李翔
欢迎来到《高能量》，我是李翔。这次请来聊天的朋友是遥望科技的创始人谢如栋。
很多人知道谢如栋和遥望科技，是因为直播电商。他们是直播电商领域唯一一家 A 股上市公司，也是这个领域最头部的公司之一。遥望签约的艺人包括王祖蓝、贾乃亮、张柏芝，也有快手的头部主播于大公子、李宣卓。
谢如栋自己的创业经历其实比直播电商的故事更长。他从大学时期就开始创业，第一家公司卖给了当时的盛大边锋。2013 年底，谢如栋从边锋离开，创办了遥望，做过数字营销、游戏公会、公众号矩阵，2018 年底转型去做直播电商，迅速成为直播电商领域的头部公司。
2023 年 12 月，遥望在杭州临平推出了 X27。这是一个建筑面积超过 25 万平方米的商业项目。谢如栋当时希望把线上直播间和线下实体场景结合起来，做出一套新的零售模式，把直播电商跟线下综合体融合到一起。但是，这个项目到今天为止并没有达到他的预期，业绩并不理想。
2025 年，他又带着遥望进入消费品牌领域，跟明星艺人黄子韬以及浙江省卫生用品商会会长吴跃一起合作，推出了卫生巾品牌朵唯。朵薇上线 45 天就实现了 1.25 亿元的销售额，到今天销售额已经超过 4 亿元。
谢如栋现在希望把这个模式推广和复制出去，也就是和明星 IP、供应链工厂结合，用遥望的线上营销、销售能力做出更多新品牌。从广告、游戏到直播电商，再到线下综合体和参与消费品牌，谢如栋的创业路径始终围绕着流量、供应链以及用户需求的变化。
比如，遥望曾经自研过遥望云，到今天他一直希望做出一套 AI 管理系统。每一次看似的跨界背后，其实都有可复用的底层逻辑。我希望通过这次访谈，跟谢如栋聊一聊他每一次选择时的思考，以及在不同行业里如何平衡创新与风险。
就是从你作为这个行业头部公司的 CEO 的角度而言，直播电商这个行业，从你 2018 年底进入到现在，大概可以分成几个阶段？
谢如栋
1. 直播电商的五个阶段
我觉得 2018 年底是大家都不了解的阶段。2018 年、2019 年，其实品牌方也没有几个，主播也不太了解，主播还在赚快钱的年代，所以大家都处在一个懵懂期。
那时候卖的产品基本上都是白牌。我们进去之后，看到的全是白牌，我觉得这里面有机会，所以我们就去卖品牌。其实大部分人没有看到这一点，因为白牌利润高，他们会觉得应该赚更多的钱，但白牌的粘性其实一般。当时白牌的品质也比较差，所以销售者、产品提供方，包括消费者，其实都处在一种非常懵懂的阶段，三方都有点处在初期。
到了 2020 年，开始出现品牌方投入，头部品牌逐步进入这个领域，我们也可能招到更好的品牌。那个时候是主播不够，品牌涌入的速度比主播快，主播还在犹豫、纠结的阶段，但更多品牌已经进来了。
当时好的商品供不应求，差的商品供过于求。好的商品可能只占 10%，这些主播会把 10% 的好商品抢到，其他商品没人卖。差的商品供过于求，好的商品供不应求。
到了 2021 年，真正开始进入抖音电商的年代。那时候抖音电商没有快手大，但他们非常努力，整体是在一边推进、一边改进的过程中把这个东西做起来了。
当时的抖音电商，我认为我们是绝对的一家独大。刚开始做的时候我们确实也不太懂，但是我们的艺人可以跨界，艺人跨界到抖音其实比较快，所以当时我们是绝对第一，没有第二。
那时候抖音电商非常好做，但单个账号的体量还没有那么爆发，跟快手比还是有差距。快手我随便做一下就能单场破亿，抖音当时单场破亿非常困难。
到 2022 年贾乃亮来了以后，我们才开始有单场破亿的能力。以前都是在快手单场破亿。
到了 2022 年，行业其实趋向于成熟。2021 年对抖音来说是很早期，毕竟它从 2020 年才开始做。到了 2022 年，真正进入了双方平台厮杀的白热化阶段。我觉得 2022 年也是我们在抖音发挥得最好的一年，也是行业开始进入平稳期的一年。
对于行业来说，2022 年应该是所有品牌都被教育的一年。所有品牌都开始入局，其实 2021 年就开始了，基本上品牌都开始进入直播电商。
当时 2022 年应该是抢达播的时候。大家没有意识去做店播，因为店播很枯燥。我们也做过，2021 年做过一段时间店播，做珀莱雅。我们发现主播很枯燥，每天播 6 个小时下来，主播有点迷茫了，播得有点难受。
我们没有坚持，就把品牌的店还给了品牌，没有继续做，继续坚持做达播。那时候达播比较吃香，店播比较少。自己不会播，不会组团队，也招不到人，大量资源就集中在头部的几个人身上，所有品牌方都会集中到这里。
2. 店播成为品牌必修课
到了 2023 年、2024 年，店播开始起来，大家开始店播加达播混合经营。我觉得那时候店播陆陆续续开始上来，大家开始知道，店播不一定要去杭州，达播要去杭州，因为店播在杭州太贵了。
所以 2023 年下半年，店播陆陆续续开始发展起来，有些团队回到了自己的城市。2024 年，回到自己城市的团队更多了。但是最好的直播间肯定还是要坐在杭州，因为这里有最好的运营、最好的主播。还有一部分在广州，真正的直播电商就是这两个城市处在绝对的头部。
到了 2024 年下半年，包括到今年，做得好的品牌已经完全倾向于自播了。店播可能占到他们 80% 到 90% 的收益。
我们觉得，最头部的品牌未来一定会走向“头部明星捆绑加店播”的核心方向，不再依赖达播。因为我自己做品牌，也觉得过度依赖达播，品牌压力很大。
过度达播把 A5 资产做得很大，但真正的 A4、A5 没有那么大，A1、A2、A3 也没有东西去承接。店播是一个很好的承接 A1、A2、A3 资产的渠道，这样就不会浪费。
所以我觉得，店播未来是所有品牌必须要做的功课。对我们自己来说，我们能够把它拔高，给它做背书，给它做影响力，但归根结底，还是要落回自己的店播。
我们觉得应该有自己的共创品牌。这样第一能保障我们的达播永远有东西卖，第二能把我们的达播能力提升到最高，因为达播的影响力在它不播的时候，也可以在我的店播里产生收益。
我们坚持原来的达播逻辑，就是给别人卖货的逻辑。第二个，我们开拓跟品牌共创的逻辑。第三个，我们把品牌的店播以及明星的切片号全部接回来做。这样我们就真正可以做到“日不落”。
李翔
其实未来直播的趋势，可能就是捆绑一个大的达播，再加店播。达播是去做影响力、做爆发力的。如果单纯做店播，一个品牌马上开始做店播是没有人的，需要去积累触达 A1、A2、A3、A4 这样的人群。
没有达播这种影响力，不去做 KOC、KOL 的种草以及销售，其实很难把这个资产做起来。它是要做的，但一定是混合经营：大量的日常销售应该在自己的店里，但应该让达播去做更大的影响力和用户触达。
谢如栋
过去只做达播，但达播不播的时候，这些用户去哪儿了？肯定要用店播去承接，否则就白触达了。你拼命在外面打广告，打了广告之后用户进来却没地方买。
我觉得达播还是广告效应的逻辑。所以我觉得二八开、三七开，对品牌来说是非常良性的。
李翔
你 2018 年底开始进入直播业务，这个业务一上来就是赚钱的吗？还是也经历了一个培育过程？
谢如栋
也是跌跌撞撞地做。开始肯定不赚钱，前面可能第一场赚钱，后面也不赚钱。真正赚大钱是 2020 年开始，2020 年下半年开始赚大钱。
李翔
爆发了吗？
谢如栋
对，爆发了。
李翔
签王祖蓝之前，你不是还试着做过撮合业务吗？做了一个“红人好货”，但没有成功？
谢如栋
没成功。那个项目上来就失败了，活了一两个月，上来就死了。
李翔
“红人好货”不成之后，才想到去签王祖蓝？
谢如栋
不是同步的。肯定是先签王祖蓝，后面才做“红人好货”。但那个项目没有活多久，也没有招到多少人，马上就结束了，做不成。
当时能在快手直播电商里面站住脚，就是因为签了王祖蓝。至少有品牌方愿意跟我合作了。有了王祖蓝之后，才有了货。
没有王祖蓝，我连货都没有。他给我们的帮助还是非常大的，让我们有了一杆旗帜。原来招商招回来的都是乱七八糟的东西，一个品牌都没有，因为当时品牌货根本不知道要做直播这件事。
李翔
其实当时应该是所有人都不知道直播该怎么做，他们也不觉得这个东西能卖掉。品牌甚至连店都没有，那怎么给你货呢？
那么，当时要签王祖蓝这么关键的决策点，有一个什么样的推理过程？你是怎么想到这一点的？
谢如栋
3. 王祖蓝打开直播大门
