在你经历过的公司中，谁做这件事做得最好？是你自己吗？

我觉得，在你经历过的公司里——

程曼祺

你以前是打工者嘛。你觉得你经历过的公司中，谁最能准确表达自己的欲望，同时让听的人也能理解他想说什么？

不好说这件事做得最好的是谁。

程曼祺

我刚刚还以为你要讲什么战术性微笑，出来有理的。

你回国之后，那个事情解决了多久？

后来结束，主要是今年 1 月吧。

程曼祺

半年？不是。

其实最终组织变成什么样子了？

解决完之后，组织还在一个持续变动的过程中。

程曼祺

然后马上又有 Liblib TV 了。

对。

程曼祺

我刚想说，什么时候开始做 Liblib TV 的？

1 月份吧。今年 1 月解决完 Lovart 的原始问题，然后产研抽走去做 Liblib TV 了。

程曼祺

计划赶不上变化。你怎么看这种场面？

你不知道产品什么时候会来，所以你只能做正确的事情，产品来了之后再做正确的事情。

程曼祺

在 Liblib TV，你其实是在今年 1 月看到这个机会的。

不是，我早就看到这个机会了。但我之前不是说，我觉得这个可能没那么大，可以投一投吗？

因为它的收入，我判断已经比 Liblib 大了。这个行业里我们做了一些行业研究，发现这个行业的收入已经比 Liblib 单日收入还大了，但 Liblib 在图像领域是第一名。

