李翔
Nothing 最近刚刚宣布了新一轮 2 亿美元的融资，估值也达到了 13 亿美元。也恭喜你。你也跟大家打个招呼吧，或者我刚才的介绍有没有什么不准确的？
裴宇
介绍得很准确。大家好，这是我第一次做中文内容。因为我小时候是在国外长大的，所以如果中文不好的话，希望大家能原谅我。
李翔
对于一个 4 岁就去美国的人来说，你的中文已经非常好了。这一轮融资你们用了多长时间？
裴宇
其实这个融资第一季度就差不多完成了，只是我们选择比较晚地宣布这件事情，所以总体来说应该是 3、4 个月吧。
李翔
那算是很顺利的。
裴宇
我觉得还可以更顺利。到 2025 年再做手机，其实很多人是看不懂的，我们也经常被资本市场误解。所以这是我们自己的战略工作，还有沟通工作可以做得更好的地方。
1. 手机成为 AI 入口
现在大家都在看 AI 时代。AI 时代，手机应该是非常核心的一个终端入口，因为它既有规模，又有数据量。我们每天用手机都用好几个小时，什么东西都在手机上，所以理论上它应该是最好的下一代设备。可能我们表达得还不够清楚，或者让大家看到的东西还不够清楚。
李翔
那投资人会问你们什么比较有挑战性的问题吗？美国人可能对做硬件公司本身就有一些疑问，欧洲资本可能又要求你短期内拿数据给他看。你怎么回应这些疑虑？
裴宇
我觉得我们主要拿的是海外资本，欧美资本，最近也拿了一些印度资本。印度资本的风格非常不一样。
美国投资人还是想投这种能改变世界的项目。虽然它风险高，但是他们要能看到很高倍数的回报，这是他们比较感兴趣的。而且他们不太喜欢硬件，有点害怕。
最近 10 年在美国投的硬件，比如有一家叫 Juicero。你放一个果汁片进去，它就把这个变成一杯果汁，其实就是把袋子戳破，然后放一点水。它融了很多钱，好像当时融了好几个亿美金。还有 Peloton，就是疫情的时候大家在家里骑单车的那个设备。最近 10 年、20 年在美国，很多硬件项目都投失败了，这是美国资本的一个情况。
欧洲资本就非常理性，看短期：你今年的业绩、明年的业绩、后年的业绩，什么时候 IPO，毛利和盈利情况，都看得很细。印度可能在两者之间，而且也会考虑印度国家政策鼓励的赛道。
李翔
首先还是回到手机。手机是现在你们比较大的一个业务。你觉得手机真的可以改变世界吗？
裴宇
2. 下一场平台战争
我觉得手机是可以改变世界的，虽然这可能是第一场战已经打完了。海外来看，是苹果和谷歌赢了。
为什么这么说？如果你看整个价值链里的毛利率，我们这种 OEM 厂商、品牌厂商，毛利都比较低，可能在 15%、20%、25% 这样的范围内。但是 iOS、苹果的软件和服务收入，包括 Android，以及谷歌的搜索广告收入，毛利是非常高的。
所以最后是他们做到了平台才赢了，其他人是在给他们贡献用户量和活跃度。这场仗已经打完了。
我看到的是，下一场仗正在开始。但是设备可能不一定会变，因为手机的用户量已经太大了。累计到全球，应该有 50 亿部手机了吧？正在活跃使用的，每年销量是 12 亿部。
其他设备，比如眼镜，可能就是几百万的数量级。下一个平台还是会先在手机上诞生，或者至少手机会是非常核心的一块。
所以我们会讲这个理念，有些人会相信，有些人可能不一定相信，但最后看到业绩就会觉得还不错，增长也挺快。因为我看到的消费电子公司都很失败，没有见过消费电子公司增长这么快的。10 年内没有其他手机公司出现，至少没有类似这样的公司。
就算不相信我们能做到下一代平台，至少也能看到现在的业绩非常好。欧洲资本的话，确实就是看业绩。我们相信，如果能先把手机的规模做起来，就可以等下一个机会。
它一定要有规模。没有规模的话，这个事情运作不起来。供应链的集成度非常高，没有规模就没有谈判权。这个行业的集中度也很高，没有几个品牌能做到每家的量都很大。你的量起不来，就没有办法竞争。
李翔
你刚才讲到的相关问题，我相信如果我是投资人肯定也会问：为什么下一代平台的机会没有被谷歌、苹果，甚至其他手机销量已经非常大的公司把握住，反而可能是像 Nothing 这样一家只有 5 年历史的新公司来把握？
裴宇
3. 大公司为何难创新
这是我们经常被问、也经常自己思考的一个问题。我觉得谁有机会呢？我其实觉得，社交媒体平台有机会，OpenAI 这类大语言模型公司有机会，然后手机厂商也有机会。
我的两个假设是，你需要规模的广度，还有数据的深度。这三类公司都具备这些条件。
但是我觉得还有一个问题：当一家公司比较大、比较盈利的时候，做新业务不是很好做。我们现在看苹果做 AI 非常慢，他们内部也很焦虑。他们是一家非常成功的公司，每年赚很多钱，有很大的开发者生态。它在做战略的时候，既要考虑过去，又要考虑未来，有时候就很难做决定。
老板也是职业经理人，每个季度都要汇报业绩。大公司做这种决策真的很难。反而我觉得 Meta 可能会容易一点，因为还是创始人在做 CEO。
大公司有资源，但它也有一个我不知道中文叫什么的东西，就是 innovator’s dilemma，创新者的窘境。太大了就很难创新，太小了又没有资源，做很多事情都会受到阻碍。
但是我觉得我们有点处在中间。我们也有一些能力储备，因为手机是比较复杂的一个品类，我们有资金，有一些品牌，也有比较强的团队，但又没有大公司那种很难做决定、很难转型的问题。所以也许我们这种类型的公司也有机会。
李翔
苹果推出产品本身也是一个比较缓慢的过程。有时候我也会奇怪，刚才你讲到，大公司可能会有资源诅咒，或者你说的创新者的窘境。有的时候，是不是也因为苹果本身对产品的要求比较完美，所以推出速度会慢一点？
比如苹果迟迟不推出折叠屏，很多人也会问这样的问题。你的观察是什么？
裴宇
他们以往不会先做一件事情，只会做用户体验最好的事情。所以我也很期待看到他们的折叠屏手机，看看是不是真的可以把中间的折痕取消掉。
我一直不想用折叠手机的原因，就是这个问题一直没有被解决。
李翔
你体验过市场上的折叠屏手机吗？
裴宇
我都用过，但我就觉得这个折痕真的没法接受。
李翔
你们自己也考虑过吗？
裴宇
我们商量过，但是首先，整个折叠屏手机的规模非常小。每年的折叠屏手机销量只有 1700 万台，好像大概是这个数字，但全市场是 12 亿台，所以它占很小的比例。
第二要看人群。这种产品的用户基本上就是商务人群，而我们做的是年轻人群，这两个群体也不匹配，是另外一个人群。
还有就是折叠屏的开发成本比普通手机高。我们规模还小，开发一款产品也要花很多钱，所以每款产品都需要有不错的销量，才能把现金收回来。这种投资回报对我们来说太低了。我们可以在其他地方做这种高风险的事情。
李翔
这一轮融资结束之后，拿到 2 亿美元，接下来你会把这些钱用在哪些能力建设上？哪些产品、服务或者能力会是重点？
裴宇
4. 押注未来设备
我们在新闻稿里说的是，要做未来的操作系统和未来的设备。
我们以前的思路比较保守：先看看其他人在做什么，再看看市场有哪些机会，如果能做出差异化，我们再进去。在成熟品类里面，这是比较好的做法。
但是我觉得未来几年可能会有一个硬件大爆发，会出现很多新的形态，因为有很多新的 AI 技术。所以在这个时候，应该不要再做保守的事情了。我们也可以发明未来的设备终端是什么样子，为什么要等别人？
除非我们觉得自己的能力不如别人，但我仔细想了想，其实也还好，没有那么大的 gap。包括我觉得，美国那些做硬件的公司，我们应该能打过他们。
主要是两个赛道：一个是操作系统，一个是新的硬件设备。
但是我觉得我们不需要花那么多钱。我们现在还没有盈利，第一步是先上岸，先盈利，这样就可以松一口气，然后再更激进地获取资源，做更激进的事情。
所以我们其实不需要这么多钱，这里面有很大的保险成分。最好先不要花那么多钱，先盈利再说。
李翔
你刚才讲到，你有能力竞争过美国那些硬件创业者。我的理解是，你的硬件竞争对手主要还是在深圳，对吗？
裴宇
5. 全球资源形成新优势
我觉得大家都有机会。我们的一个优势是，可以把全球资源整合得更好。
我们的总部放在伦敦，是因为以前我也在深圳。我觉得当时在深圳做创意比较难，那是 10 年前、2015 年左右。那个时候做设计、品牌和营销，好像没有特别好的人才，至少做海外市场的时候是这样。
后来我们想，欧洲应该有很多创意人才，但是没有产业。所以是不是可以在那里做总部，把欧洲最好的创意人才、设计人才、品牌人才聚集到一起，然后在中国做工程和供应链。深圳在这方面非常可能是世界领先的地方。
把这两块结合起来，就能做一件别人做不了的事情。既可以和中国的创业公司竞争，也可以和美国的创业公司竞争，把各地的优势都吸收进来。
李翔
你在融资公开信里讲过一句话，我当时很有感触。你说，如今你们的优势很难被复制。它包括几个方面：第一，几个月内就能完成任何消费级硬件产品从研发到上市，速度非常快；第二，有覆盖全球的运营、配送与服务能力；第三，拥有与全球共创的全球用户社群；第四，没有传统巨头面临的创新困境和束缚。
