李翔
大家好，我是李翔。这一期节目我们请来聊天的嘉宾是林宇。林宇是Povison（博为信）的创始人。他做了一家出海的家具品牌，把整装家具产品通过亚马逊和独立站，主要卖到美国市场。林总，你要不要先简单介绍一下自己和公司，包括有哪些让你觉得还挺骄傲的地方？
林宇
好的，我叫林宇，2010年毕业于中山大学。毕业的时候，我加入了一家早期创业公司UC，后来也跟着UC一起进入了阿里，在UC和阿里一共待到了2017年。2017年之后，我就出来创业了。
1. 品牌定位走向高端
Povison是在2020年底创立的，到现在成立了4年多，接近5年的时间。Povison让我现在最骄傲的一个点是什么呢？现在行业里面都称我们是中国出海家居品牌里最高端的，这一点我觉得比较骄傲。
我们敢于把中国好的产品，以品牌的定位去做海外市场，而不是仅仅用性价比的定位去做。这代表着中国一批新的品牌，走到了全球的视野里面。
李翔
最贵的产品，客单价大概是多少？
林宇
我们现在的客单价基本在1800到2000美元之间。
李翔
1800到2000美元，确实还可以。您在UC加阿里一共待了多少年？
林宇
8年多，待到了2017年。我是2009年加入的，所以到2017年是8年多的时间。
李翔
2017年的时候你多大？方便说吗？
林宇
30岁。
李翔
三十而立，确实还是相当能打的一个时间点。
Povison这个品牌其实是2020年创立的。2017年到2020年，相当于是第一段创业，但不是做这个品牌，是吗？
林宇
没错。2017年到2020年中间，我一直做的是国内业务。Povison之后，才开始做海外站点。
当然，在国内的时候，我做的也是家具产品，也是通过电商的形式来销售家具。当时我们整个定位也是偏中高端的家具品类。这其实是我一直以来的一个夙愿，我还是喜欢做好的产品。
李翔
在国内也是做好的产品，蛮执迷于中高端，是吧？
林宇
倒不是说一定要为了做高端而做高端。我为什么要做中高端的定位？因为只有做中高端的定位，你才有足够的成本空间去把产品做好。
如果你不断在价格上突破底线，那其实背后一定代表着你的产品有所牺牲。所以我最主要、最原始的出发点，还是希望做好的产品。
李翔
但你们当时无论是2017年开始做国内，还是2020年底开始做海外站点，都是做中高端、定价比较高。定价高之后，才有好的空间去打磨产品。这个在当时是共识吗？在创投市场，包括消费产品产业里，是共识吗？
林宇
我觉得在国内来讲，当时这算是比较多人考虑的一个方向。因为当时国内整个消费品已经比较过载了，经济在上行，消费在升级，确实涌出了一批做优质消费品的优秀代表。
但在我们出海的那个阶段，整个中国公司做出海这件事，我认为还是非常少的人在做，大部分人还是聚焦在“性价比”这3个字。
李翔
如果做高端家具在当时是非常少的人在做，你没有怀疑过自己的决定吗？包括你们团队内部讨论的时候，大家会讨论这个事情吗？
林宇
首先从意愿来讲，我没有怀疑过。内心深处，我对好的产品是心情愉悦的；如果做不好的产品，我会很焦虑。
当然，从方向来讲没有怀疑过，但我们在过程中确实走过一些错路和弯路。
李翔
像Povison现在大概的数据情况是什么样子，方便说吗？
林宇
2025年的话，全球应该在5亿到6亿元人民币左右的体量。
李翔
我还挺想知道，比如你2017年从大厂出来创业，是怎么选择这个赛道，或者说为什么选择家具产品这个领域的？
林宇
2. 互联网能力改造家具
老实讲，这是一个比较简单的想法。2017年以前，我毕业后的8年多时间基本都在互联网行业里面，积累了互联网技术以及高效做事的方式，这些给了我基础能力的沉淀。
我当时出来做的时候就在想，我的能力能在什么地方发挥价值？我希望基于过去积累的互联网技术能力、数字化能力和高效做事的方式，结合一些行业去做加法，让原来的行业焕发新的活力。这是当时的想法。
同时，我在各个行业调研的时候发现，家具这个行业历史非常悠久，但它的生产力以及生产技术相对传统、落后，整个生产流程、制度和技术都比较传统。
所以我当时希望基于自己在互联网领域积累的技术能力、数字能力以及高效的做事方式，去提升家具这个领域的生产产业效率。
李翔
我的理解是，你在准备工作过程中考察了不同的行业，然后选中了家具这个行业。
林宇
老实讲，也没有把各行各业都挑一遍。我在挑选这个行业的时候，可能有一个内心既骄傲又坚定的想法：我还是希望做大的行业。
未来整个行业的天花板要足够高。其实把衣食住行排下来，除了服装和数码3C之外，接下来就是家居家具这个品类了。
李翔
而且当时房地产行业发展的也很好。
林宇
它确实也是一个增长中的行业。
李翔
当时在大公司里面，身边出来创业的人会比较多吗？
林宇
多。那个时候我认为还是国内“大众创业、万众创新”的阶段。在当时的互联网行业里，确实有非常不错的造富神话，也刺激了非常多的人自己去创造一些事情。
那个时候确实算是活力比较好、创业氛围比较浓的阶段。
李翔
比如2017年出来创业，肯定有一部分准备工作是选择要做什么。除此之外，还有什么准备工作吗？
林宇
3. 团队与数字化同步起步
接下来一个前置的点就是团队。最开始一起合伙的几个人，老实说，他们在专业水平上不一定多优秀，但我现在回想起来，这一批人非常难得的一点，是都有一颗想去做一些不平凡事情的心，而且非常有激情、有活力。
这其实就是我们那一代人应该有的一种精神状态，也是我当时挑选合作伙伴时一个很重要的考虑因素。
另外一个就是钱。我比较幸运的地方是，在对未来创业方向还非常朦胧的时候，我的前领导给了我一笔种子投资。
李翔
你有跟他沟通，说自己想创业，他表示了支持？
林宇
对。到今天为止，他依然是我们的股东之一。
李翔
当时你有跟他讲大概会做什么吗？
林宇
当时聊的是做家具。我们基于国内市场，刚刚也讲了要做好的产品。当时我在国内做家具，其实是想解决家具甲醛的问题，我就是基于这个想法去跟原来的前领导聊的。