程曼祺

他们问你，原来的产品还要不要？怎么做？你怎么回答的？

原来的产品先不用管，先干新的。

程曼祺

Liblib TV 现在的增长曲线可以跟我们讲一下吗？

增长趋势还在增长中，迅猛增长中。

程曼祺

3 月份上线，一上线就爆了？

对，一上线就从零到一下子爆了。一个月以内到过峰值，但峰值只是峰值，均值肯定没有那么高。

程曼祺

一个月以内峰值到 100 万美元日收入？这是此前公布的。现在呢？

现在就不说了吧。

程曼祺

你觉得这个上限大概在什么位置？

不说我们吧。我觉得整个视频赛道的上限，一年的收入可能是全球 1000 亿美元。

如果它是一个公司，但我觉得不会是一个公司。我说的是整个视频模型带来的视频创作，它可能会分成很多家公司。我觉得这是 1000 亿美元的收入规模。

很简单，上个时代的工具软件，你看 Adobe 一年 100 多亿美元的收入。但这个时代还取代了摄像、演员以及很多工作，你比那个乘以 10 吧。

所以我觉得在全球是一个很大的机会，中国当然也不小。

程曼祺

你觉得它最终会呈现什么样的格局？

首先是整个市场，然后会有很多通用工具，也有很多垂直工具。视频在不同行业里的应用都会存在，所以在行业里肯定还是会相对分散。

我觉得在生产端，中国两三家，海外两三家，可能就这样。

程曼祺

你觉得你们最终能拿到多少份额？

我当然希望在纯生产赛道，我们能做得尽量大。

程曼祺

那你觉得你下一个产品可能是什么？

敬请期待。

程曼祺

你们会不会觉得名字不够用了？

好名字不够用。我们不是叫言语嘛？大家有说我们换 8 个名字，没有，真的没有。

程曼祺

品牌和产品线多了，你总需要一个更大的名字。

像现在模型公司都自己做 C 端。对于你们来说，你们怎么跟他们竞争呢？

努力。

程曼祺

讲讲答案。

没有什么答案。但我觉得现在的增量市场还是很大的，现在大家先拿增量吧。

程曼祺

怎么拿增量呢？这个台面有多大？

现在可能是几百亿人民币到 1000 亿美元，还有 10 几倍、20 倍的空间。这几年就看谁能拿到尽量多的增量。

程曼祺

其实刚刚你说，产品和工程上顶多也就差一个礼拜，本质上那是不会拉开差距的。

对。

程曼祺

那什么才能拉开差距呢？

很好的问题。我们打完这场仗再来复盘。

程曼祺

哪场？比如 Liblib TV 这场？

比如视频也好，或者什么样。我们等这个市场格局相对稳定之后，再来复盘。

8. 寻找独立生存路径

我其实想尽量避免聊和字节的竞争逻辑。因为第一，我肯定没有十足的把握，能从巨头的竞争里 survive。我们也不知道未来会怎么样。

但我觉得我自己内心有一条路径，可能有 10% 的成功可能性，20% 的成功可能性，甚至 30% 的成功可能性，我愿意试一试。

这个成功可能性的背后，当然有一些要求：我们这个赛道短期内对于自己没那么重要，对别人来讲也没那么重要。但这个是重要的。

以及，我们现在的产品形态是不是最终能够存活的产品形态，我觉得也是动态去看的。最终不一定是现在这个产品形态，我们也需要在运动中寻找机会。

程曼祺

你可能在脑海中模拟过这个 survive 的路径。

对。对于我来讲，接受更多曝光是一个双刃剑。

本质上，如果一个非共识的企业因为非共识获得了很多质疑，但非共识也有力量，会有很强的侵略性。

非共识最后的时刻是，如果它战略闭环了，大家才会恍然大悟，说原来这个公司想的是这个。但战略闭环需要时间，也需要战略隐藏。

如果我把战略都暴露了，那我们其实也很危险。

程曼祺

所以其实你整个的生存空间就建立在一个缝隙里，是字节的视觉盲区跟优先级排序给了你生存空间。

创业公司 always 如此。我认为所有创业公司都如此。

程曼祺

但其实你已经不是一个隐藏的创业公司了。你是这一波 AI 应用里面估值相对最高、融资额最高的前三名。

这个估值对于巨头来讲，我知道不算什么。但其实他们已经注意到我们了。

程曼祺

如果我是一个想加入你们公司的人，我提出这个问题，你会怎么说服我？你总不能跟我说，胜率可能只有 20%，但我们拼死一搏。

我举个例子。

第一，我觉得创业这件事是你先做，然后在时间的推移中寻找空间。

比如三国，天下大乱了，对吧？北方打得非常严重，袁绍和曹操要对垒。袁绍在更北方，曹操在中间，他们都要争夺北方的霸权。

对于这个时间点来讲，江东是一个低优先级的事情。本质上就是说，他们在争夺中原的时候，你能不能一统江东？

尽管那个时候他们会发现江东在被逐渐统一，但对他们来讲，要先打主战场，要先逐鹿中原，所以这里会有一个时间差。

当他逐鹿中原的时候，如果他把逐鹿中原打完了，比如先打完河北，要争长安、争洛阳，那它的时间周期会更长。

如果他全部都打完了，发现江东是一个足够富饶的土地，而且那边已经整合出了一个势力，他就会开始统一江东。

但你看，一统江东的时间发生在很多很多年之后，甚至发生在曹魏已经灭亡之后，江东都还活着。

所以第一，当他逐鹿中原的时候，你一统江东跟他逐鹿中原没有关系。他也知道江东在被统一，也可能会分兵来打你，但你能不能顶下来是你自己的造化。

但从他的角度来讲，他把江东打下来有什么用？那些先统一南方的，在古代就叫偏安之治，最后都统一不了全国。

他有统一全国的宏愿，就需要逐鹿中原。把江东打下来无助于他逐鹿中原，还有可能给真正强的对手留下机会，所以他需要逐鹿中原。

这个时候，我们就在他的缝隙下统一江东。

但 anyway，他逐鹿中原完之后会不会打江东？什么时候打江东？这都是动态变化。

以及在他打江东之前，你能不能构筑自己的长江天险？有些想法是，我不是指我们啊，就是你有足够的护城河。你把长江天险弄出来之后，他打过来也有比较大的损失，给你换一个好的投降条件，可能也是一个路子。

所以我说，为什么叫以时间换空间？就是在用时间换来的空间里，去构筑你自己的壁垒。

但壁垒不是一蹴而就的，所有一蹴而就的壁垒都不是真壁垒。壁垒是需要时间浇灌的。

所以我们如何用时间换来空间，再用空间换来资源，再用资源浇筑壁垒，是每一个创业公司如果要独立存活，我觉得思考的最重要的战略命题。

程曼祺

江东确实是最后被整合进大一统秩序的板块。其实江东有一个地理优势，就是长江天险。

对，地理优势决定了江东就是最后的堡垒。

程曼祺

你的这个地理优势是什么？

所以这个地理优势是变化的。在过程竞争中，有可能你最开始是巴蜀，你的地理优势没有那么强。

最开始你可能是巴蜀，之后你通过在时间里换了空间，换了资源，修筑了一条长江，就从巴蜀变成了江东。

但如果你现在做通用产品，我没有指谁，你如果现在做通用产品，你就是河北。你在平原上，被平推的概率就很大。

程曼祺

那现在巴蜀的那条蜀道是什么？

我觉得就是我刚刚讲的，小红书和抖音的差别，就是最不一样的 interface，最不一样的基础心智。

对于我们来讲，这件事我不想那么强调，你可以看看怎么写。但我们来想，我觉得多模态和文字之间，就是隔着一道蜀道难。

因为一个 general 产品如果变成一个多模态创作产品，general 就不纯粹了。就像你不能随身带着一个 iPad，跟每个人聊天的时候都把 iPad 打开。

但有一些场合，你一定要带着电脑、带着 iPad 给人打开，that's different。

程曼祺

所以，这个足够厚吗？

也没那么厚，所以它只是一个蜀道。它什么时候能变成长江？你能不能自己修出一道长江，把蜀道变成长江？

因为你的地理位置不是死的，是活的。

程曼祺

这就是我的问题，你的长江在哪里？

我修出来才知道它是不是 work。

程曼祺

你觉得 survive 的可能性到底是多少？

二三十都高了，在我看来。

程曼祺

而且我还有一个问题。如果最终你能 survive，但你只是一家非常小的公司，你能接受吗？就是一家活着的公司，你 survive 了，你的意义只是活着。

我们路径里的 survive 不是很小，是很小地活着，但它不是要扫六合。

这个 survive 的逻辑不是扫六合，而是最终据有江东。因为我觉得每个时代的马太效应都会变得更强，所以我觉得最终 survive 的路径，逻辑是最终具有一块拥有长江天险的根据地，可能就像小红书一样。