首先，我想做撮合。2018 年双十一那两三天撮合完之后，我发现这个行业水很深。看粉丝量没有用，1000 万粉丝跟 1000 万粉丝的两个人完全不一样，不能用粉丝量去量化评估他的收益。
第二，当时快手粉丝数排名前 10 的人里面，只有王祖蓝是艺人，其他都是网红。网红也不太搭理我们，所以后来我们选择先找王祖蓝合作。
王祖蓝也是个意外。我跟朋友聊天，朋友给我推荐的。
李翔
前 10 名你们都去找过？
谢如栋
对。那时候他们生活得非常好，人家不搭理我们。
李翔
那是 2018 年年底，前 10 名都是那些很老的娱乐主播。除了王祖蓝，你当时其实也没有别的选择？
谢如栋
没有。网红不会跟我们合作，他们活得很好。只有艺人跨界，想去做这个产业，才会跟我们合作。
李翔
我听你们 CFO 说，当时你说自己一定能签下王祖蓝。
谢如栋
我先通过电话了呀，已经在谈条件了，我当然会这么说。但如果你说刚开始的时候，我没有把握一定能签下来。我当时说的是，我一定能找到他，但没把握一定能签下来。
因为那时候我一个艺人都没有沟通过，连明星都没见过，我怎么能够有把握签下来？我只在电视上见过明星，这个事情怎么弄？肯定不能说有把握一定把他签下来，只能说肯定能找到。
李翔
你们长江商学院有同学，对吧？
谢如栋
对，但那只是见过，没有很好的交流。我不认识他。
李翔
如果不是王祖蓝，换成另外一个艺人也可以吗？
谢如栋
在我事先不知道王祖蓝配合度的情况下，换一个跟他配合度一样的艺人，可能也可以。当然，王祖蓝当时的热度比较高，刚从《奔跑吧兄弟》下来，处在黄金巅峰期。
李翔
你当时有一个说服他的过程吗？
谢如栋
没有。我们出了一个方案，他们就同意了。
李翔
为什么前 10 名里面其他达人不会觉得这件事值得做，艺人反而会觉得值得做？
谢如栋
因为对他们来说，直播已经是核心领域了。他们已经赚钱了，跟我们合作干什么？他们自己能找到商家，也有流量，也会播，他们要我们干什么？他们比我们还会播，要我们有什么用？
李翔
4. 首场成功难以复制
我看到资料里说，4 月 27 日你在香港播第一场，非常成功，但是下个月 25 日在杭州播第二场就不成功。为什么会有这么大的反差？数据差得也很多，一个是 1000 万，一个是 50 万。
谢如栋
第一场的时候大家有新鲜感，都会来看一下，而且邀请的明星主播也比较多。第二场就没有了，没了之后我们也不会播，也不会运营，那肯定是滑铁卢，这很正常。
但我们当时不懂，以为货架是一样的，第一天卖 1000 万，第二天应该卖 1100 万。刚开始干直播，我觉得交学费是正常的。
后来慢慢也回暖了。组织也是乱七八糟的，什么都不会，我觉得这很正常。第一场确实来了很多主播，前 10 名来了五六个，他们也会带热度过来，还有王祖蓝当时首秀的热度，请的明星也更多，情况确实不一样。
后面主要还是我们运营不会，没有别的原因，核心原因就是我们太菜了。
李翔
当时也是这么说的吗？
谢如栋
对。当时想了好几天没想明白，后来想明白了：太菜了。
我也去问别人，为什么数据这么差。他说，你们不会。我说，你说得有道理。我去问其他主播，他们也说，你们都不会。
如果你觉得我们很会，艺人也很大，最后还只卖了 50 万，那我就真的迷茫了。但你说我不会，我就不迷茫了，说明还有进步空间。我不会就学好了。
你说我很会，艺人也很大，就是卖不出去，那我可能就干不了这个行业。但不会无所谓，继续干就好了。
李翔
第二场结果出来之后，王祖蓝、你们的同事，包括平台，大家是什么反应？
谢如栋
没什么反应，大家思考了两三天。有什么反应？因为还要继续干，才干了两场，你这时候放弃，不就死了吗？不能放弃，只能咬着牙干。
李翔
如果让你归因，遥望从 2018 年底进入这个行业，然后迅速在快手和抖音都成为行业头部，原因是什么？
谢如栋
5. 品牌商品赢得流量红利
我自我表扬一下。我觉得，当然失败也是因为我，成功也是因为我。我对于一个行业本身的不足之处，看得比较深。
比如我们去做直播的时候，于大公子为什么能成功？第一，他当然比较努力。核心的一点是，我们跟别人卖的东西完全不一样，产品完全不一样，我们卖的都是品牌货，从来不卖差的东西。我坚定地认为，复购是核心竞争力。
第二，我觉得我们勇敢地尝试，能够看到平台的意图。于大公子为什么能起来？一个方面是我卖的产品好，我相信复购率高。所以第一次卖的时候亏了，第二次卖的时候就能盈利，我们赌的是复购。
当时快手推出了第一个广告平台——磁力金牛，最早叫小电通。小店通出来的时候，我们是第一个尝试的公司，没有人愿意尝试，因为所有人都会觉得，我在快手不需要投流量，我有自然流量。
但快手推出了这个广告系统，当时我们没有流量，只能去问大主播买流量。我们发现，广告系统对我们是最公平的，所以把所有的钱都投到了广告系统。
从 2020 年 5 月份开始，我们就不再打 PK，也不再连麦，坚定地走“品牌加系统投流”的逻辑。
当时我们投流的时候，就我们一家在往前投，没人投，所以价格很便宜。因为我是做广告出身的，所有竞价逻辑都是一样的。不管是 Google、百度，还是其他平台，竞价逻辑都是一样的。
比如第一名出价 10 元，第二名出价 5 元，第一名不会按 10 元扣，只会按第二名的价格往上加。但很多人不懂，觉得你出了 20 元，就要花 20 元。
所以我一般会把价格设到最高。下面有人出价 2 元，我会出到 20 元，但实际消费不会是 20 元，而是按照第二名的价格往上走。
很多人不懂竞价系统的逻辑。他出了 5 元，我出 20 元，我可能实际只需要出 5.1 元。但他希望把价格抬到 8 元，那我就是 8.1 元。因为我的价格设到最高，他要超过我，就必须出 20.1 元。
他其实是在给自己加价。他们不太了解竞价到底是怎么做的。反正我都会跟他们说，竞价拉满，把价格拉到最高。很多人看到我们设这种价格，就很难再往上竞价。
基本上，那个阶段的量都是我们的。我觉得，还是过往的经验加上一个逻辑：电商的内核必须是好商品，让更多人记住你。这是我们一直坚持的东西，后来做所有品类都是这么做的。
所以当时我们最大的红利，就是选品相对比较严格。第二，选品具有多样性，努力探索新的品类、新的品牌。
当然，从 2023 年、2024 年开始，其实已经不这么做了，这样是不对的。所以 2025 年我们陆续要把它改过来。
大家后来开始只做头部品牌，但只做头部，毛利率会变低，这就是增收不增利。头部品牌本身就是头部，它不可能给你那么多钱，它也要赚钱。
当时整体的决策是，头部货好卖，货带人。最早是人带货，后来运营团队越来越多，大家会有一种恐惧感：万一我做不起来怎么办？那我就选择头部品牌，肯定能成功。但头部品牌的毛利率低，这也是目前的困境。
李翔
大家都去卖头部品牌，这应该也是平台希望看到的吗？
谢如栋
不是。如果我是平台，我肯定希望多样化。头部品牌可以做标杆、做得很厉害，但市场不可能由 10 个头部瓜分。我希望 10 个头部可能占 30%，还有 70% 应该是多样化的。
一个生态的多样化非常重要。你不可能一个水池里面只有一种鱼，肯定要有各种各样的生物。平台肯定需要头部标杆性的案例，但不可能所有的量都来自头部。
就像我们做达播，原来只有几个人在做，怎么做都能拿到量。今天这么多人在做，不可能全都扶持头部。但扶持头部做标杆，适度的扶持还是要有，否则没有举旗的人。
所以我觉得，平台肯定要留 30% 左右的空间给头部，做一个超头的逻辑，树立旗帜。但更多的 70%、80%，甚至 90%，可能还是要留给普罗大众。
现在大家的选品逻辑完全不对。过去我们公司的选品占整个运营团队的一半，现在可能只有十分之一。不需要选品了，卖来卖去就是那几个品牌，拿过来就卖。
过去我的选品还要兼顾组品。一个品牌，A 产品搭 B 产品，再要不要搭 C 产品，这要做市场调研，还要做整体的价格评估。现在没有了，品牌方自己有人做这些，他组完以后给你。你卖 A 套餐还是 B 套餐，选完这个就结束了，没有议价空间。
过去我们讨价还价很多，所以过去招商人员有好几百个。每一个商品招进来，都要讨价还价。现在没有了，品牌方直接给你三个方案：A、B、C，你选，没有 D，也没有第四个、第五个选项。
过去品牌方给你一堆散装的产品，我们现场组：A 加 B，两个 A 加一个 C、一个 D，卖多少钱，品牌方还要现场打电话给会计，核算成本，卡得非常细。