李翔
刚才你讲到合作团队，这些人之前是同事，还是认识很久的朋友？
林宇
认识很久的朋友，有老同学，也有小时候的玩伴。
李翔
当时大家也都分布在各个公司里面上班。
林宇
没错，各行各业的，但大家都有共同的创业想法，想去做一些不平凡的事情。
李翔
但如果做家具产品，我的理解是，你之前都是互联网行业的创业经验，而家具是实体的、物理的产品，对后面的制造和供应链要求还是比较高的。你们当时怎么解决这个问题？因为是一群互联网人来做这个事情。
林宇
你说得很对，这是一个从生产到配送都比较复杂的链条。我们这一群互联网人来做的时候，第一个想法就是想用数字化的方式，把全链条提升起来。
当时我们就在想，如何从制造、配送这些阶段，用技术手段去做提效。
所以我们找的工厂企业主，都是一群年轻人。他们对互联网的理解有一定基础，对数字化改造也有一定基础。
李翔
互联网领域的数字化能力和技术，具体作用到家具制造领域，会是什么？有什么大的改进吗？
林宇
它主要的价值就是提效。比如把整个生产过程线上化、数字化，能够直观、及时地知道每一个环节的生产状况。
这对于整个生产效率有比较大的提升。所以我们现在整个产品的生产周期和效率，比行业里一般的工厂要高一些。
李翔
你在2020年底开始想做出海，不知道大家该怎么理解？相当于二次创业，还是一次大的转型？
林宇
4. 国内电商转向出海
算是二次创业。首先，第一个方向有比较大的转型；第二个，我的团队也做了一些变化，所以算是二次创业。
先讲一下，为什么我们在还没有确定做什么事情的时候，我已经确定要做出海。
2017年到2020年接近3年的时间，我在国内做电商。当时我有一个很强的感受，就是国内电商的品牌已经没有特别大的机会了，未来的天花板会比较明显。
所以从那个时候开始，我就想着接下来一定要做出海。因为当时整个出海阶段还非常早期、非常初级，我看到了非常多品类的机会。
李翔
那个时候是2020年。
林宇
对，2020年。虽然那个时候出海已经有不少优秀公司出来了，但我调研下来发现，每个行业做得都还没有那么精细化，还是野蛮生长的阶段。
李翔
但当时你们最终还是集中在家居产品上。
林宇
老实说，我是转了一圈。后来跟很多原来的投资人朋友聊，他们问我做什么，我说：“又回到了梦开始的地方。”
我调研过服装、眼镜、美瞳，也调研过不少品类，但最终确实又回到了家居这个既熟悉又向往的品类。
李翔
为什么呢？
林宇
首先从调研过程来讲，有几个点。
第一点，当时我不太希望做一个未来长期来看行业壁垒不高的品类。市场可能够大，但你自己很难沉淀壁垒。
当时服装出海已经有很多优秀的公司，比如SHEIN。中国供应链的服装产品，整个门槛相对来讲比较低，所以我首先排除了服装。
第二个是眼镜和美瞳。这两个领域我深入产业调研了比较久。我觉得它们非常好的地方，在于有机会做一些小而美、精品的品牌出来。
但最终没有选择它们，核心原因还是刚刚讲的初心：我希望这一次创业最终能够给我一个非常高的天花板，让我可以持续创造。这两个品类相对来讲行业天花板没那么高。
那么最终为什么回到家具？首先，我始终认为，要做好一个品牌，首先在产品上一定要有自己的优势和壁垒。
与其去其他品类重新熟悉、重新打造产品优势，不如回到原来已经积累过的品类。我了解这个产业，知道它的问题，知道它的困难，也知道它的用户价值和用户介意的东西在哪里。
这是第一个考虑的地方。
第二，家具这个品类天然就是生产和配送履约都非常难的品类，加上跨境链条这么长，会更难。我们是逆向思考：正是因为它存在这些难题，我们认为未来解决这些问题之后，就能真正积累起自己的壁垒。
第三个比较直接的原因是，当时在中国公司出海的行业里，家具领域的竞争对手还处在早期、快速成长和野蛮生长的阶段。对于品牌化、精细化运营以及用户服务，大家还没有做得很透。
所以我认为，未来整个品牌出海，或者说全球电商，一定会进入精细化阶段，这个品类未来还有非常大的洗牌机会。
李翔
听下来，一个是你认为家居领域足够大，这是基础；第二个是它有可能建立起壁垒，相对于市场同样大的服装而言，是这样吗？
林宇
对。
李翔
另外从竞争角度，相当于Povison当时也是一个全新的、针对美国市场的品牌。
这个名字是怎么想出来的？有什么含义吗？
林宇
Povison是一个音译的名字。它的英文叫“position”。这个名字来源于两个词，是Power和Vision的组合，象征着我们带着强大而远大的愿景来做这件事情。
李翔
所以你这个团队从一开始就很重视愿景，到今天依然是。前期我看到你们提出的愿景是“全球整装家具第一品牌”。这个愿景是怎么来的？它有变化，是吗？我看到你后面墙上贴的愿景，好像还不是这个愿景。
林宇
5. 整装定位强化品牌
我们想做的事情和方向没有变，只是用一句什么样的话，更简练地告诉市场和伙伴你想做什么，这个归纳的动作一直在优化。
首先，方向没有变。从第一天开始，我们就希望Povison是一个做优质中高端家居产品的品牌，这个方向没变。
但有些事情过去没有讲出来，或者没有很直观地告诉消费者。比如为什么是整装？因为我们要提供优质的家具体验。
如果家具要做好，在生产工艺上就必须是整装的。假如家具在结构工艺上不是整装的，首先产品品质就不会那么好。
拆装产品需要用户自己拧螺丝，每个人安装的状态也不一样，所以质量肯定没那么好。要做好能够使用5年、10年的家具，它必然是整装家具：所有东西都胶死、钉好，甚至采用榫卯结构。
从方向上来讲，我们以前就是这么做的，只是过去我们跟所有人讲的是，我们做品质好、优质的中高端家具，但没有具象地落到“整装”这两个字上。
其实整装这件事我们本来就在做。最终总结出“整装家具第一品牌”，是更加直观地告诉消费者，我们通过什么手段为他们提供高品质家具：我们的家具都是整装的。
李翔
“整装”这个概念是这两年才提出来的吗？
林宇
对，2023年的时候提出来的。