本质上最后你还是需要构筑自己的规模效应。

程曼祺

所以最终还是需要用户规模。

是。我觉得用户规模确实重要，只有用户规模你才能摆脱地心引力。今天的地心引力就是模型厂商。

而且可能不只是用户规模。我那天讲过，应用公司需要试着通过用户创造财富，或者 leverage 用户创造财富。

核心是，最终你的用户能不能为你产生不可替代的价值。

程曼祺

其实这就是双边网络。

对，必须形成双边网络。

其实 Liblib 不是双边网络。Liblib TV 现在还没有形成明显的、通过用户创造价值来留住用户的机制。

所以你可以理解为，为了形成双边网络，最终你的产品形态、你现在的产品形态未必是终局，但它会在一条路径之上。

如果我们能活着，如果有一天能向你讲述这个故事，我觉得会更有意思，而不是我在没有做到之前讲。因为在没有做到之前，一切都是非常危险的。

我觉得你说得也对，可能没有 10%，但在我脑海里它可能有很大的可能性。可能没有 10%，但有很大的可能性能够修建长江天险。

我觉得对于创业来讲，如果你极其理性，并且在逐步前进，你可能现在走了五分之一的路，但这五分之一的路证明你是对的，给了你正反馈。

然后你就会在内心想，那条可能只有 1% 的、能够独立存活的路径，是不是真实存在？因为你已经走了五分之一。

程曼祺

你想的其实是，这个时代不是一个概率学。它是在迷茫的前路里、在黑暗的沙漠里，可能有一个方向，有一条路，绕几个弯是能够抵达绿洲的。

所以你现在的重点不是赌那 10%，因为那是一个很低的概率，而是要在旷野里找到有没有那条小路。

对。你有可能走的所有方向都是死路，但你走到所有方向，也可能会修正回去，只要那条路存在。

本质上是，你相信那条路存在，还是不相信那条路存在。我相信那条路存在。

它背后有几个大动力。

第一，我觉得巨头会 go big，会变得更大，但我不觉得这个时代应该没有一家公司能独立存活，也不觉得没有一家应用公司能独立存活。

我内心的标尺是，我觉得应该得有一家应用公司能独立存活，最少最少得有一家。我能不能做那个最接近的人，这是第一。

第二，我为什么那天跟你讲，要看人类还有没有价值？因为有一个底层假设是，你最后那道长江天险，是通过用户创造的东西来构建网络效应。

如果人没有价值，那所有东西都是被 AI 集中化生产的，人类被 AI 集中化喂养。AI 的背后是芯片、顶级 talent、顶级资本投入，那我们就没有机会了。

这个世界可能没有新创业者能够从零到一做出大的独立公司。所以我才问你，我最后 bet 的是人有没有价值。

但我不是 bet 人永远有没有价值，因为有可能 ASI 会发生。我 bet 的是，10 年以内人有没有价值。

如果 10 年以内人有价值，我们能不能和用户在一起，用人类最后的荣光浇筑出一个应用，让它有那个长江天险？

如果人没有价值，那我觉得这几家 AI 公司会吞噬一切。但我觉得不会那么快，因为人也会反抗。

程曼祺

其实你刚刚说大巨头吞噬一切，但绝大多数人不希望这件事情发生。

对。因为这种不希望，他们会支持它的反方向路径，所以会有创业公司的机会。这个我是认可你的。

我们就是想找那个机会。

作为一个应用公司，所以我那天才说，在你来跟我聊之前，我就在想这个问题。我看到一个别人在做的评论，然后就觉得他说得很对：

为人类创造财富，本质上就是取代人类的生产；而通过人类创造财富，本质上是赋能人类生产，或者叫赋能人类创造。

这是 AI 时代一定会有 debate 的两个很重要的命题。

现在大家在轰轰烈烈地通过 AI 取代人类的生产，提高人类的生产效率。但我们想问的问题是，如果人类的生产效率都被提升了，都被 AI 取代了，那人类的时间拿来做什么？

