关于 AI、开源、商业化与全球化的经验、教训和方法论 | 对谈 PingCAP CTO 东旭

There's something there.

今天我们非常开心，请到了一位仰慕已久的朋友，就是 PingCAP 的联合创始人兼 CTO 东旭。东旭，你可以跟大家简单介绍一下自己。

大家好，我是 PingCAP 的联合创始人兼 CTO。我一直在写代码，也比较喜欢做软件，包括开源文化。另外，除了 IT 和科技，我还比较喜欢艺术，平时自己也玩音乐、搞乐队。

你搞乐队啊？

对，我以前弹过吉他，也弹过贝斯，一个人就是一个乐队。最近这两年一直在玩合成器，还自己做合成器。

很酷，很酷。PingCAP 首先在程序员圈里面肯定是很热的，大家都知道，也都觉得做得很好。在投资人圈，大家可能听过，也都觉得至少从融资上来讲，这是非常厉害的一家公司，估值很高。但是可能很少有人真正知道你们在做什么。更泛的圈子里，大家可能最多就是听过一下。

所以能不能先简单帮我们介绍一下，PingCAP 到底是做什么的？

我们做的产品叫 TiDB，是一个分布式数据库。简单来说，我们其实是在做数据的容器。

我们现在活在一个数字世界里，比如大家天天用的小红书、微信、微博，有没有想过这些数据存储在哪里？可能一想到这个问题，大家会觉得是很多数据中心里的黑盒子。但数据中心里的这些机器，在运行的数据存储软件就是数据库，它其实是非常重要的 IT 基础设施。

另外，数据库这个软件，计算机背景的同学可能也知道，计算机刚发明的时候就已经有这样的软件出现了。一直过了半个世纪，为什么还能再出现一个数据库创业公司？行业巨头里有微软，最有名的还有甲骨文。甲骨文已经是一个几千亿美元的巨头了，为什么这个领域里面还有机会？

其实我们可以把数据想象成水。现在我们看到一个杯子，我们其实是在做这个数据的容器。过去传统数据库这个容器的大小是有限的，但是现实生活里的数据越来越大，增长越来越快，水越来越多。这意味着开发者或者工程师需要拿着 1,000 个杯子去装这些水。

你想，管理 1,000 个杯子也很麻烦。所以我们做了一项技术，能够让这个杯子随着水的容量自动变大。从使用者的角度来说，他可能还是拿着一个杯子，但这就像一个魔法杯子一样，能够无限变大。

因此，我们得到了很多开发者的喜爱，尤其是在前几年国内移动互联网爆发式增长的时候。像我们这样易于管理、易于使用的魔法杯子，非常受这些快速增长的互联网公司欢迎。慢慢地，我们有了一定的口碑，客户也越来越多。

现在，比如你用的美团外卖、微信支付，包括银行卡，你的每一笔交易背后其实都有 TiDB 的支撑。虽然你可能看不见我们，但是我可以保证，只要你在数字世界里生活一天，你一定会间接成为我们的用户。

明白。你们是哪一年正式开始做的？

2015 年正式成立。因为这是一个非常复杂的项目，所以头两年我们一直在憋着写代码，这跟很多创业公司有点不一样。

所以你们一上来发布的时候，就是正式开源的，对吗？

是的，我们从 day one 就是开源的。

你们写了两年才发布和开源，这个地方很有意思。开源的模式，大家经常会犯一个错误，就是看到一个开源项目，只关注它的代码。

但正宗的开源项目，应该是从第一天开始写文档的时候，就已经开始开源了。也就是说，我今天写一篇文档记录下来，开放出来，大家可以一步一步地沿着这个路径，把这个软件 build 出来。

GitHub 上这种操作应该也不常见吧？因为我看到的大多数项目都是写完之后再发上去。

GitHub 上 99% 的项目，都是你说的那样：代码就在那儿，大家随便用。但是最 top 的开源项目，一定是全生命周期都开源，并且用开源的方式去运营的项目。

我觉得开源是获取客户信任的一个非常好的方式，尤其是基础设施软件。如果你是一个黑盒，大家其实会很担心：我的身家性命托付给你，你这东西到底靠不靠谱？

比如你去饭店吃饭，饭店说“我的东西特别卫生”，其实你不如把整个后厨变成玻璃透明的，让大家看到食材是怎么一步步从采购变成一道菜的。如果按照你刚才的逻辑，最后只把成品开源出来，相当于直接给你一本菜谱，说“你看，我这个菜是这么做的”，这还不够。我的制作方式也要整个透明地开源出来，这样才是一个顶级开源项目应该做的事情。

