97: 中国产品如何从 0 到 1 搭海外品牌？| 对话国际品牌操盘手 Eric
品牌出海不是“降维打击”，难点在于先叩开消费者认知、宗教和本地文化这扇门。 印尼约九成人口是穆斯林，Halal certification可能决定能否规模化生产与销售；斋月里主播因禁食状态低迷，漱口水却因特殊需求走强。Eric的判断是：“出海这件事情本身没有大家想的那么容易”，但理解并尊重市场、找到合适伙伴后，中国团队在内容、投放和产品上的竞争优势才会显现。
能长期撑住海外溢价的不是抢先发现一个品类，而是产品力叠加品牌资产。 北美制冰机的先入者可以在品类爆发时获取超额利润，但供给涌入后价差会逐渐收窄；品牌则是延长溢价周期的“护身符”。从成分、步骤替代和平替定位，到创始人或研发故事，再到由洁面扩展至面霜、精华，这是一条需要耐心、思考和持续资金投入的路径。
东南亚单国市场小、基础设施弱且高度分散，却可能给新进入者提供比国内更高的增量效率。 中国电商渗透率约33%，东南亚多国约10%或更低，部分东南亚国家的物流效率据Eric转述可能只有中国的40%—50%；但陈晶指出菲律宾、越南等市场增长很快，Skintific线上线下GMV据称已达15亿—20亿。关键并非它能否替代中国市场，而是“经济下行掉下来的那批人，不一定是经济反弹时候再能弹回去的那部分人”，新周期可能奖励新品牌。
东南亚的渠道组合不是三选一，而是用TikTok造心智、用Shopee和Lazada承接需求与利润。 TikTok同时覆盖Awareness和Interest，单渠道更贵、早期甚至不挣钱，却能产生Halo效应；货架平台的旗舰店、C店和分销则负责承接需求。随着内容、价格、offer和转化改善，Eric认为TikTok ROAS可以从0.1逐步做到1、3乃至4—5，“整体来讲，就是需要开始做起来，你才能有进化和迭代”。
海外TikTok更大的缺口是数据工具、原生达人和完整商业生态。 海外版虽镜像了国内工具，却难以抓取完整5A人群，运营带有“盲打”成分；头部达人昂贵且产能不确定，腰部达人反而更有效率。Eric强调，从YouTube、Instagram搬达人或引入中国MCN都不等于生态成立，“一定是要它自己里面的原生达人能够长出来”。
日本和北美都不是更富裕就更容易做：前者慢，后者贵，而且原有零售体系足够强。 日本修改一个PDP可能花两三周，而国内可能六小时甚至更短；北美一个商品运营的成本可能是国内的七倍，品牌又可继续依靠Amazon、Target和沃尔玛，没有非做TikTok不可的紧迫感。TikTok在北美仍处于证明期，政治风险也拉长投入周期，但Eric对其“活下来并且能活得好”没有质疑。
TikTok只是催化剂，真正可持续的品牌出海必须升级为创始人或CEO负责的“入海”工程。 钩子品、sample size和mini size应在产品设计阶段完成，核心品则守住价格；海外收购后要尽快派出强团队，并让财务、法务强制进场。Eric的底线是“产品这件事情就是你的本心”，而战略上则不能浅尝即止：“出海只是第一步，入海才是后面需要做的事情。”
1. “技术出海”的任务是把中国电商能力翻译给全球组织
Eric有十五年工作经验，其中十年围绕中国及亚太电商，做过运营、数据、投放和中台；过去三年又覆盖美妆、健康护理、婴儿护理等多个品类。从今年一月起，他逐步把重心从国内电商转向海外。
变化背后是中国平台集体外扩：TikTok、Temu、Lazada等把国内形成的电商能力带往全球，而跨国消费品公司需要理解如何与这些平台合作，特别是如何使用TikTok这种把media与sales整合在一起的渠道。
因美妆约占其公司生意的接近三分之一，北美、东南亚、日本和欧洲的TikTok能力都变得重要。Eric因此把自己定义为“技术出海的工作者”——不是输出某个品牌，而是把中国电商技术和经验带给海外团队。
2. 出海不是天然的“降维打击”
面对陈晶关于中国打法是否全面领先的追问，Eric先拆掉了最乐观的假设：“出海这件事情本身没有大家想的那么容易。”一旦真正理解当地消费者，它未必很难，但“怎么叩开这扇门，然后怎么往里走”本身就有门槛。
Eric把美国和中国概括为两个较大的单一市场，东南亚却是多民族、多宗教、多节庆并存。国内验证过的商品、内容和传播方式，不能因为竞争强度更低就直接复制。
以印尼为例，Eric说约九成人口是穆斯林；是否拥有Halal certification，可能直接影响产品能否在当地规模化生产和销售。“没有一个Halal certification的话，那可能就没有任何的销路”，是他对宗教合规重要性的强表达。
他的结论仍然偏积极：理解并尊重市场，再找到合适伙伴之后，中国团队在内容、投放和产品上“卷出来”的能力会显现；优势成立的条件是进入当地，而不是站在中国遥判当地。
3. 宗教日历会直接改写“人货场”
陈晶转述的教育产品案例里，面向马来西亚等穆斯林市场的教材不能随意用猪作示例；食品品牌还可能分别面对品牌、门店和单品层级的清真认证，其中整品牌最难。Eric说有些品牌办理整体花费约1—2年，随后又说前期准备好后办标可能还要3年，具体时长存在歧义。
Eric第一次赶上东南亚斋月时发现，白天禁食禁水令TikTok主播普遍缺乏精神，常规直播产能会下降；但只能在日出前和日落后进食的生活节奏，反而让漱口水成为旺销品。
这个案例在他的方法论里不是文化趣闻，而是“人货场”：人在特殊场景下产生新需求，再由合适产品承接。进入市场前要笃定长期投入，进入后则要不断探索、快速迭代。
4. 品类红利制造短期价差，品牌才能延长溢价
海外市场确实可能容纳更高售价，但Eric区分了品类机会和品牌溢价。前者来自供给暂时稀缺，后者才可能形成更长期的利润空间。
他以北美Amazon夏季制冰机为例：这个此前并不畅销的品类突然爆发，最早进入的人拿到最大利润；随着更多卖家涌入，溢价会逐渐缩小。“当你有了品牌这件护身符的时候”，高价才可能撑得更久。
在消费品中，Eric提到Skintific及节目中称作Me Too的漱口水品牌。它们未必已经达到华为、小米那样“品牌完全立住”的程度，但相对白牌，已经取得明显的定价和利润空间。
无论品牌故事多漂亮，最终都要映射为产品。成分强度、护肤或个护步骤的替代效应，以及“某个大牌产品的平替”，都是可以被消费者理解的产品定位。
5. 品牌从一个可复述的故事和一件好产品开始
Eric列出的第一类故事是创始人叙事：伊菲丹讲法国创始人为日本妻子定制护肤方案，围绕精准护肤讲故事，可能在日本生产，产品覆盖精华、防晒和面霜，价格达到四位数。
创始人的经历可以早于品牌形成资产。Eric把雷军和小米也列为代表：“哪怕你的品牌刚刚成立不久，但是你的经历和沉淀所带来的故事，一定可以让你的品牌本身有更多的色彩。”
第二类是成分与研发起源：草本来自哪里、科学家为何开发这项成分、产品解决哪一步问题。重点不是套模板，而是把品牌落在“大家都能理解和认知的点上”，再通过媒体触达和内容厚度逐层建立记忆。
产品线扩张应跟随已经形成的信任：一支洁面立住后，再延伸到面霜、精华。Eric给出的三个前提是“耐心、思考、资金投入”，资金覆盖研发、投放、运营与持续产品升级，而不是只购买一次声量。
6. 东南亚的低效率既是成本，也是增量空间
陈晶的pushback很实际：东南亚由多个小市场组成，印尼虽有两亿多人口，泰国仅约六千六百万人；每国文化、宗教和产品本地化要求不同。对国内年销数亿乃至十几亿元的品牌，继续深挖中国市场可能比重新搭建多个小市场更有效率。
Eric理解这种选择。中国电商渗透率约33%，电子支付、物流园、高速公路和信息网络都已高度成熟；他转述一项比较称，美国卡车行驶速度最快、中国第二，东南亚部分市场的效率可能只有中国的40%—50%。
但“难”不等于盘子小到不能做。Skintific据其对外口径，线上线下GMV已达15亿—20亿；其团队并非国内成熟大品牌原班人马，而是看到海外新机会、在国内没有那么多基础的新进入者。
Eric对周期的判断是：“经济下行掉下来的那批人，不一定是经济反弹时候再能弹回去的那部分人。”他类比1977—1978年恢复高考和1998—1999年前后的下海潮：变化初期并无确定回报，但最终获得红利的往往是抓住新路径的人。
7. “时光机”不会线性复刻中国电商
陈晶指出，东南亚电商渗透率可能只有约10%甚至更低，但菲律宾、越南等市场增速很快；不少消费者没有完整经历PC购物时代，却已经熟练使用TikTok和移动App购物。
Eric借用“时光机理论”，但修正了线性叙事：发展中国家不一定依次复刻PC、移动互联网和社交电商，完全可能跳过PC，直接进入移动与内容电商。
印尼大选后的代际分歧让他感到“TikTok稳了”：二三十岁年轻人从社交内容里看到的是“kind to grandpa”、非常和蔼的老爷爷；四五十岁一代基于其军人和军阀经历形成的却是强硬印象，两代人甚至不在一张桌上讨论这些分歧。
Eric没有评价这种信息茧房的善恶，只给出商业判断：能塑造并持续加固观念的社交媒体拥有更长的商业道路。
8. 海外第一项基础设施是可靠的本地伙伴
Eric说自己在东南亚少踩坑，部分原因是国内抖音已经替他“踩过足够多的坑”。真正的第一原则，是找到懂平台、有平台关系、并能准确理解品牌指令的合作伙伴。
他改变过对“靠关系找人不体面”的看法：海外最可靠的资源往往来自关系网。他会先找平台同事，再通过TikTok团队查看内部排名和推荐名单；成熟华人圈也是中国企业不可轻易放弃的优势。
关系背书仍不能代替竞争性筛选。Eric主张“大大方方地比稿”，因为不同服务商能力参差，同一agency在不同market的强弱也可能完全不同，不能因一个市场表现好就交付所有国家。
品牌方还要用自己的专业能力补agency短板，而非把工作完全外包。Eric把理想关系定义为战略伙伴：“他们告诉你更多当地消费者的认知，你告诉他们如何做好这个平台”，最终是教学相长。