这样就有多样性。同样卖一个品牌，你卖的东西跟别人卖的东西不一样。现在不会了，可能只改一下赠品，其他都不改。我觉得这个逻辑不好。
李翔
这应该不只是遥望发生的，整个行业都这样？
谢如栋
整个行业都这样。这不好，也导致头部达人没有生存空间。因为你卖的东西跟我差不多，你这里在卖，我看了一眼没买，隔壁也在卖，隔壁也能买。消费者会觉得，这个东西不稀缺，算了，下次想起来再买。
比如与辉同行为什么能保持高粘性？因为它每天的商品不太一样，多样性非常好。我们现在已经没有做这种多样性的东西了，这是不对的。
我们作为达人，是一个推荐馆，不可能只为一个品牌推荐，那不就变成店播了吗？所以这种逻辑对我们来说不好，对整个运营、对达人的生存发展都不好。
所以这次双十一之后我们会大改，肯定要把它改成更多样性。当然这会有阵痛。一场直播只卖一个品、两个品，而且都是爆品，数据会很好看，但长期效果不好。
消费者进来只是路过，觉得便宜，买完就走。下一次他不会因为想买什么而记得你，也不知道你下次会卖什么。如果有多样性，他会觉得你什么都有，今天可以来逛逛。
但现在“逛”这个字没有了，它失去了本来应该做商场的逻辑，变成了一个专卖店销售员。本来它应该是开一个商场。
李翔
这也是你刚才最早提到的，整个行业趋向于不良性的原因？
谢如栋
6. 恐惧正在收窄行业
对，整个行业趋向于不良性，整体来源于一个词：恐惧。
恐惧会让所有选择都变成这个样子。越害怕，越趋向于保守；越保守，就越会打安全牌。
我们公司也是这样。当我把事情交出去之后，大家开始打安全牌。刚开始打安全牌时，数据非常好，所有人都会觉得，我应该这么做，不应该选那些卖不出去的东西，于是选品范围越来越窄。
包括混场变专场，我觉得背后一定是有某种力量在推动。
李翔
你刚刚说了，还是人性里面本身的那些东西？
谢如栋
没有其他力量，就是恐惧。
当我卖你的商品卖得比另一个商品好时，比如混场能卖 500 万，卖你的商品能卖 2000 万，那我是不是就卖 2000 万的？但是长期来看，那个卖 500 万的商品，明后天可能卖 600 万、700 万，它有一个复购逻辑。
如果你一天到晚卖爆品，一年可能来来回回就卖 20 个品牌，那你就是 20 个牌子，不会有很高的粘性，做不了日播，也做不了高频直播。对运营来说，他们会恐惧。
我觉得直播像跳水。每个跳水运动员可能练了 10 年、8 年，已经很优秀了，但他上台的那一瞬间还是会恐惧。
很多人不敢选择高难度动作，因为失误率很高。直播也是一样，今天你选择一个高难度的维度，第一场数据可能很好，但大部分时间可能都不好。这种恐惧会让你选择做专场。
而且专场的工作量非常小，两个商品，甚至一个商品，准备工作很短，熟悉程度也很高。但这不是达播的初衷，这是店播的逻辑。
所以从 2023 年下半年开始，到 2024 年全年，再到 2025 年，整个行业都变成了这样。大家发现头部机构这么干，自己也这么干，而且数据比原来好。
过去我自己管的时候，禁止做专场。一个人一个月最多排一场专场，因为我觉得专场不好。但从投流效率来说，专场效果是最好的，因为你卖的是爆品。
到今天看，很多品牌过度依赖头部达人做大专场，做多之后 ROI 越来越低，一定会亏钱。因为用户渗透其实已经够了，但品牌自己的店铺粘性、消费者资产消化并没有做好。
达播的量已经够了，能够明显感受到达播 ROI 下降的时候，其实没有必要再推达播了。ROI 越来越低，也没有达人愿意给你做。
双方都有一种误区：一个是过度推达播，一个是过度做专场，导致大家进入了现在这个状态。所以达播占有率下降是正常的。
李翔
像做专场、选品变窄这样的趋势出现时，你提醒过同事吗？
谢如栋
提醒过很多次。2023 年下半年我就提醒大家少做，但他们身上背着 KPI。
你说完他做了一场混场，结果扑了，马上就继续做专场。这个问题就是来源于恐惧，没有别的，就是内心的恐惧。
李翔
我之前看到一些报道提到坑位费的变化，这也是一个很明显的事情吗？
谢如栋
现在已经没有坑位费这个说法了，现在叫专场费。因为只有一个品牌。如果两个品牌混在一起，两边都不愿意出钱，那就只能做一个品牌。
大混场其实少收一点钱也可以做。所以我想回到过去那种很便宜的坑位费逻辑，大量还是去做佣金。
有些艺人有基础量，你一点都不收，大家可能也会觉得不好，那就少收一点。专场尽量少做，我觉得这样大家会趋向于良性。
对于品牌来说，新品牌的试错成本很低，花一点点钱试一下，也不会有太大压力。对于我们来说，压力也很大，我也不想做专场，因为专场对艺人的精神压力也很大。品牌方付了钱，你肯定要把它卖好。
李翔
专场费，不就是类似于大坑位费吗？
谢如栋
对，等于占了一个大坑位。
但专场对品牌方有一个好处，它能够积累 A5 人群资产包。很多人被触达了，虽然没有消费，但已经被触达。
如果是混场，触达用户是不平均的。这个时间段可能某个品牌的人多，另一个时间段可能另一个品牌的人多，品牌方不愿意为此付钱，因为评估不出来哪个时间段人多。
如果整场都是我的，我就能大概评估出来，这一场可能有 1000 万人看，或者 500 万人看。我能评估这笔钱花得划不划算。
所以小专场不愿意做，混场还是有人做，处在中间、两三个品牌凑在一起的没人做。大的专场有人做。
对于品牌方来说，他不只是要你卖货，还要积累资产包。所以我一直说，店播也很重要。达播下播了，谁来承接？这个承接量的转化率其实非常高，我们试过很多次，转化非常高，但很多人不重视。
李翔
你刚才讲，在快手迅速成为头部，是因为选品以及最开始投流。那么在抖音呢？
谢如栋
抖音是因为我们下场的艺人比较优质，而且快手当时已经做了两年多。我们下场去做抖音时，跟别的机构相比领先了两年。别人刚做两个月，我们已经做了两年，整体运营 SOP 比他们完整很多，人员经验也比他们好，这是必然的。
到 2021 年、2022 年，尤其是 2022 年，我们已经干了三四年了。我下场之后肯定是碾压的，很多刚进来做的人，甚至还不知道小黄车在哪里点，我肯定比他好。
只能说我们多读了两年书，多上了两年班。
我们在快手的优势跟抖音不太一样。抖音刚做的时候，公司运营已经相对成熟了。抖音刚开始做时，很多工种的名词也是我们发明的。
以前没有“场控”这个工种，大家叫法不一样，后来就定下来了。过去我自己都不知道什么叫场控。以前我们叫组长，最开始设计的时候，场控就是导演，组长要承担这个角色。后来运营团队自己发明了这些名词，现在场控也不再等同于组长了。
李翔
之前我们聊天时经常提到，在直播电商领域，遥望和谢如栋做了很多开创性的事情。能不能展开讲一下？有哪些事情是你今天仍然特别愿意跟人分享的？
谢如栋
7. 直播中台开始成形
我觉得这个行业整体的一些直播玩法，甚至平台的一些工具，都是我们在做的过程中产生的。
我们是全行业第一个设立厂代部门的公司。厂代就是厂商代表。为什么要设这个部门？这个部门里的成员全部来自电视购物，都是电视购物的主持人。
我们也是全行业第一个设立艺统部门的机构。除了以前电视台跟平台之间有艺统，一般像我们这样的机构不会有。
我觉得我们也是全行业第一个设立一人车队的公司，然后第一个把整个行业的工种完全定义下来。我不知道别人有没有做过，反正我做的时候，还是相对比较先进的。刚才说的那几个部门，别人肯定没有。
为什么会有厂代？因为太多品牌方不知道怎么跟直播电商配合，把货扔给你就走了。那你怎么把这个东西设计好，怎么表达给消费者？
现在很多品牌方已经会了，过去都不会。以前做电视购物时，他们对一个商品的描述做得很好，所以我们会请很多电视购物的人过来。一方面代表厂商，帮厂商把产品设计好、规划好；另一方面，厂商也没有人去表达，我们就让厂代作为助播，作为厂商的代表，帮助主播把产品描述得更好。
这个部门对我们的帮助非常大。包括现在整个行业里做得最好的厂代，全是遥望出去的。我觉得我们还是做了一些事情的。
至于为什么会有艺统部门，是因为很多机构对主播和艺人之间的服务并不好。如果直接让运营跟主播、艺人沟通，双方会有巨大的矛盾，因为思维逻辑不同。
我们需要中间的桥梁，既能更好地服务主播，也能满足运营的需求。所以当时设立了这个部门。它能够保证主播、艺人跟运营之间的对话畅通，否则两边直接沟通，差距会非常大，双方说的语言也不一样。