所以你们从一开始，就是先从文档开始，一直这样做起来的？

是的。

但你不会担心别人看到之后，觉得“这个挺好的”，然后别人做得更快，或者大公司也来做类似的事情吗？

这么说吧，比如你去考试，把答案给你抄是不够的，因为我做题时的思路才是有价值的。源代码本身其实没有那么大的价值，因为软件的迭代速度非常快。软件并不是做完之后就放在那里，它其实是一个持续进化、持续演进的东西。

现在 PingCAP 是这个项目从第一天开始的领路人。我能够控制这个东西接下来的发展方向，以及它迭代的速度，这是我觉得最核心的竞争力。

所以还是拼认知。

对。

但如果拼认知，是不是也说明，不一定第一个开放的人最后就能赢？比如中间如果进来一个认知更强的人，也有可能超过你。还是说，先占领心智或者社区，仍然有非常明确的优势？

如果是在项目早期，会出现你刚才说的那种情况。但是我们的情况有点特别，前面的这些工作一直是 PingCAP 一家持续投入的。到最后，你的护城河已经非常高了。

这时候你再想进来说“我要影响整个项目的方向”，可能要投入比我过去所有累积下来、每年以亿级单位计算的投入还要更多。比如现在我的公司大概有 300 个工程师，就算是 AWS 或者 Google Cloud，再去做这个方向的产品线，能有多少程序员？你能一下子派 500 个人过来做吗？很难。

而且这 500 个人对于这个系统背后的历史和 know-how，其实也不如我了解。

明白。我们讲回来，整个 PingCAP 的发展正好 10 年了。那这 10 年，你觉得核心的几个节点大概是什么？

最重要的节点就是第一天。第一天其实我们定了几个很重要的战略。

第一个是 open source。对于一个创业公司来说，尤其是做基础软件的公司，除了刚才说的开源会带来未来企业客户的信任以外，还有一个关键要素：开源是一个很好地撬动外部人才的方式。这是第一个我觉得非常重要的决定，也就是选择了开源。

第二个决定，是选择了关系型数据库。在数据库这个领域，你可以认为关系型数据库、SQL 数据库，尤其是交易型数据库，有点像珠穆朗玛峰，是最复杂、最难的方向。但是我们一上来就决定一定要搞最难的，为什么？

第一，我们觉得 SQL 数据库、交易型数据库，最终的天花板会更大。比如甲骨文就是一个大几千亿美元的公司。虽然这件事很难，但是对于创业公司来说，一旦设定了这样的期望，万一做成了，回报也会非常巨大。

可能在一些垂直领域里，你做成的概率也不算太低，但是就算做得特别成功，市场规模可能也就是 100 亿美元。所以我们当时觉得，第一，它的商业价值高；第二，我们年轻，工程能力也比较强。那时候确实比较 naive，现在回头看，这个东西实在太难了，能做到现在真的非常不容易，运气也非常好。

所以这是第二个重要的决定：选择一个 bigger market。俗话说得好，走的方向可能比跑得多快更重要。

第三个比较重要的决定，是成为一家全球化公司。虽然现在看上去，整个世界有一点逆全球化的感觉，但是我非常相信全球化，尤其是站在人类文明的角度来说，你不需要中国重写一个软件，美国再重新写一个。从整个人类的角度看，这些都是浪费。

既然有机会去做一个全球化的东西，我们就应该去做。所以我觉得，出海和全球化也是我们基因里非常重要的 milestone。

还有一个就是 cloud。这是最近两年 PingCAP 最大的转型。以前我们是一家软件公司，做一个软件，卖给客户软件许可证，也就是 license，再加上服务。

但今天我可以非常自信地说，PingCAP 已经不是一家软件公司了，我们是一家数据库软件云服务公司。现在我们可能已经有超过 70% 的 ARR 收入来自云服务，而不是软件 on-premises 的售卖本身。