尤其是前三个能力，它们是怎么建立起来的？
裴宇
我觉得一切的开始都是认知。
首先，我们团队不是第一次做硬件。以前我们做过硬件，包括手机产品，所以对整个价值链的熟悉度比较深。
过去 10 年也有一些团队创业做手机，但他们很多是从软件行业切进来的。假设从生产到客服有 9 个环节，我们对每个环节都有一定认知，知道应该怎么布局。任何中间环节断了都不行。
随着这几年发展，整个团队的能力也一直在变得越来越强。我记得初期招人非常难，我们的办公室也不是很高大上。有人来看了看办公室，转身就走了。
因为我们其中一个办公室是在菜市场楼上，办公室里还能闻到剩肉的味道。硅谷说在车库创业，我们是在菜市场上面创业。
但是这几年过去，市场能看到我们的产品越来越好，我们的认可度越来越高，资源也越来越多。能感觉到，每年获取人才的难度越来越低。现在我们有很多厉害的同事在一起做这件事情。
李翔
你刚才提到，因为你们团队是有硬件经验的团队。但至少在中国，我能看到一个现象：过去 10 年里出现的硬件公司，尤其是被大家看到的很多公司，确实都是从软件和互联网过来的，无论是汽车还是手机。
你有没有比较过，硬件出身的人做硬件，和软件、互联网出身的人做硬件，他们的优劣分别是什么？
裴宇
我没有认真想过。他们可能对价值链的熟悉度没有做硬件的人那么高，可能更容易犯错。
做这种产品又很贵。硬件是你投了就投了，卖不好就亏了，所以试错成本也比较高。我没有仔细考虑过这两类人的区别。
李翔
包括你也讲过，创建一家硬件公司其实非常难成功，因为几乎没有容错空间。创业之前，你有没有考虑过硬件公司可能会死在什么地方？最危险、最容易踩中的坑是什么？
裴宇
我们踩过很多坑，自己也踩过很多坑。
6. 第一款手机最难做
创业的时候，我的感觉是，如果能把第一款手机憋出来，后面一切都会好起来。因为第一款手机真的特别难做。
当时是疫情，芯片也非常稀缺，疫情带来了一些供应问题。富士康的团队告诉我们，他们不做创业项目了。以前做过好几个创业项目，那些团队都很高大上，有高大上的资本，最后我们都亏了钱。
所以他们现在只做大厂，只做苹果这样的客户。他们说，不要找我，不要找我。
一开始什么事情都很难。如果能把第一款手机做出来，可能后面会容易很多。但中间 5 年也踩了非常多的坑。
李翔
能讲一两个吗？
裴宇
比如我们做第一款耳机的时候，去找供应商合作。我还以为很容易，耳机也没什么技术含量，我们应该还能刷一下过去的光环。
但实际不是这样。离开大平台以后，你就接近归零了。
亚马逊上有 3000 个不同的耳机品牌，很多是山寨或者便宜的耳机品牌。供应商会问，你这么晚才进入市场，已经是 2020 年了，为什么你会有机会？
基本上所有供应商都拒绝了我们。最后只能找一个能力不太好的供应商，只能这么说。
第一款产品的第一批货出现了一些质量问题。我们在外面做了很大的造势，第一款耳机是在 StockX 上面卖的，有点像中国的得物拍卖。前 100 个是拍卖的，第 1 个卖了 3000 多美元，因为它是全世界第一个，我们还写了一个“1”。
但一开始确实有一些质量问题，因为找不到好的供应商。所以我们决定立刻把自己的工程团队派到工厂去管理。那个工厂本身管理不好自己的工厂，不会按照计划生产，中间就会出现质量问题。
于是我们自己的人盯着每一个工位应该怎么运作，质量才慢慢提升起来。
当时客服团队一直在加班，有问题就直接发新的，也不用退，直接再给你一个新的。我们造了那么大的势能，还有人花 3000 美元买，但第一批货又有很大问题。那个时候就觉得，可能很快要挂了，特别沮丧。
李翔
但它并没有挂，是吧？
裴宇
并没有挂。每次觉得要挂的时候，后来好像又挺过去了，就没有挂。
7. 融资压力引发噩梦
以前融资的时候也有一次特别焦虑。融资要排很多会，每天可能排 3 到 5 个投资人的会。每个会的内容都差不多：被挑战、被质疑。
开几个会被质疑没关系，但连续几个月每天被质疑，后面就会很痛苦。有点 emo，然后开始做噩梦。
那次不是只有一次，而是有一段时间每天都在聊融资，每天都被挑战，却一直没有人给我们 term sheet，也没有 offer。
我开始做噩梦，做了好几次同一个梦：我们全员开会，说公司要解散，对不起大家，我们要解散。
李翔
都在梦里面排练好了，是吧？
裴宇
梦里面排练了好几场。然后突然从梦中坐起来，冷汗醒了，一看时间是凌晨 4 点，之后就睡不着了。
这种状态持续了很长时间。状态持续越久，白天的表现就越差，形成了一个恶性循环。
李翔
压力这么大、情绪不好的时候，你通过什么方式来缓解？
裴宇
那次缓解压力的方法还挺有趣。我实在不行了，就拉了一个微信群。当时我在深圳，把我在中国的朋友都拉进去，说我们去上海蹦迪。
我们去上海 clubbing。我很感恩，因为很多人都去了，有住在北京的、广州的、上海的，也有深圳的。我们去蹦了两天迪，太累了，实在太累了，根本没法再想工作的事情，然后就好了。
可能以前每天都在想融资、融资、融资有多难，突然有两天不用想这件事情，就有点忘记这个困难了。之后发挥得更好，也有了更多有创意的融资想法，很快就完成了那一轮。
李翔
那是哪一年？
裴宇
2022 年年底左右。
李翔
你们整体融资过程算顺利，还是不顺利？你们好像融了三轮。
裴宇
其实融了好几轮，只是把它们叫作 A、B、C 轮。还有种子轮、天使轮，中间做了 A+，还有 B 和 B1，所以其实挺多的。
我以前没有创过业，和合伙人当时也不知道怎么融资。我还记得我们聊过一个问题：融资能拿几百万美元吗？凭什么会有人愿意给你几百万美元，然后承担收不回来的风险？这是一件不可思议的事情。
刚创业的时候，我们的认知就在那里。第一个想法就是，需要和以前融过资的人聊一聊。
正好那时候我在斯德哥尔摩休息，本来想休息半年，后来休息了一个多星期就开始融资了。还好斯德哥尔摩的创业圈子很小，认识一个人就可以认识下一个人，很快就能认识很多人。而且大家都比较开放。
我先去拜访了一个校友的公司，他们那时候已经融了 4 亿美元。我觉得，4 亿美元太不可思议了。我们去他的宿舍写材料，他也给我们补充了一些理论，然后他又介绍了其他人。
我在那里待了两个星期，几乎把所有瑞典的创业者和企业家都聊了一遍。我会问他们怎么创业、怎么融资。
我们做的是硬件，硬件很烧钱。你们做软件，融资方法应该和我们不一样，对吧？如果用一样的方法，我们会被稀释得很快。
每个人都会给我一些建议，但那段时间非常烧脑，因为每个人给的建议都不一样。我没有经验，所以很困惑。大概两个月，就融到了 700 万美元的种子轮。
还有一个很好玩的事情。我小时候就很想赚钱，想赚很多钱。
我在瑞典生活，瑞典是一个白人社会，不像加州，你可以和很多亚裔一起长大，或者在加拿大的一些地方生活，还有很多讲中文的人。但瑞典是个小国家，没有华人社区。
所以我一直觉得自己可能和其他人不一样，可能有一种想证明自己的底层心态，总觉得自己不足。从小就一直想赚钱，赚很多钱。
我 12 岁的时候，学校老师教我们写 HTML、做网站。从 12 岁开始，我就做网页。那时候还是博客时代，15 岁时我做了自己的博客，讲怎么在互联网上赚钱。
大概是 2004 年，我做了一个博客。我不知道你记不记得，当时海外有个东西叫 blogroll，就是你的博客会放一些链接，链接到其他人的博客。
有一个英国小孩，比我还小两岁，他也有一个讲怎么赚钱的博客，而且那时候赚的钱比我多。所以我一直有一种想和他竞争的感觉。
那时候我们用 MSN Messenger，中国可能用 QQ，也有人用 MSN。我们每天都在聊怎么赚钱。每天放学回家，就聊这个。后来我们成了朋友。
2011 年，他进了 YC，我又很嫉妒，于是去了硅谷。他当时是 YC 历史上最年轻的创业者，所以在 TechCrunch 和硅谷还有一些名气。
我说，我也要去 YC。后来他变成了投资人。我们从小就认识，所以天使轮，也就是第一轮融资时，我给他打了电话，说你投一点吧。
那时候我对商业什么都不太了解，他直接投了 300 多万美元。我们总共融了 700 万美元，他是最大的一笔投资，是我在瑞典认识的一个英国人。
李翔
你们那么小的时候，就写博客讲怎么赚钱？
裴宇
我们有不同的网站在赚钱，然后在博客里总结经验，分享给其他人。其实很天真，因为有时候一分享，就被别人抄了。
李翔
之后的种子轮和天使轮，融资算是相对顺利的，对吗？
裴宇
可以这么理解，非常非常顺利。天使轮真的很顺利，因为天使轮主要看人，也可能看关系，很快就融到了。
有些没有公布名字的投资人也投了。我们公布的投资人里有 Reddit 的创始人，还有其他一些很有名的人。
李翔