所以我们为什么不能用 AI 赋能人类有更多的创造？这种创造可能需要更有 taste 的 reward model，更非标。

这不就是我们现在正在做的创造吗？不就是在做多模态创造吗？就是要做更非标、更依赖 taste 的创造。

这条路有没有可能性？本质上是极度重要的。

所以我那天才跟你说，我找的算法、降临派的算法，他肯定不愿意来我们这儿。因为如果我不断地抽象、抽象、抽象到最底层，我背后至少在未来 10 年以内的根基，是 for the people，是相信人。

为什么我又说这是应用公司的一个关键命题？因为对于我来讲，我是一个产品经理。大家误读了我有没有商业化。

产品经理的本质能力，是调节人和技术，本质上是理解人类，本质上是赋能人类，然后本质上是相信人。这是我作为产品经理的底色。

如果有一天我发现产品经理不应该做这个，或者人没有意义了，我就把公司卖了，因为我不应该做 CEO。

程曼祺

你心里从第一天就有那条路？

我从第一天就有，但我觉得那条路超级超级渺茫。

程曼祺

第一天你肯定也没有那条路，你只是觉得有一条路，但那条路到底是什么、路径是什么，其实你第一天应该不知道。

我们大的路从第一天到现在没有变过。

程曼祺

你觉得你最大的变化是什么？

起点跟终点没有变，这个我同意，但中间的路径变了，疯狂地变。

最大的变化来源，本质上都是那个时候对于技术中间的变化不了解，以及对于技术的通用想象不够。

你可以理解为，我们当时的想象是基于内容，或者叫基于创意这个赛道的想象。我们有一套自洽的常识逻辑，但对于通用的想象是不足够的。

比如说，我们那个时候没有想到模型会这么强大，没有想到软件会因为 coding 很强大而被重塑。我们没有想到软件被重塑之后，有可能操作系统也会被重塑。

Siri AI 出来的时候，我们当时想，会不会人类不用 app 了？

所以很多假设都要变。但后来我们又收敛了一下，觉得不对，主动消费的人类还是需要用 app，专业创作还是需要用 app。

但非专业的功能性需求，也就是你可以直接找个人帮你做，而不是你自己做的、非自我表达和自我消费的需求，理论上都不需要 app 了。

你需要自我表达和自我消费，本质上如果要变，取决于设备的变化，因为设备决定了人机交互的媒介。人一定要跟它交互，但用 AI 的时候，可能大部分功能需求都不需要你跟它交互，直接说就好了。