艺统部门一方面服务好主播，另一方面满足运营提出的需求，所以非常重要。
包括工种的明确、工种的清晰、流程的设立、SOP 的制定，这些都是我们在直播领域做得相对比较早的事情。
我们也是第一个推出直播平台的机构，包括从选品、爆品到 SOP 的整体规划。这个开创性的平台，后来沉淀在遥望云上。
李翔
遥望云是在上面沉淀的吗？
谢如栋
对。遥望云其实 2020 年就开始做了，出来得比较早。但到今天为止，我们还没有把它完全变成一个 AI 操作系统，希望今年能把它完全迭代成 AI 系统。
这样我们的工作量会变得更少。现在的遥望云已经非常复杂，操作起来极其困难。
李翔
我之前发现，你每次提到遥望云，总是一副很嫌弃的样子。
谢如栋
对，因为这个系统在今天看来我已经不会用了。要点的东西太多，界面的复杂程度不可想象。
李翔
溯源直播这种形式，是你们先发现、先做的吗？
谢如栋
也不能说我们最先做。我觉得在抖音肯定是我们比较早，但快手就不一定了。不过我们也算做得很早，包括去品牌方那里。
比如于大公子第一个韩束专场，我们去韩束工厂卖了 520 万。这种方式过去有没有人做过我不知道，反正我们做得比较早。
李翔
所以专场也是你们比较早开始做，后来带动了整个行业？
谢如栋
那时候专场也不能说是我们最先做，可能算比较早。当时我们的频次非常低，一两个月可能都没有一场。
我觉得后面可能是我没有带歪，后来确实带歪了。很多机构会看大的艺人、大的主播怎么做，确实有可能把整个行业带歪了，甚至把公司的团队也带歪了。
李翔
极速流也是你创造的吗？
谢如栋
极速流是我在快手创造的。在抖音，当时我们的运营负责人又把它发扬光大了一下。
这并不是刻意创造出来的。当时瑜大公子的流量非常好，但我们公司没有东西卖。我就把那些还没有选品入库的商品从仓库里拿出来，现场摆在瑜大公子面前，地上摆了一圈。
当时规定，只要低于 30 元的东西，全部放在地上。我们十几秒、二十秒拿出一个商品，甚至还没介绍完就没了，然后就换下一个。
这样流量非常好。一场直播两个小时能卖 200 万单，当时非常夸张。商品还没介绍就卖没了，因为决策成本很低，9.9 元到 29.9 元，基本上一出来就没了。
当时这种方式给于大公子吸了很多粉。隔了两三年以后，他们在抖音上又拿出来玩，发现效果很好。我们玩好了之后，很多人都来模仿。
后来应该是抖音的流量发生了一些变化，所以这种玩法没有过去那么好，但也不是不能做。
极速流就是快速卖东西。第一，它能增加用户停留，因为用户还没有反应过来，下一个商品就来了，他一直处于紧绷状态。第二，转化非常高，单分钟的转化效率很高，对于平台的流量算法来说是有用的。
李翔
你刚才讲，遥望第一场过亿的直播，就是于大公子在快手做的？
谢如栋
是的，第一场过亿的就是他。
李翔
当时整个行业里，过亿的单场直播多吗？
谢如栋
淘宝肯定有。
李翔
抖音里面第一场过亿的是遥望的谁？
谢如栋
应该是贾乃亮。应该是在他来之前，我们没有做过 1 亿元以上的，他可能是第一个。
李翔
那贾乃亮单场过亿的时候，抖音里多吗？
谢如栋
应该很少，一两个可能，具体我忘了，也不一定有。后来有罗永浩首秀。
李翔
于大公子算是你的代表作吗？
谢如栋
算，当然算，这是里程碑。对公司来说也是里程碑。于大公子成功之后，公司才有很多人转岗去做直播。原来没人愿意干，因为大家觉得这个东西看不懂。做成功之后，才有很多人想去干直播。
李翔
除了瑜大公子，在直播领域，你还会认为自己的代表作包括什么？
谢如栋
每个业务只要我经手了，我都觉得是代表作。业务做成了，不就是代表作吗？
过去还有很多。比如我们做游戏的时候，游戏联盟的平台很快就做起来了，两个月不到就起来了，第二个月销售额就达到了 2 亿元，这也应该算。
这种案例很多，只是这些事情都没有直播难。直播的影响因素非常多，所以能够把一个素人在一年内培养成过亿主播，难度是巨大的。
他原来只是一个上班族，要把一个上班族变成优秀主播，而且变成销售额过亿的主播。2021 年基本上一年要有十场左右破亿，这非常困难。
我觉得这是全公司竭尽全力的成果，也是公司非常重要的里程碑。
李翔
除了把于大公子从一个上班族培养成过亿主播之外，还有其他比较得意的作品吗？
谢如栋
每一个 IP 能够在我们这里活下来，我都觉得是很好的作品。很多 IP 来的时候数据并不好，我们把他的短视频数据和直播数据都做起来了，这对我们来说很值得骄傲。
我们其实做起来了很多素人。包括抖音第一个主播，严格来说他也不是主播，因为没有卖货，应该是第一个创作者，叫奶皮。
当时她每天的广告都排满了，2020 年的时候做得非常好，涨粉也很快。她是一个新疆女孩，也是我们在抖音的重要开拓者，为公司转向抖音打下了很好的基础。
李翔
你们孵化于大公子和李宣卓的时候，已经签了王祖蓝，对吧？
谢如栋
对，肯定已经签了。有了基本盘之后，我们才会去做素人。
如果刚开始没有王祖蓝，我们不会想去做素人，因为没有基本盘，需要一个旗帜，这样素人才有机会做起来。
王祖蓝就是我们的引路人，给我们摇旗呐喊，所以我们才有做素人的货。
我们第一次直播之后，2018 年 11 月做完就没再做，直到 2019 年 4 月签了王祖蓝，才开始正儿八经地干直播。于大公子他们是 2019 年八九月份签回来的，大概隔了 4 个月。
李翔
于大公子最早是做王祖蓝的助播？
谢如栋
对。
李翔
我会想，如果当时签了王祖蓝，按照今天遥望的路线，不是应该继续签艺人吗？为什么会想到自己孵化主播？
谢如栋
因为第一个艺人还没做起来。王祖蓝是第一个，我们都还不会做，那签那么多干什么？
2020 年我们才签了第二个艺人王耀庆。2019 年的时候，我们自己都不会，让我怎么去签人？连说服力都没有。
自己孵化也不会，但自己孵化的成本低。签艺人的成本高，失落感也强。以后这个行业就没法签了，肯定要先签素人。
你可以在素人里面打磨团队。每天都可以播，出错就出错，也没关系。但到了艺人那里，一场出错、两场出错、三场出错，那还做什么？肯定就没法做了。
练兵肯定要拿新手练，不能拿艺人练。
李翔
当时公司自己孵化主播，行业里其他人也这么做吗？
谢如栋
大家都在孵化主播，但成功率很低。所以我们换了一条路，走双赛道：艺人这边保障基础招商和基础销售，素人这边就可以孵化起来。
如果没有艺人在这里，光孵化素人，招商都招不来，商家不会给你货，所以很多人孵化失败。
过去大家孵化主播，卖的主要是衣服，因为服装好做。标品比较少，但头部主播一定是卖标品的。
李翔
你们在抖音一家独大持续了多久？
谢如栋
没多久。我觉得 2022 年是一个非常大的年份，在抖音是非常大的年。
李翔
一家独大的地位被打破，是因为店播崛起了吗？
谢如栋
不是。我说的一家独大是达播，我们不跟店播比，那不是一个领域。只是做达播的人开始多起来了。
8. X27来得太早
对我们来说，我们提前进入了中小主播的培养，去建设 X27。2023 年一年都在做 X27，其实那时候做早了。我应该在 2024 年做，2023 年应该继续做达播。
当时我觉得 2022 年达播已经稳定了，2023 年就去做 X27，我觉得太早地抽身出来了。这是战略决策上的错误，方向没有问题，但不应该在那个时候做，应该推迟到 2024 年。
李翔
有一种说法是，领先半步就可以了，不要领先太多。
谢如栋
对。有时候超前肯定会成为先烈。我觉得先驱和先烈之间，确实只是早了一点，应该往后推一推，太着急了。
一个时代的改变没有那么快。我们当时觉得 2022 年做完之后，行业已经很大了，可以不停复制。但达播的复制其实很困难，每复制一次，效率都会衰减。
因为后面的人是新人，前面的人打仗时间长，后面一定会衰减。整个行业都是这样。有些机构没有我们大，是因为衰减效率太高，所以我们的衰减效率还算低，但还是避免不了衰减。
做到第 10 个、第 15 个时，就已经没法跟第一个比了。团队水平会有很大差异，而且前面的主播是我们所有人都在关心的，他们拿到的资源会比较好。
我们以为公司会延续这个逻辑去关心后面的主播，但实际上，整个公司的运营系统没有跟上，就没有办法真正关心到他们。
这也是为什么 2023 年数据还在上升，但精细化程度已经不高了。大家会觉得增收不增利，因为很多不该花的钱被拼命花了。我们的指标是 GMV，大家会追求 GMV，投更多流量，送更多东西出去，精细化运营就不足。