这些成功的创业者会给你们具体什么建议吗？
裴宇
这是我们故意这样设计的。种子轮很容易融，也有很多机构在找我们，但我们说不要机构的钱，只要个人的钱，只要创业者的钱。
因为我们后面肯定会遇到很多问题，有很多地方超出我们的认知边界，需要有经验的人来帮我们。所以第一轮只允许这些创业者投资。
李翔
他们确实发挥了作用吗？有没有什么让你印象特别深刻的建议？
裴宇
Tony Fadell，你刚才提到的 Nest 创始人，他之前在苹果工作过。
李翔
他是 iPod 之父，也是 iPhone 的开发负责人。
裴宇
对。他其实让我有点愧疚，因为他一直试着教我怎么做人群定位，但到现在为止我还没有完全学会。
我记得他说过，不要做这种调研，不要做很泛的东西。你脑海里就想一个具体的人，想一个人，怎么把这个人搞定。
不是说直接联系这个人，而是你的一切举措都让这个人愿意买单。这样你可能就把这个人搞定了，事情就成了。
到现在为止，我们的人群定位还是没有那么具体，也没有那么透彻地了解目标人群的需求。我想象不出这个人是什么样子，对他的了解也不够深，也想不到用什么组合拳能搞定这个人。
李翔
他把公司卖掉之后，现在在做什么？
裴宇
投资，投资，还是投资。我们现在更像朋友，有时候会一起参加 party。
李翔
天使轮之后，其他融资的难度会上来吗？
裴宇
A 轮也很容易。因为我不让机构投天使轮，所以他们都等着投 A 轮，需求很高，供应又少。
正好 Tony 把 Nest 卖给了 Google，Nest 的大投资人也是 GV，也就是 Google Ventures。Tony 就介绍了 GV，说他帮 GV 赚了很多钱。GV 说既然你要融资，那我们把这一轮全部投了，就结束了。
所以我们又没有让其他机构参加，又创造出了很多需求。
当时我在想，Elon Musk 那时候估值很高，市盈率是别人的好几倍。我觉得他可能是故意这样做的，因为他知道自己做的事情很烧钱，需要获取很多资源，但又不能把自己稀释得太厉害。
他的普通个人投资者可能比较多。专业投资人会做很多分析，但普通投资者可能只是看自己信不信这件事，没有那么理性。但其实这也是另一种理性，反正他们都赚了很多钱。
我们从一开始就在想，怎么让大众也对我们感兴趣。所以除了 GV 的钱，我们也拿了用户的钱。
GV 投了 1500 万美元，我们又拿出没有公开发行的 10%额度，也就是 150 万美元，留给社区。这个额度 54 秒就被抢完了。
从一开始，我们就想让普通消费者和社区参与到公司里来。不只是给产品建议，不只是做我们的粉丝，也可以参与到股票增值中。
李翔
这些社区成员基本上还是消费者组成的消费者社区，对吗？
裴宇
对。而且我们还想到一个问题：如果有一天公司做大了，你可能会飘，自我认知会出现问题。
所以我们设置了一个机制：社区每年会做选举，派一个人进入董事会，把所有问题暴露出来，给我们泼冷水、提建议。这样不管公司做多大，消费者的声音都会在旁边。
李翔
现在确实做到了这一点吗？
裴宇
一直在做。其实挺尴尬的，开董事会的时候，其他人都是投资大佬，用户独立董事会把问题暴露出来。有些问题不是很好看，就会很尴尬。
李翔
有什么比较尖锐的问题吗？
裴宇
比如说，你承诺了这些事情却没有做到；产品体验做得不好；某个区域出现了服务问题，等等。
李翔
你们的消费者社区是基于自己的独立站，还是分布在很多平台上？
裴宇
有自己的论坛，后面也会有自己的应用，同时也运营 Discord、Reddit 和各种社交媒体。
李翔
这么听下来，你融资其实挺有策略的。
裴宇
我觉得这是必须的。我们需要很多钱，梦想也很大，所以需要在融资上花功夫。
李翔
所以真正痛苦的，是 2022 年年底那一次吗？
裴宇
不是，2023 年年底也很痛苦，而且还有大环境的变化。
我们刚创业的时候是疫情，2020 年美国股市下滑了很多。因为疫情，大家不知道未来会是什么样子。后来拜登开始印钱，市场上的钱变多了，股市突然就起来了，那时候融资非常容易。
到了 2022 年下半年，股市又开始下滑，融资就真的很难了。大环境变了。
李翔
Nothing 这个名字是你取的吗？当时想表达什么意思？
裴宇
起名字挺烧脑的，又重要又不重要。重要是因为名字取了就不能改了，可能一辈子都要接受这个名字。不重要是因为，只要你真的做成了，什么名字都可以。
苹果其实也是一个挺奇怪的名字，就是一种水果。但现在它做成了，大家就觉得这是一个很好的名字。
Elon Musk 还做了 The Boring Company，就是“无聊的公司”。名字里可能也有一些自传播的属性。
我们一开始想不出来名字，曾经想叫 Essential。我不知道你有没有看到过，我们当时把 Essential 的商标收购了。
李翔
好像有一个潮牌的产品线也叫这个名字。
裴宇
对，它叫 Essentials，后面加了 s。Essential 原来是 Andy Rubin 的公司。Andy Rubin 是 Android 的创始人，后来被谷歌收购，之后自己创业做手机，但没有做成。
所以我就去求他，把这个名字卖给我们。他人很好，觉得我们的梦想挺好，就给了我们一个比较好的价格。
本来我们还想叫“三手”，但后来想了想不太对。那是别人的名字，是别人的 legacy，不是我们自己的 legacy。万一做成了，大家会说你拿了别人的名字做成的，所以就没有用。
后来继续想其他名字，特别烧脑。有一次我还在斯德哥尔摩，和我妹妹一起散步。我不断说不同的名字，这个怎么样，那个怎么样。她觉得都很差、都很土，我就生气了。
生气的时候我说，那要不就叫“什么都不是”吧？她说，挺好的。
一开始只是生气时提出来的，但后来想想，觉得这个名字应该也可以。
在法务上也遇到了很多挑战。很多律师都很保守，说你肯定注册不下来，这么通用的一个单词怎么注册？但我们坚持做，最后也注册成了商标。
李翔
我相信投资人和朋友肯定都问过很多遍：你 2020 年创业的时候，为什么选择一个成熟、竞争又激烈的赛道？
裴宇
8. 手机是熟悉的战场
首先，这是我熟悉的领域。创业如果做一个完全不懂的东西，也不知道怎么切入。
另外也是基于对大环境的分析。当时我觉得这个行业很大，每年有 12 亿台智能手机销量，肯定有差异化需求没有被满足。
其他厂商都很大，需要满足大众需求，但没有人去满足小众需求，这里应该有切入的地方。
手机又是一个非常重要的入口，用户量很大，粘性也很高，每天使用时间很长。如果能把销量和规模做起来，肯定会有其他机会。
当时我不知道具体会有什么机会，反正先做了再说，所以选择了这个赛道。
李翔
你把这个想法讲给其他人听，其他人是什么反应？
裴宇
种子轮和 A 轮的时候，别人没有什么意见，因为钱很容易拿，大家还好。后面挑战越来越多。
一开始反而没有人觉得这件事太难，不适合创业公司做。因为投天使的人知道，大概 95% 的项目都会失败，所以先投了再说。
后面几轮开始看财务报表，受到的质疑和挑战就更多了。
李翔
你之前也做硬件、做手机。2020 年决定自己下场创业做智能手机的时候，你觉得市场上有什么还没有被满足的用户需求，可以通过自己的产品去满足吗？
裴宇
更多是一种感觉。我是消费电子发烧友，我们全学校第一个 iPod 是我买的。
第一代 iPod 销量不高，好像全球只有 40 万台。当时还没有 iTunes，还是用 RealPlayer 之类的第三方软件转歌。它用的是 FireWire，没有 USB，是苹果自己的接口。
我的电脑还要买一张很大的卡，才能连接 iPod，所以体验其实很差。但我特别喜欢这种产品。
我朋友圈里第一个 iPhone 也是我买的。当时 iPhone 是 AT&T 的独家产品。我让一个美国朋友去排队买，还要交 450 美元的违约费，因为它绑定合约，然后寄给我。寄来以后还要破解，因为它绑定的是 AT&T 的卡。
我会花很多功夫去买这些设备，因为我很喜欢。更早的时候，我也会在摩托罗拉、索尼爱立信的社区里参与讨论，做一些主题设计，参加主题设计大赛。
我一直对这些东西很感兴趣，也觉得整个行业是一个非常能改变世界的行业。每一代产品的突破性都很高，比如第一代 iPhone 和第二代之间的差距就很大，所以我对这件事情很兴奋。
但后来参与这个行业以后，感觉创新速度放慢了。后面的产品越来越无聊，每年就是电池容量大一点、摄像头好一点、系统图标颜色改一改，越来越像挤牙膏式创新。
当时我看到媒体上也有记者说，这个行业越来越无聊了。我就想，应该也有其他人有这种感受吧。
所以更多是直觉，没有做什么分析。
李翔
你们推出产品的节奏，是先做耳机，对吗？
裴宇
我们本来想先做手机，然后去聊了一圈，没有人想帮我们。我们就说，既然你们都不相信我们，那我们先证明一下自己。