所以功能型公司的挑战很大。如果它不能拥抱 AI，要么就成为一家极致的供应链公司，因为上游被完全重塑了；要么就要去找自己的流量场景，找自己的心智点。

程曼祺

你怎么看你跟 Manus、Dify、Pika 走上了不同的路？你们之前被称为“套壳三兄弟”。

我觉得我们有一些大的不同。比如说，他们选择了 general，而我选择了垂直。

程曼祺

你觉得是什么导致了不同的路？

我觉得我第一天就不想卖掉。

但我不是说他们第一天想卖掉。我想说的是，我第一天就在思考如何独立存活。独立存活这件事刻在我骨子里，所以我第一天就在思考如何更好地独立存活。

这不代表我未来一定不会卖掉，但独立存活是刻在我骨子里的。

程曼祺

会不会只是开价问题？如果有人愿意用 100 亿美元买你呢？

我现在也应该不会卖。

我觉得考虑这个问题没有太大意义。你收到过的最高报价是多少？

程曼祺

我没有收到过报价，收到过邀约，但没有收到过报价。我没有体现出兴趣，人家就不报价了。

是大厂？

程曼祺

不是。

那是在非常困难的时候？

程曼祺

对。去年。去年、今年都没有，最近也没有。

9. 创始人的赢法

我觉得有一个高的目标、高的向往和高的 vision，是我前进的动力。

如果我觉得我已经赢爽了、赢够了，我就不干了。我过去 10 年在大厂都没赢过。

程曼祺

也没错，你就是没赢过。

我就是旁观者。

程曼祺

但你看怎么定义“赢”，对吧？你说你没赢过，也会有人骂你，说你其实升得还挺快，你又说自己没有赢过。

所以我说，赢的定义也在于自己内心的定义。

我对赢的渴望，当然是对现状的不满足，或者是对未来更高期望的追求。我不仅 enjoy 追逐它的结果，也 enjoy 追逐它的过程。

Of course，这是我的。我觉得我还不够。

程曼祺

你怎么定义赢？大家都说你想赢，你怎么定义赢？

大家把我底层强烈的驱动力和焦虑感，理解成我想赢、想超过别人，其实不是。

我就是想实现我的 vision。我说过的，我想让世界变得更丰富一点。

我记得我在跟罗永浩访谈的时候跟他说过，我喜欢看金庸的武侠小说，我的偶像是杨过。我希望大闹一场，然后悄然离去。

程曼祺

你说你喜欢杨过，但杨过在金庸体系里恰恰是一个身份非常模糊的人。他不属于任何门派，所有成就都是个人英雄主义的产物。

当你跟人说要大闹一场，像杨过一样悄然离去的时候，鼓励的就是一种个人英雄主义。

但杨过其实是一个过程。

他早期不被大家喜欢，是一个离经叛道的人。我觉得这可能跟我的高中有关系。

程曼祺

你的高中在一个很好的班里，你的班主任也不喜欢你。

对，在我眼里我是一个异类。

程曼祺

他为什么不喜欢你？

因为我成绩不好，而且很爱玩游戏。

我高中的时候在一个特别好的班，我在我们班倒数。

程曼祺

你成绩不好，为什么能在特别好的班？

因为我初中成绩很好。

程曼祺

你高中为什么成绩又不好了？

初中成绩很好之后，我去了全省最好的学校，在最好的班里。

高中之前，我不努力，靠聪明也能成绩好；到高中之后，光靠聪明、不努力就成绩好不了，一点不努力就好不了。

杨过也开始经历这个过程了。后来他变得越来越成熟。

大家可能对杨过的印象停留在他很锋芒的少年时期，但杨过在小龙女跳崖之后的 18 年，成为了江湖里人人称颂的大侠。

他在小龙女之后第一次出场时，送了郭襄 3 件大礼，但其实 3 件大礼都是为国为民。所以杨过一定程度上，少年时离经叛道，但成熟之后又受了郭靖的影响，成为了侠之大者。