9. 本地团队管理的坑常常与收入无关
越南一家TSP只对王牌主播说“今天播得不好、不够用心”，对方就骑一个半小时摩托车回家并表示不干了。这个例子提醒Eric，中国团队习惯的反馈强度，在当地未必被视为正常绩效沟通。
印尼开斋节后会有大量员工认为钱已挣够、无需继续辛苦，令企业培养一年的人突然离开。陈晶还转述泰国主播一个月赚约20万元人民币后立即辞职买包，钱花完又回来问能否复工的故事。
Eric把中国人“这个月赚二十万，下个月更努力赚四十万”的惯性视为竞争力，并夸张地说“中国一定会征服世界”。他随即承认这可能“有失偏颇”，请持不同看法的听众保留自己的判断；有效信息是，激励结构必须按当地文化重新设计。
10. 适应平台规则之前，要先理解平台想赚什么钱
Eric建议商家反向思考：“如果今天你是TikTok，你希望商家做什么？”只从商家立场出发，就只能被动适应规则；站到平台侧，规则变化会显得更可预测。
商家最常抱怨推流不准和佣金过高。Eric把前者归因于系统仍在磨合，把后者理解为平台提升利润率的需求；TikTok在印尼收购Tokopedia后，也需要面对更快实现收支平衡的挑战。
平台的核心诉求包括更丰富的商品供给和更多收入。商家若愿意投入高于行业平均的广告预算，就可以与AM沟通争取更多organic traffic，也可以参与达人资助或支持计划：“熟读一个平台的规则，先要从理解这个平台的诉求开始。”
11. TikTok负责制造需求，货架平台负责承接需求
在5A或AIPL路径里，TikTok能同时拉升Awareness和Interest，因此一定比纯货架渠道贵；单看TikTok可能暂时不挣钱，但它会通过Halo效应帮助Shopee和Lazada把生意做起来。
Eric把TikTok归为“花大价钱、重心智”的生意，把分销归为低成本生意。品牌既要做TikTok，也要在Shopee、Lazada同时布局旗舰店和C店，才能用货架利润平衡内容投入。
平台之间打得越凶，商家越可能获得两边补贴和机会：TikTok扶持自播和达人时，Shopee也会加码相似资源。陈晶转述家居卖家的典型路径是用户在TikTok看视频、去其他平台搜索比价，可能最终在Shopee下单；Eric认同，但笑称“Lazada不行这句话一定不能从我嘴里面说出来”。
内容互动率、免费点击、价格、offer和产品转化逐步改善后，Eric认为TikTok ROAS可以从0.1提升到1、3乃至4—5。对应的消费者心态是：“我可以买贵的，但是我不能买贵了。”
12. 海外TikTok运营仍带有明显的“盲打”色彩
国内抖音已有云图、抖店商家中心和更完整的数据维度；海外TikTok虽镜像了不少工具，实际效果仍较弱，平台对5A体系的支持也不完整。
Eric所说的5A依次是Aware、Appeal、Ask、Act、Advocate；节目里将其概括为了解、吸引、种草、购买和后续传播或复购。国内最关键的是A3 Ask的深度兴趣人群，因为这部分资产最容易转化。
海外受消费者数据管制和系统建设影响，很难完整抓取这些人群。Eric更现实的选择是十四天复购、七天复购或过去七天多次广告触达等行为指标，而非依赖年龄、职业和城市画像。
他把电商比作打游戏：只有看清自己的状态，才能决定下一步出手。海外工具缺口意味着“有一些盲打的过程”，品牌需要用更小实验和更快复盘弥补不可见的数据。
13. 海外达人生态的高性价比区间仍在腰部
国内已经形成头部、腰部、尾部递进的达人体系，大促先锁头部slot再向下补量；除泰国P姐等少数案例外，印尼、越南还很难复制这种层级，更接近大范围覆盖的open plan。
Eric观察到，头部达人报价更高，产能和销售结果却带有更多uncertainty；腰部达人费用较低、合作确定性更高，综合效率反而更好。这与品牌在国内优先争夺头部的惯性不同。
海外头部达人本就能从Instagram、YouTube或品牌广告获得收入，不必在直播间播五小时赚佣金；不少人更愿意做自有品牌。Eric的解释是当地供给不够丰富，达人又自带流量，做自有品牌的毛利远高于佣金。
他用宠物食品说明供给差异：北美主流仍以膨化粮为核心，中国却已卷到冻干、鲜食等复杂形态。Eric由此判断，中国真正竞争出来的产品出海会很强，但海外达人也更容易利用相对稀疏的供给创建品牌。
14. 达人搬运不能替代原生生态，直播电商更不是靠一个明星长成
Eric带着明显主观色彩说，东南亚“绝对不会出现李佳琦”，随后承认这可能有失偏颇，并说明这是个人感受。更可验证的判断是，当地达人在专业讲解、逼单和长时间直播上仍有提升空间。
东南亚自播可能更花钱，质量也参差不齐，达人直播基本仍约占一半；国内自播则已经发展起来，尤其在高客单、美妆等品类。平台从YouTube、Instagram迁入达人能补短期供给，但原生达人未长成前，生态不能算完成建设。
陈晶认为罗永浩同时具备名气和还债驱动，是抖音电商早期破圈的关键。Eric同意它是标志性事件，却反对把增长归因于一个人：更早期连接天猫、京东的RTB广告，已经让消费者学会“在抖音看到内容后点击购买”。
这不是单一达人带来的爆点，而是场域扩张：从娱乐内容到种草短视频，再到真正完成交易。平台先建立购买心智，达人直播才有可能把它放大。
15. 日本DTC正在向Amazon、Rakuten和Qoo10迁移
Eric主要帮助日本团队重建DTC网站；公司在日本大约经营了二十年，他本人介入八九个月。日本电商渗透率仍不高，传统DTC又面临Google、Facebook不再稳定提供流量的问题。
当自有网站难以持续获客，很多品牌会转向Amazon、Rakuten和Qoo10等平台，从原有DTC场域进入拥有现成消费者的市场。
Rakuten即乐天，线上线下零售和CRM体系较完整；Qoo10更面向Gen Z，形态接近大量C店集合，也容纳品牌旗舰店。不同品类的第一平台并不相同，不能只按全国总规模下注Amazon。
16. 日本电商最昂贵的成本是流程速度
Eric遇到的极端案例是修改一个产品的PDP，即商品详情页，需要两三周；当地团队会解释设计师已经用完quota。同一项工作在国内电商可能六小时甚至更短。
他对日本工作方式的概括颇尖锐：“兴趣是我建立了一个系统，然后我有一个非常清楚的SOP”，至于SOP最终产生什么结果，反而未必是兴趣所在。“在日本旅游和在日本工作是两件事情。”
陈晶用新加坡创业者的经验对照：当地人可能想清70%—80%才推进，中国团队往往想清5%—20%就先做，再在执行中修正；实际管理需要把两端调和到约30%—40%。
Eric认为中国团队更接受learn by doing，遇到阻塞会继续找路；一些海外团队则停下并等待上级指方向。其公司的应对包括任用中国人担任日本IT head，并在本地大型agency内寻找能理解中国电商节奏的华人团队。
17. 日本消费者仍认国民品牌，但年轻人更在意同质低价
陈晶称，SHEIN在日本的市场份额已超过优衣库，原因是价格更低、款式更多。Eric没有核验这一数字，而是从需求侧回应：“多快好省，这是放之四海而皆准的。”
他的消费者逻辑很直接：质量相当而价格更便宜时，多数人都会选择后者。年轻一代对品牌溢价的认可在下降，更关注质量能否满足需求，以及价格是否处于合理区间。
日本的特殊性在于资生堂、花王等国民品牌仍有深厚基础，国际美妆品牌面对的不是空白市场。品牌资产依然有效，只是不再能自动覆盖所有年轻消费者。
Eric所在集团在日本的应对之一，是收购本地美妆品牌，借本地品牌完成品类迭代；他坦言，直接依靠母公司原有品牌与日本强势玩家竞争，“比较挑战”。
18. 北美TikTok要同时穿越零售、人口和法规三重结构
Eric介入北美约三个月，判断TikTok仍在证明自己。与东南亚不同，北美的Target、沃尔玛等本地零售商依然强大，开架美妆消费者没有离开这些传统渠道的迫切理由。
做“人货场”时，品牌要分别理解西班牙裔、本土消费者、Gen Z、千禧一代及更高年龄层，而不是把美国视为一个同质市场。先确定谁在TikTok活动、谁拥有购买力并愿意在这里购买，再决定产品和内容。
他当时协助一个美国大型美妆品牌发布新产品线，目标人群是Gen Z。执行包括寻找达人、逐条与达人沟通，以及制作品牌宣传、包装解释、成分说明和相对竞品优势等不同短视频。
北美法规进一步限制可说与不可说的内容，达人选择和产品claim都要反复摸索。Eric因此承认，北美比东南亚“做得更辛苦一些”。
19. 北美服务商的高成本压在尚未成熟的达人供给上
TikTok曾尝试样品中心模式：商家只寄一份样品，主播到集中格子间试播，服务商统一提供具体指导，从而降低逐个寄样和培训的成本。
但陈晶从服务商处听到的门槛是“不准备好上百万元，不要去美国做服务商”。Eric补充，北美一个商品运营的成本可能达到国内的七倍；达人生态未成熟时，成本又太高，难以在短期内把达人或品牌接进来。
遥望、交个朋友等中国MCN可以输出方法，却无法单独搭出生态。Eric的比喻是：平台搭台，服务商带着品牌和达人唱戏；只有观众、收入和原生创作者同时增长，系统才会真正成立。
拜登政府和此前的特朗普政府时期不断出现的ban讨论和全球化逆风，给TikTok带来额外不确定性。Eric下一阶段的核心工作恰在北美，因此直言“它千万别被ban掉”；但总体上，他并不怀疑TikTok能活下来并活得好，只认为需要更多时间。
20. 价格架构与产品内功必须先于TikTok投放
面对品牌是否担心TikTok破价的追问，Eric的回答是“首先我没有顾虑”。sample size、mini size等产品本来就应被设计为钩子品，核心品则“打死我也不能破价”；flash sale、赠品和不同size都是进入这个场域前应完成的端到端设计。