我们选择了另一个销量比较高的大品类——真无线耳机。当时全球每年销量接近 3 亿台。虽然没有手机 12 亿台那么多，但也是一个大品类。
我们的假设是，如果能在这个大品类里快速做出业绩、做出差异化，就可以证明自己，让手机供应商相信我们。
事实也是这样。第一款耳机大概卖了 60 万台，60 万台已经很多了，让大家很惊讶。
第一款耳机出来以后，之前拒绝我们的耳机厂商也愿意和我们合作了。他们看到了成绩，就相信我们。不管是手机供应商、供应链，还是资本，也开始相信我们可能真的能做出手机。
李翔
我之前认识一个朋友，他们也做过耳机。他们的逻辑是，耳机还是一个增长市场，手机可能不增长了，但耳机还在增长。
裴宇
这个逻辑也是对的。
李翔
所以你们是耳机、手机、手表这样的顺序吗？
裴宇
大概是这样。但手表我们现在是两个品牌，因为我们想让 Nothing 成为一个高端品牌。一个品牌不能覆盖太多不同的人群。
成熟产业都是这样，比如酒店或者汽车，一个集团会有不同品牌，服务不同消费人群。
同时做两个品牌是一件很容易人格分裂的事情。连一个品牌都做不好，为什么要做两个？但我们还是坚决这样做，是为了保护 Nothing 这个品牌。
我们做了一个更低端的子品牌，叫 CMF。现在手表也是 CMF 的产品，是在练习我们的能力。练好了之后，再做 Nothing 品牌的手表。
所以现在只有 CMF 的手表，但已经做了 3 代，做得越来越好，我们的能力也差不多了。
李翔
这三个品类都竞争激烈，在很多人看来也都相对成熟。你们当时定义的差异化是什么？
裴宇
首先是设计，然后是软件体验。
因为这些相对容易做。如果把技术作为差异化，就要先研发技术，研发很多年，再尝试市场是否接受这个技术，周期很长，也有风险。万一做出来大家不喜欢，可能就直接失败。
设计至少可以很快做出差异化，所以我们先选择了设计。然后软件体验也很重要，做完设计之后，我们就开始做软件体验的差异化。
李翔
把设计作为最开始的差异化，我不知道是不是和你们团队的能力匹配。你们一开始就有很擅长设计、很有设计感觉的同事吗？
裴宇
其实一开始没有，也是一个偶然。
我在瑞典的时候，碰巧见到一家叫 Teenage Engineering 的公司。他们是一个比较小众、卖很贵的 DJ 设备的公司，设计非常厉害。
他们老板以前做过一个品牌，叫 Acne Studios。之前他们既有服装品牌，也有创意服务公司，很多广告策划也是他们做的，创意非常好。后来他们开始做产品设计。
我们只聊了 45 分钟，然后握了握手，就决定让他们加入公司做联合创始人。他们是以公司形式加入的，但条件和一个人加入差不多：他们就是 co-founder，公司就是 co-founder。
一开始整个视觉、品牌调性和产品设计的灵感，都是从那个老板那里来的。
当时我们已经开始研发自己的产品，也已经有很多沉没成本，开始生产自己设计的产品了。后来发现他们的方案比我们的好太多，所以把我们的方案砍掉，又花了几个月重新做了一遍。
李翔
如果让你描述，Nothing 的设计语言是什么？
裴宇
我们叫 Technical Warmth，就是“技术的温暖”。
这个概念挺好玩的。我们曾经讨论过：如果冷战是苏联赢了，这个世界会是什么样子？
我们现在活在苹果的世界里。苹果做什么，大家都跟着做。苹果设计专卖店，大家都跟着苹果设计。
以前专卖店是卖货的，所以促销员很重要。但苹果不相信这个，它觉得体验最重要，不是有人给你卖货，而是帮助你体验产品。大家也跟着这么做。
产品设计也是一样，苹果做什么设计，大家都跟着做。所以我们说，大家活在苹果的世界里。那我们怎么跳出这个思维模式？
我们假设，如果当时是苏联赢了，苏联最厉害的科技公司应该长什么样？基于这个想法，才迭代出了我们的设计语言。
它既有很硬核的科技和工程感，所以我们做透明设计，让大家看到硬核的工程；同时又有人文和温暖的一面。我们的市场沟通也比较透明，比如我做 YouTube，会把公司的一些不足传递给消费者。
我们的营销素材也喜欢让同事直接讲他们怎么想、怎么做。在产品设计上，也会做一些有趣的交互。
比如我们的第一款耳机，做了一个凹下去的结构。我不知道这个具体叫什么。它既有功能属性，也有有趣的属性。功能上，它可以把两只耳机压下来，让它更稳定，晃动时不会有声音；同时你也可以把它当成一种玩法。
所以设计里面也要有有趣的成分，这就是 Technical Warmth：既有工程感，又有温暖的感觉。
李翔
但我没有理解，苹果的世界有什么不好的地方吗？
裴宇
没有不好，那是大众的世界。我们只是想做自己的世界，这只是我们做品牌的一种方法。
李翔
苹果开始的时候也试图为小众人群做一个好产品，但大众接受了它，反而变成了大众产品。
裴宇
它一开始做的是 PC。当时 PC 已经有很多大厂，所以苹果要做差异化人群，选择了创意工作者。
当时有一段时间，它的产品设计也是透明或者半透明的，比如 iMac。但不只是设计，它还做了很多软件工具，包括和 Adobe 合作，把设计和印刷整合起来。
后来它在 1990 年代收购了一些软件公司，做创意工具，比如 iMovie，用来剪视频；GarageBand，用来做音乐。它的产品确实是针对这个人群做的。
只是创意人群有光环，比较酷。普通人也想感觉自己是有创意的人，所以会买苹果设备，让自己舒服一点。
比如我们年轻的时候，在咖啡厅有人用苹果电脑，那个 logo 还会发光，这本身就是身份的代表。所以苹果从一个小众人群撬动了大众人群。
但大众化以后，它就没有办法再回头。很多早期的核心用户会觉得苹果抛弃了他们，已经不是“我们的苹果”，而是“大家的苹果”。
李翔
所以这个路径还可以再来一遍，再创造一个新的机会。
裴宇
对，我们就是这么想的。
李翔
我看过你 2021 年的一次采访，当时你说想做的是打造一个拥有核心入口的智能硬件生态公司。就当时而言，手机仍然是一个核心入口，对吗？这是行业共识吗？
裴宇
这是整个行业的共识。想要做智能硬件生态，手机仍然是必争之地。
但有些美国公司不是这么想的，因为他们觉得这场仗已经打完了，苹果已经赢了，所以他们去做新的东西，比如 Meta 做元宇宙。
但至少当时我们相信，如果要做一个手握核心入口的生态公司，就必须做手机。
李翔
但在深圳，大疆、拓竹，以及我们前面聊到的影石 Insta360，其实都没有碰手机，也走出了自己的路，基本上也都是百亿美元以上的公司。
裴宇
但苹果是万亿美元公司。
后来我们还看到一点：AirPods 出来以后，一下子把传统音频公司打下去了，它的销量起来，其他人的销量就下去了。
因为你控制了核心入口，再卖其他产品也会更容易，顺带就做了。你的生态可以让耳机和手机绑定得更深。苹果手机配苹果耳机，是最好的体验；如果苹果手机配第三方耳机，就没有那么好。
后面这一定会形成竞争优势。
李翔
智能手机创新放缓，对新入场玩家来说是好事还是坏事？
裴宇
坏事。
9. 供应链让手机更难
这相当于只剩巨头了，小玩家都退出了。巨头的规模太大，新玩家就很难参与。
我们现在每天都会面对这个问题。手机厂商可能两个手都数得过来，每家的量都很大，供应链也就那么几家。我们没有什么谈判权，也没有定价权，非常痛苦。
李翔
那你们有什么方法应对？以前的手机创业公司找富士康，条款非常好，货压在富士康手里，甚至不用现金，不占用资金链。
裴宇
后来供应商都学聪明了，说除非你提前 4 个月把钱打过来，而且让我赚到一定利润，否则我不碰这个生意。
我们就是在这样的环境下切入的。前辈把这条路弄得非常不好走，现金流是一个很大的问题。
一开始，我们说服了一些渠道合作伙伴，提前 4 个月把钱打给我们。这件事情非常值得感恩。如果没有这个，我们第一款手机也做不出来。
供应链已经是这样了，我们只能依靠其他伙伴。
所以对新玩家来说真的非常难。我真心不建议任何人再参与这个行业。不是不希望有人竞争，而是你的时间投资回报，可能在其他赛道会更高。
李翔
你怎么说服渠道商愿意支持你？
裴宇
只能画饼、讲故事：我们要做什么，机会是什么样，这对你有什么好处。
比如你提前打钱给我们，我们就给你独家权。你可以拥有一个独特的产品，别人都没有，你就可以和竞争对手竞争。
只能这样。其实我们很感谢他们。
李翔
我之前听到过一种说法：富士康之类的供应链，过去愿意给硬件创业公司垫资金，是因为小米成功之后，所有人都会认为新硬件公司可能是下一个小米，会成为重要客户。
小米当年找他们时，他们并不愿意帮助小米；后来他们愿意帮助新的公司，也算是一种轮回，对吗？
裴宇
对。小米让大家后面更好做，后面的人又让这件事情变得更难。后面的人失败了，后来者就更难做。
李翔
你创业的时候，也有人认为下一代入口是虚拟现实硬件。无论硅谷还是中国，都有很多创业者做虚拟现实、头显和眼镜。
但你当时比较坚定地选择了手机。