那个时候杨过第二次出场，大家都称他为神雕侠。但大家知道神雕侠是杨过的时候，都非常惊讶，觉得这个离经叛道的小子怎么会成为神雕侠。

程曼祺

所以你喜欢的是断臂之后的杨过？

我喜欢的是整个过程。因为如果投射到我自己身上，我小时候也是离经叛道的。

程曼祺

你做过最离经叛道的事是什么？

我觉得也没有那么离经叛道，但在我的那个圈子的体系里是离经叛道的。

我整个高中前两年半，都会以各种理由翘掉一些自习课。我当时想学计算机奥赛，也确实拿了竞赛的奖，但我学计算机奥赛就是为了去打游戏。

所以我会用学习竞赛为借口翘掉一些自习课，但实际上是在机房打游戏，是网瘾少年。

我当时想投机取巧，觉得靠竞赛保送就可以上很好的学校。后来我非常接近成功，因为竞赛拿了省赛一等奖之后是可以保送的，但保送的时候出了一些问题，最后没有保成。

没有保成的时候我就懵了，因为其他特权我都没上。

程曼祺

出什么问题？

当年有两个学校可以报，一个是上交，一个是复旦。我只报了复旦。

但我们前一年，上一届的状元少数民族身份是造假的，后来他的加分被取消，连累到竞赛加分。那两年竞赛加分也被取消，好像是因为这件事有一些影响。

复旦那年一个保送生都没要，所以我报了一个没有招人的学校。

程曼祺

你知道这个事情的时候，距离高考只有半年？

只有半年。我当时崩溃了。

我一个人躺在机房外面。因为我大部分时间都在机房，所以就躺在机房外面的走廊上，一个晚上躺在地上自己哭。

那天晚上下很大的雨。我现在都有很深的印象，雨会和我的泪水融为一体。

程曼祺

你躺在户外？

躺在走廊上。走廊是户外，就是学校机房的走廊。下很大的雨，雨会飘进来。

我躺在那里，觉得人生绝望了，我毁灭了。

但后面那半年我感觉特别踏实。你已经没有时间去学习所有知识点了，因为你荒废了两年半。后面半年我只做一件事，就是刷题，刷每一届高考和模拟考的试卷。

你在刷题中去 hack 它的 reward。因为知识点你都不记得，只能靠刷题去 hack 它的 reward。

我就是这样 hack 了之后，把成绩又拉回去了。我最开始刚上高中时，成绩可能是清北复交，后面直接连一本线都上不了，然后又 hack 回了东南大学。

程曼祺

这给你怎样的教训？

我没有那么侥幸。你发现侥幸得来的都会还回去。你以为你能侥幸拿到，其实没有。

但后来我又发现一件事，比如我那个时候很爱电脑、很爱玩游戏，它无意中塑造了我独有的人生道路。

我做产品经理也受到了这个影响。

还有一件事，我高中就开始喜欢演话剧。对我影响最大的就是电脑游戏、话剧和辩论赛。

程曼祺

你为什么想去复旦？

因为我小时候看蒋昌建，还有好几个人的国际大专辩论赛，觉得他们思维很敏捷，很厉害。

程曼祺

话剧你是导演还是演员？

导演加演员。因为那个时候都是纯草台班子。我大一的时候，还自己在我们院里建了一个话剧团。

程曼祺

你怎么发现自己有演员天赋的？

我可能也没什么天赋，只是喜欢。

程曼祺

你喜欢表演？

我本质上是喜欢表达，也喜欢体察。

程曼祺

你当时演了什么？还记得演过什么话剧吗？

记得。我高中的时候演过《完璧归赵》。

程曼祺

你演的是谁？

蔺相如。

后来大学的时候，我演过《哈姆雷特》和《雪狼湖》。

程曼祺

《哈姆雷特》你演哈姆雷特吗？

对。

程曼祺

你还是男一号。

对，因为我自己就是非常草台班子。

这也是我为什么喜欢内容。你看我小时候，从武侠小说开始。昨天《晚点》不是刚发了一篇文章，讲大家的精神科幻吗？

程曼祺

是科幻。

对，是科幻。我认同的是金庸。

程曼祺

金庸是你这辈子唯一认真看过的东西，对吧？

不是。我小时候很爱看书。

程曼祺

长大了就不看了？

长大了就真的不怎么看了。因为手机看多了，看书有一点阅读障碍。手机能获得非常多的信息。

但金庸所有的小说我都看了，14 部全都看了。

你可以理解为，金庸的魅力是，他写的人物是很多面的。从最离谱的韦小宝，到最伟光正的乔峰，他们其实都经历过一段离经叛道或者被误解的时期，但最终内心都有一些理想主义情怀和为国为民的情怀，是英雄主义。