美国品牌之所以投入慢，不只是不会做，而是还没有到“死局”：Amazon、Target和沃尔玛仍能贡献生意。Eric举例称，雅诗兰黛用收购的The Ordinary试验TikTok创新，听说在八九月份一天卖了100多万美元GMV，先用成功案例证明渠道。
他在印尼也经历了类似的internal sell：一年内把一项生意从零做到250万—300万后，更多区域才愿意相信这套方法，并允许他去其他market乃至北美试验。原文未说明这组数字的币种。“做出一个successful case、viable model，再教给不同的人。”
TikTok终究不是沃尔玛或Costco，无法像传统零售商带着泰森等供应商走遍全球；它只是催化剂和舞台。平台可以把质量问题推给供应链，品牌却不能，因此“产品的质量和品控非常非常重要”，而“销售很累，证明市场部没好好干；市场部很累，证明R&D没好好干”。
21. 真正的终点不是出海，而是把全球化变成CEO工程
Eric要求先完成心理建设：海外生意可能不大、细碎、前期需要容忍亏损，也可能遇人不淑，但战略决定一旦作出，就不能交给某个业务负责人下面的一名员工试水。“它一定是一个CEO的项目，它一定是一个创始人项目。”
“出海”只描述从中国往外走，“入海”才意味着扎根。办事处、当地人员、组织架构、生产线、研发和规模化制造都可能成为载体；产品还要在当地持续迭代，而不是让中国团队永远漂在海上遥控。
对海外收购，Eric建议尽快派出最强的人，改变文化、实操习惯和节奏；成熟集团可能在六个月内调整CEO及领导班子，并让财务、法务强制进场。跨国公司还依靠系统化、数字化与双线汇报，让当地职能同时接受local CEO和区域或全球function管理。
最后的落点既是商业判断，也是个人选择。Eric从国内集团电商负责人转向“技术出海”后，心理状态和健康反而改善；他劝同龄职场人偶尔“拔直整个躯干”，因为“大家都在头破血流争着的东西，不一定就是最好的”，把视野放到三年、五年、十年，可能比守住眼前一亩三分地更重要。
Full transcript
今天我请来了一位好朋友，他叫 Eric。Eric 现在是一家跨国消费品公司的全球社交电商负责人，主要负责 TikTok 这个渠道。他之前在国内有多年的电商经验，先请 Eric 自己介绍一下。
谢谢陈晶。我也是第一次看到陈晶用这样的神情和语气来说话。
大家好，我是 Eric。我现在在一家跨国消费品企业工作。过去 10 年，我一直负责中国以及亚太地区的电商业务，做过运营、数据、投放，也帮公司搭过中台。
过去 3 年，我主要负责整体的电商业务，从美妆、个人消费品的健康护理，到我们自己的婴儿护理和客户这样的品类，基本覆盖了全品类电商。
Eric 可能不太方便直接讲他负责的品牌名称，但是大家平时非常熟悉的那些跨国品牌，基本都耳熟能详。我们在这里就不直接点名了，都是非常大的品牌。
Eric 现在主要把更多精力放在出海上，对吧？
是的。从今年 1 月开始，我逐渐把工作的重心从国内电商业务转向海外。
背后的原因主要有两个。一个是对于公司来讲，现在有大量中国电商平台正在完成出海。比如大家都知道，字节旗下有抖音的海外版 TikTok，拼多多有 Temu，阿里则很早就有 Lazada。
对于海外的跨国公司来讲，如何和中国这些先进的电商平台打交道，如何做好 TikTok 这种能够把媒体和销售整合在一起的渠道和平台，是大家非常想知道的事情。
尤其对于我们这样的公司来讲，美妆大约占到接近三分之一的生意体量。所以，如何在 TikTok 这个平台上，把北美、东南亚、日本以及欧洲的业务做起来，非常重要。
所以我更多像是一个“技术出海”的工作者，把中国的电商技术带到海外，帮助本公司的海外业务成长。
技术出海，就是把中国的电商技术带到海外，帮助本公司的海外业务茁壮成长。
最近有很多人去做出海生意，大家普遍有一个心态：不管是技术层面的东西，还是各种方法论，都会觉得中国的东西出海是一种“降维打击”。我不知道你做了一年之后，有没有这种感觉？会不会觉得中国的技术出去以后特别强，各个维度都比海外做得好？还是说你在和海外同事合作的过程中，有一些不一样的体验？
1. 本地文化决定成败
我觉得，大家肯定会觉得出海是一件相对容易的事情，因为国内特别卷。但我首先想和大家讲的是，出海这件事本身没有大家想象得那么容易。
它虽然不难，但当你掌握了当地消费者的认知，真正设身处地地进入这个市场去看一看之后，会发现这件事还是比较容易的。可是，怎么叩开这扇门，怎么真正走进去，其实有一定困难。
我举一个简单的例子。以东南亚市场为例，那里有大量穆斯林人口，节庆节点、生活习惯以及消费者的理解和认知，和中国本土有非常大的区别。
在全球范围内，最大的两个单一民族市场，一个是美国，一个是中国。但东南亚明显存在多民族融合、多宗教文化共存的情况，所以复杂得多。
比如在印度尼西亚，你有没有清真认证，也就是 Halal certification，决定了你能不能在当地大规模生产、制造和销售。如果没有清真认证，在印度尼西亚这个大约 90% 人口是穆斯林的市场里，可能就没有任何销路。
这就是非常明显的差异。但一旦你理解并尊重这个市场，真正走进去，同时找到好的合作伙伴，我觉得对中国的企业团队和个人来讲，一定会如鱼得水。
因为在当地市场，无论内容、投放还是产品，竞争都没有那么激烈。我们这些从中国的竞争环境里卷出来的人，一定有非常多的机会。
关于各地的差异，我之前听过几个很有趣的故事。
一个是我之前和一位在新加坡做业务的人聊过。他所在的是一家中国教育公司，现在把产品卖到新加坡。他提到，在马来西亚等有穆斯林人口的国家，教材里不能出现猪，不能用这个动物来举例。
前段时间我在马来西亚还聊过一个茶饮品牌的当地市场负责人。他也是中国一个知名茶饮品牌的负责人。他告诉我，尤其因为涉及食品，如果你想在马来西亚把产品卖给本地人，就一定要接受清真认证这件事。
除非像海底捞一样，在马来西亚不做清真认证，主要服务中国人，也能活得很好。
是的。但如果你想卖给本地人，真正做本地市场，就一定要去申请清真认证。
而且清真认证还分不同等级：整个品牌的清真认证、单个门店的清真认证，以及单个产品的清真认证。整个品牌的认证是最难的。
我听说有些品牌办下来大概整体花了 1—2 年。也就是说，前三年各种准备好了之后，还要花 3 年时间办好这个标，才能真正进入本地市场。所以这个时间长度，可能超过很多人的想象和预期。
完全同意。
我也可以分享几个小故事。刚开始做东南亚生意的时候，正好碰到了他们的斋月，也就是 Ramadan。
你会发现，在斋月期间，TikTok 上很多主播其实都没有什么精神，因为他们不吃东西，确实很饿，而且还不能喝水，所以会出现各种各样的问题。
那段时间什么东西卖得特别好？漱口水。
因为只有在太阳升起之前和落下之后，他们才可以进食。在这个过程中你会发现，漱口水对于他们保持个人健康非常有用，所以这个产品会卖得很好。
这说明，当地不同文化造成的消费者习惯差异非常重要。我们在国内经常讲“人货场”：人在不同场景下的需求被激发之后，要用什么产品去匹配他们，这件事非常重要。
所以我觉得，这既是一个学习过程，更重要的是，你需要先坚定自己要做这件事，然后不断探索、快速迭代。
今天请 Eric 来聊，更多是想给那些想出海做品牌的人一些参考。不管是厂二代、在国内已经称得上是品牌的品牌商，还是一些在国内被称为白牌、但现在不仅想在国内，也想在海外把品牌做起来的人，大家确实都有一个很大的痛点。
很多工厂和商家已经疲于竞价，疲于卷低价，大家都卷累了。所以很多人觉得，海外是一个很好的市场。它认品牌、认可品牌，也可以做长期生意。
大家很想知道，怎么样从零到一搭建一个品牌，怎么样总结出一些可以落地的实操方法论。请 Eric 来，是因为他无论在国内还是海外，都有非常资深的操盘经验。
Eric，你可以先从目前做得比较多、也比较熟悉的东南亚市场讲起。你在国内做这些品牌时有很成熟的经验，而且你做的是国际化品牌，它在东南亚也不是完全从零开始，之前可能只是渗透得没有那么深，尤其是在电商渠道上。
你们当时针对一个稍微有一些认知度的国际品牌进入东南亚市场，想了一个什么样的大致电商策略？比如先推哪些渠道，在这些渠道上怎么定位商品，怎么讲品牌故事？能不能给我们讲讲这个过程？
这是一个挺复杂的过程。在讲之前，我先“叠个甲”：我做了 10 年电商，但在过去 15 年的工作经验里，更多是销售工作。
如果今天要讲如何把品牌从 concept 做到 equity，并且把它做好、做大，这一定不是我的擅长。但如果只是讲从零到一，把产品做出来，再把品牌立住的过程，凭借过去 10 年的电商操盘经验，还是有一些可以讲的。所以先声明一下。
谦虚。
2. 产品先于品牌
我觉得，对于做产品，尤其是供应链上的厂二代来讲，现在比较难的一件事，就是刚才陈晶说的：如果产品没有创新，或者没有踩到新的风口，就会不断往下卷价格，最后卷到成本上。
因为今天出现了拼多多这样的平台，大家会无限制地往里面卷。
对于东南亚，或者说海外市场来讲，我们的产品确实有很大可能出现溢价。这个溢价是否来自品牌，我觉得有很多种可能，但在我看来，品牌溢价一定更长期。
举个最简单的例子。今年夏天，我们在北美亚马逊上看到一个制冰机品类卖得非常好，因为这个品类之前在美国从来没有畅销过。当这个产品在北美一路畅销起来之后，就会产生溢价，先进去的人可以先拿到最大的利润空间。
但随着更多人进入，整个溢价空间会慢慢变小。当你有品牌这张护身符时，能够撑住溢价的时间就会更久。
现在出海品牌里，我觉得华为、小米这样的先驱者和老前辈做得非常好。在消费品行业里，美妆领域可能有 Skintific，个护品类有 Me Too。这些品牌也不能完全说已经把品牌立住了，但相对于纯白牌来讲，它们确实有足够多的溢价空间。
在这个过程中，我觉得第一步永远是把产品打磨好。任何品牌往下映射到消费者层面，最终一定是产品。你的产品有什么卖点，能讲什么故事，这非常重要。