李翔
达播培养效率的衰减，是因为没有足够多优秀的团队去做吗？
谢如栋
不能指望团队本身优秀，因为这个行业本来就不存在，总共也才存在几年。对大家来说，更重要的是制度优秀、系统优秀。
制度是一种奖惩，系统是一种运行逻辑。运行逻辑、制度和系统都应该健全，这样才能更好地发挥员工的能力和积极性。
如果这两套东西不健全，整个组织就很混乱。你把人招进来，他也不知道怎么做，没人教他，要么很快离职，要么就在里面混。
原本他可能很优秀，但没学到东西就走了；或者他留下来混，你很难分辨。所以主要还是制度和系统没有建立起来，业务走得太快了。
现在会相对谨慎一些。
李翔
从 2018 年底到现在，刚才讲的这些趋势里，有没有一些你印象比较深的标志性事件？
谢如栋
标志性事件就是王祖蓝的第一场直播，那肯定标志着我们这个行业的开始。对我们所有人来说，第一场成功都非常振奋人心。
李翔
就是香港那一场？
谢如栋
对。这是第一个。
第二个里程碑是于大公子在 2020 年破亿，甚至在 2020 年 11 月破了 3 亿元。这对我们来说可能是真正的里程碑。大家会觉得，我们从业才一年多，就能做到这样的成绩，在快手排到第二名，非常不容易。
第一名当然是辛巴。快手电商开始半年以后，辛巴一直是第一，属于一家独大。
另一个里程碑是 2022 年大量明星加入。从张柏芝、贾乃亮开始，更多艺人加入，主要集中在 2022 年。
2022 年的时候，有一天我们开播，所有人加起来接近 200 万在线，四五个人、五六个人全部加起来。当时非常夸张，抖音自己的电商在线都没有那么高，我们的占比非常高，那是最好的黄金期。
到后来，2024 年经营 X27 没经营起来，我觉得这是决策上的失误。前面三个阶段是往上走的，后面一个是决策失误。但这个项目我觉得还没有失败，还在进行，一定能成功。
到今天做多样化经营，我觉得经历了 5 个阶段：从懵懂地做第一场直播，到快手爆发，到抖音爆发，到线下 X27，再到今天的多样化经营。
李翔
我之前也听你们同事讲过，你的经历里有一些阶段会主动做选择。比如 2016 年到 2018 年，你的重心似乎没有在这些业务上，当时主要在做什么？
谢如栋
9. 资本化之后寻找第二曲线
2017 年、2018 年，主要还是帮助公司资本化。要去谈判，谈了几十家上市公司。很多上市公司在全国各地，还要飞来飞去，跟监管沟通，跟券商沟通，事情比较多，主要就是资本化。
2017 年、2018 年业务相对简单，基本上也没怎么管。
李翔
我想问的是，你怎么决定如何分配精力和时间？比如 2017 年、2018 年，可能就决定把精力放在资本化上。你刚才讲双十一，其实也是类似的选择。
谢如栋
业务到了一个阶段，要判断哪个最重要，肯定要挑最重要的事情做。
2017 年、2018 年，我觉得上市资本化更重要，因为那意味着更大的舞台，所以就去做资本化运营。
如果是今天，我觉得整个系统的管理更重要。直播间太多了，你去管，短期作用有，长期作用没有。不如治本不治标，放弃短期利益，谋求长期利益，把系统管理放到最优先的位置。
没有系统，未来业务只要多起来，肯定会越来越差。
李翔
包括你前面讲的，2024 年决定暂时放下业务去做 AI 系统，也是希望治本，对吗？
谢如栋
对。因为我们发现，我去现场能够提供的帮助已经不大了，而且单体销售额不像过去那么夸张，单场利润也不像过去那么高。
今天我去现场，对利润的帮助其实没有那么大。就算有，可能全年增长 20%，我觉得也没有太大作用。不如去做资本化，资本化之后也许能变成一个全新的模式、全新的公司，这样未来开展业务会更顺。
我们不缺业务，也不缺业务想法，只是执行上觉得团队太新。你一下子开疆拓土，如果执行能力不够，肯定马上就崩。
李翔
所以你现在是在治本和治标之间同时兼顾？
谢如栋
治标我不治了。
李翔
不治了？
谢如栋
治不了。我基本上没有去做治标的事情。
前台的直播团队整体成熟度还是非常高的，只是要创新的时候没有办法创新。我需要有资本和系统，才能支持他们做创新。
所以直播团队开会我已经很久没参加了。我觉得到了最后时刻，咬咬牙可能就出来了，关键是系统。
没办法，只能赌在这个上面，赌任何具体业务都不行。
李翔
但我记得 9 月份的时候，你还是给了直播团队一些要求？
谢如栋
给了，但执行程度一般。因为 10 月、11 月还要迁就销售额，他们就先做着。
我去干预的时候已经干预不了了，因为商家和排期很多都定掉了，只能让大家辛苦一点，多干一点，先熬过去。
目前系统的健康程度比两个月前好很多。我说的是鲁棒性、健壮性。以前一跑就崩，现在基本上不会崩，已经具备可以应用的前提了。
李翔
2017 年、2018 年你说业务比较简单，那时候业务就是工号业务是吗？
谢如栋
对。那个业务比较简单，我也没怎么参与。从他们开始做，到中间的实施，我参与得比较少，主要是方总和“赌神”主导的。
李翔
但做这个大方向也是你决定的吗？
谢如栋
刚开始调研的时候我去过，去看了别的公司的数据。但实际实施的时候，我没怎么参与。
李翔
那是游戏业务之后的新业务。游戏是你自己弄的，这个业务没有怎么参与。
游戏当时没有继续做下去，是因为版号问题吗？
谢如栋
很多原因。游戏其实我们做了很长时间，做了五六年。后来没继续做，一方面确实有版号的原因，另一方面是平台衰退，很多平台都掉了。
过去发行主要靠几个手机市场，很多市场已经不行了，我们的业务就会减少。还有一段时间版号没有开放，新游戏越来越少，老游戏又在衰减，整个游戏市场比较低迷。
现在大家又重新起来了，但那段时间新游戏少、渠道少。对我们来说，利润也太小了，所以就没有继续做。
李翔
其实也应该坚持，今年游戏市场就非常好。
谢如栋
应该坚持。现在还有当时一起做、后来一直做的人吗？
李翔
还有，他们一直在起起伏伏。我看着他们掉下去，又起来。前两个月还跟我说，刚又站起来了，一个月充值可能已经超过 5000 万，甚至超过 1 亿元。
前面感觉公司快倒闭了，现在又起来了，挺厉害。还是要坚持，我觉得深耕是有用的。
版号开放之后，给了大家更多想象力。但对我们来说，那段时间确实没什么可做了。
当然，也不是因为游戏不行了我们才转型。游戏还行的时候我们就开始转了，因为肯定要有第二曲线。
我们在游戏里只是做分发，不是做研发，所以天花板比较低，做不了太大。一个月能做到 1 亿元、2 亿元，已经很大了，再做大比较困难。
李翔
你们试过做自研吗？
谢如栋
很多年前做过。但自研有点像拍电影，成功率就在那儿，你可能爆一部很大的片子，但不知道什么时候能爆。
一般成功的公司，手里有一款作为基石的游戏，稳定活着，然后拿一半的钱去养新的团队。但对我们来说，风险太大。
我们没有这个传承的基因，也没有传承的家当，没有一款好游戏来养其他业务。那时候不适合我们。
李翔
但那时候连续有几个首富都是做游戏的，比如陈天桥、丁磊。
谢如栋
他们起家主要也是代理游戏，代理之后才做自研。到了第二个阶段、第三个阶段，基本都是自研，靠自研打天下。
李翔
做游戏相对轻松吗？
谢如栋
对我们来说，做游戏主要是管产品。做直播要管人，管人对我来说压力比较大。我本身有点社恐，跟人打交道其实不太擅长。
李翔
但我觉得你见艺人还可以。做这个相关产业，是不是要先给自己做心理建设？
谢如栋
要做好心理建设。比如我们有个副总裁跟我说，他最近越来越不自信，不知道怎么跟人打交道。我说你去看看心理医生。
我说我这样的不用看心理医生，每天给自己上课。等会儿我要见你，我可以先给自己做 5 分钟心理建设，然后再过来。开始了，就进入状态。
以前我一上台脸就会红，现在已经完全克服了。现在偶尔 10 次里面有 1 次会红，但正常情况下已经没问题了。
这个是可以练的。我发现什么都可以练，很多人觉得练不了，其实可以练。
李翔
我跟你们同事聊的过程中，也经常听你讲你们适合做什么、不适合做什么。我不知道是不是因为你们团队本身的能力圈，确实不擅长自研游戏、做内容、做产品，现在开始做品牌也是这样？
谢如栋
我觉得我们原来的团队，在转直播的时候也不适合做直播。其实不是适不适合的问题，只要下定决心，就会适合。
但什么时候下决心、有没有精力下决心，是另外一回事。
