Vol.195 电商直播如何兴起，又为何遇到挑战：与谢如栋聊遥望和直播电商的历史与现状

欢迎来到《高能量》，我是李翔。这次请来聊天的朋友是遥望科技的创始人谢如栋。

很多人知道谢如栋和遥望科技，是因为直播电商。他们是直播电商领域唯一一家 A 股上市公司，也是这个领域最头部的公司之一。遥望签约的艺人包括王祖蓝、贾乃亮、张柏芝，也有快手的头部主播于大公子、李宣卓。

谢如栋自己的创业经历其实比直播电商的故事更长。他从大学时期就开始创业，第一家公司卖给了当时的盛大边锋。2013 年底，谢如栋从边锋离开，创办了遥望，做过数字营销、游戏公会、公众号矩阵，2018 年底转型去做直播电商，迅速成为直播电商领域的头部公司。

2023 年 12 月，遥望在杭州临平推出了 X27。这是一个建筑面积超过 25 万平方米的商业项目。谢如栋当时希望把线上直播间和线下实体场景结合起来，做出一套新的零售模式，把直播电商跟线下综合体融合到一起。但是，这个项目到今天为止并没有达到他的预期，业绩并不理想。

2025 年，他又带着遥望进入消费品牌领域，跟明星艺人黄子韬以及浙江省卫生用品商会会长吴跃一起合作，推出了卫生巾品牌朵唯。朵薇上线 45 天就实现了 1.25 亿元的销售额，到今天销售额已经超过 4 亿元。

谢如栋现在希望把这个模式推广和复制出去，也就是和明星 IP、供应链工厂结合，用遥望的线上营销、销售能力做出更多新品牌。从广告、游戏到直播电商，再到线下综合体和参与消费品牌，谢如栋的创业路径始终围绕着流量、供应链以及用户需求的变化。

比如，遥望曾经自研过遥望云，到今天他一直希望做出一套 AI 管理系统。每一次看似的跨界背后，其实都有可复用的底层逻辑。我希望通过这次访谈，跟谢如栋聊一聊他每一次选择时的思考，以及在不同行业里如何平衡创新与风险。

就是从你作为这个行业头部公司的 CEO 的角度而言，直播电商这个行业，从你 2018 年底进入到现在，大概可以分成几个阶段？

1. 直播电商的五个阶段

我觉得 2018 年底是大家都不了解的阶段。2018 年、2019 年，其实品牌方也没有几个，主播也不太了解，主播还在赚快钱的年代，所以大家都处在一个懵懂期。

那时候卖的产品基本上都是白牌。我们进去之后，看到的全是白牌，我觉得这里面有机会，所以我们就去卖品牌。其实大部分人没有看到这一点，因为白牌利润高，他们会觉得应该赚更多的钱，但白牌的粘性其实一般。当时白牌的品质也比较差，所以销售者、产品提供方，包括消费者，其实都处在一种非常懵懂的阶段，三方都有点处在初期。

到了 2020 年，开始出现品牌方投入，头部品牌逐步进入这个领域，我们也可能招到更好的品牌。那个时候是主播不够，品牌涌入的速度比主播快，主播还在犹豫、纠结的阶段，但更多品牌已经进来了。

当时好的商品供不应求，差的商品供过于求。好的商品可能只占 10%，这些主播会把 10% 的好商品抢到，其他商品没人卖。差的商品供过于求，好的商品供不应求。

到了 2021 年，真正开始进入抖音电商的年代。那时候抖音电商没有快手大，但他们非常努力，整体是在一边推进、一边改进的过程中把这个东西做起来了。

当时的抖音电商，我认为我们是绝对的一家独大。刚开始做的时候我们确实也不太懂，但是我们的艺人可以跨界，艺人跨界到抖音其实比较快，所以当时我们是绝对第一，没有第二。

那时候抖音电商非常好做，但单个账号的体量还没有那么爆发，跟快手比还是有差距。快手我随便做一下就能单场破亿，抖音当时单场破亿非常困难。

到 2022 年贾乃亮来了以后，我们才开始有单场破亿的能力。以前都是在快手单场破亿。

到了 2022 年，行业其实趋向于成熟。2021 年对抖音来说是很早期，毕竟它从 2020 年才开始做。到了 2022 年，真正进入了双方平台厮杀的白热化阶段。我觉得 2022 年也是我们在抖音发挥得最好的一年，也是行业开始进入平稳期的一年。

对于行业来说，2022 年应该是所有品牌都被教育的一年。所有品牌都开始入局，其实 2021 年就开始了，基本上品牌都开始进入直播电商。

当时 2022 年应该是抢达播的时候。大家没有意识去做店播，因为店播很枯燥。我们也做过，2021 年做过一段时间店播，做珀莱雅。我们发现主播很枯燥，每天播 6 个小时下来，主播有点迷茫了，播得有点难受。

我们没有坚持，就把品牌的店还给了品牌，没有继续做，继续坚持做达播。那时候达播比较吃香，店播比较少。自己不会播，不会组团队，也招不到人，大量资源就集中在头部的几个人身上，所有品牌方都会集中到这里。

2. 店播成为品牌必修课

到了 2023 年、2024 年，店播开始起来，大家开始店播加达播混合经营。我觉得那时候店播陆陆续续开始上来，大家开始知道，店播不一定要去杭州，达播要去杭州，因为店播在杭州太贵了。

所以 2023 年下半年，店播陆陆续续开始发展起来，有些团队回到了自己的城市。2024 年，回到自己城市的团队更多了。但是最好的直播间肯定还是要坐在杭州，因为这里有最好的运营、最好的主播。还有一部分在广州，真正的直播电商就是这两个城市处在绝对的头部。

到了 2024 年下半年，包括到今年，做得好的品牌已经完全倾向于自播了。店播可能占到他们 80% 到 90% 的收益。

我们觉得，最头部的品牌未来一定会走向“头部明星捆绑加店播”的核心方向，不再依赖达播。因为我自己做品牌，也觉得过度依赖达播，品牌压力很大。

过度达播把 A5 资产做得很大，但真正的 A4、A5 没有那么大，A1、A2、A3 也没有东西去承接。店播是一个很好的承接 A1、A2、A3 资产的渠道，这样就不会浪费。

所以我觉得，店播未来是所有品牌必须要做的功课。对我们自己来说，我们能够把它拔高，给它做背书，给它做影响力，但归根结底，还是要落回自己的店播。

我们觉得应该有自己的共创品牌。这样第一能保障我们的达播永远有东西卖，第二能把我们的达播能力提升到最高，因为达播的影响力在它不播的时候，也可以在我的店播里产生收益。

我们坚持原来的达播逻辑，就是给别人卖货的逻辑。第二个，我们开拓跟品牌共创的逻辑。第三个，我们把品牌的店播以及明星的切片号全部接回来做。这样我们就真正可以做到“日不落”。

其实未来直播的趋势，可能就是捆绑一个大的达播，再加店播。达播是去做影响力、做爆发力的。如果单纯做店播，一个品牌马上开始做店播是没有人的，需要去积累触达 A1、A2、A3、A4 这样的人群。

没有达播这种影响力，不去做 KOC、KOL 的种草以及销售，其实很难把这个资产做起来。它是要做的，但一定是混合经营：大量的日常销售应该在自己的店里，但应该让达播去做更大的影响力和用户触达。

过去只做达播，但达播不播的时候，这些用户去哪儿了？肯定要用店播去承接，否则就白触达了。你拼命在外面打广告，打了广告之后用户进来却没地方买。

我觉得达播还是广告效应的逻辑。所以我觉得二八开、三七开，对品牌来说是非常良性的。

你 2018 年底开始进入直播业务，这个业务一上来就是赚钱的吗？还是也经历了一个培育过程？

也是跌跌撞撞地做。开始肯定不赚钱，前面可能第一场赚钱，后面也不赚钱。真正赚大钱是 2020 年开始，2020 年下半年开始赚大钱。

爆发了吗？

对，爆发了。

签王祖蓝之前，你不是还试着做过撮合业务吗？做了一个“红人好货”，但没有成功？

没成功。那个项目上来就失败了，活了一两个月，上来就死了。

“红人好货”不成之后，才想到去签王祖蓝？

不是同步的。肯定是先签王祖蓝，后面才做“红人好货”。但那个项目没有活多久，也没有招到多少人，马上就结束了，做不成。

当时能在快手直播电商里面站住脚，就是因为签了王祖蓝。至少有品牌方愿意跟我合作了。有了王祖蓝之后，才有了货。

没有王祖蓝，我连货都没有。他给我们的帮助还是非常大的，让我们有了一杆旗帜。原来招商招回来的都是乱七八糟的东西，一个品牌都没有，因为当时品牌货根本不知道要做直播这件事。