比如大家认为你的产品具有比较强的成分，或者在护肤、个护乃至大健康的整个使用步骤中，具有很强的替代效应；也可以讲它是某个大牌产品的平替。这些都需要在产品质量和产品定位上逐渐打磨。
完成产品打磨之后，一定要通过自己的思考，把品牌故事先想清楚，然后把它立住。
现在市场上比较常见的套路，第一种其实是创始人故事。无论是在日本、法国还是国内，我们都会看到这样的品牌。
比如国内有一个叫伊菲丹的品牌，它讲的是创始人是法国人，娶了一位日本妻子，于是为妻子打造了一款量身定制的品牌。伊菲丹可能在日本生产，同时围绕为妻子提供精准护肤、整体护肤的理念来讲故事。
它现在主要卖什么产品？
伊菲丹在海外和中国都有销售，主要是护肤类产品，比如精华、防晒、面霜等，是一整套产品。
大概什么价位？
四位数的价位，还是挺贵的。
另一种是成分故事。有些人会讲自己原来是科学家。在中国，大家可能知道第十四章这样的品牌，它背后可能是德国籍科学家，出来之后帮助大家讲透精准护肤的理念。
如果跳开消费品行业看，小米创始人的故事也讲得非常好。雷军现在在短视频里有很多创始人 IP 内容，雷总讲了很多自己的故事，从吃、穿、住、用、行到各个方面，都非常清晰。
创始人故事比较容易切入，因为你有经历、有沉淀。哪怕品牌刚刚成立不久，你的经历和沉淀带来的故事，也一定能让品牌本身拥有更多色彩。
第二种是成分故事。通过成分讲到产品的起源：产品来自哪里，这个成分代表什么，无论是草本，还是某种成分的研发，都可以讲出故事。
我总觉得，你需要把自己的品牌落在一个大家都能理解和认知的点上，然后通过媒体触达，以及内容不断发展、叠加的厚度，把品牌从产品层面完全立住。
一旦有了品牌，产生了一定溢价，就可以从品牌映射到新的产品线上。
比如很多国内新锐美妆品牌，刚开始可能只有一支洁面产品。在洁面产品发展的过程中，它有了创始人故事和品牌故事，之后自然会从洁面延伸到面霜，再到精华，逐渐发展起来。
如果你问我怎么做品牌，我觉得有千百种方法，没有唯一答案。但总体来讲，第一要有耐心，第二要有思考，第三要有资金投入，把它逐渐做厚。从研发到投放，再到整体运营，产品的各个维度都要不断提高，这非常重要。
你刚刚讲到资金和长期思考。前段时间我去泰国，聊了一个在当地做美妆集合店的品牌。他做的有点像线上版的美妆集合店，同时也在做自己的美妆品牌。
因为他对接了大量想进入东南亚渠道的中国品牌，很多都是大家熟悉的品牌，比如相宜本草。很多中国美妆品牌的创始人去东南亚考察了一圈之后，得出的结论是：这些市场太小了。
东南亚是好几个国家，每个国家都不大。印度尼西亚有两亿多人口，泰国也就 6,600 多万人，肯定不能和中国相比。每个市场又很分散，还有不同的文化和宗教差异。
也就是说，你还是要做产品本地化和品牌本地化，过程非常复杂，不像中国是一个统一的大市场。
所以很多国内一年能卖几个亿、甚至十几个亿的品牌，去海外考察一圈之后，会觉得东南亚这么多小市场做起来太费劲，还不如继续把国内市场做好，继续渗透国内还没有覆盖的区域和价格带。
所以，今天我们聊品牌出海，有一个很重要的前提需要明确：它不是投几个广告、买一些流量，就能迅速得到很好效果的事情；也不是找几个本地代言人，马上就能卖出溢价。
它可能见效不会特别快，甚至不如在国内投 1 块钱能得到那么高的 ROI。你需要接受一段时间的亏损，容忍一段时间看起来比较慢、效率比较低的阶段，才能把这件事搭建起来。
3. 东南亚仍有增量机会
我首先很理解国内这些大品牌，尤其是美妆品牌的创始人和操盘手。他们会觉得东南亚的生意太复杂，或者更准确地说，生意太小了。
如果看印度尼西亚，它的人口已经是全球第 4 大，但整体来看，相对于中国仍然比较小，更不要说泰国等市场。
做生意无非是在增量和存量之间做选择，要看效率到底怎么样。中国是一个非常大的单一国家市场，不得不说，在中国做生意的效率很高。
举个最简单的例子，中国电商整体渗透率大约能达到 33%，也就是三分之一。但在东南亚这些国家里，基本没有哪个国家能达到中国这样的状态。
这背后有很多原因，比如电子支付的支撑能力、物流体系。中国的物流园区在整个基础设施建设过程中，通水、通电、信息网络，以及出了园区之后接入高速公路的能力，都非常强。
我记得看过一篇报道，大概意思是，全球范围内卡车行驶速度最快的是美国，第二是中国；东南亚一些国家的效率，可能只有中国的 40%—50%。
所以你问这件事难不难，我肯定会说很难。但从另一个方面讲，纯粹看这个生意有没有机会，我觉得一定有。
比如 Skintific 做东南亚市场，对外宣称的规模可能已经达到 15 亿—20 亿，拥有 15 亿—20 亿的 GMV 盘子。
这个规模其实并不小，而且是线上线下一起算的。
对，线上线下加在一起，并不是一个小盘子。
但关键在于，做 Skintific 的这群人，原来是不是国内大品牌的人？他们不是。对他们来讲，出海意味着一个新机会，他们看到的海外机会效率，可能比国内更高，因为他们在国内没有那么多基础。
大家之所以去看出海，是因为在这一轮经济周期里，国内出现了比较明显的下行趋势。我们也知道，下行一定会有底。随着下行越来越剧烈，政策也会越来越强。
但正如我们刚才聊的，经济下行时掉下去的那批人，不一定就是经济反弹时能够弹回去的那部分人。
可能是一些新涨起来的品牌。
对，可能是新涨起来的品牌，也可能是抓住新机会的人。
所以我觉得，出海相对来说是一个可以看到的、比较确定性的机会。当然，很多东西都需要复盘。
比如 1977 年恢复高考，当时没有人觉得成为大学生之后就一定能怎么样。但实际上，1977 年、1978 年那一批大学生，甚至之后 3—5 年的大学生，都拿到了非常大的经济红利。
1998 年、1999 年，很多国企发生变化，有很多人下海。当时很多人也会觉得，他们是不是失去了依靠，好像要背井离乡。但实际上，这批人也拿到了机会。
我始终觉得，当发生变化时，权衡利弊之后，应该向新的机会走，找一个相对确定性高一点的地方往前走。这样总还是有拿到新机会的可能性。
我们刚才提到东南亚市场。之前晚点也写过几篇关于东南亚的报道。中国电商渗透率大概在 30%左右，东南亚确实比较低，可能只有 10%左右，甚至不到 10%。
但它的好处是增长非常快。如今全球电商盘子增长率最高的国家，不是中国，也不是美国，而是菲律宾、越南这样的国家，增长速度非常快。
我之前也聊过一些东南亚的大卖家。他们说，真正去东南亚待过之后会发现，当地人没有经历过 PC 时代，可能都不知道怎么用 Windows，但知道怎么用 TikTok，知道怎么在移动 App 上购物。
他们实际上跨过了 PC，再直接进入手机和移动互联网阶段，开始用社交电商购物，很快就习惯了这种方式。等东南亚的基础设施逐渐完善之后，增长机会会很大。
你刚才提到，东南亚做得比较好的护肤品牌，一个是 Me Too，一个是 Skintific。
Me Too 是一个漱口水品牌，Skintific 是一个美妆品牌。
这两个品牌是什么背景？是怎样的中国人做起来的？
Skintific 应该是在广州，他们自己做了完整的生产链。背后的创始人应该都有平台背景。
Me Too 的创始人我没有仔细研究过，但我觉得他们都是中国人，而且是非常年轻一代的中国人，这一点确实很明显。他们在印度尼西亚最初谈的核心合作伙伴，也是我们公司现在的服务商。
我觉得陈晶刚才讲到了一个很好的点，就是所谓的“时光机理论”。孙正义当年提出过一个“时光机理论”：所有发达国家发生过的事情，都会在发展中国家再发生一次。
这个理论本身非常好。但当你到了海外之后会发现，时光机理论不一定是线性叙事，也可能是跳跃性的。它可能跳过 PC 时代，直接进入移动互联网时代。
尤其在这个过程中，TikTok 这样的平台其实有很大的机会。
我今年四五月份刚到印度尼西亚的时候，他们去年刚完成总统选举。我问当地人，新总统是一个什么样的人，结果发现，四五十岁的父母一辈和二三十岁的年轻人，对他的观念和理解完全不一样。
二三十岁的人会觉得，他是一个非常 kind to grandpa、非常和蔼的老爷爷，因为这是他在社交平台上呈现出来的形象。
但四五十岁的人知道他曾经是一个军人，同时是一个军阀，所以认为这个新总统是一个非常强硬、铁血的人。
听完这个故事，我的第一感觉就是：TikTok 稳了。它能够塑造人的观念，而且你会发现，这么大的一件总统选举，年轻人和老年人之间甚至不讨论。
他们坐在同一张桌子上也不讨论，因为年轻人永远认为自己是对的，老年人也觉得自己是对的。那么，是什么让年轻人更加相信自己是对的？其实就是社交媒体和社交网络。
不只是 TikTok，也包括 Instagram、Facebook 等平台。信息茧房的产生，确实给这一代年轻人提供了很多心理舒适区。而能够制造和缔造这种信息茧房的社交媒体，未来一定还有更长、更远的路要走。
我们不去讨论它是否应该这样发展，我只是从生意和商业的角度讲，我觉得它一定有很大的前景。
你们在东南亚做 TikTok 大概有一年了，对吗？
对，一年。
这一年做下来，有没有什么比较大的坑？
4. 本地伙伴决定成败
我觉得在东南亚这部分，我没有踩过很多坑，因为我们在国内做抖音时已经踩过足够多的坑了。
第一，如果不想踩坑，最重要的是找到合适的合作伙伴。尤其要找到懂平台、有平台关系，并且能够准确理解你指令的合作伙伴，这非常重要。
说实话，在东南亚这样的国家，找到靠谱的合作伙伴并不容易。但东南亚距离中国比较近，实际来说，很多 MCN 去那里的成本，远低于去日本或北美。
我知道当地已经有一些做得不错的大型 MCN、TSP 以及服务商机构，整体发展得还可以。
但还是很难，确实不简单。
我同意。当地已经形成了做这件事的圈子，但真正扎根当地、做得好的 TSP 有，没能扎根下来的 TSP 和 MCN 也很多。