裴宇
我们一看销量就知道了。当时那些设备的销量基本接近零，时机还不够成熟。
我觉得今年才是一个转折点，尤其是眼镜。去年眼镜开始有一些起色，今年才是真正的转折点。
李翔
从创业考虑来看，一种路径是直接去做下一代硬件设备，比如头显或眼镜；另一种路径是在确定性更高的这一代入口级产品上去做。你怎么选择？
裴宇
哪种都没错。
但我们想做的是确定性比较高的事情。这是一个能力储备的逻辑：先做确定性比较高的事情，把基础能力建设起来，后面再转向新的东西，就有更大的实力。
能做手机的话，做其他设备会容易很多。如果通过手机把品牌建立起来，再卖其他设备也会更容易。
我们的逻辑大概就是这样。
李翔
2020 年你创业的时候，用我们前面的话说，智能手机第一仗已经打完了吗？
裴宇
我不认为打完了，但市场是这么认为的。
我们认为，还是有细分市场可以切进去。虽然大的格局已经确定，但仍然有细分市场的机会。这个规模太大了，一年 12 亿台，应该有人想要一些新的、好玩的东西。
李翔
今年是 2025 年。5 年之后回头看，当时的选择还是正确的，对吗？
裴宇
对。我们昨天还在聊这个话题，确实是正确的，没有更好的路径了。
做我们这件事情，中间可能有一些战术可以做得更好，但方向没有问题。
李翔
既然供应链这么难，当时没有想过引入供应链厂商做投资人吗？他们可能会更友善一点。
裴宇
他们不投，我们试过。
富士康投过好几家公司，但都失败了。我们不做这种事情了，就做稳定的苹果生意。虽然利润不高，但这就是我们的战略。
而且那时候郭台铭应该也退休了。
李翔
郭台铭，Terry。
裴宇
对，Terry 退休了。职业经理人也不想做这些事情。
我认识一些人，他们说富士康其实愿意帮小创业公司做代工和制造，但创业公司的 CEO 自己不愿意，因为富士康的成本无论如何都压不下来。
不过后来中国大陆的供应链也起来了，已经很强了。富士康后面可能也要转型，不想继续做低毛利、竞争激烈的事情，开始做汽车代工之类的业务。
李翔
回到把总部放在伦敦这件事情。当时决策的链路是什么？为什么选择伦敦？
裴宇
我们的想法是发挥欧洲的创意，然后再选欧洲哪个国家。
我们也考虑过斯德哥尔摩，因为那里有创业生态，设计也很厉害；还考虑过伦敦和柏林。
后来发现，瑞典和德国的劳动法真的不适合创业。比如瑞典有 last in, first out，最后入职的人要先离开。
如果需要裁员，只能裁新员工。那组织发展就没法做了。很多类似的规定，分析下来，欧洲好像只有英国比较适合创业。
李翔
这是出于成本考虑，还是法律考虑？
裴宇
法律考虑。因为随着组织发展，后期员工反而可能更优秀，这个逻辑就没法成立。
李翔
当时在创业生态上，美国和中国一定是最好的，对吗？硅谷和深圳。
裴宇
最适合创业的地方，确实是中国和美国。人才密度高，还有企图心。
欧洲人的企图心整体没有那么高。因为我在中国生活了很多年，已经习惯了大家都很勤劳、企图心比较高，所以我以为英国也是这样。
后来发现英国也有这样的人，但要筛得很细才能筛出来。这是后来才认识到的问题。
李翔
所以选择伦敦也有差异化的考虑。因为按常识肯定会选深圳，或者美国。你们没有选美国，是因为美国太贵吗？
裴宇
一方面是美国太贵，另一方面是时差。欧洲可能会好一些，而且欧洲的设计应该是全球比较领先的。
李翔
总部放在伦敦之后，深圳和伦敦之间怎么协同？深圳有很大的团队，对吗？
裴宇
研发和供应链主要在深圳。现在印度也有一些供应链，英国也有一些研发。
当然，最好还是大家在一个地方，因为不然沟通成本、误解和效率都会打折扣。但我们的假设是，这些沟通成本值得花。如果能把能力整合到一起，应该能产生一加一大于二的效果。
事实也证明这个逻辑可能成立。但中间确实有很多扯皮，还有语言翻译的问题，还是很麻烦。
李翔
我之前认识一些总部在深圳、主要做海外市场的硬件公司，比如影石。他们也会问你，这样做的利弊是什么。你会给他们什么建议？
裴宇
我现在记不清楚，应该有过类似讨论，但忘了当时怎么说的。
我自己觉得，要做就做透。要做一个海外品牌，那就做一个海外品牌。这个决定会影响很多事情。
比如以后要引入很高端的海外高管，他会考虑你是中国公司，还是一个海外公司，也会考虑决策在哪里做。
决策肯定要在我身边做，我才能参与。如果决策在很远的地方，我怎么发挥作用？所以可能不只是国家的问题，更重要的是决策怎么做。
我们现在这个模式也挺好的，当然也有利弊。
李翔
你会建议他们把创始人和总部都搬到欧洲或美国吗？
裴宇
他们的市值比我们高 10 倍，所以我觉得我们还没有资格给别人建议。
但我个人觉得，这确实是一个好的路径，我们现在的路径也是好的，只是有很多挑战。
李翔
你自己的时间分配，主要在伦敦还是深圳？
裴宇
初期在深圳多一些，因为离供应链近。后来随着时间过去，我回中国的时间越来越少了。现在可能只有 10% 的时间在中国。
因为有太多地方需要去，而且我现在仍然觉得自己的时间分配不合理。我觉得应该把更多时间花在美国。
我最想做的，就是把美国的优势和中国的优势整合到一起。过去 5 年，我们是把欧洲和中国整合在一起；现在我想把美国也加进来，这样公司可能会变得更强。
我创业的时候看过一本书，是 Ben Horowitz 写的。他是 Andreessen Horowitz 的创始人之一，书是关于企业文化的。
李翔
《The Hard Thing About Hard Things》？
裴宇
对。他不是写枯燥的理论，而是用故事来讲。书里也提到了成吉思汗。
成吉思汗非常开放。当时阿拉伯人和中国人已经有农业社会，可以收税，但蒙古人没有农业，是游牧民族。
后来他们没有有经验的人来收税，就很开放地调用中国人和阿拉伯人，帮他们收税。
我觉得这很有意思。我们看历史时可能没什么感觉，但假设回到当时，那应该是一个非常创新的想法，很少有人会这么想。
所以我觉得，我们是不是也可以这样做？更加开放地整合各个区域不同人的优势，做一个更强的企业。
现在我的办公桌上还有一个成吉思汗的雕像。
李翔
我看到有个日本学者研究过，当时他们应该是用阿拉伯人管理商业，欧洲人做科技和军事科技，中国人主要负责意识形态和文化。
裴宇
对，非常有意思，也非常开放。
李翔
你想做的是一个硬件生态。我不知道按照你的路线图，下一步这个硬件生态会推到什么地方。你已经做了手机、耳机和手表。
裴宇
我们其实不太想做硬件生态。
10. 从硬件走向平台
如果做价值链分析，手机的上游是芯片、屏幕等不同环节，OEM，也就是手机厂商，是其中一个环节，下面还有渠道。
但你看每个环节的毛利，就能看出一些东西。OEM，也就是做硬件设备的厂商，处在价值链的最低位置，毛利最低。芯片和软件平台的毛利最高。
所以如果一直停留在这里，价值就比较低，会比较痛苦。
手机的第一场仗已经结束，那我们先接受这个事实，先把硬件做好，积累自己的能力。之后还是要做平台，至少要尝试。
可能做不成，但我们要努力。希望下一轮洗牌之后，我们不只是一个硬件厂商，还能有自己的平台和软件生态。
李翔
这个认知是什么时候开始出现的？是最近才有更结构化的分析吗？
裴宇
结构化的分析是最近才有，但这个认知从 day one 就有，创业第一天就有。
我们就是给所有人打工的，处在毛利最低的位置。
李翔
现在智能眼镜赛道越来越火，销量也开始起来。谷歌和安卓出了眼镜版安卓，Meta 也投了很多钱，后面肯定要做平台生意。你怎么看这件事？
裴宇
我觉得可以先做自己的设备，先做和 Ray-Ban 合作的设备，再做多品牌合作的设备，然后做自己的品牌设备，最后开放给其他硬件厂商做设备。这样平台就起来了。
我核心要想的是：当大厂都有这些布局时，我们有什么路径可以成为一个生态？怎么竞争？
不能努力 10 年，最后还是一个硬件厂商。那当然也还可以，但价值会少一个数量级。
李翔
之前我忘了是哪一本管理学著作里有一句很经典的话：所有做硬件产品的最后都会变成烤面包机，因为彼此之间已经没有什么差异化，大家都差不多。
裴宇
对。最赚钱的生意往往是垄断性的生意，所以要朝那个方向做。
李翔
但平台基本上只有切入操作系统或者软件层面，才有可能成为平台。可以这么理解吗？
裴宇
这是我的认知。
李翔
所以你后面的创业路径，会从差异化硬件进入，慢慢走向软硬一体化。
裴宇
是这样。
首先，我们做了一个选择，主要做全球市场。如果看海外生态，谁有用户规模，谁的规模最大，谁的数据最多？
字节跳动在海外有很多用户，Meta 也有，还有 Google、Apple。我觉得 OpenAI 也有机会，因为它做 To C 做得非常好。在它的竞争对手里，它是唯一有 To C 业务的公司。
大概就是这几个玩家，当然还会有创业公司出现，但现在能看到的主要是这些大公司。
李翔
AI 会是一个变量吗？
裴宇