其实当时应该是所有人都不知道直播该怎么做，他们也不觉得这个东西能卖掉。品牌甚至连店都没有，那怎么给你货呢？

那么，当时要签王祖蓝这么关键的决策点，有一个什么样的推理过程？你是怎么想到这一点的？

3. 王祖蓝打开直播大门

首先，我想做撮合。2018 年双十一那两三天撮合完之后，我发现这个行业水很深。看粉丝量没有用，1000 万粉丝跟 1000 万粉丝的两个人完全不一样，不能用粉丝量去量化评估他的收益。

第二，当时快手粉丝数排名前 10 的人里面，只有王祖蓝是艺人，其他都是网红。网红也不太搭理我们，所以后来我们选择先找王祖蓝合作。

王祖蓝也是个意外。我跟朋友聊天，朋友给我推荐的。

前 10 名你们都去找过？

对。那时候他们生活得非常好，人家不搭理我们。

那是 2018 年年底，前 10 名都是那些很老的娱乐主播。除了王祖蓝，你当时其实也没有别的选择？

没有。网红不会跟我们合作，他们活得很好。只有艺人跨界，想去做这个产业，才会跟我们合作。

我听你们 CFO 说，当时你说自己一定能签下王祖蓝。

我先通过电话了呀，已经在谈条件了，我当然会这么说。但如果你说刚开始的时候，我没有把握一定能签下来。我当时说的是，我一定能找到他，但没把握一定能签下来。

因为那时候我一个艺人都没有沟通过，连明星都没见过，我怎么能够有把握签下来？我只在电视上见过明星，这个事情怎么弄？肯定不能说有把握一定把他签下来，只能说肯定能找到。

你们长江商学院有同学，对吧？

对，但那只是见过，没有很好的交流。我不认识他。

如果不是王祖蓝，换成另外一个艺人也可以吗？

在我事先不知道王祖蓝配合度的情况下，换一个跟他配合度一样的艺人，可能也可以。当然，王祖蓝当时的热度比较高，刚从《奔跑吧兄弟》下来，处在黄金巅峰期。

你当时有一个说服他的过程吗？

没有。我们出了一个方案，他们就同意了。

为什么前 10 名里面其他达人不会觉得这件事值得做，艺人反而会觉得值得做？

因为对他们来说，直播已经是核心领域了。他们已经赚钱了，跟我们合作干什么？他们自己能找到商家，也有流量，也会播，他们要我们干什么？他们比我们还会播，要我们有什么用？

4. 首场成功难以复制

我看到资料里说，4 月 27 日你在香港播第一场，非常成功，但是下个月 25 日在杭州播第二场就不成功。为什么会有这么大的反差？数据差得也很多，一个是 1000 万，一个是 50 万。

第一场的时候大家有新鲜感，都会来看一下，而且邀请的明星主播也比较多。第二场就没有了，没了之后我们也不会播，也不会运营，那肯定是滑铁卢，这很正常。

但我们当时不懂，以为货架是一样的，第一天卖 1000 万，第二天应该卖 1100 万。刚开始干直播，我觉得交学费是正常的。

后来慢慢也回暖了。组织也是乱七八糟的，什么都不会，我觉得这很正常。第一场确实来了很多主播，前 10 名来了五六个，他们也会带热度过来，还有王祖蓝当时首秀的热度，请的明星也更多，情况确实不一样。

后面主要还是我们运营不会，没有别的原因，核心原因就是我们太菜了。

当时也是这么说的吗？

对。当时想了好几天没想明白，后来想明白了：太菜了。

我也去问别人，为什么数据这么差。他说，你们不会。我说，你说得有道理。我去问其他主播，他们也说，你们都不会。

如果你觉得我们很会，艺人也很大，最后还只卖了 50 万，那我就真的迷茫了。但你说我不会，我就不迷茫了，说明还有进步空间。我不会就学好了。

你说我很会，艺人也很大，就是卖不出去，那我可能就干不了这个行业。但不会无所谓，继续干就好了。

第二场结果出来之后，王祖蓝、你们的同事，包括平台，大家是什么反应？

没什么反应，大家思考了两三天。有什么反应？因为还要继续干，才干了两场，你这时候放弃，不就死了吗？不能放弃，只能咬着牙干。

如果让你归因，遥望从 2018 年底进入这个行业，然后迅速在快手和抖音都成为行业头部，原因是什么？

5. 品牌商品赢得流量红利

我自我表扬一下。我觉得，当然失败也是因为我，成功也是因为我。我对于一个行业本身的不足之处，看得比较深。

比如我们去做直播的时候，于大公子为什么能成功？第一，他当然比较努力。核心的一点是，我们跟别人卖的东西完全不一样，产品完全不一样，我们卖的都是品牌货，从来不卖差的东西。我坚定地认为，复购是核心竞争力。

第二，我觉得我们勇敢地尝试，能够看到平台的意图。于大公子为什么能起来？一个方面是我卖的产品好，我相信复购率高。所以第一次卖的时候亏了，第二次卖的时候就能盈利，我们赌的是复购。

当时快手推出了第一个广告平台——磁力金牛，最早叫小电通。小店通出来的时候，我们是第一个尝试的公司，没有人愿意尝试，因为所有人都会觉得，我在快手不需要投流量，我有自然流量。

但快手推出了这个广告系统，当时我们没有流量，只能去问大主播买流量。我们发现，广告系统对我们是最公平的，所以把所有的钱都投到了广告系统。

从 2020 年 5 月份开始，我们就不再打 PK，也不再连麦，坚定地走“品牌加系统投流”的逻辑。

当时我们投流的时候，就我们一家在往前投，没人投，所以价格很便宜。因为我是做广告出身的，所有竞价逻辑都是一样的。不管是 Google、百度，还是其他平台，竞价逻辑都是一样的。

比如第一名出价 10 元，第二名出价 5 元，第一名不会按 10 元扣，只会按第二名的价格往上加。但很多人不懂，觉得你出了 20 元，就要花 20 元。

所以我一般会把价格设到最高。下面有人出价 2 元，我会出到 20 元，但实际消费不会是 20 元，而是按照第二名的价格往上走。

很多人不懂竞价系统的逻辑。他出了 5 元，我出 20 元，我可能实际只需要出 5.1 元。但他希望把价格抬到 8 元，那我就是 8.1 元。因为我的价格设到最高，他要超过我，就必须出 20.1 元。

他其实是在给自己加价。他们不太了解竞价到底是怎么做的。反正我都会跟他们说，竞价拉满，把价格拉到最高。很多人看到我们设这种价格，就很难再往上竞价。

基本上，那个阶段的量都是我们的。我觉得，还是过往的经验加上一个逻辑：电商的内核必须是好商品，让更多人记住你。这是我们一直坚持的东西，后来做所有品类都是这么做的。

所以当时我们最大的红利，就是选品相对比较严格。第二，选品具有多样性，努力探索新的品类、新的品牌。

当然，从 2023 年、2024 年开始，其实已经不这么做了，这样是不对的。所以 2025 年我们陆续要把它改过来。

大家后来开始只做头部品牌，但只做头部，毛利率会变低，这就是增收不增利。头部品牌本身就是头部，它不可能给你那么多钱，它也要赚钱。

当时整体的决策是，头部货好卖，货带人。最早是人带货，后来运营团队越来越多，大家会有一种恐惧感：万一我做不起来怎么办？那我就选择头部品牌，肯定能成功。但头部品牌的毛利率低，这也是目前的困境。

大家都去卖头部品牌，这应该也是平台希望看到的吗？

不是。如果我是平台，我肯定希望多样化。头部品牌可以做标杆、做得很厉害，但市场不可能由 10 个头部瓜分。我希望 10 个头部可能占 30%，还有 70% 应该是多样化的。

一个生态的多样化非常重要。你不可能一个水池里面只有一种鱼，肯定要有各种各样的生物。平台肯定需要头部标杆性的案例，但不可能所有的量都来自头部。

就像我们做达播，原来只有几个人在做，怎么做都能拿到量。今天这么多人在做，不可能全都扶持头部。但扶持头部做标杆，适度的扶持还是要有，否则没有举旗的人。

所以我觉得，平台肯定要留 30% 左右的空间给头部，做一个超头的逻辑，树立旗帜。但更多的 70%、80%，甚至 90%，可能还是要留给普罗大众。

现在大家的选品逻辑完全不对。过去我们公司的选品占整个运营团队的一半，现在可能只有十分之一。不需要选品了，卖来卖去就是那几个品牌，拿过来就卖。

过去我的选品还要兼顾组品。一个品牌，A 产品搭 B 产品，再要不要搭 C 产品，这要做市场调研，还要做整体的价格评估。现在没有了，品牌方自己有人做这些，他组完以后给你。你卖 A 套餐还是 B 套餐，选完这个就结束了，没有议价空间。