我举几个例子。中国其实还是比较大的，从地理范围来讲非常大。一个年轻人离开家乡到北上广深打工，走出来之后再回去，代价很高。
比如一个到上海打工的年轻人，要回老家可能光坐飞机就要两三个小时。但东南亚没有那么大。
越南有北越和南越。在胡志明市，我们下面有一家 TSP。有一次，他们可能对自己的一个主播说话重了一点，而这个主播还是他们的王牌主播。结果这个主播骑了一个半小时的摩托车就回去了，说不干了。
怎么叫说话重了一点？
可能只是告诉他：“我觉得你今天播得不好，原因是你今天不够用心。”他就觉得这话太重了：我已经是你这里很厉害的主播了，你还这么说我，那我不做了。
在印度尼西亚，开斋节结束之后，也就是 after Ramadan，会有大量的人辞职。他们觉得自己已经赚够钱了，不想再这么累地工作。
你花一年时间培养出来的人，可能 suddenly 就跟你说拜拜。这种坑会有很多。
所以第一件事是找到合适的、已经趟过这些坑、了解当地市场的合作伙伴来帮助你把事情做起来。
我听过一个类似的故事。之前我去泰国，和一家在当地做公司注册服务的律所聊过。他们说，泰国有一家做 TikTok 做得不错的服务商，一个女主播播了一个月，可能赚了 20 万人民币左右，当天就马上辞职，说要把这些钱拿去买包。
钱花完之后，她又回来了，问自己还能不能继续上班。
是的，因为中国人的想法是：我这个月赚了 20 万，下个月要更努力，赚 40 万。
我出海之后觉得非常重要的一点，就是我认为中国一定会征服世界。
中国人的勤奋、努力、刻苦，以及对多巴胺的控制和对内啡肽的渴求，是我看到的所有国家里最强的。
我每次从海外飞回中国，落地上海的时候，总会觉得要赞美祖国，赞美上海。
这个问题你们怎么解决？这一年里，合适的合作伙伴是怎么找到的？
首先，大家不要觉得依靠关系、通过关系网找到合适的人是一件不体面的事情。
可能很多人没有这个意识，但我一开始也有类似的问题。慢慢你会发现，在海外真正可靠的，往往就是关系网中合适的人。
比如在这个过程中，我先找到平台的同学，让他们帮我看，再介绍 TikTok 的同学。通过 TikTok 的同学，我看到他们内部的排名，知道他们认为哪些合作伙伴比较好。
我觉得中国人在海外有一个很大的优势，就是当地已经有华人圈子，而且这些人懂得如何把生意做好，所以这种关系一定不要轻易放弃。
第二条线，是持续保持好奇心，大大方方地比稿和寻找机会。
不同地方的服务商，能力高低和差异都很大。即便是同一家服务商，在不同市场的状态也可能不一样。所以不要只用某一家，要学会做不同的比较，找到合适的合作伙伴。
第三件事，当这些都做完之后，你需要用自己的专业能力，看到不同人的优点和缺点，帮助不同的 agency 补足短板，让长板更长、短板也逐渐变长。
除了把他们当成合作伙伴或 agency 使用，更重要的是把他们当作战略伙伴，一起培养、一起进步。
他们告诉你更多当地消费者的认知，你告诉他们如何做好这个平台，这是一个教学相长的过程。
比稿在海外容易做吗？因为国内有一些 agency 明确不做比稿。
可能因为我的工作性质，作为我们集团来讲，如果要开一个标，并没有那么难。
如果是国内品牌想往外走，觉得这件事比较困难，至少前面这条路完全可以照搬照做。
除了合作伙伴比较难找之外，做了这一年 TikTok，还有哪些经验可以和大家分享？
大家可能比较疑惑的是，TikTok 的平台规则变化很快，不知道怎么顺应这些变化。还有，要不要在当地搭建团队，应该怎么管理本地团队？你有什么建议？
5. 平台运营要换位思考
我觉得这已经进入如何更好运营的平台层面了。
我一直建议大家反向思考：如果你是 TikTok，你希望商家做什么？而不是只站在商家角度，想今天我希望 TikTok 为我做什么。
如果你永远站在商家一侧，就永远是适应规则的人。只有换位思考，从 TikTok 的角度去看，才会有新的视角。
这一年里，我听到最多的对 TikTok 的抱怨，一是推流不准确，二是佣金太高。
如果换个角度看，背后的原因都在于系统本身还在磨合和建设过程中，需要更多时间。平台也在成长。
佣金不断提高，也说明平台希望提升自己的利润率。任何平台都希望赚钱，尤其是在印度尼西亚，TikTok 收购了 Tokopedia，最终要让收支尽快打平，还是一个很大的挑战。
如果从这个角度思考，你就要重新问自己：我用什么方法，才能在这一众商家中脱颖而出？
比如，我是不是能够在广告投入上做得更多，用高于行业平均水平的投入去和 TikTok 的小二或 AM 沟通？我能不能争取更多 organic traffic 的支持？有没有达人资助或支持计划可以参与？
熟读一个平台的规则，首先要从理解平台的诉求开始。无论是平台、客户还是个人，逻辑都是一致的。
因为我们之前在国内做抖音有比较多经验，所以在这件事上没有踩过太多坑。回到你刚才的问题，面对不断变化的规则，我觉得基本点还是：第一，平台一定希望有更丰富的商品供给；第二，它一定希望有更多费用和利润。
从这个角度切入平台的痛点，就一定能找到新的机会。
说到预算分配，很多商家非常实际的问题就是资源有限。预算有限，但做海外市场，前期肯定需要投入。
在东南亚几个主要渠道——Lazada、Shopee 和 TikTok——之间，你会建议大家怎么分配预算？重点应该放在哪些渠道？每个渠道分别应该用什么策略，才能成长得更快？
虽然 Lazada、Shopee 和 TikTok 都可以被称为电商平台，但 TikTok 和它们有一个本质区别。
无论用 5A 模型，还是 AIPL 这样的逻辑，TikTok 都能够把 Awareness 和 Interest 做起来。所以它一定更贵，单独看这个渠道也一定不赚钱。
但当你在 TikTok 上做起来之后，它一定会产生比较大的光环效应，也就是 Halo effect，帮助 Shopee 和 Lazada 把生意做起来。
这点上，陈晶刚才也启发了我。大家会看到，在很多市场里，Shopee 和 TikTok 打得非常激烈。TikTok 支持商家做自播、找达人，Shopee 也会花更多钱做类似的事情。
平台和平台竞争时，商家也有机会同时吃到两边的补贴和机会，把生意做得更好。
回答刚才的问题，生意上一定有需要花大价钱做的生意，也有需要用小成本做的生意。
分销型生意就是小成本生意；需要重心智、建立品牌和渠道认知的生意，比如 TikTok，就一定要花大价钱。
花大价钱的事情一定要做。同时，如果想让利润更好，就必须把分销也做起来。
所以，要理解 Shopee 和 Lazada 的消费者，同时布局它们的旗舰店和 C 店。通过 TikTok 的光环效应，把整体利润打平。
有了这些之后，你还可以继续提高 TikTok 投放的 ROAS，也就是广告效率。可以从 0.1 做到 1、3、4，甚至 5。
当然，这又要回到前面讲的：你对消费者的认知达到什么程度，对市场是否理解，什么样的内容能抓住消费者、提高互动率、带来更多免费点击和流量，以及基于消费者、产品和转化，能不能把这些环节做起来。
广告效率能不能基于内容、产品价格和 offer 进一步提升，帮助 TikTok 这个生意变得更赚钱，这些都需要一步一步去做。
但整体来说，还是要先做起来，才能不断进化和迭代。
先跑起来，先试错。
我分享一个你刚才提到的溢出效应案例。我和一位东南亚年流水几千万的大卖聊过，他们做家居品类，其中一个产品的溢出效应就很明显。
因为卖这个产品的商家不多，用户在 TikTok 上刷到他们的视频后，第一反应不一定是马上在 TikTok 下单，而是先去其他平台搜索、比价。
一比价，用户就很容易搜到他们的产品，因为其他商家卖得不多。这个视频虽然是在 TikTok 上刷到的，但最终可能是在 Shopee 下单。
所以他们有动力做 TikTok，虽然很多时候成交不一定直接发生在 TikTok 上。
我觉得你说得很对。
“Lazada 不行”这句话不能从我嘴里说出来，但你可以说。
在国内抖音的环境里也是这样。前两天我看到一个公众号文章，标题大概是：“今年双十一我可以买贵的，但不能买贵了。”
我可以买 luxury 的产品，但不能在价格上吃亏。
这也是为什么拼多多越来越有市场。
但拼多多的商家也要付出属于拼多多商家的代价。
拼多多我不能评论。
所以在东南亚几个渠道里，我理解你们现在在 TikTok 上投入的精力比较多，另外两个货架电商也有自己的角色。
TikTok 实际做下来，和你在国内做 TikTok 的经验相比，有哪些本土化改进，或者适应当地市场的明显调整？
6. 海外平台生态仍在建设
从方法论来讲，没有太大差异。但第一个挑战是，海外 TikTok 的系统还没有完全搭建好。
在国内，有云图，抖店的商家中心也比较完善，能看的数据维度比较清楚。但海外虽然镜像了很多工具，实际效果比较一般，还有很多东西没有做出来，包括 5A 这个概念也没有完全普及。
5A 是 A1 到 A5，类似 AIPL 这样的概念。能不能给我这个小白解释一下？
5A 模型里，A1 是 Aware，A2 是 Appeal，A3 是 Ask，A4 是 Act，A5 是 Advocate。
就是 A1 了解，A2 吸引，A3 种草，A4 购买，A5 复购，对吗？
对，是整个消费者路径上的 5A 模型。
你说 5A 模型还没有搭建起来，是指商家，还是平台？
平台。因为平台还没有工具把人群全部抓取出来。
比如在国内，我们最重要的其实是 A3，也就是 Ask 人群，所谓深度兴趣人群。这部分人群是核心资产，因为他们最容易被转化。
对于人群取数，国内有比较高的要求。但在海外，可能因为消费者数据管制等各种原因，抓取没有那么容易，加上当地系统建设还不完善。
这对我这种在国内做了很多年电商、后来出海的人来说，是一个比较大的挑战：想看的数据不容易看到。
我一直说，做电商有时候像打游戏。你只有非常清楚自己的状态，通过数据总览看到各种信息，才能做出更好的动作。