大家听起来可能觉得，这个区别没那么大：一个叫数据库，一个叫数据库服务。但是我可以告诉你，这两者是天壤之别，后面我们可以再讨论。

明白。我有几个小问题。第一个，在一开始的时候，你们是怎么想到要做这件事情的？或者说，这有点像大家经常聊的一个问题，叫 why now。

因为你们 2015 年开始做，做了一两年之后，在 2016、2017 年正式上线，让大家可以使用。但那个时间点已经不是移动互联网发展最快的时候了。为什么在那个时间点，还会出现这样一个东西？

好问题。先说个人原因，再说马后炮的判断。

我们其实有 3 个创始人。10 年前，我们 3 个人都在同一家公司，当时在豌豆荚，都是程序员，负责给豌豆荚做底层数据库软件，维护整个底层的数据基础设施。

站在程序员的角度，做一个分布式关系型数据库，是一件非常有工程挑战的事情。就像一个数学家为什么要去挑战哥德巴赫猜想？因为这件事本身如果做出来，成就感是无穷大的。

所以从个人原因来说，这件事非常酷。对于一个程序员来说，它太有吸引力了。

第二个原因，是我后来回顾才发现，我们其实挑了一个非常好的时间点。那个时间正好是数据中心硬件发生翻天覆地变革的时刻。

以前在数据中心里做大规模分布式系统比较困难。比如数据网络交换机的带宽不够，做像我们这样的分布式数据库，把很多台计算机连在一起，提供统一的数据库服务，其实很难。相当于计算机大脑里的神经速度太慢，很难实现，整体性能也会很差。

另外，10 年前磁盘也很慢。正好在那个时间点，固态硬盘开始普及。固态硬盘的吞吐量和速度，比过去老式磁盘的架构快了不止一个数量级。以前固态硬盘的价格非常贵，但大概 10 年前，价格正好开始持续下降。

所以，数据中心构建大规模分布式系统的硬件基础，正好 ready 了。我们用的算法和设计也不是新鲜事，过去 10 年、20 年，很多大公司和科学家都在做这些东西，只是受限于底层条件还没有成熟。我觉得，正好在那个时间点，底层逻辑成熟了。

明白。

第二个原因，从外部来看，10 年前，银行和一些更大的企业，确实要为传统数据库和操作系统付真金白银。但是在那个时间点，像我们这样的技术已经 ready，可以去帮助这些企业客户替换掉传统的数据库产品。

有些大企业在技术上一定比互联网公司慢半拍，所以正好在那个时间点，互联网技术成熟了，开始影响传统企业，包括银行、政府和大型企业的技术栈。在这样的大背景下，我们正好出现了。

明白。据我所知，你们真正规模化商业化其实是在比较后期。大概是哪一年？

它其实有点像一条指数曲线。前几年比较平缓，大概从疫情那几年开始快速增长，尤其是最近两年，基本每年都保持着三位数的增长，主要跟我们的国际化和云相关。

国际化和云我们一会儿再讲。但我好奇的是，在真正收入起来之前，你们的估值就已经非常高了。你们上一轮公开的估值是 30 亿美元。

但我感觉，国内真正懂技术、投资基础设施的人并不多，愿意为基础设施项目给溢价的机构也没有那么多。如果我们马后炮回头看，你觉得那几年到底发生了什么？不管从谁的视角来讲，最终从融资成功的角度看，肯定算做对了事情。

我个人觉得，基础软件就像 moonshot，它的杠杆非常高。比如数据库、操作系统这样的产品，所有公司都会用。就像浏览器一样，Chrome 如果要卖身，肯定会是一个天价的东西。数据库也是同样的逻辑。

作为一个 VC，如果他的 mindset 跟我们一样，愿意去赌大的，那数据库其实是一个很好的标的，尤其是通用型数据库。这里面的难点，是怎么评估这个项目到底有没有机会成长为一个成功的项目。