过去我们讨价还价很多，所以过去招商人员有好几百个。每一个商品招进来，都要讨价还价。现在没有了，品牌方直接给你三个方案：A、B、C，你选，没有 D，也没有第四个、第五个选项。

过去品牌方给你一堆散装的产品，我们现场组：A 加 B，两个 A 加一个 C、一个 D，卖多少钱，品牌方还要现场打电话给会计，核算成本，卡得非常细。

这样就有多样性。同样卖一个品牌，你卖的东西跟别人卖的东西不一样。现在不会了，可能只改一下赠品，其他都不改。我觉得这个逻辑不好。

这应该不只是遥望发生的，整个行业都这样？

整个行业都这样。这不好，也导致头部达人没有生存空间。因为你卖的东西跟我差不多，你这里在卖，我看了一眼没买，隔壁也在卖，隔壁也能买。消费者会觉得，这个东西不稀缺，算了，下次想起来再买。

比如与辉同行为什么能保持高粘性？因为它每天的商品不太一样，多样性非常好。我们现在已经没有做这种多样性的东西了，这是不对的。

我们作为达人，是一个推荐馆，不可能只为一个品牌推荐，那不就变成店播了吗？所以这种逻辑对我们来说不好，对整个运营、对达人的生存发展都不好。

所以这次双十一之后我们会大改，肯定要把它改成更多样性。当然这会有阵痛。一场直播只卖一个品、两个品，而且都是爆品，数据会很好看，但长期效果不好。

消费者进来只是路过，觉得便宜，买完就走。下一次他不会因为想买什么而记得你，也不知道你下次会卖什么。如果有多样性，他会觉得你什么都有，今天可以来逛逛。

但现在“逛”这个字没有了，它失去了本来应该做商场的逻辑，变成了一个专卖店销售员。本来它应该是开一个商场。

这也是你刚才最早提到的，整个行业趋向于不良性的原因？

6. 恐惧正在收窄行业

对，整个行业趋向于不良性，整体来源于一个词：恐惧。

恐惧会让所有选择都变成这个样子。越害怕，越趋向于保守；越保守，就越会打安全牌。

我们公司也是这样。当我把事情交出去之后，大家开始打安全牌。刚开始打安全牌时，数据非常好，所有人都会觉得，我应该这么做，不应该选那些卖不出去的东西，于是选品范围越来越窄。

包括混场变专场，我觉得背后一定是有某种力量在推动。

你刚刚说了，还是人性里面本身的那些东西？

没有其他力量，就是恐惧。

当我卖你的商品卖得比另一个商品好时，比如混场能卖 500 万，卖你的商品能卖 2000 万，那我是不是就卖 2000 万的？但是长期来看，那个卖 500 万的商品，明后天可能卖 600 万、700 万，它有一个复购逻辑。

如果你一天到晚卖爆品，一年可能来来回回就卖 20 个品牌，那你就是 20 个牌子，不会有很高的粘性，做不了日播，也做不了高频直播。对运营来说，他们会恐惧。

我觉得直播像跳水。每个跳水运动员可能练了 10 年、8 年，已经很优秀了，但他上台的那一瞬间还是会恐惧。

很多人不敢选择高难度动作，因为失误率很高。直播也是一样，今天你选择一个高难度的维度，第一场数据可能很好，但大部分时间可能都不好。这种恐惧会让你选择做专场。

而且专场的工作量非常小，两个商品，甚至一个商品，准备工作很短，熟悉程度也很高。但这不是达播的初衷，这是店播的逻辑。

所以从 2023 年下半年开始，到 2024 年全年，再到 2025 年，整个行业都变成了这样。大家发现头部机构这么干，自己也这么干，而且数据比原来好。

过去我自己管的时候，禁止做专场。一个人一个月最多排一场专场，因为我觉得专场不好。但从投流效率来说，专场效果是最好的，因为你卖的是爆品。

到今天看，很多品牌过度依赖头部达人做大专场，做多之后 ROI 越来越低，一定会亏钱。因为用户渗透其实已经够了，但品牌自己的店铺粘性、消费者资产消化并没有做好。

达播的量已经够了，能够明显感受到达播 ROI 下降的时候，其实没有必要再推达播了。ROI 越来越低，也没有达人愿意给你做。

双方都有一种误区：一个是过度推达播，一个是过度做专场，导致大家进入了现在这个状态。所以达播占有率下降是正常的。

像做专场、选品变窄这样的趋势出现时，你提醒过同事吗？

提醒过很多次。2023 年下半年我就提醒大家少做，但他们身上背着 KPI。

你说完他做了一场混场，结果扑了，马上就继续做专场。这个问题就是来源于恐惧，没有别的，就是内心的恐惧。

我之前看到一些报道提到坑位费的变化，这也是一个很明显的事情吗？

现在已经没有坑位费这个说法了，现在叫专场费。因为只有一个品牌。如果两个品牌混在一起，两边都不愿意出钱，那就只能做一个品牌。

大混场其实少收一点钱也可以做。所以我想回到过去那种很便宜的坑位费逻辑，大量还是去做佣金。

有些艺人有基础量，你一点都不收，大家可能也会觉得不好，那就少收一点。专场尽量少做，我觉得这样大家会趋向于良性。

对于品牌来说，新品牌的试错成本很低，花一点点钱试一下，也不会有太大压力。对于我们来说，压力也很大，我也不想做专场，因为专场对艺人的精神压力也很大。品牌方付了钱，你肯定要把它卖好。

专场费，不就是类似于大坑位费吗？

对，等于占了一个大坑位。

但专场对品牌方有一个好处，它能够积累 A5 人群资产包。很多人被触达了，虽然没有消费，但已经被触达。

如果是混场，触达用户是不平均的。这个时间段可能某个品牌的人多，另一个时间段可能另一个品牌的人多，品牌方不愿意为此付钱，因为评估不出来哪个时间段人多。

如果整场都是我的，我就能大概评估出来，这一场可能有 1000 万人看，或者 500 万人看。我能评估这笔钱花得划不划算。

所以小专场不愿意做，混场还是有人做，处在中间、两三个品牌凑在一起的没人做。大的专场有人做。

对于品牌方来说，他不只是要你卖货，还要积累资产包。所以我一直说，店播也很重要。达播下播了，谁来承接？这个承接量的转化率其实非常高，我们试过很多次，转化非常高，但很多人不重视。

你刚才讲，在快手迅速成为头部，是因为选品以及最开始投流。那么在抖音呢？

抖音是因为我们下场的艺人比较优质，而且快手当时已经做了两年多。我们下场去做抖音时，跟别的机构相比领先了两年。别人刚做两个月，我们已经做了两年，整体运营 SOP 比他们完整很多，人员经验也比他们好，这是必然的。

到 2021 年、2022 年，尤其是 2022 年，我们已经干了三四年了。我下场之后肯定是碾压的，很多刚进来做的人，甚至还不知道小黄车在哪里点，我肯定比他好。

只能说我们多读了两年书，多上了两年班。

我们在快手的优势跟抖音不太一样。抖音刚做的时候，公司运营已经相对成熟了。抖音刚开始做时，很多工种的名词也是我们发明的。

以前没有“场控”这个工种，大家叫法不一样，后来就定下来了。过去我自己都不知道什么叫场控。以前我们叫组长，最开始设计的时候，场控就是导演，组长要承担这个角色。后来运营团队自己发明了这些名词，现在场控也不再等同于组长了。

之前我们聊天时经常提到，在直播电商领域，遥望和谢如栋做了很多开创性的事情。能不能展开讲一下？有哪些事情是你今天仍然特别愿意跟人分享的？

7. 直播中台开始成形

我觉得这个行业整体的一些直播玩法，甚至平台的一些工具，都是我们在做的过程中产生的。

我们是全行业第一个设立厂代部门的公司。厂代就是厂商代表。为什么要设这个部门？这个部门里的成员全部来自电视购物，都是电视购物的主持人。

我们也是全行业第一个设立艺统部门的机构。除了以前电视台跟平台之间有艺统，一般像我们这样的机构不会有。

我觉得我们也是全行业第一个设立一人车队的公司，然后第一个把整个行业的工种完全定义下来。我不知道别人有没有做过，反正我做的时候，还是相对比较先进的。刚才说的那几个部门，别人肯定没有。

为什么会有厂代？因为太多品牌方不知道怎么跟直播电商配合，把货扔给你就走了。那你怎么把这个东西设计好，怎么表达给消费者？

现在很多品牌方已经会了，过去都不会。以前做电视购物时，他们对一个商品的描述做得很好，所以我们会请很多电视购物的人过来。一方面代表厂商，帮厂商把产品设计好、规划好；另一方面，厂商也没有人去表达，我们就让厂代作为助播，作为厂商的代表，帮助主播把产品描述得更好。