但在海外，有一些事情只能盲打。
数据看不到，是不是可以简单理解成：像我这样的用户，可能在电商平台上留下的标签包括独居、1996 年出生、白领女性、生活在大城市等。这些标签在抖音上可以被标注出来。
而在东南亚，你可能看不到每个用户的标签，所以不太容易知道应该卖什么样的产品给他。
对我来讲，我可能更多会选择看 14 天复购、7 天复购，或者过去 7 天广告触达了几次，这种基于购买行为和购买路径的指标。它相对更容易获得。
但你刚才说的那些用户标签，在当地确实比较困难。
这是一部分系统问题。另一部分是，海外的达人生态并不健全，还没有 well-developed 的达人生态。
国内无论是头部达人、董宇辉，还是现在已经不在的“小杨哥”，都存在比较明显的递进和层次效应。
在海外则很难。除了泰国可能有 P 姐这样的当地大网红，她有自己的品牌，也在做 TikTok 直播。除此之外，印度尼西亚、越南等地，整体达人的产能都比较有限。
国内习惯的做法是，在一场大促里先锁定最大达人的生意 slot，然后如果头部达人没有产生足够产能，再往下找中腰部和尾部达人。
但在海外，可能更像一个 open plan，是一种覆盖计划，而不是单独找一个达人，做大客户管理。
尤其我们看下来会发现，从 flex KOL 的角度来看，腰部达人效率相对更高。头部达人费用更贵，但产能不一定高，反而有很多不确定性。
腰部达人有更多确定性，费用也没那么高，整体效率相对还可以，大概是这样的情况。
原来我以为东南亚会更好一些。我们之前写过 TikTok 在美国和英国遇到的问题。
TikTok 最早做的是英国和东南亚两个市场，但东南亚整体进展比英国更快。因为在美国、英国这样的发达国家，最直接的问题是，头部达人有很多粉丝，但他们有更明确的变现渠道。
他们可以在 Instagram 或 YouTube 上直接变现，发一个视频，平台就可能给奖励，或者直接和品牌做广告合作。他们不需要在 TikTok 直播间里播 5 个小时，再拿一点佣金。
他们有更明确、也更省力的赚钱路径，所以对直播没有那么大的热情和投入。但腰部达人可能没有那么高效的变现路径，所以更愿意和平台一起做直播。
我觉得东南亚的情况还不太一样。
首先，东南亚绝对不会出现李佳琦。这可能有些偏颇，是我个人的感受。如果听众不这么看，那他们一定是对的。但如果你问我，我觉得这和当地人的文化、性格特征有很强的关系。
同时，内容生产需要氛围和生态。YouTube、Instagram 这些平台在这件事上走得比较前，也比较极致。
TikTok 对达人的扶持计划，尤其在电商领域，更多是给优惠券，让达人把销量做得更多。它默认达人赚的是佣金。
但现在无论北美还是东南亚，都有大量达人在做自有品牌，做自己的品牌、讲自己的故事。佣金给得再高，也不如自己的品牌毛利高。
而且，如果你看过更多东南亚达人的直播，会发现他们的专业度、逼单能力以及各类直播动作，还有很大的进步空间，有很多地方需要继续提升。
TikTok 确实花了很多精力，希望把 YouTube、Instagram 等平台的达人吸引到 TikTok 直播。但不同平台的流量规则和用户群体都很不一样。
在 TikTok 原生达人完全成长起来之前，我觉得当地的达人生态还不能说已经完成建设，还是需要自己的达人真正成长起来。
你刚才提到，很多海外达人，包括欧美和东南亚的达人，都想做自有品牌。
国内的大网红也是这样。很多 MCN，比如交个朋友、遥望，都想做自己的品牌，因为中国的供应链和工厂能力很强。
为什么海外达人反而走得更快？
我觉得是因为当地供给不够丰富。
不像中国，产品力的要求非常高。我经常说，过去看产品可能看欧美，但今天看产品，可能得看中国。
举个最简单的例子，宠物行业的猫狗数量增长依然非常快。但如果看猫粮、狗粮的整体情况，北美核心还是膨化粮；而在中国，冻干、鲜食等产品已经非常丰富和复杂。
所以，真正能在中国卷出来、再走向海外的产品，一定非常强势。
本质上，海外品牌相对还是一个弱竞争环境。达人自带流量资源，有更大的杠杆把品牌做起来。
对。
所以你刚才讲到，TikTok 虽然已经可以说是中国最成功的出海产品，但在东南亚，达人体系仍然处在建设过程中。
是的，这需要时间。
我也很坦诚地说，虽然我知道 TikTok 内部给 TikTok Shop 的压力很大，但如果你问我，我觉得这件事真的需要时间。
中国速度也必须符合经济常识和当地的人文状态，不可能一下子就挤出来。
我们之前也梳理过，抖音早期为什么能在电商环境里成长起来。
除了有一个重要节点，就是罗永浩进入抖音。当时罗永浩欠了很多钱，愿意努力；他又有知名度。这两个条件非常重要，让他成为早期拉动抖音电商、让圈外人知道抖音开始做电商的爆发点。
就像你说的，东南亚确实缺少一个既有知名度、又有努力必要的人。
同时，抖音能够成长起来，也不只是因为罗永浩这样的达人。它很早就开始推动自播。我现在不知道具体比例，但知道它一直想把自播比例推到超过一半，我相信现在已经是很高的比例。
东南亚市场的自播情况怎么样？如果达人体系还在建设过程中，达人直播可能更花钱。
自播可能更花钱，而且质量参差不齐。达人直播基本上还能够占到一半。
国内的自播确实已经拉起来了，尤其是高客单、美妆这类品类。
但你刚才说，国内抖音电商依托于罗永浩入局，我觉得这确实是标志性事件，但它背后的内容和变化可能更复杂。
比如我们也会看到，小红书电商之所以变得很厉害，可能是因为章小蕙突然出现。董洁、张小慧这样的主播出现之后，带动了整个市场破圈。
但从我们这些做了多年电商的人来看，当年 RTB 的广告只投天猫和京东，这些事情其实也帮助抖音电商在消费者层面立住了心智。
虽然广告外链链接到阿里或京东，但它让大家形成了一个认知：我可以在抖音上看内容，然后去买东西。
这其实是一个心智上的突破。它完成了从看娱乐主播，到看种草短视频，再到点击之后真正购买的过程。
这不是简单的迭代，而是一个场景的衍生过程。所以我觉得，里面一定还有很多内容和变化。
我们刚才讨论了很多东南亚市场，包括商家怎么选渠道、怎么分配预算，以及达人直播的整体环境。
Eric 熟悉的另一个市场是日本。除了 TikTok，你们在当地还做了一些其他平台。可以讲讲日本电商现在做得怎么样，以及策略上有哪些不同吗？
7. 日本电商推进很慢
在日本，我主要是帮助当地团队重新搭建 DTC 网站，因为当地原本就有 website。
日本电商的品类缺口比较低，电商渗透率也不高。我觉得这和年轻人的购物习惯有关系。
从 website 本身来看，核心问题是：当 Google、Facebook 这些传统流量入口不能再给 DTC 网站带来更多流量时，品牌应该怎么办？
于是很多品牌会转向 Amazon、Rakuten、Qoo10 这样的本地和国际平台去做生意。
我们也是这样一个过程。原来作为一个药妆品牌，更多是通过 DTC 做生意。现在很重要的一件事，就是从原有 DTC 场域进入 Amazon、Rakuten、Qoo10 等平台，抓住那里的消费者，把生意做起来。
Qoo10 和 Rakuten 都是日本本地的平台，对吗？
Rakuten 线上线下都有自己的零售业务，大家熟悉的“乐天”就是它。它的 CRM 系统也非常完善。
Qoo10 更多针对 Gen Z，有点像淘宝 C 店店群的状态。当然它也有旗舰店，但 Qoo10 本身更多是 C 店的集合，类似个人卖家销售的模式。
你们在日本电商做了多长时间？
我们大概做了 20 年。
我是问你实际操盘的时间。
大概 8—9 个月。
做下来，日本电商市场最大的挑战是什么？
我的状态更像是在做技术出海。实际操盘一定还有当地同事协助。
运营下来会觉得，日本是一个相对比较慢的市场。
有什么具体体现？
他们改一个 PDP，可能都要花两三周。
什么是 PDP？
PDP 就是商品详情页。改一个详情页都可能要两周，才能完成。
是改单个网站，还是所有网站？
一个产品的详情页。他可能需要花两周时间。
他会告诉我，设计师已经用完了自己的 quota。
用完了 quota？
对。光改页面、出新的设计线稿，他就需要花很长时间。
这在国内电商可能是 6 个小时，甚至更短时间内就能完成的事情，但在日本，从设计、上传到整体完成，可能要花两三周。
AI 没有给这件事带来帮助吗？
日本真的是一个非常神奇的国家。先声明一下，我对日本文化的各个方面还是很认可的。
没关系，我们的读者素质很高，不会骂你的。
但在日本旅游和在日本工作是两件事。
在日本工作，你会发现日本人会针对非常细碎的事情花特别多时间。他们的兴趣在于：我建立了一个系统，有一套非常清楚的 SOP。
但这套 SOP 产生之后做了什么、能产生什么结果，并不是他们最关心的事情。
有点“买椟还珠”的感觉。他们非常在意细碎的事情。
所以对我来讲，日本相对于东南亚更难。
很多人会觉得日本更发达，也更容易沟通，但其实并不是这样。和日本人沟通、做生意、推进事情，效率都会更低。
我之前听过一个创业者描述新加坡市场。他说，和当地人打交道的感觉是，他们可能会先想好 70%—80%，再推进事情。
但在中国，我们习惯想好 10%、20%，甚至 5%就先干，然后在执行过程中调整。他后来做的事情，就是尽量把这个过程调和到 30%—40%。
这又是我认为中国人必将征服世界的一个重要原因：中国人有无限向前进的动力，有很强的 motivation。
你会发现，learn by doing 是中国人普遍接受的方式。还有一个很重要的点是，当你发现一件事没法推进时，中国人会想尽办法把它继续推进。
但在海外，很多人被卡住之后就不往前走了。他会回来告诉你：“我被卡住了，我也不知道怎么往前，你得给我指方向。”
我和很多当地非常高级的管理者，比如 GM、CEO 聊过。我觉得这和教育、文化有很大关系。