我觉得估值最高的项目，一定是非共识的：有人觉得超级棒，也有人觉得超级差。我们的早期，非共识主要来自两个方面。

一方面，我的代码就摆在你面前，你能看到代码的价值，那你厉害；你看不懂，就只能用各种商业数字来判断。但商业数字没有办法直接反映软件真实的价值，所以这里会形成非共识。

我们当时 A 轮融资非常困难，因为还在写代码，只是在 GitLab 上的一个开源项目，没有客户，没有收入，软件甚至还运行不起来。有些 VC 完全看不懂。

但如果你是一个特别懂技术的投资人，比如我记得当时云启在看我们，陈昱进来之后，也就是我们 A 轮的投资人，看了大概 5 分钟，扫了一圈 source code，很快就做出了决定。

所以第一点，是你能不能透过软件本身，看出它在开发过程中体现出来的价值。就像把汽车引擎翻开，如果你是专家，就知道这是一个很不一样的东西。

第二点，我觉得我们可能是中国第一个把全球化作为 day one 战略，并且按照清晰逻辑去执行的公司。当然，过去可能也有其他公司这么做，只是我不知道。

技术软件不带任何文化属性，而我们的背景也有机会去做一个类似中国供应链的东西。现在大家已经看得很清楚了，比如大疆、拓竹。中国这些很好的工具，很有机会做成全球标准。

这样一来，我们不用在中国卷这些东西，而是可以在海外用更高的 margin 去赚钱。10 年前已经有一些投资人具备这样的认知，也在看这样的项目。我们可能正好在那个时间出现，满足了这些预期。

明白。但我还好奇，在商业化没有正式起来的时候，连续几轮融资大家最主要看的指标和进展是什么？还是说，主要就是市场和前轮融资把估值推上去了？

最根本的，其实我的商业价值来自于我创造了多大的社会价值。比如我创造了 1 万亿的社会价值，只要能在里面转化 1%，我就是一家非常了不起的公司。

我们当时并不是没有客户，只是这些客户不给钱。比如互联网公司，因为我们是开源的，他们觉得自己也能搞定，于是招了很多工程师，使用我们的软件去解决问题。

那时候我们已经有大量互联网用户，他们用我们的软件解决了很重要的问题，创造了很大的社会价值。所以当时每一轮投资人最看重的，其实是 TiDB 的企业客户。这些客户真的非常非常喜欢这个东西。

举个特别好玩的例子，我就不说是哪家公司了。它本身是一个巨大的 TiDB 用户。当时那家公司的 CTO 找到我说：“东旭，你这个软件非常好，我们会持续、大规模地使用。你能不能派一些资源来支持我们？我的身家性命都放你这儿了，你能不能照顾照顾？”

他也很实诚，说：“我确实没有预算，但是你看这样怎么样？我这边有 4、5 个工程师，这 4、5 个工程师任你调遣。”

因为我们是一个开源项目，在他的角度来说，第一，他内部有几个人能够参与到项目里持续贡献，对他来说是一种保险。言外之意就是，不管怎样，他知道这边还有一个 4 个人的团队在做这件事。

另外，他也觉得派几个人过来，是对这个项目的 contribution。也就是说，我没有钱，但是我有几条好汉。

我这边也很开心。第一，我确实不缺这笔钱；第二，我需要的是最好的工程师。你想，一个工程师当时年薪可能是 50 万、100 万，这相当于他派 4 个人过来为我工作，也是一大笔钱。

所以当时很多投资人发现，拿到的东西可能不是真金白银，但是转化成价值之后，会发现这是一个很有意思的价值链循环。这也是为什么我说，喜欢我们的人特别喜欢，不喜欢我们的人完全看不懂。

简单来说，这个逻辑就是看用户 adoption。这个 adoption 一直在增长，相信未来能够变现的人就会投；不相信的人，可能就没法下手。

所以你们的商业化收入，是主动选择在某个节点之前先不做，还是确实经历过很挣扎的时刻，最后才找到答案？

至少前 5 年，我们是铁了心不做商业化。对于数据库软件来说，早期的重点一定是把软件本身的基础打好。它是一个长期投入的东西，商业化一定会在早期影响你的研发投入。

举个简单的例子，我们也不是没有尝试过。我们最早的销售策略，我觉得是不成功的。当时我们有一个很健康的开源社区，于是招了一堆销售，说“来，我们做做收入”。

如果你站在销售的位置上，最下意识的动作一定是跑去我们那些大用户那里收保费。但这其实有点像杀鸡取卵，因为销售跑过去收钱，本质上是想制造信息不对称：如果你不给钱，我就怎么样。