这个部门对我们的帮助非常大。包括现在整个行业里做得最好的厂代，全是遥望出去的。我觉得我们还是做了一些事情的。

至于为什么会有艺统部门，是因为很多机构对主播和艺人之间的服务并不好。如果直接让运营跟主播、艺人沟通，双方会有巨大的矛盾，因为思维逻辑不同。

我们需要中间的桥梁，既能更好地服务主播，也能满足运营的需求。所以当时设立了这个部门。它能够保证主播、艺人跟运营之间的对话畅通，否则两边直接沟通，差距会非常大，双方说的语言也不一样。

艺统部门一方面服务好主播，另一方面满足运营提出的需求，所以非常重要。

包括工种的明确、工种的清晰、流程的设立、SOP 的制定，这些都是我们在直播领域做得相对比较早的事情。

我们也是第一个推出直播平台的机构，包括从选品、爆品到 SOP 的整体规划。这个开创性的平台，后来沉淀在遥望云上。

遥望云是在上面沉淀的吗？

对。遥望云其实 2020 年就开始做了，出来得比较早。但到今天为止，我们还没有把它完全变成一个 AI 操作系统，希望今年能把它完全迭代成 AI 系统。

这样我们的工作量会变得更少。现在的遥望云已经非常复杂，操作起来极其困难。

我之前发现，你每次提到遥望云，总是一副很嫌弃的样子。

对，因为这个系统在今天看来我已经不会用了。要点的东西太多，界面的复杂程度不可想象。

溯源直播这种形式，是你们先发现、先做的吗？

也不能说我们最先做。我觉得在抖音肯定是我们比较早，但快手就不一定了。不过我们也算做得很早，包括去品牌方那里。

比如于大公子第一个韩束专场，我们去韩束工厂卖了 520 万。这种方式过去有没有人做过我不知道，反正我们做得比较早。

所以专场也是你们比较早开始做，后来带动了整个行业？

那时候专场也不能说是我们最先做，可能算比较早。当时我们的频次非常低，一两个月可能都没有一场。

我觉得后面可能是我没有带歪，后来确实带歪了。很多机构会看大的艺人、大的主播怎么做，确实有可能把整个行业带歪了，甚至把公司的团队也带歪了。

极速流也是你创造的吗？

极速流是我在快手创造的。在抖音，当时我们的运营负责人又把它发扬光大了一下。

这并不是刻意创造出来的。当时瑜大公子的流量非常好，但我们公司没有东西卖。我就把那些还没有选品入库的商品从仓库里拿出来，现场摆在瑜大公子面前，地上摆了一圈。

当时规定，只要低于 30 元的东西，全部放在地上。我们十几秒、二十秒拿出一个商品，甚至还没介绍完就没了，然后就换下一个。

这样流量非常好。一场直播两个小时能卖 200 万单，当时非常夸张。商品还没介绍就卖没了，因为决策成本很低，9.9 元到 29.9 元，基本上一出来就没了。

当时这种方式给于大公子吸了很多粉。隔了两三年以后，他们在抖音上又拿出来玩，发现效果很好。我们玩好了之后，很多人都来模仿。

后来应该是抖音的流量发生了一些变化，所以这种玩法没有过去那么好，但也不是不能做。

极速流就是快速卖东西。第一，它能增加用户停留，因为用户还没有反应过来，下一个商品就来了，他一直处于紧绷状态。第二，转化非常高，单分钟的转化效率很高，对于平台的流量算法来说是有用的。

你刚才讲，遥望第一场过亿的直播，就是于大公子在快手做的？

是的，第一场过亿的就是他。

当时整个行业里，过亿的单场直播多吗？

淘宝肯定有。

抖音里面第一场过亿的是遥望的谁？

应该是贾乃亮。应该是在他来之前，我们没有做过 1 亿元以上的，他可能是第一个。

那贾乃亮单场过亿的时候，抖音里多吗？

应该很少，一两个可能，具体我忘了，也不一定有。后来有罗永浩首秀。

于大公子算是你的代表作吗？

算，当然算，这是里程碑。对公司来说也是里程碑。于大公子成功之后，公司才有很多人转岗去做直播。原来没人愿意干，因为大家觉得这个东西看不懂。做成功之后，才有很多人想去干直播。

除了瑜大公子，在直播领域，你还会认为自己的代表作包括什么？

每个业务只要我经手了，我都觉得是代表作。业务做成了，不就是代表作吗？

过去还有很多。比如我们做游戏的时候，游戏联盟的平台很快就做起来了，两个月不到就起来了，第二个月销售额就达到了 2 亿元，这也应该算。

这种案例很多，只是这些事情都没有直播难。直播的影响因素非常多，所以能够把一个素人在一年内培养成过亿主播，难度是巨大的。

他原来只是一个上班族，要把一个上班族变成优秀主播，而且变成销售额过亿的主播。2021 年基本上一年要有十场左右破亿，这非常困难。

我觉得这是全公司竭尽全力的成果，也是公司非常重要的里程碑。

除了把于大公子从一个上班族培养成过亿主播之外，还有其他比较得意的作品吗？

每一个 IP 能够在我们这里活下来，我都觉得是很好的作品。很多 IP 来的时候数据并不好，我们把他的短视频数据和直播数据都做起来了，这对我们来说很值得骄傲。

我们其实做起来了很多素人。包括抖音第一个主播，严格来说他也不是主播，因为没有卖货，应该是第一个创作者，叫奶皮。

当时她每天的广告都排满了，2020 年的时候做得非常好，涨粉也很快。她是一个新疆女孩，也是我们在抖音的重要开拓者，为公司转向抖音打下了很好的基础。

你们孵化于大公子和李宣卓的时候，已经签了王祖蓝，对吧？

对，肯定已经签了。有了基本盘之后，我们才会去做素人。

如果刚开始没有王祖蓝，我们不会想去做素人，因为没有基本盘，需要一个旗帜，这样素人才有机会做起来。

王祖蓝就是我们的引路人，给我们摇旗呐喊，所以我们才有做素人的货。

我们第一次直播之后，2018 年 11 月做完就没再做，直到 2019 年 4 月签了王祖蓝，才开始正儿八经地干直播。于大公子他们是 2019 年八九月份签回来的，大概隔了 4 个月。

于大公子最早是做王祖蓝的助播？

对。

我会想，如果当时签了王祖蓝，按照今天遥望的路线，不是应该继续签艺人吗？为什么会想到自己孵化主播？

因为第一个艺人还没做起来。王祖蓝是第一个，我们都还不会做，那签那么多干什么？

2020 年我们才签了第二个艺人王耀庆。2019 年的时候，我们自己都不会，让我怎么去签人？连说服力都没有。

自己孵化也不会，但自己孵化的成本低。签艺人的成本高，失落感也强。以后这个行业就没法签了，肯定要先签素人。

你可以在素人里面打磨团队。每天都可以播，出错就出错，也没关系。但到了艺人那里，一场出错、两场出错、三场出错，那还做什么？肯定就没法做了。

练兵肯定要拿新手练，不能拿艺人练。

当时公司自己孵化主播，行业里其他人也这么做吗？

大家都在孵化主播，但成功率很低。所以我们换了一条路，走双赛道：艺人这边保障基础招商和基础销售，素人这边就可以孵化起来。

如果没有艺人在这里，光孵化素人，招商都招不来，商家不会给你货，所以很多人孵化失败。

过去大家孵化主播，卖的主要是衣服，因为服装好做。标品比较少，但头部主播一定是卖标品的。

你们在抖音一家独大持续了多久？

没多久。我觉得 2022 年是一个非常大的年份，在抖音是非常大的年。

一家独大的地位被打破，是因为店播崛起了吗？

不是。我说的一家独大是达播，我们不跟店播比，那不是一个领域。只是做达播的人开始多起来了。

8. X27来得太早

对我们来说，我们提前进入了中小主播的培养，去建设 X27。2023 年一年都在做 X27，其实那时候做早了。我应该在 2024 年做，2023 年应该继续做达播。

当时我觉得 2022 年达播已经稳定了，2023 年就去做 X27，我觉得太早地抽身出来了。这是战略决策上的错误，方向没有问题，但不应该在那个时候做，应该推迟到 2024 年。

有一种说法是，领先半步就可以了，不要领先太多。

对。有时候超前肯定会成为先烈。我觉得先驱和先烈之间，确实只是早了一点，应该往后推一推，太着急了。

一个时代的改变没有那么快。我们当时觉得 2022 年做完之后，行业已经很大了，可以不停复制。但达播的复制其实很困难，每复制一次，效率都会衰减。

因为后面的人是新人，前面的人打仗时间长，后面一定会衰减。整个行业都是这样。有些机构没有我们大，是因为衰减效率太高，所以我们的衰减效率还算低，但还是避免不了衰减。

做到第 10 个、第 15 个时，就已经没法跟第一个比了。团队水平会有很大差异，而且前面的主播是我们所有人都在关心的，他们拿到的资源会比较好。

我们以为公司会延续这个逻辑去关心后面的主播，但实际上，整个公司的运营系统没有跟上，就没有办法真正关心到他们。

这也是为什么 2023 年数据还在上升，但精细化程度已经不高了。大家会觉得增收不增利，因为很多不该花的钱被拼命花了。我们的指标是 GMV，大家会追求 GMV，投更多流量，送更多东西出去，精细化运营就不足。