日本和东南亚可能教育大家要 follow，要有流程，要有责任感。但中国过去 10 年、几十年的教育，更多是告诉大家，只要足够努力，就有机会打破一定的阶级限制。
你看到了那些很厉害的人，在商业环境里脱颖而出，有了榜样，就有动力；有了动力，就会想办法，最后形成正循环。
但在海外，我觉得第一是阶级过于固化，第二是教育内容不太一样。他们教的可能不是生存技能，而是一些更形而上的东西，所以很多事情在推进过程中会比较困难。
这也是为什么我一直说，你一定要找到合适的合作伙伴和你一起工作。否则，单靠当地招聘的同事和团队，其实很难。
也就是说，你们在日本也找了中国团队来帮忙？
日本的情况不完全一样，但我们的确调整了人员。比如现在日本公司的 IT head 已经变成了中国人。
我们也在内部让更合适的人放到合适的位置上。现在做 DTC 改进，或者在当地做 TikTok 项目时，也会找有一定中国背景的公司一起做。
它可能仍然是一家非常大的、拥有 4A 能力的公司，但我们会看里面有没有中国团队，能不能理解我们讲的东西，能不能适应我们的要求，做出我们想要的内容。
所以在 TikTok 这个场景里，有中国背景的人更好沟通？
对。因为你不知道你不知道的东西，没见过它是什么样，就很难靠想象理解。
我有时候刷短视频，会刷到北美的直播间，出现一些和中国直播间类似的操作。
比如国内大家已经看腻的“烧窑”：烧出来特别漂亮的杯子，然后直接拍卖，卖出很高的价格。但在美国，大家会觉得这个杯子非常漂亮，愿意出很多钱。
还有直播间的氛围、话术和逼单方式，下面经常有人评论：“背后一定有华人团队指导。”
那是肯定的。凡是能在海外电商领域做得好的，不只是 TikTok，其他平台也是一样，我觉得有华人和没有华人，还是会有非常本质的差异。
你做下来这几个月观察到，大家去东南亚旅游比较多，对那里更熟悉。很多人会觉得，东南亚电商是一个非常追求低价的市场，品牌卖得没有那么好，整体客单价偏低，大家更喜欢比价。
日本电商市场有什么特征？日本年轻人喜欢什么？你更熟悉美妆品类，他们在这个品类上有什么偏好和特点？
我觉得“多快好省”是放之四海而皆准的人类共同诉求。
如果我能买到一个和你质量相同、但价格更便宜的产品，我为什么不买它？
当然，日本还是有一些国民性品牌，比如资生堂、花王。这些集团拥有根深蒂固的产品和品牌，所以品牌确实有很大的效果和作用。
但如果说年轻一代，其实各个国家都差不多。他们对品牌溢价的认知在减弱，更关注产品质量、能不能满足需求，以及能不能在合适的价格买到。
大家都知道优衣库这个品牌，它在日本是非常占主导性的快时尚品牌，但事实上今天在日本 SHEIN 的市场份额已经超过优衣库了，因为 SHEIN 有更便宜的价格和更加多样的样式。日本本地化妆品品牌很强，而且很多已经做到了全球。对于你们这样的国际品牌来说，和本地品牌竞争难度大吗？有没有可能出现 SHEIN 超过优衣库这样的情况？
我当然希望有，但很难。
我们在当地是通过收购本地美妆品牌，来完成在美妆业务上的迭代和发展。单靠母公司的品牌在日本市场发展，挑战比较大。
日本和东南亚市场，你还能找到一些中国人对接。你做的另一个市场时间比较短，只有 3 个月左右，那就是北美。
北美是大家想做品牌的高地，因为它是全球最大的消费市场，也更容易卖出溢价。能不能讲讲你在北美做 TikTok 的这 3 个月？
8. 北美仍在证明自己
我觉得北美的 TikTok 还处在证明自己的过程中，并没有那么容易。
东南亚的 TikTok 基本已经是整个东南亚第二大的电商平台。第一大可能还是 Shopee，Lazada 在一些国家比较难，尤其是 TikTok 进入之后，竞争更明显。
日本有自己的国家属性，TikTok 电商也还没有完全发展起来。
日本最大的平台是不是 Amazon？
从平台整体来讲应该是，但具体到不同品类，有些品类可能 Rakuten 更大。
北美的情况更复杂。首先，北美本地零售商非常强，比如 Target、沃尔玛。
尤其对我们这种做开架美妆、非精品美妆的品牌来说，很多消费者还是会去这些线下渠道。最终还是回到一个问题：谁在你的平台上活动，他们有没有足够购买力，愿不愿意在这里买东西。
对我个人来讲，北美也是一个学习过程。我们没有特别成熟的华人供应商可以带过去，在当地直接开展工作。
但无论处在哪个阶段，生长过程其实是一致的。
首先要理解当地消费者，知道西班牙裔消费者是什么样，美国本土消费者是什么样；还要看 Gen Z、更年轻的消费者、千禧一代，以及更年长的消费者分别是什么样。
还是要把消费者放在人货场里的“人”这个部分，先定位清楚，再回到平台和场域，决定要做什么。
今年我主要帮助美国一个规模很大的美妆品牌推出一条新产品线。核心目标是 Gen Z，所以把 TikTok 作为非常重要的平台，希望获得更多爆发。
这包括寻找合适的达人、制作合适的内容，逐条和达人沟通。有品宣类型的短视频，也有向达人讲解产品的短视频，包括包装、成分，以及为什么这个产品相对于其他品牌更好。
在这个过程中，你还要了解当地法规，知道哪些可以讲、哪些不可以讲，要找到什么样的人，都是摸索过程。
我觉得北美市场确实更辛苦一些。
我知道 TikTok 也在尝试把一些国内供应商和服务商带到北美。我们之前聊过，国内一些 MCN，比如遥望、交个朋友，都想去北美做。
TikTok 在北美曾经尝试过一种形式：租办公楼，做所谓的样品中心。请一些主播来，类似义乌的格子间模式。
商家只需要寄一份样品到样品中心，不用给每个主播寄样品，降低成本。主播到样品中心集中直播，服务商再给他们具体指导，比如怎么做话术。
但实际问题是，让服务商搭建样品中心，成本非常高。我和一个服务商聊过，他说如果没有准备上百万元，不要去美国做服务商。
所以这是一个高投入、也可能高回报的事情，服务商的门槛一下子就被抬高了。
美国确实是一个成本非常高的地方。
我和美万有聊过，在北美找一个商品运营，相对于国内可能是 7 倍的价格。
但达人生态还没有完全建设起来，你即使做服务，也可能处在亏损状态。成本太高，又没办法在短期内把达人或品牌接进来，所以这是一个比较困难的过程。
我之前听说，遥望已经在西雅图 TikTok 办公地点附近租了楼和办公室，做类似的事情。行业里很多人都在做。
但如果只是把其他平台的达人迁过来直播，并不能说明达人生态已经完整或成立。
我觉得一定要等 TikTok 自己的原生达人真正成长起来，生态才算完成从零到一的建设。
这也不是找一些中国服务商、进入 MCN 就一定能做开的。它需要懂抖音生态、懂 TikTok 生态的中国服务商，带着当地服务商一起做，产生协同和带动效应，吸引更多人进入这个行业。
同时，达人本身的努力和品牌的支持也不可缺少。因为这是一个生态，不是服务商单独能搭建的。
平台搭台，服务商带着品牌和达人一起唱戏，才能吸引越来越多观众和参与者。
所以北美还需要更多耐心和时间。
过去几年里，TikTok 也经历了很多波折，包括会不会被 ban。拜登政府、此前的特朗普政府，都曾经表达过一些意见。
这些年的政治意识形态冲击、全球化浪潮的反推，都造成了 TikTok 在北美遇到的问题。
但 overall 来讲，我不怀疑 TikTok 能活下来并且活得好。我只是觉得，它可能需要更多时间。
你刚才提到被 ban 的顾虑。现在看来，特朗普的支持力度似乎让前景又光明了一些。
我明年的核心工作就是在北美做 TikTok。它千万别被 ban 掉，不然我怎么办？
没事，你可以出来创业。
我们之前分析过北美市场各方的顾虑。达人的顾虑刚才提到了：头部达人有更明确、更省力的赚钱路径。
一个内容场域，达人为什么要投入时间和精力？核心就是你要让我赚到钱。
我和非常早期做抖音的人聊过。他说，他们当时做电商，除了战略层面的考虑，比如这是一条很好的变现路径，最本质的出发点就是要让达人赚到钱。
只有让达人赚到钱，达人才能持续生产优质内容。
品牌商的顾虑，我们之前也提到过。品牌会觉得不确定这个平台能带来多少回报。
国内常见的“一毛钱钩子品”“9.9 元钩子品”，很多品牌不愿意破价做。这可能就是品牌商的顾虑。
你作为品牌方，在 TikTok 北美投入时，会有哪些顾虑？
首先，我没有太多顾虑。
不会担心破价吗？如果要做促销怎么办？
这取决于你要控制什么产品的价格，以及在产品设计阶段就想清楚哪些产品可以作为钩子品。
比如 sample size、mini size，也就是样品装、小规格产品，它们就可以作为钩子品。
但有些核心产品就是不能破价。你今天就算逼我，我也不能破价。
所以这件事应该在前期设计阶段就想清楚，而不是到了执行阶段再做选择。
既然要在这个场里玩，就要符合它的规则。要做 flash sale，做 B 单时需要有赠品，还需要准备不同 size 的产品，帮助自然流和商业流同时提升效率。
这些不是没有办法解决，而是要从端到端回到最前端，在所有设计阶段就把它设计好，而不是最后陷入两难。
我觉得这是真实存在、但可以解决的两难。
确实还需要一些时间，让达人成长起来，也让品牌愿意投入更多预算到这个渠道。
这和国内一样。
国内大品牌会觉得，我在国内已经能把生意做好，也能赚钱，为什么一定要去海外？美国本土品牌也一样：我在 Amazon 上能把生意做好，为什么一定要去 TikTok？我可以在 Target、沃尔玛做好，为什么一定要去 TikTok？
第一，大家还没有走到死局，没有到非破局不可的状态，所以没有这种心理压力。
第二，在增长点、增量和存量的平衡中，确实可以看到不同可能性。
比如雅诗兰黛使用 The Ordinary——这是他们收购的品牌——去做 TikTok 创新和突破，包括做 Super Brand Day。听说在八九月份，一天卖了大约 100 多万美元的 GMV。
我始终觉得，工作就是先做出一个 successful case，形成 VIP model，再教给更多人，让更多人加入，一步一步推进。