李翔
如果一直做整装，定位又是中高端，我不太知道这个市场会不会比较小，会不会影响体量？
林宇
首先从体量来讲，这是一个非常大的市场，是万亿级市场，从天花板来讲不用担心。
很多人有一个认知误区，认为我们的产品在美国卖得很贵。其实并不是。我们的产品在美国消费者看来不算贵，是正常的价格带。
不能用中国的消费价格水平去看待。刚刚讲到，美国很多人住在house、别墅里面，他们购买单件家具的单价本来就在1000美元左右。
所以从价格带来讲，我们在市场里并不是一个小众群体。同时，从线下市场来看，做1000美元价格带的，基本也是整装家具为主，所以天花板足够大。
李翔
你们确定选择做出海之后，之前做国内业务的哪些能力和经验可以复用？哪些是需要重新学习、补上的？
林宇
做家具这个品类，首先对于整个家具生产产业链、产业资源以及产品的理解，这些都能复用。
甚至老实讲，国内很多产品相比当时出海的很多家具产品是领先的，无论从设计还是技术上都是领先的。
新的挑战，首先是对地区的理解。中国和美国的文化差异非常大，特别是这几年，我们感受越来越深。这种差异会体现在渠道和营销的具体做法上。
另外一个困难，来源于家具配送的难度。家具配送本来就很难，放到美国本土之后难度更大，因为我们在美国没有配送资源，而且当时整个美国的行业也没有成熟的大件配送基础。
李翔
这个困难后来怎么解决？
林宇
关于市场、渠道和营销的理解，我们适应得比较快。我总结下来，只要立足美国用户习惯，把国内电商的一些运营方式做调整和适应，实际上就能优于当时行业里其他一些公司的做法。
国内电商环境里沉淀的运营、营销和流量玩法，在模型上是通用的，只不过要基于对美国市场的理解做一些调整。所以这个部分我们比较快就适应过来了，用了两三个月，在整个市场营销上就已经做得还可以了。
6. 美国大件配送靠自建
当然，最难的地方就是刚刚讲的第二个难题：在美国，这么大件的产品到底怎么派送。老实说，我们花了一年多的时间才迈过这个坎，直到2022年初才解决，接近一年多的时间。
这里面遇到了非常多的坑。核心最终还是靠我们自己在当地组建起大件配送的运力。
过程中我们尝试过很多方式，通过合作伙伴解决配送问题，但遇到了成本、时效，甚至产品无缘无故消失等各种问题。
美国大件配送不像国内那么成熟，也不像其他小件产品。小件产品用FedEx和UPS就能直接解决，但我们的产品FedEx和UPS不收，因为太大了，只能自己找卡车来配送。
李翔
这不只是Povison一家公司遇到的问题，而是整个行业都存在同样的问题。
林宇
没错。我在那一年多里，游说过很多国内做海外物流的公司，也游说过很多在美国做物流的公司，希望他们做这件事情。
最后确实没有谁愿意真正all in来做。好几个公司对这件事很感兴趣，也愿意投入一些资源，但大部分精力还是放在原来的小件产品上。
最终我们还是得靠自己解决这个问题。
李翔
当时就恨不得自己成立一家公司，专门做这件事了，是吧？
林宇
其实在那一年里，我非常不愿意自己干。我认为我们是做品牌的公司，是做电商品牌的公司，让我去做物流，就完全干了另外一件事。
只不过一年多以后，在无数次受挫的情况下，我们发现行业里没有人来解决这个问题，只能逼着自己解决。
李翔
做国内和做海外站点，在产品上会有差异吗？比如产品设计、定价和其他方面。
林宇
7. 家具设计适应美国
肯定会有差异。比如尺寸上就有天然差异。我们主要做北美市场，北美房屋的环境跟国内很不一样，家具产品很受房屋环境影响。
北美大部分人住在别墅或者house里，无论大别墅还是小别墅，空间都比较大。以美国为例，房屋尺寸大的特点，会决定家具尺寸也很大，这一点跟国内差异非常明显。
比如沙发的坐深，中国人可能会觉得这么深就靠不下去；但对美国人来说，如果坐深不够，腿会弯着，反而更难受，因为体型不一样。
所以产品上会有很多细节差异。
当然，有一个点越来越趋同：无论中国、美国，甚至欧洲，我觉得大家在审美和美感上越来越趋同。在中国认为好看的东西，大概率美国人也会认为好看。
李翔
审美还是全球化的。
林宇
对。
李翔
开始做出海之后，你在渠道上怎么考虑？在国内时，你们是线上线下一起做；出海的时候，一开始就是亚马逊和品牌独立站并行，对吗？为什么这么考虑？
林宇
先说品牌独立站。我们长期要做的是中高端家具品牌，所以品牌理念、品牌形象和服务的传递都很重要。同时，品牌也需要更加及时、快速地获取用户的声音。从这些角度考虑，品牌独立站是必不可少的。
另外考虑亚马逊，是因为我认为亚马逊在美国已经相当于购物时的一个搜索引擎。大家购物时会下意识去亚马逊搜索，先到亚马逊上搜一下，可能跟早期淘宝很像。
亚马逊在美国类似于这样一种用户习惯，所以我们布局亚马逊渠道很简单：它是美国消费者考虑购买用品时首先会考虑的渠道。我们要做北美市场，就肯定要把品牌覆盖到亚马逊。
李翔
你做出海，一开始就非常确定、非常笃定要做美国站点吗？当时出海很热，很多公司第一站下意识会选东南亚，为什么是美国？
林宇
主要考虑两个原因。
第一个，我希望做品牌出海，这和当时做出海的初心有关。我不是想做单纯的制造出海。从品牌出海来讲，我认为现在真正有很好品牌土壤的，只有欧洲和美国。
东南亚的消费力水平还更多处在满足基本功能属性或必需性属性的阶段，对于品牌溢价的接受度相对没那么高。当然也存在，但一定不是非常大的比例。
在品牌化这件事上，最大的市场一定是在欧美。只有欧美能够承载品牌，这是第一个考虑。
第二，中国公司想做全球化品牌，如果真的要成立，最终一定要把美国市场做下来，因为美国是全球最大的单一消费市场。
李翔
总之，它是个高地。
林宇
对。
李翔
确定做美国站点之后，你为了了解美国用户对家居产品的消费习惯，做了哪些工作？
林宇
刚开始一定要做调研，而且更多是从线上数据来做。我们会研究所有平台的销售榜单，以及这些产品的属性。