达播培养效率的衰减，是因为没有足够多优秀的团队去做吗？

不能指望团队本身优秀，因为这个行业本来就不存在，总共也才存在几年。对大家来说，更重要的是制度优秀、系统优秀。

制度是一种奖惩，系统是一种运行逻辑。运行逻辑、制度和系统都应该健全，这样才能更好地发挥员工的能力和积极性。

如果这两套东西不健全，整个组织就很混乱。你把人招进来，他也不知道怎么做，没人教他，要么很快离职，要么就在里面混。

原本他可能很优秀，但没学到东西就走了；或者他留下来混，你很难分辨。所以主要还是制度和系统没有建立起来，业务走得太快了。

现在会相对谨慎一些。

从 2018 年底到现在，刚才讲的这些趋势里，有没有一些你印象比较深的标志性事件？

标志性事件就是王祖蓝的第一场直播，那肯定标志着我们这个行业的开始。对我们所有人来说，第一场成功都非常振奋人心。

就是香港那一场？

对。这是第一个。

第二个里程碑是于大公子在 2020 年破亿，甚至在 2020 年 11 月破了 3 亿元。这对我们来说可能是真正的里程碑。大家会觉得，我们从业才一年多，就能做到这样的成绩，在快手排到第二名，非常不容易。

第一名当然是辛巴。快手电商开始半年以后，辛巴一直是第一，属于一家独大。

另一个里程碑是 2022 年大量明星加入。从张柏芝、贾乃亮开始，更多艺人加入，主要集中在 2022 年。

2022 年的时候，有一天我们开播，所有人加起来接近 200 万在线，四五个人、五六个人全部加起来。当时非常夸张，抖音自己的电商在线都没有那么高，我们的占比非常高，那是最好的黄金期。

到后来，2024 年经营 X27 没经营起来，我觉得这是决策上的失误。前面三个阶段是往上走的，后面一个是决策失误。但这个项目我觉得还没有失败，还在进行，一定能成功。

到今天做多样化经营，我觉得经历了 5 个阶段：从懵懂地做第一场直播，到快手爆发，到抖音爆发，到线下 X27，再到今天的多样化经营。

我之前也听你们同事讲过，你的经历里有一些阶段会主动做选择。比如 2016 年到 2018 年，你的重心似乎没有在这些业务上，当时主要在做什么？

9. 资本化之后寻找第二曲线

2017 年、2018 年，主要还是帮助公司资本化。要去谈判，谈了几十家上市公司。很多上市公司在全国各地，还要飞来飞去，跟监管沟通，跟券商沟通，事情比较多，主要就是资本化。

2017 年、2018 年业务相对简单，基本上也没怎么管。

我想问的是，你怎么决定如何分配精力和时间？比如 2017 年、2018 年，可能就决定把精力放在资本化上。你刚才讲双十一，其实也是类似的选择。

业务到了一个阶段，要判断哪个最重要，肯定要挑最重要的事情做。

2017 年、2018 年，我觉得上市资本化更重要，因为那意味着更大的舞台，所以就去做资本化运营。

如果是今天，我觉得整个系统的管理更重要。直播间太多了，你去管，短期作用有，长期作用没有。不如治本不治标，放弃短期利益，谋求长期利益，把系统管理放到最优先的位置。

没有系统，未来业务只要多起来，肯定会越来越差。

包括你前面讲的，2024 年决定暂时放下业务去做 AI 系统，也是希望治本，对吗？

对。因为我们发现，我去现场能够提供的帮助已经不大了，而且单体销售额不像过去那么夸张，单场利润也不像过去那么高。

今天我去现场，对利润的帮助其实没有那么大。就算有，可能全年增长 20%，我觉得也没有太大作用。不如去做资本化，资本化之后也许能变成一个全新的模式、全新的公司，这样未来开展业务会更顺。

我们不缺业务，也不缺业务想法，只是执行上觉得团队太新。你一下子开疆拓土，如果执行能力不够，肯定马上就崩。

所以你现在是在治本和治标之间同时兼顾？

治标我不治了。

不治了？

治不了。我基本上没有去做治标的事情。

前台的直播团队整体成熟度还是非常高的，只是要创新的时候没有办法创新。我需要有资本和系统，才能支持他们做创新。

所以直播团队开会我已经很久没参加了。我觉得到了最后时刻，咬咬牙可能就出来了，关键是系统。

没办法，只能赌在这个上面，赌任何具体业务都不行。

但我记得 9 月份的时候，你还是给了直播团队一些要求？

给了，但执行程度一般。因为 10 月、11 月还要迁就销售额，他们就先做着。

我去干预的时候已经干预不了了，因为商家和排期很多都定掉了，只能让大家辛苦一点，多干一点，先熬过去。

目前系统的健康程度比两个月前好很多。我说的是鲁棒性、健壮性。以前一跑就崩，现在基本上不会崩，已经具备可以应用的前提了。

2017 年、2018 年你说业务比较简单，那时候业务就是工号业务是吗？

对。那个业务比较简单，我也没怎么参与。从他们开始做，到中间的实施，我参与得比较少，主要是方总和“赌神”主导的。

但做这个大方向也是你决定的吗？

刚开始调研的时候我去过，去看了别的公司的数据。但实际实施的时候，我没怎么参与。

那是游戏业务之后的新业务。游戏是你自己弄的，这个业务没有怎么参与。

游戏当时没有继续做下去，是因为版号问题吗？

很多原因。游戏其实我们做了很长时间，做了五六年。后来没继续做，一方面确实有版号的原因，另一方面是平台衰退，很多平台都掉了。

过去发行主要靠几个手机市场，很多市场已经不行了，我们的业务就会减少。还有一段时间版号没有开放，新游戏越来越少，老游戏又在衰减，整个游戏市场比较低迷。

现在大家又重新起来了，但那段时间新游戏少、渠道少。对我们来说，利润也太小了，所以就没有继续做。

其实也应该坚持，今年游戏市场就非常好。

应该坚持。现在还有当时一起做、后来一直做的人吗？

还有，他们一直在起起伏伏。我看着他们掉下去，又起来。前两个月还跟我说，刚又站起来了，一个月充值可能已经超过 5000 万，甚至超过 1 亿元。

前面感觉公司快倒闭了，现在又起来了，挺厉害。还是要坚持，我觉得深耕是有用的。

版号开放之后，给了大家更多想象力。但对我们来说，那段时间确实没什么可做了。

当然，也不是因为游戏不行了我们才转型。游戏还行的时候我们就开始转了，因为肯定要有第二曲线。

我们在游戏里只是做分发，不是做研发，所以天花板比较低，做不了太大。一个月能做到 1 亿元、2 亿元，已经很大了，再做大比较困难。

你们试过做自研吗？

很多年前做过。但自研有点像拍电影，成功率就在那儿，你可能爆一部很大的片子，但不知道什么时候能爆。

一般成功的公司，手里有一款作为基石的游戏，稳定活着，然后拿一半的钱去养新的团队。但对我们来说，风险太大。

我们没有这个传承的基因，也没有传承的家当，没有一款好游戏来养其他业务。那时候不适合我们。

但那时候连续有几个首富都是做游戏的，比如陈天桥、丁磊。

他们起家主要也是代理游戏，代理之后才做自研。到了第二个阶段、第三个阶段，基本都是自研，靠自研打天下。

做游戏相对轻松吗？

对我们来说，做游戏主要是管产品。做直播要管人，管人对我来说压力比较大。我本身有点社恐，跟人打交道其实不太擅长。

但我觉得你见艺人还可以。做这个相关产业，是不是要先给自己做心理建设？

要做好心理建设。比如我们有个副总裁跟我说，他最近越来越不自信，不知道怎么跟人打交道。我说你去看看心理医生。

我说我这样的不用看心理医生，每天给自己上课。等会儿我要见你，我可以先给自己做 5 分钟心理建设，然后再过来。开始了，就进入状态。

以前我一上台脸就会红，现在已经完全克服了。现在偶尔 10 次里面有 1 次会红，但正常情况下已经没问题了。

这个是可以练的。我发现什么都可以练，很多人觉得练不了，其实可以练。

我跟你们同事聊的过程中，也经常听你讲你们适合做什么、不适合做什么。我不知道是不是因为你们团队本身的能力圈，确实不擅长自研游戏、做内容、做产品，现在开始做品牌也是这样？