就像我自己，我不善于跟陌生人沟通，那怎么办？你要告诉自己，强迫自己进入另外一个角色。
有时候我去别人的饭局，房间里有 9 个人，我只认识 1 个，就不知道说什么，只能坐在那里不说话。如果那个人不停地叫我，慢慢我就能跟旁边的人聊起来，可能两个小时以后就聊开了。
如果他不叫我，我可能一直坐在那里，离开时连旁边那个人的微信都没加。但如果这个饭局很重要，你要谈成一件事情，那就必须逼着自己先开口。
我们现在就是这样。你说适不适合做游戏、适不适合做电商，我觉得都适合。只要你想做，有什么不能改变的？性格都可以改变，组织结构为什么不能改变？都可以改变。
正常来说，我们其实都不适合直播。直播对我们来说难度巨大，管理者普遍偏内向，又没有背景，那怎么办？确实很难，但没有关系，只要想做，慢慢就会做起来。
今天让我去做游戏，不管电商去做游戏，我觉得也可以。我也能做，赚不赚钱不知道，但肯定能做。
虽然说术业有专攻，但你要吃饭怎么办？你要逼着自己学。你说我爱不爱卖货？我肯定不喜欢卖货，但这是一个生意，是一个公司，是商业行为，你要去学。
李翔
你 2018 年底开始做电商时，就不喜欢卖货吗？
谢如栋
我不喜欢做这个。我不喜欢把东西卖给别人，我喜欢给别人介绍东西，但不想卖给他们，因为收到钱的那个环节我会不好意思。
比如今天让我去做游戏，或者做一个 AI 系统，我觉得更适合我。为什么？因为我不需要为任何人交代，只需要为一个假想的客户交代。客户觉得这个东西好，就付钱；觉得不好，就不用付钱。
我的创业出身是没有直接向客户收过钱。我们做的是广告联盟，我做一个网站，放广告联盟的广告就好了，不需要直接向客户收费，而是跟平台结算，按照我的流量结算费用。
所以对我来说，从创业初期就没有“客户”这个概念。客户离我很远，我不直接跟他打交道，只需要满足他对数据、流量的要求，他就付我钱。
本质上，我还是一个系统的打工人，只为系统服务。今天有多少用户进来，我就获得多少收入。
比如 100 个人进来，我获得 100 元，那我怎么优化，让它获得 200 元？这是一个非常量化的事情。
我不需要跟客户说，我这个产品非常好，你买我的产品，给我 5 万元。这种客户谈判的过程，我过去不需要做。
李翔
但你现在需要。你要跟商家谈，能不能给你便宜一点，还要跟消费者讲清楚卖点，把东西卖出去。
谢如栋
对，这对我来说尤其不喜欢。讨价还价这种生意，我不喜欢。
我喜欢今天在房间里做一个很好的产品，销售甚至都想包给别人，我只需要把产品做好，不需要做销售。这个对我来说比较适合，所以我不出门也可以。
我们公司到今天都没有市场部。我们有营销环节，但没有市场部这个说法。我们的销售能力也相对比较弱，虽然慢慢好了一些，但整体来说，我适合潜移默化地卖给你，直接卖东西给我很难。
李翔
你上次还跟我说，自己特别会卖东西。
谢如栋
我看，我卖过两家公司，也卖过游戏战队，但这个跟现在不太一样。我能潜移默化地卖给你，但今天为了十块、八块去讨价还价，我做不了。
但是真的没饭吃了，我也能做。不是不能做。如果这件事情不做就没饭吃，公司就要倒闭，那怎么办？咬着牙做。
李翔
即使 2019 年、2020 年、2021 年、2022 年，你也需要跟品牌谈机制。
谢如栋
谈啊。只跟熟的人谈。我也不知道算不算狠，肯定要对产品本身有一个估计，判断它多少钱能卖出去，有个大概判断，不是乱谈，肯定有理有据。
那时候谈得比较多，组品也比较多。现在品牌方都有产品经理，不需要我们组品了。以前这个套餐怎么搭、怎么卖、卖多少钱，都是我们来做。
品牌方过去没有这个人，当然不会做的品牌现在也还是不会组。会做的品牌已经很成熟了，知道这个搭什么、送什么。
以前都是我们来做，也会凭感觉。比如觉得这个价格买这些东西很划算，都是凭感觉。
李翔
那你是怎么进入卖东西这个行业的？如果你不喜欢卖东西，为什么后来还是做直播？
谢如栋
你要做直播，肯定要卖东西。主要卖东西也不是我卖，所以我干不了直播。你让我在台前卖，我肯定卖不了，但我可以教他们。
老师自己不一定会做，对不对？教练作为运动员不一定出色，但作为教练很出色。你让我去当主播，我肯定是个蹩脚主播，但让我给主播讲，我肯定可以。
有些导演自己也当演员，但大部分导演当不了演员。他能当导演，为什么当不了演员？术业有专攻。我做好导演的工作，做不了演员。
李翔
就是你们当时开始进入短视频和直播，是因为你看到公众号打开率已经严重下滑，觉得必须转型？
谢如栋
不是。当时公众号还没有完全下滑，其实还可以。只是我觉得它会下滑，所以我们做了一些决定，要找第三个赛道。
当时游戏也还可以，但既然上市了，肯定要谋求更大的规模。游戏的规模有限，公众号的市场又比较单一、同质化，所以我觉得要找一个不一样、更大的赛道突围。
当时看到了社交媒体的能力，觉得可能需要赶上这一波。后来我又看到那场 1 亿多的直播，觉得这个市场很大，所以才想去做。
李翔
你说的是散打哥？
谢如栋
对。
李翔
但之前薇娅、李佳琦那一波淘宝直播，反而没有让你觉得特别厉害？
谢如栋
淘宝直播当时我看了一下，没太看懂。它更偏女性向，真正卖货给你，是一种纯介绍的方式，我没太看懂。
为什么抖音的我能看懂？因为它把内容结合在里面，卖货像在批发市场里叫卖，情绪渲染力很强。他们有时候产品还没讲多少，就能卖出去。
淘宝直播相对认真在讲产品。我当时想，他们产品都没讲，怎么能把东西卖出去？这说明消费者的情绪价值高于物质购买价值。
我觉得这种模式可能更适合我。我看懂了，觉得很热闹，情绪渲染很到位。
淘宝相对正统，太正统了，让我有点懵，像是平淡地卖货、买货。太淡了。我喜欢有激情、瞬间能够出现一个高点的东西，所以达播更适合我们。
李翔
你们当时决定去快手做直播电商，从你的角度看，团队的优势和劣势是什么？
谢如栋
我们没有团队，都是东拼西凑的，哪有什么优势？全是劣势，什么都不懂，后台都没见过，甚至快手都是刚下载的。
李翔
就是为了看直播才下载的？
谢如栋
对，为了看直播才下载的，账号都是刚注册的。哪有什么优势？没有优势。
我们觉得公司上市了，这是比较大的优势，其他没有。你说一个外行进入一个行业有什么优势？无非就是上市公司这三个字，其他能力没有。
团队都是东拼西凑的，哪个团队有空就抽哪个。当时比较空的是 HR，所以就抽了 HR 团队。
HR 比较保守，跟财务一样保守。没办法，别人都很忙。你要开新业务，也不好去打扰别人，别人原来的业务还在赚钱，只能找几个后台相对空的人来做。
李翔
那你说起来，反而是比较保守的人把这个业务做起来了？
谢如栋
也不是。我在做，我只是需要有人帮我干活。如果让他们自己做，肯定已经死掉了。这个不同意，那个不同意，HR 至少还能管人。
让财务去做肯定做不起来。财务会说，你出个计划，但你什么都没干过，财务模型怎么做？数据来源都没有，财务肯定不同意。
所以只是需要人手，不是说这些团队自己就能把业务做起来。肯定做不起来。不具备跨行业的知识积累，也没有魄力做不了，需要勇气。
李翔
那时候只有执行力？
谢如栋
勇气、知识和执行力都有。生意的逻辑还是有的，至少能看懂商品，大概能判断毛利和价格。但直播具体怎么做，确实不懂。
我以前干过娱乐直播，但怎么透过屏幕把货卖给别人，确实不知道。那就学习。
当时买的人甚至都不知道怎么买东西，点哪里、怎么付款都不知道，连这个都要教。双方都不懂，卖的人不懂，买的人也不懂，但居然卖出去了。
李翔
这个过程跟你们三季度财报出来之后被讨论的“增收不增利”其实也是并行的。整体来看，你觉得增收不增利主要是什么原因？
谢如栋
我觉得有几个方面。
10. 增长压力转向系统治理
第一个，遥望过去在创新业务上做得太多了，包括 X27。X27 在 2024 年、2025 年对我们的影响很大，但我们觉得方向是对的，可能在执行策略上有巨大问题，现在也在改善。
第二，2024 年、2025 年我们刚好经历了 X27 的周折，又遇到整个行业毛利率下降的问题，两个因素叠加，大家就会觉得好像增收不增利。
目前来说，我们可以承认自己的问题。这两年的问题确实比较大，主要还是执行和管理的问题。方向没有问题，管理上确实有比较大的欠缺。
所以接下来包括今年全年，我们都在补系统、补管理能力。人的管理能力很难提升，我们只能提升系统的管理能力。