但这跟底层的开源逻辑是相反的。你这边不开放，我就更不信任你。想通这个逻辑之后，我们就决定不做这些很初级的商业化，因为这样会损害根基。

我想补充一个问题：这件事是不是那个年代的一种奢侈？如果今天创业，是不是很难有一家公司做到这一点——说未来 3 到 5 年就是不赚钱，靠融资撑下去？

我觉得现在反而比我们当时做这个决定更简单，我们当时其实更痛苦。为什么？因为 10 年前我找不到其他商业模式，直到云服务出现。

现在我觉得做开源软件比我们当时幸福多了。现在 by default 就是开源、做生态、做社区，然后靠 SaaS 和云服务赚钱，这已经是一个标准套路了。

所以回头看，其实是主动和被动综合的结果：你们试过，发现不行；其他方式可能更损害用户体验；但你们一直对长期发展有信心，同时融资也比较顺利。

对。最后这个逻辑在于，你必须找到一个跟开源不冲突的商业模式。传统的所有商业模式，我觉得都跟开源冲突，直到云服务出现。

所以你说现在已经有一个标准答案，知道这件事应该怎么商业化了。目前的商业化是怎么样的？是在那个时间点一下子找到的吗，还是这也是马后炮？

我们当时做的时候，还是通过技术 vision 去判断。我们觉得云会变成未来的计算机，所以需要把系统改造成云原生的东西，然后提供服务。

正好那个时间点是 MongoDB 上市、开始飞速增长的时期。你会发现，它股价的增长跟商业模式的变化有非常直接的相关性。MongoDB 当年是一个很好的例子：一个软件公司变成软件服务公司之后，飞天了。

所以也是半推半就。一个是技术趋势，我们顺应了这个趋势；同时，也找到了商业化的解法。

但云和国际化这两个一定是要连在一起的，对吗？

是的，国内没法做。

国内是不是还会遇到私有化部署之类的问题？

是的。我的总体感觉是，国内云化的速度会稍微慢一些。这有点像中国传统意义上对软件价值的认知，跟世界上其他国家不太一样。

所以很多公司会去卖设备，走软硬结合的路子。

对。

但你们当时没有走这条路吗？

我绝对不走。到现在我也非常反对把价值捆绑在硬件上。软件最大的优势和价值就在于它的灵活性，一旦绑上硬件，就会很麻烦。

回到中国这个问题，本质上，中国很多企业，尤其是传统企业，对软件根本没有这个 SKU。他们的会计都不知道怎么把软件入账。

所以即使他们用的是软件，你还是第一要靠人天，第二要靠铁盒子，把这个价值做上去。但你会发现，实际产生价值的大部分在软件上面，这就很别扭。

第二，中国的云服务厂商自己也没赚到什么钱，它不可能把空间留给合作伙伴。你去找合作伙伴的时候，千万不要找那种饿得两眼放光的合作伙伴，一定要找已经吃得比较饱、想“达则兼济天下”的合作伙伴。

比如 AWS，他们就会有更开放的心态。

我插一个例子。之前我跟人讲，我问一个打工人：“你觉得你的年终奖取决于什么？”他说：“取决于我做得多好。”我说：“其实取决于你老板今年赚得好不好。”你赚得多了，就会愿意给下面多分一点。

太对了。

什么时候国内的云厂商财报非常健康，我觉得这个时代可能就要到来了。

总体来说，我觉得海外的速度比国内要快几年。

你刚才讲的逻辑，可以应用在开源软件上，对吧？SaaS 应该也能成立，对吗？它甚至能扩展到大多数国内 To B 公司吗？

我觉得可以扩展到通用软件。如果你要构建的是通用软件、基础软件，我们的模式可以参考。

但垂直软件，比如 Adobe，或者 ERP，就不用开源。它的商业价值来自软件对于垂直领域的 know-how。这样的情况下，你是行业专家，这些 know-how 是你非常重要的资产，就不应该用开源模式。