我觉得我们原来的团队，在转直播的时候也不适合做直播。其实不是适不适合的问题，只要下定决心，就会适合。

但什么时候下决心、有没有精力下决心，是另外一回事。

就像我自己，我不善于跟陌生人沟通，那怎么办？你要告诉自己，强迫自己进入另外一个角色。

有时候我去别人的饭局，房间里有 9 个人，我只认识 1 个，就不知道说什么，只能坐在那里不说话。如果那个人不停地叫我，慢慢我就能跟旁边的人聊起来，可能两个小时以后就聊开了。

如果他不叫我，我可能一直坐在那里，离开时连旁边那个人的微信都没加。但如果这个饭局很重要，你要谈成一件事情，那就必须逼着自己先开口。

我们现在就是这样。你说适不适合做游戏、适不适合做电商，我觉得都适合。只要你想做，有什么不能改变的？性格都可以改变，组织结构为什么不能改变？都可以改变。

正常来说，我们其实都不适合直播。直播对我们来说难度巨大，管理者普遍偏内向，又没有背景，那怎么办？确实很难，但没有关系，只要想做，慢慢就会做起来。

今天让我去做游戏，不管电商去做游戏，我觉得也可以。我也能做，赚不赚钱不知道，但肯定能做。

虽然说术业有专攻，但你要吃饭怎么办？你要逼着自己学。你说我爱不爱卖货？我肯定不喜欢卖货，但这是一个生意，是一个公司，是商业行为，你要去学。

你 2018 年底开始做电商时，就不喜欢卖货吗？

我不喜欢做这个。我不喜欢把东西卖给别人，我喜欢给别人介绍东西，但不想卖给他们，因为收到钱的那个环节我会不好意思。

比如今天让我去做游戏，或者做一个 AI 系统，我觉得更适合我。为什么？因为我不需要为任何人交代，只需要为一个假想的客户交代。客户觉得这个东西好，就付钱；觉得不好，就不用付钱。

我的创业出身是没有直接向客户收过钱。我们做的是广告联盟，我做一个网站，放广告联盟的广告就好了，不需要直接向客户收费，而是跟平台结算，按照我的流量结算费用。

所以对我来说，从创业初期就没有“客户”这个概念。客户离我很远，我不直接跟他打交道，只需要满足他对数据、流量的要求，他就付我钱。

本质上，我还是一个系统的打工人，只为系统服务。今天有多少用户进来，我就获得多少收入。

比如 100 个人进来，我获得 100 元，那我怎么优化，让它获得 200 元？这是一个非常量化的事情。

我不需要跟客户说，我这个产品非常好，你买我的产品，给我 5 万元。这种客户谈判的过程，我过去不需要做。

但你现在需要。你要跟商家谈，能不能给你便宜一点，还要跟消费者讲清楚卖点，把东西卖出去。

对，这对我来说尤其不喜欢。讨价还价这种生意，我不喜欢。

我喜欢今天在房间里做一个很好的产品，销售甚至都想包给别人，我只需要把产品做好，不需要做销售。这个对我来说比较适合，所以我不出门也可以。

我们公司到今天都没有市场部。我们有营销环节，但没有市场部这个说法。我们的销售能力也相对比较弱，虽然慢慢好了一些，但整体来说，我适合潜移默化地卖给你，直接卖东西给我很难。

你上次还跟我说，自己特别会卖东西。

我看，我卖过两家公司，也卖过游戏战队，但这个跟现在不太一样。我能潜移默化地卖给你，但今天为了十块、八块去讨价还价，我做不了。

但是真的没饭吃了，我也能做。不是不能做。如果这件事情不做就没饭吃，公司就要倒闭，那怎么办？咬着牙做。

即使 2019 年、2020 年、2021 年、2022 年，你也需要跟品牌谈机制。

谈啊。只跟熟的人谈。我也不知道算不算狠，肯定要对产品本身有一个估计，判断它多少钱能卖出去，有个大概判断，不是乱谈，肯定有理有据。

那时候谈得比较多，组品也比较多。现在品牌方都有产品经理，不需要我们组品了。以前这个套餐怎么搭、怎么卖、卖多少钱，都是我们来做。

品牌方过去没有这个人，当然不会做的品牌现在也还是不会组。会做的品牌已经很成熟了，知道这个搭什么、送什么。

以前都是我们来做，也会凭感觉。比如觉得这个价格买这些东西很划算，都是凭感觉。

那你是怎么进入卖东西这个行业的？如果你不喜欢卖东西，为什么后来还是做直播？

你要做直播，肯定要卖东西。主要卖东西也不是我卖，所以我干不了直播。你让我在台前卖，我肯定卖不了，但我可以教他们。

老师自己不一定会做，对不对？教练作为运动员不一定出色，但作为教练很出色。你让我去当主播，我肯定是个蹩脚主播，但让我给主播讲，我肯定可以。

有些导演自己也当演员，但大部分导演当不了演员。他能当导演，为什么当不了演员？术业有专攻。我做好导演的工作，做不了演员。

就是你们当时开始进入短视频和直播，是因为你看到公众号打开率已经严重下滑，觉得必须转型？

不是。当时公众号还没有完全下滑，其实还可以。只是我觉得它会下滑，所以我们做了一些决定，要找第三个赛道。

当时游戏也还可以，但既然上市了，肯定要谋求更大的规模。游戏的规模有限，公众号的市场又比较单一、同质化，所以我觉得要找一个不一样、更大的赛道突围。

当时看到了社交媒体的能力，觉得可能需要赶上这一波。后来我又看到那场 1 亿多的直播，觉得这个市场很大，所以才想去做。

你说的是散打哥？

对。

但之前薇娅、李佳琦那一波淘宝直播，反而没有让你觉得特别厉害？

淘宝直播当时我看了一下，没太看懂。它更偏女性向，真正卖货给你，是一种纯介绍的方式，我没太看懂。

为什么抖音的我能看懂？因为它把内容结合在里面，卖货像在批发市场里叫卖，情绪渲染力很强。他们有时候产品还没讲多少，就能卖出去。

淘宝直播相对认真在讲产品。我当时想，他们产品都没讲，怎么能把东西卖出去？这说明消费者的情绪价值高于物质购买价值。

我觉得这种模式可能更适合我。我看懂了，觉得很热闹，情绪渲染很到位。

淘宝相对正统，太正统了，让我有点懵，像是平淡地卖货、买货。太淡了。我喜欢有激情、瞬间能够出现一个高点的东西，所以达播更适合我们。

你们当时决定去快手做直播电商，从你的角度看，团队的优势和劣势是什么？

我们没有团队，都是东拼西凑的，哪有什么优势？全是劣势，什么都不懂，后台都没见过，甚至快手都是刚下载的。

就是为了看直播才下载的？

对，为了看直播才下载的，账号都是刚注册的。哪有什么优势？没有优势。

我们觉得公司上市了，这是比较大的优势，其他没有。你说一个外行进入一个行业有什么优势？无非就是上市公司这三个字，其他能力没有。

团队都是东拼西凑的，哪个团队有空就抽哪个。当时比较空的是 HR，所以就抽了 HR 团队。

HR 比较保守，跟财务一样保守。没办法，别人都很忙。你要开新业务，也不好去打扰别人，别人原来的业务还在赚钱，只能找几个后台相对空的人来做。

那你说起来，反而是比较保守的人把这个业务做起来了？

也不是。我在做，我只是需要有人帮我干活。如果让他们自己做，肯定已经死掉了。这个不同意，那个不同意，HR 至少还能管人。

让财务去做肯定做不起来。财务会说，你出个计划，但你什么都没干过，财务模型怎么做？数据来源都没有，财务肯定不同意。

所以只是需要人手，不是说这些团队自己就能把业务做起来。肯定做不起来。不具备跨行业的知识积累，也没有魄力做不了，需要勇气。

那时候只有执行力？

勇气、知识和执行力都有。生意的逻辑还是有的，至少能看懂商品，大概能判断毛利和价格。但直播具体怎么做，确实不懂。

我以前干过娱乐直播，但怎么透过屏幕把货卖给别人，确实不知道。那就学习。

当时买的人甚至都不知道怎么买东西，点哪里、怎么付款都不知道，连这个都要教。双方都不懂，卖的人不懂，买的人也不懂，但居然卖出去了。

这个过程跟你们三季度财报出来之后被讨论的“增收不增利”其实也是并行的。整体来看，你觉得增收不增利主要是什么原因？

我觉得有几个方面。

10. 增长压力转向系统治理

第一个，遥望过去在创新业务上做得太多了，包括 X27。X27 在 2024 年、2025 年对我们的影响很大，但我们觉得方向是对的，可能在执行策略上有巨大问题，现在也在改善。