另外，我们一定要实地去感受。这个习惯我一直保持到现在，每年都要去当地市场感受当地人的生活习惯。
我觉得主要是靠数据分析能力，加上实地感受，去理解当地市场。
李翔
比如美国的沙发坐深要更长一些，这种信息一开始就能通过数据了解到吗？
林宇
现在来看，大部分可以通过数据获取。当然有一些很local的细节，可能没法从数据里推敲出来。
李翔
比如呢？
林宇
最近我们刚看到一个很典型的例子，就是电视柜。
中国人的电视柜，大部分是把电视放在台面上，里面收藏一些东西。但美国人大部分不会把电视放在电视柜上，通常会挂墙；即使放在上面，核心需求也不是放电视，而是放设备。
因为美国人大部分家庭会有音响设备。了解这个习惯之后，我们就会发现，很多产品设计不能满足他们的需求。比如我们很喜欢在柜子里面设置层板，但层板会挡住音响设备，塞进去之后也拆不了。
在美国，品牌卖的电视柜，层板都是可以拆的。以前我们不了解、不理解为什么，但日常使用之后就知道了。
包括电视柜面板，我们现在很多热销产品、卖得好的产品，面板都是有缝隙的。为什么？因为用户要用遥控器控制里面的设备。如果面板太厚，信号过不去，就控制不了。
很多具体使用场景的细节，不一定能从数据里分析出来，但大部分产品属性确实可以从线上数据中提炼出来。
比如我最开始做线下调研时，发现几个特殊品类。在美国线下店，我发现床头柜非常高、非常大，但我们早期做的大部分床头柜跟国内一样，没那么高，也没那么大。
因为美国很多人的床很高，床垫也很厚，所以床头柜也要高、要大。
还有咖啡桌，也就是我们国内所说的茶几。国内很多茶几比较矮，也没那么大。我刚开始去美国看到这些产品，回来还跟同事开玩笑说，我在美国看到的咖啡桌，人都可以躺上去。
有一些品类确实会有差异。
李翔
当时你们也做咖啡桌、床头柜这些产品。
林宇
对。虽然有差异，但我们的产品也卖得动。不过你会发现，它的主流尺寸可能并不是早期我们做的那些。
所以这几年，我们在产品上经过一轮一轮迭代，越来越理解、越来越匹配美国当地人的使用习惯。
李翔
你刚才讲到，要体验用户真实的生活场景。这个怎么完成？
林宇
这不难。你在那边会有朋友，就在那儿待着、住下来，住到认识的朋友家里。
李翔
在亚马逊上，家具这个品类竞争会很激烈吗？
林宇
老实讲，我没有特别关心竞争到底激不激烈。我们坚持自己的定位在做。
从2020年开始在亚马逊上做，到现在可以比较直观地看到，家具品类在亚马逊上越来越多，整个市场规模也越来越大。肉眼可见，品类规模现在可能已经翻了4倍、5倍以上。
所以无论从市场规模还是参与者来看，肯定都是多的。但你问我为什么不特别关注竞争，是因为到今天为止，我们在亚马逊上的品牌和定位都算比较独特，跟我们直接对标、完全一样的品牌和产品很少。
一个很直观的点，就是我们卖得很贵，基本上这个价格带没什么人。当然，这背后代表我们的产品品质和体验比较好。
李翔
为什么这个价格带没有其他品牌竞争？大家看到你们数据，如果看到数据很好，应该都会跟进。
林宇
肯定会有人跟进，现在也有人跟进。
但为什么难？首先，产品打磨前期需要投入非常多。第二，对于一个新品牌来说，如果没有品牌上积累的好口碑，很难让消费者决策购买这么贵的东西。
这正是我们过去4年在用户口碑侧积累的基础。大部分用户收到我们的产品后，体验都是超出预期的，也就是超出他对这个价格的预期。
李翔
你们2020年底、2021年开始在亚马逊卖的时候，亚马逊上还没有这么贵的家具产品吗？
林宇
没有。我们在亚马逊上的成长，也侧面反映了亚马逊这几年在产品和服务上的升级。
早期根本看不到有人卖我们这个价位段的产品，可能大家都不敢想象能够卖到这个价格。老实说，我们早期卖得也并不好。
但这几年我们慢慢发现，亚马逊上做类似优质产品的品牌越来越多，用户在亚马逊购买高价位产品的行为也越来越明显。对于我们这样的品牌、对于亚马逊来说，这都是一个非常好的趋势。
李翔
感觉整个环境都在变化，变得更有利于这样的品牌。
林宇
我认为这是亚马逊产品和服务升级的策略。它持续希望把好的产品、好的服务带给更好的消费者，让更好的消费者回到它的网站上，推动网站成长。
李翔
你们一开始以这么高的价位进入亚马逊，刚才也讲了开始时卖得并不好。那个时候你不着急吗？有什么办法改变这一点吗？
林宇
着急肯定着急。我们现在总结下来，有一个不擅长的地方：当用户第一次接触一个陌生品牌，而且客单价这么高时，他可能不放心。
你如何通过品牌故事、品牌理念告诉他，你所崇尚的产品和品牌是什么样子的？老实说，这是我们不擅长的，所以早期这方面做得不好。
欧美公司，特别是美国本土品牌，非常擅长讲品牌故事。他们的东西一开始就卖得很贵，但能告诉你为什么这么贵，让消费者能够真正带入，觉得它确实值这么贵。
这是我觉得中国品牌出海公司很不擅长的地方。
但我们知道自己擅长什么。我们擅长的就是踏踏实实把产品做好。所以我们最终还是回到产品上，在产品甚至包装上都做得非常深入，很多细节都扣得非常好。
怎么慢慢破局？就是持续在好产品、好服务上投入，积累的用户口碑最终反哺了市场对你的信任。
李翔
这个过程持续了多久？从一开始卖得没那么好、比较着急，到确认它开始变好，大概用了多长时间？
林宇
8. 2022年迎来生死转折
我们整个品牌的拐点很明显就在2022年。刚刚讲到的物流问题、品牌问题和口碑问题，整个拐点都在2022年。
2022年是非常关键的一年，也是接近一年半的时间。2022年发生了很多事情。
首先，春节以后，中国出现了资本寒冬这样一个大的环境。现在回过头看，我其实庆幸这件事情。早期两年的时候，我们还是比较简单直接地做增长，因为那时整个环境处在高涨阶段。
资本市场冷静下来、创业环境冷下来之后，反倒从外部环境上推着我们慢下来。你也快不了，大家都慢了，你只能慢下来。
第二个变化，是刚刚讲到的美国大件物流配送和口碑。我们在2021年一直做这些事情，但到了2022年，发现过去做的所有事情在这一年起到了叠加效果，产生了1+1>2的效果。