这是金庸的内里，我觉得对我的影响很大。

程曼祺

我觉得金庸小说的核心母题就是，在一个规则非常混乱的江湖里，一个人到底靠什么活下来？

但主角靠的是什么？我觉得每个主角靠的都不一样。

程曼祺

但我觉得金庸内里宣扬的文化是，你要成为它里面的主角，靠的其实还是某种大逆。

而且金庸的世界观，我觉得是反组织的。他所有都是个人英雄的成功。

所以我的内里可能也是反组织。

程曼祺

因为组织要么是束缚，要么是工具。他从来没有讲一个人应该怎么去长期建设这个组织。

可能除了郭靖有一点 CEO 的感觉，其他人都没有。

程曼祺

所以我觉得这可能也给你现在创业造成了多多少少的影响。

对我性格塑造可能有影响。但不是说我们创业不建设组织，建设组织就是最重要的问题。

程曼祺

你是一个网瘾少年、一个武侠迷，还是一个爱表达的话剧演员，共同塑造了今天的你。你是一个什么样的 CEO？

比如说，我之前说我的人生理想是大闹一场。你觉得怎样算闹够了？

就是在某一刻，你影响了足够多的人，让这个世界变得更丰富了。

程曼祺

我后来回想你创业的动机。你经历过很多创业公司，之前说自己都是旁观者。我理解你创业最初的渴望，是不是不想旁观了，你想在场？

当然。我想自己试一试，我自己能做些什么，能创造些什么。那个创造是因为我想创造，所以把它创造出来。

程曼祺

你目前的胜负观和表达方式，会让人觉得你其实就是想大闹一场、悄然离去，而不是建功立业。

你要的不是一个持续稳定的组织，而是证明自己上过牌桌、打过牌、赢过。因为最后杨过也是悄然离去的，他没有给世人留下什么 legacy，也没有建立一个组织。

其实杨过成为神雕侠的时候，他有很多朋友。

程曼祺

但它不是一个严格意义上的门派，也没有建立一个帮派。

对，没有建立帮派或门派。

我的创业目的，确实不是以建立一个永续的公司为第一目的。但如果我要实现所谓大闹一场，或者让世界丰富一些，要走到那一步，我一定要建立一个组织才能走到。

程曼祺

你是什么时候深刻意识到这件事的？从你知道到你深刻意识到，中间肯定有时间差。你应该是这两年才意识到，前面你其实不需要有很 solid 的组织也可以走。

有发生什么具体的事情，让你意识到组织无比重要，并且它可能是你的短板吗？

一旦你的业务条线变多了，以及一旦你的能力模型覆盖不到很多方面了，其实就会有问题。

所以我说，创业零到一取决于你的长板有多长。零到一的时候组织没有那么重要，但一到十取决于你的长板要足够长，短板也不能过短。

补短板的时候就需要组织。

程曼祺

这样的时代适合怎样的创业者？有人说，这个时代不适合超级有远见、超级长期主义的人，适合动物般敏锐、有决断力、有执行力的人，快半步的人。

我觉得不是不适合超级有远见的人，而是只有超级有远见是不够的。

这个世界变化太快，所以你又要有远见，又要有快半步执行的能力，而且要有快半步、疯狂执行的能力。我觉得这两件事情都很重要。

包括模型研发也一样。

程曼祺

怎么能持续快半步呢？

认知。所以认知最重要。

唐杰老师说的那个观点，我也非常赞同，我觉得就是认知最重要。

程曼祺

你之前是不是说过一句话，线上公司不需要长期主义，只有线下公司、碰原子的公司才需要长期主义？

我没有说过这个话。我觉得所有公司都需要长期主义。

程曼祺

是不是今天的 AI 应用创业，多数人没有资格追求长期主义？

是。如果你连短期都活不下来，就没有资格追求长期主义。

我觉得应用创业，因为这个时代的马太效应太强了。你要追求长期主义，先问自己账上有没有 10 亿美元。

程曼祺

他们说今天的整个投资环境跟创业环境，就奖励你这样的人。我觉得 AI 时代就是奖励更快、更焦虑、更激进的人。

这也是事实。但未来不一定。我们从现在这个截面来看，因为 AI 发展得太快了，所以不激进的人会发现，怎么它又更快了？他就吃亏了，吃亏了再改。

它奖励的是不被过去束缚的人。

程曼祺

你觉得谁是你的反面，同时做得还不错？

我的反面，很慢、还做得不错的人，在这个时代应该没有。

程曼祺

不是慢，是不焦虑，包括对人不那么极致的结果导向。

老实说，应该没见过。

程曼祺

他们最近好像把明超平作为你的反面。

你不要说。我跟小明关系太好了。

程曼祺

但我跟他聊过，我觉得你跟他确实非常不一样。他也号称非常有同理心，很在意别人；你是不太在意别人。

我建议他不要太在意别人。

我觉得创业者之所以成为创业者，就是因为他应该成为自己。不然为什么要成为创业者？如果你那么在意别人的看法，你就不要创业。

程曼祺

他的“自己”就是在意别人的自己。

你在意别人，也可以成为自己。你不成为自己，是无法 unique 的。你要 unique，就不要太在意别人的想法。

这不是说你忽视别人的想法。别人的想法是一面镜子，但你怎么塑造自己，我觉得要看你的内核。

我想总结一个点：我觉得创业者的核心是要有强大的自我内核。

我见过的成功创业者，都有很强大的内核和自我意识。这是让他变得 unique 的原因，而他因为 unique，这件事才是他的。

程曼祺

最后回答一下那篇文章的标题：《Liblib，你的梦想是什么？》

我说过了，我想让世界更丰富一点。

程曼祺

这是你的梦想，对吧？不是公司的梦想。

公司的愿景是，通过 AI 释放想象力，让精神世界更丰富一点。

程曼祺

你的野心是什么？你之前有个采访说，成为一家 1000 亿美元的公司。

那肯定的。谁不想做这个梦呢？

程曼祺

你之前说，每次快要失败的时候，都会反思自己当时最常识的那个假设是不是对的。你上一次关于这个的反思是什么？那个假设是什么？

上一次被推翻的假设，是我觉得视频市场爆发不会那么快，但这个显然是错的。

程曼祺

这是今年年初？

去年年底的判断吧。视频市场爆发不会那么快，这显然是错的，爆发比想象中还快。

当然还有一个假设。当时我假设图片会经历中间态，结果直接到 agent 了，没有中间态。有中间态是错的，所以其实 timing 把握得不对。

但大的方向没有变。大的方向我们还是觉得是在做 context、做对齐。

程曼祺

但你刚刚说这个时代奖励你这样的人。其实你跟小红书或者 JustPod 的创始人，性格都很不一样。

大家都很激进。激进和快，在这个品质上大家是一样的。

程曼祺

对结果焦虑，也都很快。他们都好快，我都羡慕他们的速度。

你觉得你为什么没能比他们快？

第一，我的业务太多。第二，他们的团队还没有解散。我的组织能力也需要更强大，我在管理上也需要提升。

而且他们是更成熟的团队，都是连续创业者；我的团队是这次创业新组建的。

程曼祺

你会通过读一些战争的书或者《毛选》，来提高自己的组织能力以及识人能力吗？

我应该要学习一下，但我现在还没有。

程曼祺

你是完全不读书吗？

我最近几年读得很少。

程曼祺

你创业 3 年，有没有什么困扰？比如身体怎么样，饮食、睡眠还好吗？

10. 创业的身体代价

身体很困扰。身体有一段时间天天喝中药。

程曼祺

你是要调理什么？

睡不着，失眠，觉得心跳很快，所以开中药调理，还挺有用的。

有一段时间，我一看到手机震动就心慌。因为你不知道会发生什么，包括 4000 块钱前那一段，以及 Lovart 上线之前、上线之后，都有一段时间你会不知道会突然发生什么。