第二，2024 年、2025 年我们刚好经历了 X27 的周折，又遇到整个行业毛利率下降的问题，两个因素叠加，大家就会觉得好像增收不增利。

目前来说，我们可以承认自己的问题。这两年的问题确实比较大，主要还是执行和管理的问题。方向没有问题，管理上确实有比较大的欠缺。

所以接下来包括今年全年，我们都在补系统、补管理能力。人的管理能力很难提升，我们只能提升系统的管理能力。

这两年我们确实走了一些执行上的弯路，大家有这样的看法也很正常。但我们已经及时调整了，整体仍然在向比较好的方向走。

执行上的弯路，主要体现在大型项目上吗？

像 X27 这样的项目，规模实在太大了。一下子进来很多人，第一会冲淡我们的文化；第二，管理上的上传下达很难执行。

新员工刚来，不清楚公司的情况，上面开会之后传递到下面，其实是一个很漫长的过程，传递下去之后还有理解过程。

一是文化被稀释，二是原来的管理层不能支撑新的团队，三是新的管理层也进不来，不适应公司的节奏。

我们招了很多新的中高层，基本上都留不下来。这 3 个问题，是我们快速扩张遇到的最大问题。

如果 X27 做好的话，它能对抗这个行业的周期吗？

能。因为 X27 就是用来适应行业周期的。

两三年前我就觉得，这个行业一定会从聚焦头部走向大众化，所以我们才做 X27。我们希望提供更平民的价格、高端的场景，把我们的运营能力给到更多腰部、尾部的达人和机构。

2022 年的时候我们就考虑到，一定会有这个周期。头部慢慢往下走，大盘往上走，就意味着腰部和尾部会崛起。但它不会上升到特别高的高度，而是会到一个相对好的位置，让大家都能赚到钱。

只是我觉得有几个方面的问题。第一，可能做早了一年；第二，不应该一下子做那么大的体量，可能先从两三万平方米开始，再做二三十万平方米。

整体管理经验的积累有点过快，步子迈得太大了。

早一年，除了物业价格、租金这些可以理解的因素之外，还有什么影响？

第一，物业租金价格确实偏高。第二，管理团队没有建设好。

第三，整个行业当时还在如火如荼，腰部、尾部的达人和机构很难进来跟你合作。很多人有投机心理，觉得今天来了可能会有 10 倍、5 倍的增长，但来了之后发现没有这样的增长，我们给他的赋能也非常有限，因为我们自己都忙不过来。

这就是为什么我觉得稍微早了一点。到今天，整个行业相对冷静、成熟，我觉得现在反而更适合做这件事。

2022 年、2023 年那时候，整体薪资水平是不是也虚高？

对，薪资水平虚高，人员心态也不是特别好，跳来跳去比较多。干两个月就去另一家公司，可能什么事情都没做成，人员成熟度不够。

现在行业薪资水平跟虚高的时候相比，大概是什么样？

我自己估计，应该在七折左右。

七折左右，还有水分吗？

毕竟这么多年下来，很多人的水平也在增长。原来可能是一年的新手，现在可能是三年的老手，但价格打了七折，我觉得还是合适的。

从你的角度看，有哪些事情如果提前做，今天公司的挑战可能不会这么大？

系统建设不能同步推进，还是要先完善。

我们当时是一边开发、一边做业务。系统还在测试，人员已经上来了，这是一个巨大问题。

2023 年 1 月，我们已经去欧印做 AI 了，但系统还没有出来，就先扩招人员。我们预定 3 月、4 月会出来，但人员在 3 月、4 月之前就招了，整个节奏并行得太快，我觉得有点着急。

这个行业里，是不是只有你对技术这么热衷？

同行我不太清楚，但我自己 20 年来一直比较渴望技术。我本身就是学这个的，更期待用系统解决问题，也更期待跟系统交互。

人有多样性，跟人交流多了会累；机器交流则是一就是一、二就是二，相对更清晰。

今年双十一跟往年有什么不一样？

我觉得可能已经没有双十一的感觉了。虽然大家都很努力、很辛苦，但对消费者来说，整体比较一般，没有特别强烈的节点感。

单场来说大家还是很热烈，但整个周期拉得太长，没有那么强的紧迫感。

你们一共做了 8 年双十一，从 2018 年开始？

对，2018 年开始。

今年是最没有感觉的一年？

比较平淡，没有特别大的创新。对大家来说完全不一样，感觉没有双十一的氛围。

双十一期间不敢创新？

双十一很难创新。双十一是要完成业绩的，你在这个时候创新，万一失败怎么办？就像高考，你怎么创新？模拟考还能创新一下，高考只能安分守己。

你们 2018 年第一次双十一非常匆忙？

对，那时候我们什么都不会。那也不算一个正儿八经的双十一，只是刚好赶上那个日子，测试直播带货而已。

遥望早些年、2013 年之前也做过电商，但不一样。2018 年那次才是第一次正儿八经做电商。

第一次做的时候，对数据也没有什么期待？

没有，就是探索，看看这条路通不通，并没有说一定要做成什么样，什么都没有预设。

这 8 年双十一里，你自己感觉最有成就感、印象最深刻的是哪一年？

我觉得是 2020 年，2020 年、2021 年都比较有成就感。那两年是突飞猛进的变化，从无到有，从零到一，再到大的爆发，大量破亿基本都在那两年。

后面破得多了就麻木了。

2020 年主要还是快手？

对，抖音当时也在做，但还没有爆发，主要还是快手。

快手、抖音的双十一，跟淘天的双十一有什么区别？

现在其实没什么区别了。

最早我参与双十一时，氛围感非常强，跟过年一样。每一分钟大家都很紧张。现在双十一从 10 月初就开始，时间拉得太长，紧张感已经没有了。

淘天也好，抖音、快手也好，都差不多。抖音和快手还有单场澎湃的情绪，但淘天可能只有开场第一天、第一晚有感觉，后面就趋于常态化。

因为周期拉长了？

对。你作为消费者，时间拉得那么长，也没有紧迫感。你觉得明天买也行，后天买也行，甚至到了最后一天，拿起手机想一想，发现没什么好买的，又关掉了。

我身边有两个来开会的客户就是这样：今天双十一，打开看一下，好像也没什么要买的，然后关掉。

还有一点是，日常消费已经很活跃，大家家里也不缺东西。日常价格也很好，双十一可能便宜一点，但这点便宜对消费者来说已经不敏感了，除非是特别贵的东西。

如果双十一在消费者认知里没有那么狂热，销售额也没有特别拉高，会不会对很多品牌和公司的业绩有比较大影响？

其实不会。它相当于告诉所有人，我们进入销售旺季了。

没有双十一，10 月、11 月本身也是销售旺季。大家只是找一个由头，标志着销售旺季开始。

这种旺季有时会带来双十一之后的短暂疲软，所以又搞双十二，把黄金期拉长一点，其实没有必要。但如果一点由头都没有，今天为什么打折？总要有个说法，所以就找了双十一这个说法。