会是一个很大的变量。
如果看历史，应该会发生洗牌。历史告诉我们，大概率在洗牌的时候会有新玩家出现，生态位置也会变化。
比如硅谷以前惠普是一家很厉害的公司，现在却变成给别人打工的公司了。
李翔
它也是做硬件的。
裴宇
大的技术变革会带来洗牌，我相信这一点。
李翔
你刚才列出的玩家里，可能只有 OpenAI 是新玩家，其他都是成熟市场玩家。
裴宇
我的意思是，也许还有我们不知道的公司，后面会出现，也许它们也会赢。
李翔
过去 5 年，你把欧洲和中国的优势结合起来；未来，你希望把美国的优势也和欧洲、中国结合到这家公司里。在你看来，这三个地区的优势分别是什么？如果作用到一家科技硬件公司上面，分别有什么价值？
裴宇
我上一步的逻辑是，只有中国和美国有能力参与定义未来的平台，欧洲可能没有这种能力，但在设计和创意上有优势。
欧洲的人才也不错。你看欧洲竞争最激烈的行业，金融和高奢都在里面。高奢世界上最厉害的品牌基本都在欧洲，所以那里的人才密度很高。
欧洲的大学也很好，教育水平很高，全球很多顶尖大学都在欧洲。
只是这些优秀的年轻人毕业之后进入企业，就可能被教坏了。因为很多欧洲企业是躺平的企业，又慢又老，像恐龙一样。
我觉得有一个很大的机会：如果我们做校招，把欧洲高校里最有企图心的顶尖学生都招过来，自己培养，可能会形成很高的杠杆。
如果能把这个事情做好，Nothing 在欧洲的雇主品牌可以是：如果你想躺平，就去其他公司；如果你想创造未来，就加入 Nothing。
这可能在 10 年以后变成一个很大的护城河，人才护城河。
中国的优势是工程能力、生产能力和供应链能力，现在也慢慢有品牌能力了，这只是时间问题。
我觉得 10 年以后，没人能比得过中国的生产能力。美国现在也意识到，不应该放弃生产，但我估计已经很难挽回了。10 年以后，大概还是会是现在这样的状态。
硅谷有很多创新优势，也有好的高校，能吸引全球最优秀的人才，还有资本。最近 OpenAI 和 Meta 都在抢人，抢的都是中国人，他们把很厉害的人都吸引过去。
美国的资源是最多的，有很多钱，也是最大的消费市场，市场规模也很大。大概我是这么看这几个市场的。
李翔
你们在硅谷放办公室了吗？
裴宇
还没有。这是我们特别纠结的一件事情。
我们知道美国很重要，但怎么做美国市场非常纠结。我们做的是 To C 生意，硅谷的公司基本都是 B2B SaaS 公司。
如果要做美国市场的营销和销售，人才可能不在硅谷。硅谷人才比较少。但如果要做技术工作，那里应该比较好。
在硅谷放人，也能收集到很多最新信息，知道大家在想什么、做什么，这也是优势。
硅谷人才的价格是全世界最贵的。虽然我们可能完全无法和 OpenAI 竞争 AI 人才，但我的认知是，我们提供的是不一样的平台。
很多工程师已经财富自由了，可能入职 bonus 就已经让他们财富自由，工作一两年就可以做自己想做的事情。
我们是少数可以同时考虑软件和硬件的平台，应该也能吸引很优秀的人。虽然薪酬上可能竞争不过其他公司。
还有一个问题，硅谷不太酷。美国最酷的地方是洛杉矶和纽约，文化产业比较发达，做品牌和营销应该在那里。
而且美国的大渠道也不在这两个地方。沃尔玛、Target、Best Buy 都分散在不同的地方。所以美国团队放在哪里，是一件非常纠结的事情。
李翔
但一定会放，对吗？
裴宇
必须要放。
李翔
你们主要做全球市场。做产品销售时，你是怎么考虑先做哪个市场、后做哪个市场的？你怎么看中国市场？
网上经常有人问，为什么 Nothing 手机不在中国销售，什么时候会进入中国市场。你们考虑市场先后的逻辑是什么？
裴宇
第一款产品是耳机，我们用了以前的经验。以前我们做过欧洲、美国和印度，所以就先做欧洲这些市场。
我们没有考虑太多，一开始到处卖，哪里卖得好，再看怎么做得更好。
手机的判断是不一样的，手机是一条更漫长的路径。有些国家做手机已经太难了，因为苹果占比太高。
比如美国，苹果在大众市场的占比已经达到 60%，18 岁以下年轻人的占比已经达到 90%。而我们要做年轻人，所以这基本上是做不了的事情。
你可以看出，苹果占比和国家平均 GDP 有很大关系。虽然我们的梦想是做发达国家、做高端市场，但也要看现实。
所以手机一开始聚焦更多发展中国家，首先做印度。我们在印度取得了一些成绩，今年大概能做到印度市场 2% 的市占率。现在又开拓了东南亚，东南亚也比较像发展中地区。
但我们也要培养自己的能力。发达国家的消费者可能对创新和技术要求更高，只有这样才能把他们从苹果手里撬过来。
华为就是这样的路径。它的技术非常强，后来快要成为世界第一的高端品牌了，但这是一个漫长的路径。
中国市场方面，我以前没有什么经验。做了以后发现，还是有很多用户在问什么时候可以买到。
所以我们就把品类拆开。音频产品先卖，因为门槛比较低，认证也比较容易做。其实我们在中国市场投的资源很少，只做了大概一年，但音频产品已经能看到一些起色。
包括最近发布的 Headphone One，销量应该比上一款耳机翻了好几倍，虽然基数还是很小。
中国很大，有很多不同人群，确实有很多人喜欢我们的品牌调性和设计。但手机是另外一个 story。
中国手机行业最卷。我听说很多手机厂商在中国硬件不赚钱，靠软件赚钱。
那我想，如果硬件成本本来就有劣势，同样配置的产品，我们的成本可能比你高 20%。如果你本身都不赚钱，就算我贴着成本卖，也比你贵 20%，已经处于劣势了。
而且你还可以通过软件赚钱，我没有这个能力，那不就是纯亏钱吗？所以只能后面再看。
现在国内竞争太激烈，甚至有点恶性竞争，不适合我们现在参与。但如果我们能先做音频，把品牌做到一定知名度，再做手机就会更合理。
李翔
所以美国和中国现在都是最大的单一市场，但策略上都很难做，手机暂时都不做。美国是苹果的问题，中国是竞争太激烈。
现在你们市占率最高的是哪个市场？
裴宇
印度。欧洲其实发展也很好，但欧洲比较碎片化，国家太多。总体来说，我们在欧洲也基本上是翻倍增长。
李翔
为什么是印度？印度手机市场是什么样的情况？
裴宇
以前印度是印度品牌主导，但很多品牌直接拿中国的产品贴牌，卖便宜的山寨机，也就是中国制造、印度贴牌。
后来小米进去了，就像在中国一样，把山寨品牌卷没了。现在印度大概 70% 的手机销量来自中国厂商。
但我觉得，这和一个国家的发展阶段有关。
一个比较穷的国家，一开始追求的是功能价值。比如我们都很穷，如果我家里有空调，你家里没有，那我就会觉得很爽，也有社会地位。我会觉得自己有空调很厉害。
后来大家有钱了，就会出现新的需求。基础需求都被满足之后，大家其实都想要社会地位，只是自己可能意识不到，潜意识里都想要社会认可。
如果不能通过空调获得社会地位，就可能通过 logo。比如我有一个很大的 logo，你没有，那我又觉得自己很厉害。
但经济继续发展，大家都有 logo 之后，需求可能又变了。那我可能需要一些精神层面的理念，我有一个更先进的理念，而你没有。
我觉得印度现在正在转型。印度经济发展比较快，每年大概增长 6%，正在从功能性需求转向社会身份需求。
这对我们来说就是很大的优势。功能性需求我们打不过别人，因为成本高，能力也还没有别人强。正好我们做的是设计和品牌，更适合消费者需求发生变化的时机。
在感性需求满足上，我们应该能比竞争对手做得更好，因为他们的能力还是以供应链为导向。
李翔
印度团队有多大？
裴宇
印度有 100 多个人，在印度办公室。
李翔
所以你们团队主要分布在伦敦、深圳和德里，其他地方还有规模小一点的团队，比如迪拜、东京，美国也有两个人。已经是一家全球化公司了。
裴宇
对。按照研发、制造、品牌和市场分布在不同地方。
李翔
下面我想问一些你早期经历的问题。前面我们提到，你 2020 年创业时坚定进入手机行业，是因为很早就加入过这个行业，有比较丰富的经验。
你 2011 年决定从瑞典斯德哥尔摩经济学院退学，然后加入一家中国智能手机品牌魅族。当时为什么做这个决定？
裴宇
11. 从魅族走向创业
高中毕业以后，我在中国待了一年。
我从小在瑞典长大，但能在新闻里看到中国经济发展很快。我觉得这是一个趋势，但自己离这个趋势特别远，什么都不知道。
正好那时我是魅族粉丝。我是全学校第一个买 iPod 的人，但花了很大代价才能用上 iPod。瑞典当时没有苹果官方直营店，都是代理商。我的保修期是一年，刚好一年零一个星期，iPod 就坏了。
代理商不给我修，我也买不起下一台 iPod。正好那年暑假回北京探亲，我去了中关村的电脑城，看到了一台魅族设备。
我当时想，中国制造的产品不是都很差吗？但这个魅族 M6 还比 iPod 小。我买回来以后觉得特别爽，体验也非常好，这让我对中国制造有了新的认知。