物流问题开始解决，物流问题解决也代表着服务和成本在解决。服务优化之后，口碑变好了；口碑变好之后，品牌转化也变好了。
一连串的连锁反应在2022年发生了。它是一个积累、从量变到质变的过程，而且这些事情之间都是有关联的。
李翔
所以物流相当于也是通过在美国自己搭团队、自己做的方式解决的？
林宇
我们是2022年春节之后才开始做的。我们自己搭建了物流系统，在当地寻找团队、开发车队，把这些车队的系统接入进来，大大小小可能有几十个全美的车队。
这件事很重、很慢。所以早期我不认为这是电商品牌公司应该做的事情，我认为这是物流公司该做的事情。
但你会发现，当行业基础比较弱的时候，如果不克服这个问题，就做不成品牌。所以我们只能逼着自己把它前置解决。
现在也有人说我们内部有一家物流公司，但本质上我们是被逼出来的。
李翔
它只交付你们自己的产品，还是其他品牌也会来找你们？
林宇
主要是为了交付我们自己的产品。当然现在也有一些朋友的品牌、朋友公司的产品会找我们帮忙做，但我们主要还是在做家具品牌。
李翔
你们在美国的团队大概有多少人？
林宇
人倒是不多，7、8个人，主要做物流和仓储、物流交付。
李翔
从开始做海外站点到现在，走过什么弯路吗？
林宇
那可多了，特别多。从2020年底、2021年开始到现在，走过非常多的坑，甚至2022年也濒临倒闭。
我们还两度在美国库存的货被直接骗走，20多万美元的货直接被骗走了。货发出去了，结果人不见了，人跑了。
李翔
是仓储公司在仓储环节出现的问题？
林宇
对，直接联系不上人了，发生过一些很奇怪的事情，都是踩过的坑。
李翔
你说2022年濒临倒闭，是什么原因？还是跟刚刚讲的两个因素有关系？
林宇
首先是资本寒冬。早期我们拿了一些融资，资本寒冬时就得靠自己活下来，这里需要一个适应期。
另外，早期我们在产品和物流服务上做得还不够好，没有克服刚刚说的那些问题。这个时候直接反映出来的就是用户体验问题，而用户体验会反映在利润上。用户体验做不好，利润一定不会高。
所以在利润不高、融资市场又处在寒冬的情况下，我们当时面临了很大的资金链压力。
企业内部每个伙伴都知道这个故事，我也会不断跟大家讲，用来警醒大家不要重复我们过去走过的弯路。
李翔
每个伙伴都知道，这是入职培训的一部分？
林宇
对。入职培训时会跟大家讲一遍我们的企业文化、价值观以及企业发展的故事。现在每一个入职的伙伴，我都会跟他聊一遍。
李翔
重新开始做Povison之后，是基于新的公司、新的业务重新融资来做的吗？
林宇
对。当然，一些原来的投资机构，我会让它们延续一部分过来。比如我原来的老领导，他也继续跟过来了。
李翔
所以这个弯路里可能包括资本层面的问题，但这个问题也不怪你，是环境的原因。
林宇
对，主要是环境的原因，是整个一级市场变化的问题。
李翔
到了美国之后，对当地环境不熟悉，包括仓储、物流，也可能踩过一些坑。
林宇
没错。
李翔
在产品方向上有没有走过弯路？我看到前期资料里说，你们一开始其实也做过爆款产品，比如3个月做到100万美元收入。但你作为创始人，觉得那不是一件正确的事情。这个故事的完整版本是什么？
林宇
首先是3个月做到单月100万美元。故事大概是这样：早期做开发产品时，我们确实是数据导向，根据数据去开发产品。数据反映出，某个领域市场空间大、增速快、竞争相对没那么大。
从分析角度来讲，这是一个专业且正确的事情：我们快速找到了一些市场反应很好的产品，3个月就做到了单月100万美元。
但就在第3个月的时候，我们所有产品都会有一件样品放在办公室里。因为3个月里新品太多，办公室已经放不下了。我就在办公室里转了一圈，说太多了，清掉一些吧，放不下了。
我说要不送给同事，让同事带回家，丢掉也可惜。结果一个星期之后，一件都没有被拿走。
我很好奇，就找他们问了一下。最后了解到，大家共同的感受是：不太想要这些产品。
这个对我的冲击非常大。我们的员工在中国可能算是白领阶层，连中国白领都不愿意接受的产品，怎么让美国这个发达国家的白领阶层接受？
这个疑问触发了我：这些产品的品质和体验，本质上存在问题。
后面经过更深层次的分析，我们也确定这些产品并不是美国线下的主流产品。之后没过几天，我们就把整个业务砍掉了。
李翔
这是哪一年的事情？
林宇
2021年5月。我们2020年底成立，真正上线是在2021年2月多，因为中间有春节，实际上做了3个月，到2021年5月就砍掉了。
我们是2021年情人节上线的，也就是2月14日。
李翔
如果中国白领用户都觉得不能接受，为什么当时还能卖得那么好？
林宇
每个市场都有不同阶层的人群。
当时我认为，家具电商覆盖最好的是对价格比较敏感的一群人，主要是租房群体，甚至包括留学生，他们对价格非常敏感。
电商早期渗透最快的就是这一群人，因为家具是一个需要体验的品类。早期用户在决策时，如果没有看到实物，决策难度会加大；但价格越低，就越容易决策。
电商刚开始覆盖家具品类时，电商行业里最多的就是这部分人群，所以当时在电商上卖得比较好的，其实是中低端产品。
李翔
他们其实也不是你们当时想要触达的用户，只是电商覆盖到了这类用户。
林宇
对，只是当时电商覆盖到了很多这类用户。
李翔
你们会考虑做线下店吗？
林宇
我们第一家线下店马上就会开，大概过两个月开。
李翔
在哪个城市？
林宇
洛杉矶。
李翔
美国做线下店和中国做线下店，区别大吗？
林宇
我们也会做小店。美国城市的人口聚集效应没有那么强，人口分布比较分散，开大店是没有效应的。
李翔
你们现在会考虑做其他市场吗？
林宇
会。我们已经布局了其他站点，只是重心还是在美国，因为美国站点足够大。
我们也做欧洲和加拿大站点，澳大利亚、新加坡有当地代理商在做。加拿大是代理商在线上线下都有布局，我们自营的市场以电商为主，都是用Povison这个品牌。
李翔