你刚才提到，你们第一天其实就在做全球化、国际化。但我觉得很多公司只是口号上喊国际化，或者说不拒绝国际化。那么到底什么叫国际化？

好问题。这也是我最近两年看到的一个很有意思的现象。

很多人的国际化是被迫的，觉得国内环境不好，所以出海成为被迫的战略选择。被迫的选择有一个问题：很多时候你是没得选。没得选，就会有一种“我看看牌”的心态。

但至少按照我们的经验，构建一个海外 business，前几年其实是在交学费。甚至出海的前 3 年几乎不赚钱。每个人都要发工资，美国人的工资肯定比国内高很多，但你投不投？你有没有做好前 3 年全亏损的预期？如果有，我们再聊；如果没有，就像打德州扑克一样，“我看看牌”，那不好意思，这件事很难。

很多战略都是这样的：你觉得这件事不做就会死。我们当时就觉得，如果不做全球化，这个生意也就这样了。所以你必须有这样的心态。

对我们来说比较幸运的是，这件事最早就已经做了决定，不是因为拿到钱，也不是因为大环境好不好才去做。

我第一次去美国是 2015 年 6 月。当时我们刚刚结束天使轮，3 个人离职出来开始干这件事，公司办公室刚刚租下来。第二天，我背着一个行李箱去了旧金山。

第二个原因，是我其实很讨厌“出海”这个词。“出海”还是站在中国的立场上说，我要出去。这样的话，你的心态永远是出差。

我觉得最重要的是，在海外你要成为一个当地的本地化公司。我搬到了美国，组建的是本地团队，在那边构建的是本地关系，而不是以一个外来者的心态做“出海”。

这对创始人是一个很强的要求。如果不是创始人亲自去做，我觉得很难。比如你在海外招一个职业经理人，或者招一个当地的大佬，我觉得至少前三年这个是 work 的。我们也踩过这样的坑。

如果你自己不去完全 all in 这件事情上，就很难做好。

我现在好奇一个问题：你现在是全球化业务负责人，对吧？可以这么讲吗？

我觉得我们现在已经到了一个阶段，它已经不叫全球化了。现在我们有中国 region、日本 region、APAC region、欧洲 region 和北美 region。每个 region 都有自己的 CEO、CTO 和技术团队，已经不是“中国以及中国以外”了。

我相当于是集团的 CTO，但是我平时住在美国，会去全球各地重要的客户那里看项目，跟客户构建关系，然后管理整个研发团队。

明白。所以我想问，为什么 CTO 会来做这件事？

我们公司在投资圈有一个特别好玩的梗：这是一家有 3 个 CTO 的公司，因为大家都是技术背景。

都是 CTO 加创始人。

对，都是 CTO 加创始人。当时我们 CEO 和另外一个 founder 都没有驾照，我是唯一一个有驾照的人。你想去美国，不开车肯定不行，所以就是这么朴素的一个原因。

莫名其妙就开始了。

还是讲回全球化这件事情。开源肯定要做各种适配，包括多语言之类的，这些我觉得都比较基础。到哪个节点上，你觉得才真正开始说“我们在做全球化、在做国际化”？是招了人，还是那边有客户？

几个关键的后验指标，可以反过来看自己的公司。

第一个指标，也是最基础的指标，就是文档的完整度是不是以英文为优先。我们从开始有文档这件事起，第一份文档就是英文写的。

我这里一定要补一个问题：全球化跟去中国化，到底是什么关系？

因为我们现在确实看到很多人做产品，为了全球化，要先做英文版，甚至不让国内 IP 使用，必须翻墙才能用。

这也太刻意了。我们当时没有想什么叫去中国化。我只是觉得，作为一个顶级开源软件，全球有各种各样的人参与，就应该有英文文档，而且英文文档应该是 first。

我们的第一个客户拿到软件时，其实是没有中文文档的，我们临时给他翻译了一份中文文档出来。所以从一开始，无论是文档还是产品本身，比如代码，你可以回看从第一天到最后，不会看到任何中文注释，因为从 day one 开始就是这样的。