回家之后，我做了一个魅族全球粉丝社区，发现全球还有一些用户也很喜欢魅族。通过社区，我认识了魅族的同事。他们在珠海，我就说那我也去珠海待一年看看。
广东是中国的生产基地，很多经济发展也发生在广东。所以我在珠海待了一年，做自己的出口贸易。
这件事现在看起来很脑残。我不知道怎么注册公司，就去工商银行的 ATM，把瑞典的卡插进去取一堆现金，可能有好几万，然后去电脑城买设备。
我买魅族以及其他品牌的 MP3、MP4，回宿舍拍视频，讲解产品：这是开机，这是功能，等等。然后放到网上卖。
我做了一年这类事情。父母觉得太不靠谱，当时我还把一个瑞典同学叫到珠海，一起发货、做客服。父母觉得赶紧回来上学，所以我就回去了。
其实我当时想直接不上学，但最后还是怂了，回去上了大学。
李翔
那是哪一年？
裴宇
2007 年。
李翔
那时候每个月能赚 5 万元人民币？
裴宇
对。2007 年，5 万元很多了。我在珠海的生活质量，和瑞典生活质量之间的差距非常大。
那时候 5 万元可能像现在的 15 万元，甚至更多。你可以想做什么就做什么。
李翔
你的瑞典同学主要负责发货和客服，也回瑞典了吗？
裴宇
对，他也回去了。他主要做客服，因为需要语言能力。
我上的是瑞典最好的商学院，也是欧洲排名前几的商学院。我的学习成绩并没有那么好。高中最高分是 20 分，我只有 17.5 分，但我们那个大学要 20 分还要抽签才能进去。
正好那一年学校开了一个大家不知道的新项目，原本的项目是经济学，他们开了一个新的零售项目。第一年没人知道，所以分数要求比较低，我就进去了。
但它毕竟是瑞典最好的商学院。第一天校长会和每个同学简单聊一下，一对一认识大家。
我刚从中国回去，对中国经济发展很兴奋，看到很多机会。我和校长讲这些事情，但感觉他的眼神好像并没有认真听，我有点沮丧。
后来我还是待了 3 年。当时有一份全球最值钱品牌的排行榜，我发现最值钱的新品牌都是科技公司。
所以我判断有 3 个趋势：第一，中国经济发展；第二，科技公司的发展；第三，电商的发展。
我当时本身就在网上卖货。那时候电商可能已经占到全球零售的 10%，还很早期，但发展很快。
我想，既然我在瑞典最好的商学院，理论上学校应该帮助我成为未来的老板。未来趋势是这 3 个，但我学了 3 年，学校一点都没有讲这 3 个趋势。
我就觉得，这是什么商学院？而且我小时候性格非常倔、非常傲慢。我想，如果以后我创业出名了，我不想给这个学校任何荣誉，也不想说自己是这个学校毕业的。
所以我把所有课都读完了，最后写论文的时候没有写完，也不理学校了，就走了。
但回头看，还有另外一面：我一直在打《英雄联盟》，基本上不怎么上课。所以“傲慢”只是一个借口，让我可以打游戏。
李翔
今天回头看，是这样吗？
裴宇
是。
李翔
你论文没有写完，直接退学。父母之前劝你回来读书，现在你又退学，他们怎么看？
裴宇
他们很不开心。我说我只是先休息一段时间，他们不能理解，劝我说以后找不到工作，找工作需要大学毕业。
我身边的朋友也不能理解。回头看，可能确实有点奇怪。
不上学以后，我列了一个清单，每天要做什么，反而比上学时更自律。我想学编程、学吉他、学中文、每天健身，反正每天都安排事情。
我很后悔学商科，因为那时候是消费互联网时代，还没有到移动互联网时代。我只会想，不会做，我觉得这是很失败的状态，所以开始学编程。
我当时最大的目的，是想申请 YC。我想学会编程，不然还要再找一个技术合伙人，但我不认识这样的 co-founder，只能自己学。
那时候有一次和朋友散步，他们问我，你现在不上学了吗？我说不上了。他们问，那你在干什么？我就说我每天要做这些事情。
他们觉得很奇怪，说你为什么不找工作？我完全不能理解这个问题。我说，那我找什么工作？他说，随便找一个。
我更不能理解“随便找一个工作”这件事情。我觉得人生就活这么几年，随便找工作是在浪费人生。但对他来说，这是一件理所当然的事情。可能我是比较奇怪的。
当时我还做了另一件事情。瑞典很多创业公司的老板都毕业于我们学校。有个学长做了一家创业公司，叫 iZettle，学的是美国 Square 的模式，把设备插到 iPhone 上就可以刷卡，是一个支付产品。
那家公司所有岗位都需要经验，只有客服岗位我可以应聘，所以我就去应聘客服。他也面试了我，问我上了这么好的学校，为什么要做客服。
我说，其实我不喜欢客服，我也想创业，只是想来这里学习你怎么创业。他说，那你不太适合这个岗位，于是拒绝了我。
后来我自己筹备 YC 申请，开始学编程。正好那时候魅族的 CEO 联系我，说他们也想做全球市场，我比较了解魅族，社区也做得不错。
那个社区访问量很大，还被《洛杉矶时报》报道过。他说，那你要不要回来帮我们做全球市场？
回头看，可能也是因为懒。申请 YC 还要准备很多东西，而魅族给了我一个现成的邀请。消费电子也挺好玩，我又很感兴趣，所以就回了中国。
李翔
那时候是 2011 年，先在香港待了一年，后来去了珠海。
裴宇
对。
李翔
你之前在瑞典做的那家创业公司，后来你创业时他还投了你。
裴宇
对，而且投得还挺多。这件事情算是一个 circle。
李翔
他还记得你？
裴宇
记得。
李翔
所以你是这样回到中国的。
裴宇
对。我对当时魅族的 CEO 老白还是非常感恩。如果他没有邀请我回中国，后面一系列事情可能都不会发生。
李翔
也许你申请了 YC，现在会更有钱，或者在做其他事情。
裴宇
对，也许。
李翔
你当时已经准备申请 YC 了吗？
裴宇
只是设想阶段。我在瑞典还做了一些团购业务。那时候 Groupon 很火，我也做了一些瑞典的团购，但没有经验，而且瑞典市场很小，所以没有做成。
李翔
你在魅族的时候，和黄章交流过吗？
裴宇
没有。他那时候可能不怎么去公司，可能在家办公，所以没怎么见到。那时候老白是 CEO，主要和 CEO 对接就可以。
后来我有过几个不同的老板，也有他们的 COO 和中国市场负责人。
李翔
从你在魅族工作，后来又自己做硬件的经历来看，魅族早期做出了很不错的产品，但最后没有走到最后。你觉得主要原因是什么？
裴宇
我觉得最主要的是信息输入太少。
你在珠海会比较隔离。大家可能都是聪明人，但信息量不一样。可能需要更多信息量，才能把事情做好。
珠海真的没有什么信息量，所以总部放在哪里很重要。
李翔
那后来为什么加入 OPPO？
裴宇
后来魅族把我调去做中国市场，我觉得这件事情不太合理。
过了很长时间，和以前同事聊天时我才发现，我的薪水比别人高 5 倍。
李翔
可能因为你拿的是欧洲人的价格。
裴宇
对。当时我觉得自己应该比别人贵，但我又不懂中国市场，却要做中国市场，这不合理。
所以我开始找其他机会。那时也看过罗永浩的 Smartisan、小米和 OPPO。
李翔
这些公司的产品你之前都用过？
裴宇
都用过。我是发烧友，会看这些新闻。
李翔
之前你也讲过，一个重要原因是你家人在深圳，可能不太适应北京。
裴宇
对，还有一个原因是小米当时没有海外计划。
当时是洪锋面试我，他负责 MIUI。MIUI 有一些海外社区，但手机没有做海外市场的打算。
OPPO 有海外计划，正好罗永浩那边也没有联系上，所以就去了 OPPO。
李翔
谁面试的你？
裴宇
刘作虎。
李翔
罗永浩几年以后在采访中还提到过你。他被问为什么不做海外市场，说因为团队里没有人负责。
裴宇
对，我当时听到以后也觉得，原来还有这样的事情。他知不知道我投过他们，我不清楚，好像我可能告诉过他，但我忘了。
李翔
你后来在 OPPO 和一加待了挺长时间，大概 8 年？
裴宇
加起来可能 8 年。
李翔
这段经历带给你什么影响？
裴宇
首先是给了我很多机会。一个 24 岁的小孩，如果今天有一个 24 岁的人加入我们公司，我都会很慎重地给他机会，因为犯错成本很高。
所以我非常感恩。有机会才有试错，有试错才能学习。
对我影响比较深的是企业文化，也就是本分文化。我只能按照自己的理解来解读，不一定完全正确，但它对我的影响很大。
昨天我还和其他创业朋友聊到，比如薪酬怎么设计、期权方案怎么设计。我发现我们的方案比现代创业公司对员工好很多，受这个文化影响很大。
核心就是要做正确的事情。方向不对，做很多事情都是浪费时间。你可能很努力，也花了很多功夫，但最后结果不会很好。
所以不会只追求速度，方向更重要。创业可能两者都要，但方向特别重要。这只是我个人的解读，在体系里待得更久的人可能会有更好的解读。
李翔
你在 OPPO 是先做海外，然后加入一加，对吗？
裴宇
对，主要做海外。一加以前的逻辑是先做国内，海外没人看，所以这个机会给了我。
做得还不错，后来海外营收占比超过一半。
李翔
当时你是在深圳吗？
裴宇
前几年在深圳，后来经常去欧洲和美国。
李翔
这 8 年里，有没有让你特别有成就感的事情？
裴宇
我年轻的时候灵感更多，现在可能要靠逻辑和战略思维来弥补灵感没有以前那么强。