但2017年你们出来的时候，出海还不流行，是吗？
林宇
那个时候做出海的，很多是一些在国内做不下去的人，甚至存在鄙视链。
当时国内互联网大部分高手还在国内。早期出海圈子里，很多是原来的贸易商在做，所以他们做得没有那么精细化。
李翔
如果一个人2017年就开始做出海，到现在肯定会更好，还是也不一定？
林宇
现在来看，肯定会更好。出海在2018、2019年迎来了最黄金的时代，我们其实算晚的。
李翔
你们决定做出海的时候，有找一些做出海的人聊吗？
林宇
有，聊了很多。我聊了3个月，都是跟这一帮人聊。
聊完之后我发现，当时已经有一些贸易商在做出海，但他们对品牌和流量的理解很薄弱，投入也很少，因为早期品类红利很大，随便把货搬上去就能卖。
当时能卖，是因为我们有成本优势、供应链优势，主要还是亚马逊品类的红利。现在大部分跨境大卖，都是因为亚马逊起来的。
李翔
刚才你讲到，单月100万美元收入的那些产品，触达的用户其实跟你们最开始想做的用户有很大差异，不是美国的主流群体。发现这个事情之后，你做了什么动作？
林宇
首先停止原来的业务，货也好、人也好，都先停下来。
停下来之后，我们重新调研美国主流用户到底买什么家具。后来发现，过去做调研时之所以得出那个结论，是因为完全从电商数据做分析。
电商早期覆盖的就是对价格比较敏感的中低端群体。如果完全从线上数据分析，自然导出的产品就不能代表主流群体。
所以我们做了一个变化：去调研美国线下品牌的产品线，看它们的主流产品是什么，也看它们面对的主流用户是什么。
李翔
相当于重新推出一套产品系统。
林宇
对，完全重新开始，品牌形象和产品都重新做。
李翔
听下来这是一个挺大的变化，包括产品设计、供应链，都要重新梳理一遍。
林宇
对，供应链也要重新梳理，因为擅长做这类产品的供应链是不一样的。
李翔
你们重新决定做中高端、重新梳理供应链和产品之后，我相信调研时也看到了美国线下那些做中高端的品牌。人家熟悉当地市场，又做了很多年。
在这种情况下，你怎么通过亚马逊广告、其他运营方式以及品牌故事，把Povison所代表的来自中国的高端设计整装家具品牌，传递给用户？
林宇
9. 内容营销推动品牌增长
从两个大的层面来讲，就是内容营销和效果营销。无论是亚马逊内部的广告，还是我们自己在站外做的广告，都会分成这两部分。
首先，我们很重视上层内容营销。对于家具这种高客单价品类，用户在决策过程中一定不是只看到效果广告，然后马上就买了。
家具是长周期决策路径，因为价格贵，也不是特别高频，所以自然会有一个较长的决策过程。按照我们过去的统计数据，基本决策周期会到3到7天。
在这个过程中，我们会通过站外品牌广告和内容，也就是国内所说的“种草”，包括PR和各种内容，先让用户知道Povison是什么样的品牌，产品有什么优势，擅长做什么。
这个阶段我们看的不是最终下单比例，而是最终触达了多少用户，以及这些用户对内容的接受度。当然也会有一些量化指标。
另外一部分是中下层的效果广告。在亚马逊内部，就是具体的广告工具。我们在上层投入认知层广告之后，也要持续去转化。
效果广告的目的就是转化，不需要再讲Povison是什么特点、优点是什么、擅长什么。因为从广告系统来讲，它知道用户有这个需求，就直接把产品推给有需求的人，告诉他产品是什么、价格是多少。
所以我觉得亚马逊的广告体系，让我们可以做品牌营销的上层和中下层动作。
李翔
一部分是认知层面，更像是品牌塑造，让用户知道Povison这个品牌，知道它做什么、有什么特点。
其实一个新品牌，尤其想卖得比较贵，进入亚马逊这样的新渠道之后，要让大家接受，同时购买周期又比较长。你们跑下来有没有形成什么方法论？
林宇
我们内部有一个词叫“整合营销”。我觉得它一定不是一个纯粹的营销动作。
我们的方法论围绕一个三角形展开，中心是我们的起始点，也就是从用户需求出发。我们去挖掘用户在产品上的痛点，最终得出这个产品解决了哪些痛点。
三角形的第一个节点来自中心，也就是用户需求。
第二个节点是展现形式，我们称之为“场”。我们根据用户需求做出产品，还要在页面上告诉用户，我们是怎么满足这个需求的。
很多人在这一点上没有注意到：产品确实满足了需求，但没有从用户视角告诉用户。所以第二部分是在产品页面上，围绕用户需求，用用户的语言告诉他，这个产品解决了什么问题。
第三个节点，依然围绕用户需求。我们刚刚讲，这个产品是围绕用户需求开发出来的，而这个需求会对应一些关键词。我们通过这些关键词去找流量。
这个三角关系就是：以需求为中心做出产品，用用户的语言告诉他产品如何满足需求，最终通过需求对应的关键词找到用户。这样转化率自然就会高。
这是我们内部的一套三角整合营销方法论。
比如岩板餐桌这个品类，在美国我们做得应该比较多。美国大部分餐桌以木餐桌为主。
我们发现用户使用餐桌时很注重两个需求。第一个是易清洁：餐桌容易沾上菜汁，木餐桌会渗进木头里，很难擦。
第二个是耐刮花，因为用户有时会在餐桌上叠放东西，木餐桌比较容易出现刮花问题。
从用户使用餐桌的需求出发，我们开发了岩板餐桌。菜汁倒上去，一擦就干净；因为岩板比较光滑，容易清洁污渍，而且不容易被刮花，比较耐用。
李翔
“岩板”这两个字怎么写？
林宇
岩石的“岩”，板材的“板”，就是岩板餐桌。
李翔
岩板餐桌比较容易清洁。
林宇
对。产品出来之后，回到刚刚讲的第二个节点，也就是页面展现。我们会用动画视频告诉用户，菜汁倒上去之后，一擦就干净；用菜刀在上面切菜，也不会刮花。
就是用用户在生活中实际遇到的场景，以及他们关心的语言告诉他们，这个产品解决了他们的需求。
第三个节点，是找流量时也围绕这几个搜索关键词，比如易清洁、防刮花等。
李翔
岩板以前在美国，包括亚马逊上卖的家具里比较少见。这个材质在中国国内用得多一些，但电商上大家不敢把它做得很大，因为很容易在运输过程中碎掉，通常都做得很小。
你们敢做，是因为当时已经解决了仓储物流问题吗？