这件事跟你们的背景有关吗？

我觉得跟背景有关。对于开源程序员来说，这就是 by default 的东西。

这是第一阶段。第二个关键节点，是公司所有内部 IM 和内部会议都使用英文。这个节点我们大概到 2022 年才做到。

第三个 milestone，是在海外招一个员工，他不知道你是哪里的公司。现在我去问那些在日本、美国新入职的员工，会发现从招聘市场上的印象，到入职后的 HR 体系和 onboarding journey，他感觉不到这是一家起源于中国的公司。这就到了另外一个境界。

再说一个特别好玩的事情：高管会议，即使会上全是中国人，也一定要用英语。当然不是刻意的，你会慢慢发现，到了这个阶段，它自然就像一个全球化的路标一样，代表你的全球化水平已经到了某种程度。

但这个过程想起来挺变态的。一桌中国人坐在那里，非要用英文说话。这个到底是为什么？

另外，我在想，它是一个逐渐演进的过程，还是某一天发生了一件事，大家下定一个很强的决心，才能做到这个点？

首先，这是一个逐渐的过程。一开始我们开会都用中文，直到整个高管团队里进来了第一个外国人，那就没办法了。

第二，运营一个企业需要很多留档数据，大家以后要回顾、查看这个决定是怎么做出来的。我们觉得，未来我们的组织一定是一个国际化组织。如果他回去看这次会议的录像，结果是中文的，对方可能看不懂。

所以即使是纯中国人开的会，只要是需要留档、需要记录的，就要求一定用英文。

我觉得这里面有一个核心点，是你们的一种信心：你们觉得未来就是一家非常厉害的国际化公司，会有一堆外国人回来查看这些东西。

我觉得这不只是信心。我特别喜欢亚马逊的一种工作方式，叫反向工作法。你的公司必须想清楚未来长什么样子，然后反向推导出要达到哪些 milestone。

一开始你们的英语也是一团浆糊。

董旭

对。

我本来也想问这个问题。高管的专业能力肯定是第一位的，但如果他专业能力很强，英语不行，怎么办？

董旭

那不行。我自己其实完全没有海外工作经验，没有上过海外大学，甚至在 PingCAP 成立之前都没有出过国。

但你看，像我这样很土鳖的人都能把语言问题克服掉，我觉得这也没什么难的，练多了就好了。

第二点，未来如果哪一天东升西降，全世界都说汉语了，那当然没问题。但我觉得现在使用国际化语言和国际化工作方式，本身就是一种 mindset。

不知道你有没有看过一部科幻电影，叫《降临》。里面有一个 idea，我觉得非常对：一个人的思考方式，其实跟他使用的语言息息相关。

这就是为什么我们要求大家的工作语言一定要使用一种更国际化的语言。我觉得一家好的全球化公司，它的文化应该是普世的，这就是我们的目标。

明白。但在这个过程中，你们都踩过哪些坑？因为听起来刚才讲的很多事情都比较顺，或者比较符合预期。

踩过的坑太多了。

第一个坑，就是刚才说的出海心态。一开始我们出海，就想着“我试试看，搞一个 global team”，但大部队还是一个中国团队。这就是典型的出海。

对。

董旭

这样不 work。

第二个坑，还是人的问题。第一阶段我们用的人还是以中国人为主，但最后你会发现，尤其是在海外开始做商业化的时候，大家设想一下：如果我是一家中国公司，结果天天来拜访你的全是一帮外国人，说“我们做一个特别本土的产品”，看起来就不太对。