双十一在也可以，不在也可以，大家总会找到一个抓手。

这次双十一，你们自己的几个品牌表现怎么样？现在开了 3 个品牌吗？

我们的品牌基本没有参加双十一，因为日常价格跟双十一差不多，没有太多变化。

我们的毛利率比较低，没有办法继续往下打。设计产品时，价格就是最极致的性价比，一打折就亏。所以价格卡得很死，天天都是双十一价格，没办法再往下打。

因此会有一点销售波动，但不是特别大，整体跟日常保持平稳。从第一天开始设定的就是双十一价格，几乎没有大的波动。

后面两个新品牌，跟朵唯相比，表现符合你的预期吗？

后面还有一个没出来。简签已经出了，另一个还没有正式上线，还在调整团队和产品包装。

简签整体的品牌内部管理比较弱，团队是东拼西凑加上新招的管理者，还有我们派去的代表以及品牌方代表，整体磨合得比较差。

这可以理解，毕竟才大半个月，我觉得可能两个月就能磨合好。

卫生巾品牌用的是他们原来的团队，我们只是派代表过去做优化，所以完整度会高一些。他们原来的团队里，也有两三年前从我们公司出去的负责人，相对来说对公司比较了解。

目前主要还是磨合问题。未来新品牌也会面临这个问题，就是我们公司的管理风格，跟新公司、新品牌老板之间的磨合，需要一点时间。

但整体数据还是比较好。对一个刚出来的化妆品牌来说，能卖到这个数字，很多品牌来找我们时都觉得很奇迹。

所以整体还行，但没有达到你的预期？

也不能说没有达到预期，整体还行。主要是团队磨合时间有点久，可能没达到预期。

销售预期方面，我本来对新品牌前三个月就没什么预期，少亏一点就是最好的预期。现在基本没怎么亏，快收支平衡了，我觉得还行。

团队磨合的问题怎么解决？

磨合就是需要时间。我们要尽快把系统上线，给合作品牌使用，让他们迅速用我们的系统管理起来。

第一是等系统，第二是看基于系统的人员配置什么时候磨合好。

我记得 8 月底、9 月初你开会时，要求大家调整商品结构。双十一里面有进展吗？

没有。调整完以后没法实施，因为双十一马上到了。现在可以做了，双十一期间确实一点办法都没有。

作为 CEO，你个人投入最多的双十一，是 2021 年左右吗？

2019 年、2020 年、2021 年、2022 年这 4 年投入比较多。

其实就是做电商的前 4 年，后面投入少了，原因是什么？

第一个，我一个人的精力有限。第二，我不应该一直做基层工作，归根结底还是要培养团队，包括团队的自主性和执行力，让他们自己去做。

过去从选品到现场都是我做，后来确实做不过来。一天同时开 10 个直播间，而且都是大的直播间，分布在杭州好几个地方，我绕一圈路上就要花四五个小时，根本看不细。

过去一天可能两三场，都在同一栋楼里，我能看得过来。现在没有办法。

那时候公司的状态跟今天比，大概是什么样？

我觉得那时候氛围更好。

前几天我去过几家创业公司，人也不少，几百个人挤在一个很破的地方，但氛围非常好。我也在反思，是不是公司把环境提供得太好了。

真的很破的地方，大家挤在一起，氛围却很好。所以我也在想，是不是要把团队再拆一拆，不要把流程做得那么长。

等系统出来之后，我觉得可以继续回到每个团队都像在创业的状态。环境提供得太好，大家就会按部就班。但按部就班对我们来说又不行，因为我们还没有到阿里那个程度，可能确实过早进入了一个大公司的阶段。

但你们开始做电商的时候，在鼎创环境不是也还可以吗？

我们开始做电商的时候不在鼎创，在绿岸，那边比鼎创还拥挤。

鼎创有一段时间也非常拥挤，楼下过道上推车来回走，直播间挨着直播间，门口坐满了人。那时候很热闹，感觉很好。

我们要努力回到那种状态，让大家感觉不是在上班。直播时大家不觉得累，所有人都在里面，卖出去大家都会开心。

现在大家都像在上班，很难做出那种氛围。但直播可变的东西越来越少，以后要重新做内容型直播。现在自主性也没有了，就没有激情。

还有收益分配的问题。公司的中后台太大，公摊太多，前台赚的钱分给自己的就不多。这也是另一个问题。

所以要用系统解决，把中后台压缩到极致，把更多空间开放给前台。

但我回头看了 2022 年我们聊天的内容，那时候你好像还很着力于建设中台。

中台是一定要建的，原来我们没有中台。但中后台要压缩，不代表要开除，而是要让一部分人去整理知识库。

现在后台变成了一个完全靠人干活的部门，这是不合理的。这样只会越堆越多，财务会堆很多，法务也会堆很多。

这里有两个巨大的弊端。第一，流程滞后，非常滞后，因为速度很慢。第二，成本增加，而且成本增加得很明显。

这些成本公摊到前台，前台不想认，因为一下子压了这么多钱进来，前台扛不住。

所以中后台压缩是必然的，前台应该继续扩张。系统上线之后，即使中后台人数不减少，前台增加，也相当于变相压缩中后台，不能继续动态增加。

过去中后台是动态增加的，这会变成动态成本，动态成本怎么承受？而且人还很贵。

这是现在重点要解决的问题。财务现在做的很多是重复工作，他们自己也不想做，要通过系统让他们解脱出来。

你刚才说，2018 年底开始转型做电商时没有优势，全是劣势。那今天公司再转型，优势和劣势是什么？

优势是核心公司已经有品牌了。现在遥望这个品牌肯定比过去强很多，在行业里还是有品牌的。不管这个品牌多大，至少是有品牌的。

过去出去还要给别人发简介，介绍自己是做什么的，现在基本上不用介绍了。

第二，整体在电商领域积累的人才、知识和数据都比较多，这也是优势。

第三，我们尝试过内容直播，各种情况都做过。

第四，我们的 IP 核心还是艺人。艺人本身的内容塑造能力肯定强于素人，因为他本来就是吃这个饭的。

艺人还有一个巨大优势，就是跨平台。在任何平台都一样。对艺人来说，粉丝数其实不是最重要的，1000 万粉丝、5000 万粉丝都一样，关键是今天有没有热度，有热度就有量。

所以对我们来说，转型比较容易。它本身就是一块积木搭到哪里的问题，这样搭可能是座桥，那样搭可能是条路，对我们来说没有太大问题。

只是现在团队组织管理比较难，所以目前最大的难度就卡在系统上。

所以这套系统是一定要搭出来的？

我觉得基本功能差不多了，现在就是把它搭起来看看。乐高积木已经准备好，能不能搭出一个好看的东西，要看最后的搭建。

我每次都要跟你说这个系统，但没有办法，只能寄托在这里。你不可能靠人去管，真的很难招到一个非常合适的人。

现在直播行业挖人很厉害。市面上直播公司的很多主力人员都是遥望出去的。我们其实不太招别的公司做直播的人，都是自己培养，培养完以后很多人又去了外面。

所以我现在要求，前台人员流失都要跟我讲，不然流失太快，会导致整个行业都是我们的人。这样也不好，总要留下点人。

为什么会出现这种情况？

别的平台会来挖。其实遥望的工资开得也不低，但人在将要晋升、还没有晋升的阶段，很容易被挖走。

就像螃蟹蜕壳一样，壳将蜕未蜕的时候，人是很虚弱的。比如一个人面临晋升，他不知道能不能升，万一升了、万一没升，别人就会按照他晋升后的价格把他挖走，确定性更强。

还有一个问题是，过去对人的能力评估可能有偏差。有些人的 IP 不是特别大，收益不高，但他的能力不止这么一点。对能力的打分存在偏差，也会导致人才流失。

这些都是过去遇到的巨大问题。现在我也开始重视。过去我们重点是管好中后台，现在重点是管前台，中后台相对简单了。

这个转变有具体时间点吗？

大概三四个月前，我就跟 HR 说了。前台流失时我要看一眼，因为每个公司的中后台差距不大，做的事情比较通用，但前台不通用，所以前台要重点关注。

但往往中后台流失很少，是不是因为你之前更重视中后台？

不是。中后台不背业绩，没人考核。前台很容易考核，但考核标准是不是合理，是另一个问题。

不能只看绝对值，因为人的能力不完全由绝对值反映。行业就是这样，你走在前面，自然会为整个行业贡献一些人才。

既然当时团队全是劣势、没有优势，那大家都很认同做这项新业务吗？

没有什么认同不认同，我认同就好了。

当时用的人很少，不是一个全公司的行为，不需要全公司认同。就十来个人，有什么好认同的？都是公司里相对空闲的人去做，甚至没人知道公司还有一个直播团队。

当时规模很小，只用了公司一个角落，很艰苦。

从这个状态到举全公司之力做直播，中间用了多长时间？

半年。大概半年时间，公司的重心就转移到直播上了。

原来赚钱的业务继续赚钱，也没有用原来的人。真正开始用原来的人，是 2020 年以后，2020 年下半年直播爆发之后，2020 年年底才开始有其他部门的人申请转入。

前面两年基本都是新招的人。留下来的老员工，基本上是 2020 年、2021 年入职的，招的都是小白，没有这个行业经验。

淘宝直播虽然有一些人，但他们做不了抖音、快手这种内容丰富度很高的直播，所以基本还是靠新人培养，没有什么可以直接挖的人。

直播业务也是你完成资本化、重新回到业务之后做的决策？

对，上市以后就全力干这个，这是非常重要的事情。

2025 年有报道讨论网红纷纷撤离杭州。你觉得这个现象是真的，还是被夸大了？

11. 杭州仍是直播主场

我觉得这是一个摸索过程，人员流动非常正常。

杭州在社交电商和社交媒体领域一直处于领先地位。大部分人员并没有离开，只是从 A 公司到了 B 公司，又产生了 C 公司、D 公司，只是在行业内部流转。

所以没有那么恐怖，不是所谓退潮。这个行业整体还在增长，只是头部聚集效应没有了。

过去一场直播要卖 5 亿元、10 亿元，现在可能不现实了，但整体大盘仍然增长。这是从单一个体的爆发式增长，转向群体的稳步增长。

整体来说，杭州目前仍然是社交电商领域最容易创造奇迹的城市。其他城市不是不能做，但配套没有杭州完善。很多大的战役都是在杭州打的，所以杭州有更完善的人员体系。

但这种爆发力跟稳定性之间有巨大差别。比如广州跟杭州相比，广州的稳定性可能更强，但爆发力没有杭州那么大。

杭州现在慢慢从非常强的爆发力案例走向稳定。我觉得它在走向稳定的同时，大的创新也仍然在不断出现。

所以所谓退潮，不一定意味着大量人员离开，只是偶尔会发生跟其他城市之间的人员流动，这非常正常。