这两年我们确实走了一些执行上的弯路，大家有这样的看法也很正常。但我们已经及时调整了，整体仍然在向比较好的方向走。
李翔
执行上的弯路，主要体现在大型项目上吗？
谢如栋
像 X27 这样的项目，规模实在太大了。一下子进来很多人，第一会冲淡我们的文化；第二，管理上的上传下达很难执行。
新员工刚来，不清楚公司的情况，上面开会之后传递到下面，其实是一个很漫长的过程，传递下去之后还有理解过程。
一是文化被稀释，二是原来的管理层不能支撑新的团队，三是新的管理层也进不来，不适应公司的节奏。
我们招了很多新的中高层，基本上都留不下来。这 3 个问题，是我们快速扩张遇到的最大问题。
李翔
如果 X27 做好的话，它能对抗这个行业的周期吗？
谢如栋
能。因为 X27 就是用来适应行业周期的。
两三年前我就觉得，这个行业一定会从聚焦头部走向大众化，所以我们才做 X27。我们希望提供更平民的价格、高端的场景，把我们的运营能力给到更多腰部、尾部的达人和机构。
2022 年的时候我们就考虑到，一定会有这个周期。头部慢慢往下走，大盘往上走，就意味着腰部和尾部会崛起。但它不会上升到特别高的高度，而是会到一个相对好的位置，让大家都能赚到钱。
只是我觉得有几个方面的问题。第一，可能做早了一年；第二，不应该一下子做那么大的体量，可能先从两三万平方米开始，再做二三十万平方米。
整体管理经验的积累有点过快，步子迈得太大了。
李翔
早一年，除了物业价格、租金这些可以理解的因素之外，还有什么影响？
谢如栋
第一，物业租金价格确实偏高。第二，管理团队没有建设好。
第三，整个行业当时还在如火如荼，腰部、尾部的达人和机构很难进来跟你合作。很多人有投机心理，觉得今天来了可能会有 10 倍、5 倍的增长，但来了之后发现没有这样的增长，我们给他的赋能也非常有限，因为我们自己都忙不过来。
这就是为什么我觉得稍微早了一点。到今天，整个行业相对冷静、成熟，我觉得现在反而更适合做这件事。
李翔
2022 年、2023 年那时候，整体薪资水平是不是也虚高？
谢如栋
对，薪资水平虚高，人员心态也不是特别好，跳来跳去比较多。干两个月就去另一家公司，可能什么事情都没做成，人员成熟度不够。
李翔
现在行业薪资水平跟虚高的时候相比，大概是什么样？
谢如栋
我自己估计，应该在七折左右。
李翔
七折左右，还有水分吗？
谢如栋
毕竟这么多年下来，很多人的水平也在增长。原来可能是一年的新手，现在可能是三年的老手，但价格打了七折，我觉得还是合适的。
李翔
从你的角度看，有哪些事情如果提前做，今天公司的挑战可能不会这么大？
谢如栋
系统建设不能同步推进，还是要先完善。
我们当时是一边开发、一边做业务。系统还在测试，人员已经上来了，这是一个巨大问题。
2023 年 1 月，我们已经去欧印做 AI 了，但系统还没有出来，就先扩招人员。我们预定 3 月、4 月会出来，但人员在 3 月、4 月之前就招了，整个节奏并行得太快，我觉得有点着急。
李翔
这个行业里，是不是只有你对技术这么热衷？
谢如栋
同行我不太清楚，但我自己 20 年来一直比较渴望技术。我本身就是学这个的，更期待用系统解决问题，也更期待跟系统交互。
人有多样性，跟人交流多了会累；机器交流则是一就是一、二就是二，相对更清晰。
李翔
今年双十一跟往年有什么不一样？
谢如栋
我觉得可能已经没有双十一的感觉了。虽然大家都很努力、很辛苦，但对消费者来说，整体比较一般，没有特别强烈的节点感。
单场来说大家还是很热烈，但整个周期拉得太长，没有那么强的紧迫感。
李翔
你们一共做了 8 年双十一，从 2018 年开始？
谢如栋
对，2018 年开始。
李翔
今年是最没有感觉的一年？
谢如栋
比较平淡，没有特别大的创新。对大家来说完全不一样，感觉没有双十一的氛围。
李翔
双十一期间不敢创新？
谢如栋
双十一很难创新。双十一是要完成业绩的，你在这个时候创新，万一失败怎么办？就像高考，你怎么创新？模拟考还能创新一下，高考只能安分守己。
李翔
你们 2018 年第一次双十一非常匆忙？
谢如栋
对，那时候我们什么都不会。那也不算一个正儿八经的双十一，只是刚好赶上那个日子，测试直播带货而已。
遥望早些年、2013 年之前也做过电商，但不一样。2018 年那次才是第一次正儿八经做电商。
李翔
第一次做的时候，对数据也没有什么期待？
谢如栋
没有，就是探索，看看这条路通不通，并没有说一定要做成什么样，什么都没有预设。
李翔
这 8 年双十一里，你自己感觉最有成就感、印象最深刻的是哪一年？
谢如栋
我觉得是 2020 年，2020 年、2021 年都比较有成就感。那两年是突飞猛进的变化，从无到有，从零到一，再到大的爆发，大量破亿基本都在那两年。
后面破得多了就麻木了。
李翔
2020 年主要还是快手？
谢如栋
对，抖音当时也在做，但还没有爆发，主要还是快手。
李翔
快手、抖音的双十一，跟淘天的双十一有什么区别？
谢如栋
现在其实没什么区别了。
最早我参与双十一时，氛围感非常强，跟过年一样。每一分钟大家都很紧张。现在双十一从 10 月初就开始，时间拉得太长，紧张感已经没有了。
淘天也好，抖音、快手也好，都差不多。抖音和快手还有单场澎湃的情绪，但淘天可能只有开场第一天、第一晚有感觉，后面就趋于常态化。
李翔
因为周期拉长了？
谢如栋
对。你作为消费者，时间拉得那么长，也没有紧迫感。你觉得明天买也行，后天买也行，甚至到了最后一天，拿起手机想一想，发现没什么好买的，又关掉了。
我身边有两个来开会的客户就是这样：今天双十一，打开看一下，好像也没什么要买的，然后关掉。
还有一点是，日常消费已经很活跃，大家家里也不缺东西。日常价格也很好，双十一可能便宜一点，但这点便宜对消费者来说已经不敏感了，除非是特别贵的东西。
李翔
如果双十一在消费者认知里没有那么狂热，销售额也没有特别拉高，会不会对很多品牌和公司的业绩有比较大影响？
谢如栋
其实不会。它相当于告诉所有人，我们进入销售旺季了。
没有双十一，10 月、11 月本身也是销售旺季。大家只是找一个由头，标志着销售旺季开始。
这种旺季有时会带来双十一之后的短暂疲软，所以又搞双十二，把黄金期拉长一点，其实没有必要。但如果一点由头都没有，今天为什么打折？总要有个说法，所以就找了双十一这个说法。
双十一在也可以，不在也可以，大家总会找到一个抓手。
李翔
这次双十一，你们自己的几个品牌表现怎么样？现在开了 3 个品牌吗？
谢如栋
我们的品牌基本没有参加双十一，因为日常价格跟双十一差不多，没有太多变化。
我们的毛利率比较低，没有办法继续往下打。设计产品时，价格就是最极致的性价比，一打折就亏。所以价格卡得很死，天天都是双十一价格，没办法再往下打。
因此会有一点销售波动，但不是特别大，整体跟日常保持平稳。从第一天开始设定的就是双十一价格，几乎没有大的波动。
李翔
后面两个新品牌，跟朵唯相比，表现符合你的预期吗？
谢如栋
后面还有一个没出来。简签已经出了，另一个还没有正式上线，还在调整团队和产品包装。
简签整体的品牌内部管理比较弱，团队是东拼西凑加上新招的管理者，还有我们派去的代表以及品牌方代表，整体磨合得比较差。
这可以理解，毕竟才大半个月，我觉得可能两个月就能磨合好。
卫生巾品牌用的是他们原来的团队，我们只是派代表过去做优化，所以完整度会高一些。他们原来的团队里，也有两三年前从我们公司出去的负责人，相对来说对公司比较了解。
目前主要还是磨合问题。未来新品牌也会面临这个问题，就是我们公司的管理风格，跟新公司、新品牌老板之间的磨合，需要一点时间。
但整体数据还是比较好。对一个刚出来的化妆品牌来说，能卖到这个数字，很多品牌来找我们时都觉得很奇迹。
李翔
所以整体还行，但没有达到你的预期？
谢如栋
也不能说没有达到预期，整体还行。主要是团队磨合时间有点久，可能没达到预期。
销售预期方面，我本来对新品牌前三个月就没什么预期，少亏一点就是最好的预期。现在基本没怎么亏，快收支平衡了，我觉得还行。
李翔
团队磨合的问题怎么解决？
谢如栋
磨合就是需要时间。我们要尽快把系统上线，给合作品牌使用，让他们迅速用我们的系统管理起来。
第一是等系统，第二是看基于系统的人员配置什么时候磨合好。
李翔
我记得 8 月底、9 月初你开会时，要求大家调整商品结构。双十一里面有进展吗？