我现在回头想，也想不到当时为什么会有那些想法。
我们刚开始做海外时，我拉着海外团队一起看了一部电影，是《搏击俱乐部》。
我说，我们要做这种感觉：一群人要颠覆，要叛逆。
我就想，如果你作为用户想加入我们的品牌，要牺牲你现在的手机。所以我们做的第一个活动是：如果你是苹果、三星或索尼用户，要报名把手机砸掉，才有机会买到我们的手机。
这个活动爆了，因为争议性很大，基本上都是骂。大家说，你以为你是谁？凭什么做这种事情？还不环保，手机砸了会造成污染。
但我们只有 100 个名额，却有 14 万人报名。现在如果上 YouTube，还能看到大家砸手机的视频。
我觉得那个灵感挺好。一个新品牌没有人知道，一下子就有很多人知道了。
一开始我们的销售是邀请制，也学了一点小米 F 码的做法。这 100 个人可能平时比较内敛，不一定是朋友圈里最活跃、最酷的人，但他们喜欢科技设备。
我就在想，怎么给他们一些荣誉，让他们在互联网生活里也能成为一种英雄。
所以我们说，这 100 个人每人有 3 个名额，可以邀请其他人。公布这 100 个人的名字之后，大家都会去求他们，他们就会觉得很爽：大家都在求我。
后来每个人有 5 个邀请名额，再邀请下一批用户，下一批用户也有邀请名额，很快就传开了。
这是一种非常高效的营销，没有花多少钱。第一年可能做了 2 亿美元营收，广告费只花了 400 美元。那个灵感还是挺好的。
李翔
这种营销策略是你自己决定的吗？不需要另外一个人参与？
裴宇
我会和老板商量。
李翔
但最后老板也同意了，说明公司的授权比较充分。
裴宇
对，所以我很感恩。现在如果有人给我提这种事情，我可能也会拒绝。
换到另外一家公司，即使有培养，也很难把这种事情推下去，因为内部会考虑传播的争议性、法律问题等，反正会很麻烦。
李翔
你刚才讲，年轻时更多靠灵感，现在更多靠逻辑和战略。这两种方式的优劣是什么？
裴宇
一种是风险高、回报高，另一种更稳定。
而且人多了以后，要对很多事情负责：对员工负责，对投资人负责，对消费者负责，所以还是要把事情想清楚一点。
也不是灵感变少了，而是选择变了，位置也变了。我现在不是一线做营销策划，如果我把别人的工作做了，别人也会不开心。
李翔
当时一加的体量和现在 Nothing 的体量，哪个更大？
裴宇
一加比较大。
李翔
这说明一加确实很不错。从外部视角看，包括 OPPO 在内，很多中国手机厂商都想解决品牌高端化的问题。你觉得这个问题有解吗？应该怎么做？
裴宇
我对国内市场确实没有太多关注，只能说一些比较泛的东西。
我觉得华为给大家指出了一条很好的路。如果不是 2019 年发生的那些事情，华为可能已经是世界第一了。
它是技术驱动。我们卖的不是快销品，也不是服装，而是科技产品。品牌这种比较虚的东西也要做，但核心还是技术。
高端品牌有几条路径。一条是老品牌，比如 LVMH 很擅长把已经不太知名的老品牌复活。复活时可以讲历史，比如 LV 是拿破仑的妻子用过的包。这个历史是别人无法复制的。
另一条是华为这样的技术驱动路径。用户驱动可能在我们的赛道更难做绝对高端，但可以作为切入点，我们也是用户驱动的切入点。
但最终想做到高端品牌，没有技术肯定不行。要么靠文化，要么靠技术，要么从用户开始切入，大概就是这 3 条路径。
李翔
你在一加的时候，不会考虑 OPPO 面临的这些问题吗？
裴宇
我在做一加，不会想 OPPO 的事情。
李翔
2020 年决定离开，是因为一加要并入母公司吗？
裴宇
我没有怎么想这件事。
我主要考虑的是，这是一个很大的体系，而且是一个非常成功的体系。它的商业逻辑和商业模式都已经确定了。
我也想做自己的想法。未来想做的事情需要更多自由，所以主要是这个考虑，而不是合并本身。
我想做的事情，在一个大的体系里肯定做不了，必须独立出来，才能发挥。
李翔
当时 OPPO 体系里其实也有很多创业型项目，比如一加、realme。
裴宇
这些创业型品牌也要服务集团战略。我是想跳出来，拥有自己的战略。
李翔
你之前接受采访时讲过，离开一加、离开中国、离开深圳，回到瑞典时内心是失落的。这个情绪应该怎么理解？
裴宇
可能是翻译问题。我没有失落，只是觉得，我干了这么多年 996，很辛苦，年轻时期也就这么几年，还没有怎么探索世界。
我说我要去探索世界，所以本来的假设是先环游世界半年。
我去了希腊参加一个朋友的婚礼，后来去了南意大利玩了一段时间，住高端酒店，吃米其林餐厅，喝好的葡萄酒。每天都做这些事情。
但后来我觉得很无聊。本来以为自己想做这件事，结果发现很焦虑。
不是离开一加让我焦虑，而是每天都觉得自己在浪费时间，很焦虑。人生这么短，我还有很多事情要做。
其实比上班时更焦虑，压力比上班还大。每天吃米其林也很焦虑。
所以我赶紧回去融资。不是赶紧回去融资，而是赶紧回去咨询怎么融资。
李翔
所以你离开时已经想好了，接下来一定要创办自己的公司，只是先休息一下。那时候想做的事情不一定是手机，对吗？
裴宇
不一定。我当时只是想休息，没想太多。
后来开始写 BP，就重新思考自己的经验和优势，最后还是觉得，做手机吧。
李翔
最初的团队是从哪里来的？
裴宇
有一加的，也有 realme 的，还有一些其他硬件公司的同事，小一点的公司，比如酷派，也是手机公司。
刚开始我们面试软件工程师，前 100 个人我都面了，因为我觉得前 100 个人都应该见一见。
结果面了一个人，我觉得特别差，就和联合创始人说，这个人太差了，别招了行不行？
他说，我们只有这一个潜力比较大的人。结果第三天这个人就不来了。
我问工程师呢？他说，他有更好的 offer，去了更好的公司。
连最差的工程师都不愿意待在我们这里，一开始就是这样。那时候办公室还在菜市场楼上，非常悲剧。
李翔
创业这 5 年，和你以前为其他公司工作相比，最大的感受有什么不同？
裴宇
以前我很烦的事情，现在都在做。
以前觉得战略就是扯淡，流程就是浪费时间，组织也是扯淡。现在这些事情都要做，而且其实都很重要。
以前还是太年轻，很多事情不懂，也不理解，所以比较傲慢。现在发现以前很多事情都是对的，过去老板讲的可能也是对的，只是当时我不理解。
这也是被生活摧残之后得到的经验，或者说位置不同了。你坐在这个位置上，就得学习这些东西。
李翔
现在 Nothing 的公司文化受你之前经历的影响有多大？比如 OPPO 的本分文化，在 Nothing 里会有影响吗？你们会讲这个词吗？
裴宇
我们有自己的一套文化体系。创业时代和环境都不一样，所以我们做了一些自己的价值观。
第一个是“成为改变”。每个人都要成为改变，因为我们公司本身就是行业里的改变，所以需要有企图心、能够突破现状的人参与进来。
第二个是“拥抱多元化”。因为我们要做全球化公司，整合各个区域的能力，所以需要更加开放的心态。
第三个是“自豪于产品”。要聚焦产品，其他事情没有那么重要。
为什么苹果有那么多粉丝？因为苹果过去的产品做得好，大家对它未来的产品有期待。如果产品做得不好，就不会有人期待，所以产品非常重要。
最后一个是“活下来”。
很多新员工不理解，为什么把“活下来”放进价值观，是不是公司快倒闭了？
它可能有点像本分。虽然公司有大的梦想，但需要做很多看起来像人格分裂的事情，短期走一些弯路，甚至故意走一些弯路，才能达到最终梦想。
如果太天真、太理想化，就很容易挂掉。
李翔
为了活下来，你们做过哪些在别人看来比较天真或者不太合适的事情？
裴宇
做子品牌就是一个争议很大的事情，董事会上也有很大争议。
大家会说，你们资源这么少，连一个品牌都做不好，为什么要做两个？内部员工也会讨论资源和团队怎么分配，是否重要，要不要做子品牌的营销，还是只做 Nothing 的营销。
这是很多人不理解的事情。
李翔
最后一个问题。用你的话说，过去 10 年里，智能手机行业里唯一活下来的新公司可能就是 Nothing。作为这样的创业者，有没有你欣赏的硬件领域创业者？
裴宇
中国可能有很多，但我在中国花的时间不够多，可能有很多人我不知道。
如果看海外，我觉得还是苹果。乔布斯非常厉害，是上一代的创业者。但 Tim Cook 也非常厉害。
本质上，CEO 的工作就是让股价上涨，Tim Cook 做得非常好。虽然现在大家可能会吐槽苹果 AI 转型做得不好，但苹果的地位决定了它可以比别人慢很多，最后大概率还是会赢。它的基础非常好。
李翔
年轻一代的硬件创业者里，有没有你聊得比较多的？
裴宇
海外基本上没有什么硬件公司了。
在中国的话，我和影石 Insta360 的 JK 有时候会聊。最近我还报了一个班，和其他创业者一起上课，也认识了一些新的朋友，有很多可以学习的地方。
李翔
好，谢谢。
裴宇
谢谢。
李翔
这是你第一次做中文 podcast，中文讲得很好，希望大家都能听得懂。