林宇
我首先没有想“敢不敢做”。我是从需求角度出发，发现有需求，所以去找我要做的事情。
只不过做出来之后遇到了困难，就要去解决、去满足这个需求。产品本身没有问题，但要解决破损问题，就正面去解决。
到今天为止，岩板餐桌看似简单，但我们的包装迭代了接近2年。现在我们敢卖我认为可能是全网最大尺寸的岩板餐桌。
很多美国品牌做的岩板餐桌，最大尺寸可能是1.8米，有些到2米；我们最小是从1.8米开始，最大的有些到2.8米、3米。
李翔
包装迭代是为了防止运输中破损，还是为了让用户更方便地拆出来？
林宇
两方面都有。破损有两种情况，一种是被撞碎，另一种叫“正碎”：外包装一点问题都没有，但里面碎了。
这两种情况的包装方案完全不一样。看似简单，但实际上非常细，而且迭代周期会比较长。
从包装研发、试摔，到最终投入使用，再到市场反馈，可能要4、5个月才能得出结论。
李翔
为什么需要这么长时间？
林宇
因为海运需要很长时间，需要2个月。
李翔
你们的用户洞察怎么来的？关于需求的洞察，主要看评论吗？
林宇
评论是一个很重要的来源。通过评论可以看到用户日常使用产品时的痛点。大量出现的评论，说明市场上很多产品还没有解决这些痛点。
另外，我们也会从数据角度分析，甚至会看外网社交媒体上的讨论话题，爬取一些上涨比较快的话题。
美国主流产品是长方形餐桌，但我们当时很疑惑：家庭日常吃饭、交流时，距离太远，最前面的人和最后面的人讲话很难听见；另外，拿东西也很困难。
所以我们从这个角度出发。国内圆桌已经非常普遍，但美国家庭其实有两个餐厅。
一个餐厅是用来会客的，可以保留大餐桌，我们也有做。另一个是家庭日常使用的餐厅，可能一家4、5口人吃早餐，不需要那么大的餐桌。餐桌太大，日常交流也不方便。
所以我们想，在这个小餐厅里能不能做一张圆餐桌，既解决近距离交流的问题，也解决拿东西方便的问题。
现在我们宣传圆桌理念，因为圆桌在中国文化里比较常见，在美国用得少一些。我们需要在一定程度上教育用户，告诉他为什么要用圆餐桌。
我们通过视频、图片和文字告诉用户，圆桌有什么好处：日常家庭交流更方便，拿东西也更方便。
李翔
用户反馈怎么样？
林宇
非常好，而且在市场上也比较少见。圆餐桌现在也是我认为比较好的一个方向，确实解决了刚才说的问题。
我们甚至会围绕这个故事拍品牌视频。它可能不完全是两个国家用户文化的差异，只是过去没有这个产品出现。
李翔
过去也有，但不是主流，所以市场教育没有那么多。
林宇
对，要让用户理解圆桌到底有什么好处。
李翔
包括岩板餐桌也是一样。产品出来之后，如果在市场上反馈很好，亚马逊上的数据表现也很好，不会有很多竞争对手跟进吗？
林宇
会，当然会。我觉得这是线上品牌持续要面对的问题。
我们会做一些专利保护，到今天为止已经积累了很多海外专利，产品也都是自主开发的。但我觉得这不是最核心的点。
最核心的是，要在家具这个品类上构建产品和履约服务的壁垒。真正挡住别人抄袭的，不是专利，而是你要把这件事情做好的壁垒。
要做好产品，需要投入非常多时间；要做好履约服务，也需要投入非常多资源。这才是真正挡住竞争对手的地方，也就是竞争壁垒。
刚刚讲的一个小小的包装问题，就耗费了我们一年多时间。
李翔
如果现在来描述，这个壁垒可能由哪些元素构成？比如岩板餐桌，它的交付、包装肯定是其中的一部分。
林宇
总结下来，第一是生产端，包括产品本身和包装。
第二是物流配送履约。
第三是我们在整装大件家居上积累的口碑。口碑也非常重要，它是一个虚拟资产，但对用户做购买决策的影响非常大。
李翔
这种口碑可以理解为品牌吗？
林宇
对，是品牌资产的一部分。
李翔
在电商上做品牌，和传统意义上的品牌会有很大差异吗？
林宇
从用户和产品角度来讲，差异不大。电商渠道节奏会更快，信息更透明，产品生命周期相对线下也可能更短。从某种程度上说，这不利于建立壁垒。
但我们的壁垒不是某一款产品，而是能够持续做好产品、持续履约好服务。你不可能靠一款产品持续形成壁垒，这在家具行业很难做到。
李翔
我其实很感兴趣亚马逊广告。相对于传统销售方式，它是一个更先进的数字工具。这样的工具出现，会对今天塑造一个品牌，尤其是新品牌，带来什么影响？
林宇
至少对于我们这些中国出海品牌来说，它非常有价值。亚马逊等线上渠道的出现，未来能够加速越来越多中国品牌出海。
过去中国品牌出海很难克服的一个问题是渠道。先不说品牌，渠道本身就很难克服。你需要在当地组建渠道能力，面对这么大的国度，难度非常高。
但亚马逊作为线上电商网站，提供了数字化广告，让你能够跨越这么远。我们称之为以“空军”的方式组建销售渠道。
没有这样的销售渠道，中国品牌出海很难做到。
亚马逊对中国品牌出海的影响，到今天也不仅仅体现在广告工具上，甚至还体现在很多基础设施上。我觉得包括亚马逊的“随水新计划”，也让中国品牌出海的影响力由内到外地展现出来。
过去我们做了很多数字广告，更多是外在的品牌宣传，但没有告诉行业和市场，内部是一个什么样的团队基因，创始人又是一个什么样的人。
亚马逊的这个计划承担了这样的价值：从内部视角去看，Povison是一个什么样的品牌。因为品牌是什么样的，很重要的一点是，做这个品牌的人是一群什么样的人。这样会让品牌变得更立体。
李翔
你对亚马逊广告的总体印象是什么？它对你们最大的帮助是什么？
林宇
还是刚才讲的那一点。作为一家中国公司，在品牌出海过程中，我们还无法在当地建立渠道能力时，可以通过线上“空军”的方式，把基础市场搭建起来。
如果没有这个基础，我们没法持续迭代产品、推进品牌、建立初步的市场认知。有了这个基础之后，这几年我们用相对轻量化的投入，建立了对市场和产品的认知，打下了一定的市场容量，之后才能真正去当地组建渠道。
这也是我觉得中国品牌出海的一个捷径。
我觉得亚马逊有一些趋势做得比较好，我称之为开始把劣币踢出服务体系。亚马逊这几年把原来刷单、作假的商家踢出去，流量也越来越向品牌商家倾斜。