谢如栋
没有。调整完以后没法实施，因为双十一马上到了。现在可以做了，双十一期间确实一点办法都没有。
李翔
作为 CEO，你个人投入最多的双十一，是 2021 年左右吗？
谢如栋
2019 年、2020 年、2021 年、2022 年这 4 年投入比较多。
李翔
其实就是做电商的前 4 年，后面投入少了，原因是什么？
谢如栋
第一个，我一个人的精力有限。第二，我不应该一直做基层工作，归根结底还是要培养团队，包括团队的自主性和执行力，让他们自己去做。
过去从选品到现场都是我做，后来确实做不过来。一天同时开 10 个直播间，而且都是大的直播间，分布在杭州好几个地方，我绕一圈路上就要花四五个小时，根本看不细。
过去一天可能两三场，都在同一栋楼里，我能看得过来。现在没有办法。
李翔
那时候公司的状态跟今天比，大概是什么样？
谢如栋
我觉得那时候氛围更好。
前几天我去过几家创业公司，人也不少，几百个人挤在一个很破的地方，但氛围非常好。我也在反思，是不是公司把环境提供得太好了。
真的很破的地方，大家挤在一起，氛围却很好。所以我也在想，是不是要把团队再拆一拆，不要把流程做得那么长。
等系统出来之后，我觉得可以继续回到每个团队都像在创业的状态。环境提供得太好，大家就会按部就班。但按部就班对我们来说又不行，因为我们还没有到阿里那个程度，可能确实过早进入了一个大公司的阶段。
李翔
但你们开始做电商的时候，在鼎创环境不是也还可以吗？
谢如栋
我们开始做电商的时候不在鼎创，在绿岸，那边比鼎创还拥挤。
鼎创有一段时间也非常拥挤，楼下过道上推车来回走，直播间挨着直播间，门口坐满了人。那时候很热闹，感觉很好。
我们要努力回到那种状态，让大家感觉不是在上班。直播时大家不觉得累，所有人都在里面，卖出去大家都会开心。
现在大家都像在上班，很难做出那种氛围。但直播可变的东西越来越少，以后要重新做内容型直播。现在自主性也没有了，就没有激情。
还有收益分配的问题。公司的中后台太大，公摊太多，前台赚的钱分给自己的就不多。这也是另一个问题。
所以要用系统解决，把中后台压缩到极致，把更多空间开放给前台。
李翔
但我回头看了 2022 年我们聊天的内容，那时候你好像还很着力于建设中台。
谢如栋
中台是一定要建的，原来我们没有中台。但中后台要压缩，不代表要开除，而是要让一部分人去整理知识库。
现在后台变成了一个完全靠人干活的部门，这是不合理的。这样只会越堆越多，财务会堆很多，法务也会堆很多。
这里有两个巨大的弊端。第一，流程滞后，非常滞后，因为速度很慢。第二，成本增加，而且成本增加得很明显。
这些成本公摊到前台，前台不想认，因为一下子压了这么多钱进来，前台扛不住。
所以中后台压缩是必然的，前台应该继续扩张。系统上线之后，即使中后台人数不减少，前台增加，也相当于变相压缩中后台，不能继续动态增加。
过去中后台是动态增加的，这会变成动态成本，动态成本怎么承受？而且人还很贵。
这是现在重点要解决的问题。财务现在做的很多是重复工作，他们自己也不想做，要通过系统让他们解脱出来。
李翔
你刚才说，2018 年底开始转型做电商时没有优势，全是劣势。那今天公司再转型，优势和劣势是什么？
谢如栋
优势是核心公司已经有品牌了。现在遥望这个品牌肯定比过去强很多，在行业里还是有品牌的。不管这个品牌多大，至少是有品牌的。
过去出去还要给别人发简介，介绍自己是做什么的，现在基本上不用介绍了。
第二，整体在电商领域积累的人才、知识和数据都比较多，这也是优势。
第三，我们尝试过内容直播，各种情况都做过。
第四，我们的 IP 核心还是艺人。艺人本身的内容塑造能力肯定强于素人，因为他本来就是吃这个饭的。
艺人还有一个巨大优势，就是跨平台。在任何平台都一样。对艺人来说，粉丝数其实不是最重要的，1000 万粉丝、5000 万粉丝都一样，关键是今天有没有热度，有热度就有量。
所以对我们来说，转型比较容易。它本身就是一块积木搭到哪里的问题，这样搭可能是座桥，那样搭可能是条路，对我们来说没有太大问题。
只是现在团队组织管理比较难，所以目前最大的难度就卡在系统上。
李翔
所以这套系统是一定要搭出来的？
谢如栋
我觉得基本功能差不多了，现在就是把它搭起来看看。乐高积木已经准备好，能不能搭出一个好看的东西，要看最后的搭建。
我每次都要跟你说这个系统，但没有办法，只能寄托在这里。你不可能靠人去管，真的很难招到一个非常合适的人。
现在直播行业挖人很厉害。市面上直播公司的很多主力人员都是遥望出去的。我们其实不太招别的公司做直播的人，都是自己培养，培养完以后很多人又去了外面。
所以我现在要求，前台人员流失都要跟我讲，不然流失太快，会导致整个行业都是我们的人。这样也不好，总要留下点人。
李翔
为什么会出现这种情况？
谢如栋
别的平台会来挖。其实遥望的工资开得也不低，但人在将要晋升、还没有晋升的阶段，很容易被挖走。
就像螃蟹蜕壳一样，壳将蜕未蜕的时候，人是很虚弱的。比如一个人面临晋升，他不知道能不能升，万一升了、万一没升，别人就会按照他晋升后的价格把他挖走，确定性更强。
还有一个问题是，过去对人的能力评估可能有偏差。有些人的 IP 不是特别大，收益不高，但他的能力不止这么一点。对能力的打分存在偏差，也会导致人才流失。
这些都是过去遇到的巨大问题。现在我也开始重视。过去我们重点是管好中后台，现在重点是管前台，中后台相对简单了。
李翔
这个转变有具体时间点吗？
谢如栋
大概三四个月前，我就跟 HR 说了。前台流失时我要看一眼，因为每个公司的中后台差距不大，做的事情比较通用，但前台不通用，所以前台要重点关注。
李翔
但往往中后台流失很少，是不是因为你之前更重视中后台？
谢如栋
不是。中后台不背业绩，没人考核。前台很容易考核，但考核标准是不是合理，是另一个问题。
不能只看绝对值，因为人的能力不完全由绝对值反映。行业就是这样，你走在前面，自然会为整个行业贡献一些人才。
李翔
既然当时团队全是劣势、没有优势，那大家都很认同做这项新业务吗？
谢如栋
没有什么认同不认同，我认同就好了。
当时用的人很少，不是一个全公司的行为，不需要全公司认同。就十来个人，有什么好认同的？都是公司里相对空闲的人去做，甚至没人知道公司还有一个直播团队。
当时规模很小，只用了公司一个角落，很艰苦。
李翔
从这个状态到举全公司之力做直播，中间用了多长时间？
谢如栋
半年。大概半年时间，公司的重心就转移到直播上了。
原来赚钱的业务继续赚钱，也没有用原来的人。真正开始用原来的人，是 2020 年以后，2020 年下半年直播爆发之后，2020 年年底才开始有其他部门的人申请转入。
前面两年基本都是新招的人。留下来的老员工，基本上是 2020 年、2021 年入职的，招的都是小白，没有这个行业经验。
淘宝直播虽然有一些人，但他们做不了抖音、快手这种内容丰富度很高的直播，所以基本还是靠新人培养，没有什么可以直接挖的人。
李翔
直播业务也是你完成资本化、重新回到业务之后做的决策？
谢如栋
对，上市以后就全力干这个，这是非常重要的事情。
李翔
2025 年有报道讨论网红纷纷撤离杭州。你觉得这个现象是真的，还是被夸大了？
谢如栋
11. 杭州仍是直播主场
我觉得这是一个摸索过程，人员流动非常正常。
杭州在社交电商和社交媒体领域一直处于领先地位。大部分人员并没有离开，只是从 A 公司到了 B 公司，又产生了 C 公司、D 公司，只是在行业内部流转。
所以没有那么恐怖，不是所谓退潮。这个行业整体还在增长，只是头部聚集效应没有了。
过去一场直播要卖 5 亿元、10 亿元，现在可能不现实了，但整体大盘仍然增长。这是从单一个体的爆发式增长，转向群体的稳步增长。
整体来说，杭州目前仍然是社交电商领域最容易创造奇迹的城市。其他城市不是不能做，但配套没有杭州完善。很多大的战役都是在杭州打的，所以杭州有更完善的人员体系。
但这种爆发力跟稳定性之间有巨大差别。比如广州跟杭州相比，广州的稳定性可能更强，但爆发力没有杭州那么大。
杭州现在慢慢从非常强的爆发力案例走向稳定。我觉得它在走向稳定的同时，大的创新也仍然在不断出现。
所以所谓退潮，不一定意味着大量人员离开，只是偶尔会发生跟其他城市之间的人员流动，这非常正常。