在东南亚，我们在印度尼西亚一年里可能从零做到 250 万—300 万的生意。有了这样的突破，才有更多人相信：“可以让你去其他市场尝试”，然后把你派到北美。这是一个内部 sell 的过程。
海外其他市场也是一样。
说白了，美国商家还没有处在当年抖音电商成长起来的背景里。
当时抖音电商挖来的商家，一部分来自天猫。天猫商家当时已经苦天猫久矣，投入的 ROI 明显下降。
另一部分来自拼多多，以及疫情期间外贸不景气、国内产能消化不掉的商家。大家需要新渠道，愿意投入精力做抖音。
但今天美国商家可能没有面临同样的情况。美国依然是线下占主导的消费市场，线上电商渗透率远没有中国高。
大家更多精力还在商超、沃尔玛等线下渠道，所以没有足够精力投入 TikTok。这也决定了 TikTok 很难像疫情期间国内抖音那样迅速增长。
但很多中国厂二代和品牌依然想进入北美，把品牌做起来。对于那些产品质量很好、但在海外没有影响力的厂二代，你对他们做 TikTok 有什么建议？
9. 出海必须真正入海
大家要往外走，首先要想清楚：一定会踩坑。要有这个预期和准备。
在心理建设上，不管是亏一些钱、遇人不淑，还是在当地招到不够好的员工，都要提前做好准备。
其次，商业本质没有变化，还是从品到牌，从消费者认知到品牌故事，再到不断向前推进。
TikTok 是催化剂，能够帮助你把这些东西放大，但它一定不是最基本的那一部分。
TikTok 出海，和二三十年前欧美的 hypermarket 向全球做 globalization，不是一回事。
过去，泰森的冷冻肉、冷鲜食品，可能跟着沃尔玛走遍全球，最后变成一个非常大的公司。也有人跟着 Costco 走遍全球，成为非常大的集团。
但 TikTok 本质上不是零售商，所以它不能用这种方式带着品牌一起向外走。
当然，它在一些事情、一些品类里一定有机会。但理解平台的本质很重要：它是催化剂，是搭台唱戏的舞台，但平台终究只是平台。
更重要的是练自己的内功，把产品、品牌、故事和研发做好，然后找到放大器，把事情做起来。
我们看到很多中国产品在海外销售，包括 SHEIN、Temu。它们在海外都有好的声音和坏的声音，也会遇到产品质量问题。
尤其当你做品牌时，更要爱惜自己的羽毛。产品质量和品控非常重要。平台可以说这是供应链问题，但品牌很难说“我的供应链出了问题”。
第三件事是要“入海”。
我们一直讲出海，但出海是从中国向外走的过程，不能永远漂在海上，还要真正进入市场、扎根市场。
这可以是办事处、人员和组织架构调整，也可以是生产线、研发能力和规模化生产。出海之后一定是一个入海的过程，要真正扎进市场里去理解当地。
无论怎么打磨，都需要不断迭代、适配当地市场。这是入海，不是单纯出海。
我记得之前我们讨论过，有些中国已经做得很大的品牌，现在会直接在海外收购一个团队，或者收购北美当地有一定影响力的品牌。
这样可以直接获得本地市场，之后再把中国的产业链优势接入，慢慢把中国品牌输出出去。你觉得这是一个好方法吗？
很巧，我有一个朋友，也是上市公司的创始人，最近刚买了一个北美品牌，想做类似的事情。他还问过我怎么看。
我的建议是：牌子买了，团队有了，办公室也有了，就尽快把你认为最厉害的人派过去，把那边从文化到实操的习惯和节奏，所有这些东西全部换掉。
我觉得，中国对收购的理解，相对于成熟海外集团，仍然有一些差距。
中国是礼仪之邦，很多时候我们会觉得要以礼待人。即使涉及人才和组织，也可能一步一步接入。
但成熟的海外集团可能一步就到位。上面的 CEO 和整个领导班子，可能 6 个月内就全部调整；财务和法务也必须强制进场。
一些做并购比较多的公司，比如复星，已经在按照这样的步骤和节奏做了。但很多中国本土公司，即使是上市公司，也还有很多东西要学。
这是不是一个好方法？我觉得它一定是短期内快速在市场上发出声音的方法。
但长期如何做，既让品牌带有中国的勤劳、刻苦和竞争文化，又不违反当地合法合规要求，同时把我们最本质的东西带出去，是大家都在学习的过程。
你刚刚提到一个点。今天我们讲了很多出海，但真正做成功，入海其实就是本地化。
你在一家国际化的大型化妆品公司工作了很多年。对于从美国出发的国际品牌来说，它们其实也在出海、在做国际化，进入中国这样的大市场时，也做了很多本地化。
你能不能分享一下，这些国际品牌怎么做本地化，又怎么管理中国本地团队？
我只能说我自己看到的东西。
首先是系统搭建：有没有好的财务系统，如何看当地税务。系统层面有很多需要打磨的内容。
只有全部系统化、数字化，才能在更高层面拥有更多掌控力和理解力。这是第一点。
第二是人才筛选和组织架构建设。
大部分公司采用平行双轨制。供应链、财务、法务、人事等职能，虽然会向当地 CEO 汇报，但在亚太或全球层面也有各自的职能老板。
所以无论绩效考核还是年终述职，都需要和两位老板沟通，不是某一个人可以单独决定。
当你把 supporting functions 这些职能抓起来后，公司的基本架构和发展方向就不会出现特别大的问题。
当然，任何管理方法都有不稳定因素和特例。近两年我们也看到，不同消费品集团、医药集团都会出现各种问题。
但不可否认，对于已经存在了接近 100 年，至少 50—100 年的跨国公司来说，无论当年通过经销进入一个市场，还是搭建 trading office，再到现在建立强大的团队和 legal entity，它们的经验都非常丰富。
国内的华为、小米也有丰富经验。我相信有很多人可以把这些讲得更清楚。
如果你问我，首先是系统，其次是组织结构，最后是对指标和费用的掌控。没有钱，就做不了特别大的事情；如何控制费用，也是管理的一部分。
现在中国品牌做得比较好的，还是刚才提到的华为、小米。它们确实在当地组建了自己的团队，而且很多时候会使用本地人，让本地人担任很高的职位，而不是全部使用中国人。
但我们提到的这些电商平台，说实话，本地化还没有做得特别好。
TikTok 虽然在全球很多区域都有 CEO，但它进入东南亚或英国时，第一步通常也是先做本对本，而不是先做跨境。现在看来，它依然遇到了很多问题。
更不用说 SHEIN 和天猫这样完全跨境的平台。天猫今天在海外几乎没有本地市场，很多平台一开始还是采取“空军打法”，再慢慢落地本地团队。
和成熟的国际大公司相比，中国公司要走的路还很长。
今天我们讲了很多出海经验，包括品牌、电商平台、渠道策略和方法论。
Eric 还有很多国内电商平台的经验。我觉得下次有时间，应该请 Eric 再来聊一期，讲讲怎么做国内的抖音、拼多多、阿里和小红书，尤其是小红书这样的新渠道，大家应该都很关心。
好，没问题。
最后想请 Eric 给大家做一点心理按摩，或者大力打气。
现在出海已经成了显学，成了大家做生意时都非常关心和好奇的事情。你也是实际在一线参与其中的人，有没有什么最后想提醒、叮嘱或者分享给大家的？
10. 出海需要长期投入
我们刚才的沟通已经讲了很多逻辑和观点。如果把刚才的内容结合起来，我觉得有 3 个重点。
第一，你在心理上有没有做好准备。生意可能不大，也可能很细碎，但它可能是一个确定性比较高的成功机会。你有多大的魄力和决心，把这件事做起来？
今天在中国做品牌很难，但在东南亚并不是做不起来。你拥有媒体、先进的技术和打法，当你把故事讲圆满，就会有很多机会。
所以心理建设永远是第一步。
第二，出海只是第一步，入海才是后面真正要做的事情。后续的迭代是永恒不变的。
你需要快速应变的团队，需要持续投入，也要持续跟进自己的想法。不要把出海当成浅尝即止的试水。
但凡一件事是战略性方针，就应该贯彻到底。它一定不是某个业务部门负责人下面找一个人帮你做的事，而应该是 CEO 项目，是创始人项目。
如果大家真的认为这件事要做，就应该认真做好。
第三，不要觉得海外市场在数字层面上对中国人有很多优势，就可以在产品上随意。
我做消费品很多年，始终认为产品的打磨和质量非常重要。只有产品过关，品牌才有可能变好。
我们经常说，如果一家公司的销售很累，说明市场部没有好好工作；如果市场部很累，说明研发没有好好工作。
真正好的产品，最怕你不卖。只要大声吆喝，它也会有自己的受众。
有了电商和社交媒体平台之后，产品传播变快了，迭代变快了，产品生命周期也变短了。但无论如何，最本质的东西一定要对，产品就是你的本心。
最后，我想说一个关于个人成长的观点。
我 2010 年毕业，到今天一直在做这件事。我知道，很多和我年龄相仿、在大企业和大厂工作的人都有困惑和迷茫。
有的人觉得要加倍努力，避免被裁；有的人正在被裁，思考接下来怎么办；还有一些已经被裁的同学，也在努力生活。
我觉得自己比较幸运。我们上次沟通时也聊过，虽然这一年有很多糟心和困难的事情，但总体来说，我是快乐的。
尤其是从一个国内集团的电商负责人，到今天成为技术出海的工作者，我觉得无论心理状态还是整体人的状态，都好了很多，个人健康程度也提高了。
所以我想说，今天你目力所及的那一亩三分地，既可能是你前行的动力，也可能成为你的执轴。
如果眼界只停留在这一块，最后拖住你的可能也是你自己。
当然，出海只是方法之一。但我更建议大家从原来躬身入局的状态里，偶尔拔直身体，站直了往外看一看。
那些大家争得头破血流的东西，不一定是最好的，可能现在已经不是了，更不要说 3 年、5 年、10 年之后。
保持一个更自洽的状态，持续学习，在自己力所能及的范围内达到更高效率，这会让自己更舒服。
这是我今天最后想说的。
特别好。我听 Eric 讲也很有收获。
确实，大家在国内卷累了，往外看不一定意味着必须去海外市场做什么。但至少可以站到更高的地方，从更大的范围看一看。今天整个全球市场依然很广阔，能够做的机会也很多。
更重要的是，不要只把视野放在这几个月、这个季度或者这一年。把时间拉长到 5 年、10 年，思考未来真正大的机会和趋势，可能会帮助大家解决很多眼前困扰。
感谢 Eric 今天的分享，特别有收获。期待下一次再和 Eric 聊更多有意思的话题。
好，拜拜。
拜拜。