慢慢会出现一个现象：越来越多美国用户愿意在亚马逊购买品牌产品。亚马逊的商家里，好的商家被拉了出来，差的商家被踢走了。消费者在消费过程中会逐渐建立认知：在亚马逊上可以买到好东西。
这代表品牌在亚马逊上有了立足的机会。
李翔
像这种“良币驱逐劣币”的过程，如果要发生，需要什么条件？
林宇
至少整个供给要足够。好的供给要进来，即使好的供给不进来，起码整体供给不能再短缺。
如果一个品类市场供给还不足，大家自然不会比较良币和劣币，因为所有人都在抢增量市场，不存在相互比较。
所以第一个条件是供给达到相对满足的状态。第二个是网站要做引导，亚马逊要做这个引导动作。
当供给足够多时，就要开始让好的供给排在前面，差的供给排在后面，甚至把差的供给踢出去。
李翔
你说的供给问题，在中国其实供给已经高度充分，供大于求，但国内好像也没有完全发生你说的这个过程。
林宇
比如把早期淘宝和现在的天猫相比，整个产品消费层级肯定是在上涨的。到今天，我们敢在淘宝上买各种东西，手机、电脑都敢买。它跟过去的消费认知相比，肯定已经发生了变化。
你刚才提到，中国没有迸发出很多品牌，我觉得这跟我们的消费阶段还有一定关系。毕竟美国人均消费能力会更高一些。
李翔
主要是淘宝不做那部分，有其他平台做了，是吗？
在电商上，这些数据里有哪些是你非常重视的？
林宇
10. 用户声音驱动产品
常规的整个购物漏斗数据，我们肯定都会看。从流量触达、点击、加购、浏览时长，到发起结账，整个流程都会看。
同时，我们最近非常关注用户声音，也就是VOC。
李翔
用户声音是通过什么形式表现出来的？
林宇
用户评论，甚至客诉电话，当然也会定期做用户访谈。
现在很多产品迭代需求都来自用户声音。特别是这一两年，我们感受非常深：单纯从数据角度分析、规划出来的产品，已经越来越趋同。
因为所有人都这么分析，所有人都能分析出类似的结果。这种方式可能只能做到六七十分。
但如果要让产品做到八十分，甚至未来做到九十分，就需要真正倾听用户声音。很多很细节的地方，数据是得不到的，而这些往往是产品决胜的关键。
刚刚讲到的电视柜层板，就是一个很典型的例子。
李翔
层板可以拆，是从用户评论里看到的吗？
林宇
对。用户声音里反映得特别明显。层板能不能拆，这个事情很难从数据里分析出来。
李翔
你会直接跟用户沟通吗？
林宇
我去美国时经常会做这个事情。
李翔
会跟他们聊什么？还是泛泛地聊？
林宇
首先会聊他们对我们产品的感受，以及使用产品时遇到的问题。
除此之外，还会聊日常生活中产品跟他的关联。比如沙发，他们什么时候会坐在沙发上？坐在沙发上到底在做什么？是看报纸、看电影，还是聊天？
同样是沙发，场景也不一样。美国人的家里通常有两个客厅。
一个是外面的客厅，一般用来会客，会客场景相对正式一些。另一个是家里面的客厅，这个场景就会更加生活化。
李翔
所以你自己也会看大量用户评论。
林宇
对。当然现在有很多工具可以帮助我们，比如AI工具可以帮助我们总结和挖掘。
李翔
用户到产品这个流程里，用户声音确实能够比较直接地反映到产品上，是吗？
林宇
一般不会很直接地反映。所以你得做归纳和分析。
用户只会告诉你他遇到的问题，不会直接告诉你产品应该怎么做。你必须懂产品，才能从用户声音里找出一些共性需求，再把它转化成产品。
李翔
用户只提出问题，不给解决方案。
林宇
对，解决方案需要我们自己想。
最近几年，我们推出了很多电视柜门板镂空的产品。很多人以为我们纯粹是为了好看，但其实是因为早期有很多用户告诉我们，红外遥控器控制不了里面的设备。
这个设计确实也好看，但很多抄我们的人都以为我们是为了好看。
李翔
用户评论需要管理吗？有没有管理的方法？
林宇
你指的是希望引导评论向自己的方向发展？
李翔
对。比如国内会引导用户给五星好评，或者让用户表扬一下。
林宇
我们会引导用户表达意见，目的是尽可能多听一点用户声音。但我们不会引导他表达什么，只会引导他尽量表达出来。
包括现在我们的所有评论，以及外网评论。美国有一个类似中国大众点评的平台，叫Trustpilot，用来评价品牌和商家。
我们可能会引导用户去评价，但不会引导他给好评或差评。引导评价的目的，是希望用户尽可能把声音反馈出来，让我们知道他看到、使用产品时的感受。
李翔
这应该也是过去做品牌时一个很大的区别。过去其实没有办法通过这种方式收集用户需求。
林宇
对。也正是因为我们尽可能引导更多用户反馈，我们更加坚定了做好的产品、做品牌这件事。
让那么多用户表达声音之后，我们发现大部分还是偏好的声音，很多体验都超出原来的预期。当然也会有一些差评，但这些评价正是我们需要重视、慢慢解决的地方。
李翔
林总，作为创始人，在这个阶段你的时间和精力主要分配在哪些方面？产品，还是其他事情？
林宇
不同阶段会不一样，但现在这个阶段，我可能投入产品最多。
我们希望长期成为一家产品驱动型公司，而不是流量驱动型公司。从我个人角度，我本质上很喜欢做产品，喜欢打磨好产品的过程。
除了一些公司经营、对外沟通，以及阶段性的方向和战略工作之外，我大部分时间会放在产品上。
李翔
你说的打磨产品，是需要到工厂跟制造端一起，还是各个环节都会参与？
林宇
我昨天刚从工厂回来。除了工厂端，我们还有一个产品实验室，会经过整个产品实验室的评审流程。
上新流程从需求调研出发。首先从需求里挖掘出产品雏形，然后把产品雏形转化成设计图，再转化成结构图，因为最终要转化成工厂能够生产的图纸。
之后由工厂生产，生产出来以后进行验样。验样过程中还会继续打磨，因为会有一些细微调整。全部调整完，生产出大货之后，才会正式上架。
李翔
产品评审是大货上线的最后一关？
林宇
对，最后一关。我们有一个产品委员会，类似委员会的机制。
李翔
整个流程你都会参与吗？
林宇
当然，画图、跟工厂沟通生产细节，这些我不可能每一个环节都参与，但在一些关键节点我都会参与。