你会心慌，因为你接到的一个消息可能意味着发生了很严重的事情，前面已经发生过很严重的事情了，所以你会心慌，因为你不知道会发生什么。

我们有一次被下架了，因为没有备案被下架了。还有很多突然发生的事情，比如网站被攻击，或者发出一篇文章就被骂了。

各种各样的东西，如果在很密集的情况下冲击你，而公司又处在一个没有那么能扛冲击的时间段，其实很可怕。

那个时候你的心脏会疼，但后来调理得还不错。

程曼祺

你后来用什么方法对冲这种焦虑？

真的没有对冲。就是公司好了，收入涨了，钱融到了。

融资也是，你经常在融资，突然这家又有问题了，那家又有什么想法了，融资又交割不了了。

程曼祺

假设你今天不当 CEO，一定要选一家公司给它打工，你会选哪家公司？

我就自己打工吧。

程曼祺

你觉得字节会给你什么位置？

不会给我什么位置吧。

程曼祺

字节人才密度挺高的。你觉得你现在的能力水平、判断力、经验，在字节可以坐什么位置？

我觉得自己坐什么位置，不取决于我的能力、判断力和经验，或者不只取决于这些。

你能在一个成熟组织里做什么位置，也取决于你跟这个组织之间的信任，取决于你在这个组织积累的 credit，以及你们并肩作战的信任和感情。

程曼祺

假如你今天是极梦的 CEO，你会做什么？

我估计他们也看不上我现在这个生意。

程曼祺

如果这次访谈出来，骂你的人更多了，有可能吗？

我觉得没关系。被误解是表达者的宿命，我 OK 的，我承担。

我创业之后想明白了一件事，就是我承担一切后果。

其实我没有想到自己会走到今天。有时候我会想，我凭什么走到今天？

在一些不真实的时刻，比如我去跟罗永浩访谈的时候，我会看一下他之前访谈过的人，然后想，我配吗？

程曼祺

但你还是去了。

对，我还是去了。

但我想，如果我不配，应该会有很多反噬。后来想了一下，反正应该也行，就去了。我觉得应该不会有那么大的反噬，但后来发现还是会有一些反噬。

所以你就会想，我配吗？我今天一来就说，我觉得自己不配得到过多的关注。

程曼祺

你当时说，其实你没想过自己能走到今天。

我对于创业实现 vision 的难度和动力是很强的，对于难度的预估也很大。但我实际上在做的心流过程中，可能没有想它有多难，我就在一个又一个地解决问题。

解决问题之后，突然发现，怎么走到这儿了？好像我没有想过自己会走到这儿。

走到这儿，说难也难，说容易也容易，但我没有想到会走到这里。所以我在想，我为什么会走到这里？

有时候可能是我身上的一些特质被时代选中了。焦虑也好，速度也好，被时代选中了。再加上我确实很想实现我的 vision。

所以我才总结出，vision、韧性和同理心是最重要的。因为如果你问我走到这儿有什么，我觉得我比别人坚持得多一点。

包括你说快也好、焦虑也好，快和焦虑就一定应该让创业相对顺利吗？我觉得也不一定。所以我说，可能就是这个时代选中了我。

我觉得每个人创业零到一，都是他的长板决定的。本质上，每个人零到一的创业成功，都是他的长板被时代选中。

但他要能走到多远，能走到特别后面，我觉得取决于他能多大程度地改善自己，在把长板发挥到极致的同时，把自己的短板尽快补上。

程曼祺

你创业 3 年领悟到什么？

很多东西吧。反正创业 3 年，就感觉朋友没了。

我之前发过一个小的即刻，说创业就是开了一台超级快的车在跑，你一边开车一边修车，车上的人来来去去，窗外的风景也来来去去。

但你没有时间停下来，跟这些人 say hello 和 say goodbye，也没有时间好好看窗外的风景。你能做的事情就是握紧方向盘。

程曼祺

所以你遗憾的是什么？

没有时间 say goodbye。

我内里是一个理性的人，但我是有感情的，所以还是会觉得遗憾。还是想跟他们 say hello 和 say goodbye，也想看看窗外的风景，但我已经身不由己了。

程曼祺

你觉得他们为什么没有能跟你走下去？

这有很多原因。

比如我刚刚说的，我在错误的时间让他们坐了错误的位置。他们在错误的时间，可能不适合做那件事情，没办法在那件事情上和公司的目标 fit。

也有可能我没有处理好任用和任免之后的各种事情，也有可能他们自己对这个 vision 不够信，也有可能他们不适合创业，也有可能我们不适合一起工作。

还有很多原因，也有可能我们当年做朋友只是偶然。

程曼祺

因为时代抛弃你的时候也不会跟你 say goodbye，就像你抛弃以前的同事一样。

不是抛弃。你之前说同事离开你的时候，你没有时间 say goodbye。

程曼祺

但时代抛弃你的时候，他也不会跟你 say goodbye。

对。

程曼祺

你就只能含泪目送那辆火车。

我现在都不能目送，只能握紧方向盘，看前面。然后回头看了他一眼，他可能觉得我看那一眼是恨他，但其实那一眼是不舍。

程曼祺

假设模型公司是火车，你可能只是外挂在它外面的一些小车。

对，但我也怕被它丢下去。我也想在那个过程中，能不能把我自己的车组装好。