换一下，在美国也是一样。反正我们在这件事上踩了很多坑。

当然，也有很多坑我们到现在还没有爬出来。中国的产品下意识会做得大而全，非常复杂。但在海外，如果能更早按照纯硅谷的方式去做产品和商业化，可能会少走很多弯路。

坑还是挺多的，今天说出来可能时间也不够。

没有早点搬家，这可能是最大的坑。

董旭

早点搬家以后，可能就没有这么多问题了。

你是没有早点搬到美国，对吧？但我还是好奇，你们也没有一个 founder 说要搬到日本，或者搬到新加坡，对吧？

好问题。我们确实思考了很久。

当时我们的思考方式是，我们做的是软件，而软件全世界有两个高峰：一个高峰在中国，另一个高峰在美国，特指硅谷。

你想打仗，打仗一定要占山头，因为你的势在这里，然后再从这里辐射到其他 region，会更容易。

我想做好日本市场、做好新加坡市场，就必须先做好美国市场。比如我第一次去日本的时候，客户愿意见我，是因为我是一个顶级美国项目的代表，他们觉得“很厉害”。

其实这样是最省力的路径。如果不这么做，早期只能一个市场一个市场地做。但如果先做美国，再反过来辐射其他市场，可能会事半功倍。

现在 AI 这一波，很多 founder 也是 day one 就做全球化、做出海，大家也觉得应该去美国。

对，确实不一样。

在我的视角里，大概可以分成 3 类。第一类是 Chinese founder，可能 day one 就在硅谷创业。另一类是在国内业务可能已经做得很好，现在开始做出海业务。

还有一类，比如现在一些 To Consumer、面向中小 B，或者做大 C 的项目，可能更偏投放类型，在国内做出海也还可以。

但中间还有一类，理论上他可能更应该去美国，他也知道自己应该去美国，但肉体上有很强的惯性在拖着他。因为在国内还是最舒服的，所有生活圈子都在国内。

这种心态可能还有程度的区别。有人每年去两次出差，有人每次过去待两个月，还有人说每年过去待半年。这样的心态和程度，你是怎么解决的？

这种出差心态，就是我刚才说的、我踩过最大的坑。包括我自己做天使投资时，也会遇到一些人说：“我的肉身在国内，但是我一心想着做海外市场。”

老实讲，这很难。我不是说不可能，但我几乎没见过特别成功的案例。

我自己发现一个现象：无论你的心怎么想，如果身体在某个地方，你大概 70% 的精力和时间，自然会被这个地方牵扯。你的工作方式、思维方式，也会受到这个地方的影响。这不是你能控制的。

所以我看好现在一批年轻的 startup founder。他们很典型地说：“我是一个很聪明的 Chinese founder，但我决定让我的 business 从第一天开始就长在美国，用美国的方式去做。”

但这些年轻人有一点 nothing to lose 的感觉，比较猛。因为过去也没什么东西，直接过去就行。

所以你当时是怎么下定这个决心的？

董旭

我当时也很猛，也年轻。我 2017 年开始踩弯路，到 2022 年觉得不行了，就举家搬了过去。

很多人可能害怕的是，对那边没有那么多了解。哪怕每次过去一两周，见到的可能也都是同一批华人。

所以我想帮大家问一下：你过去以后，在非舒适区待了多久？或者怎么样才能慢慢把那里变成舒适区？

董旭

我觉得，走出舒适区的一个定义，就是你能不能进入当地人的圈子。这是最好的办法。

你可以先在当地招一个销售，跟着这个销售一起跑。他肯定不会一上来就去找华人朋友，而是会去找他过去的关系。这样慢慢会迫使你的舒适区向外扩展。

但你也不能刻意避免接触华人，要看华人圈对你的策略有没有帮助。在我们这个领域，肯定是有帮助的，所以华人是我们非常重点要做的一个群体。

所以你现在的时间和精力，主要是在美国那边。你跟不同种族的人交流，比例大概一半一半吗？

董旭

我们公司华人比例还是更高，但商业化团队基本都是本地人。在我见客户这一侧，商业关系和 relationship 可能超过一大半都是当地人。

假设我现在是一家做 AI 的初创公司，想做美国市场，你会给我几个核心建议？

董旭

第一，不管什么签证，你要去那边生活一段时间。大概多久？至少半年。

第二，尽早做商业化 go-to-market。现在很多 founder 都是技术背景，我也试过用技术背景的策略去做，但我发现，最快的方式还是用商业作为指南针。

先有一个产品，觉得 ready、可以卖了之后，就去找一个本地销售，一起行动起来，自己去卖东西。这是我对第一年的建议。

另外，老美有一个特别擅长、而中国人有一点不太擅长的事情，就是讲故事的能力。老美讲故事真的太强了，有各种成熟的方法论、各种很好的 GTM message framework。我觉得要虚心学习，提升自己讲故事的能力。

中国人普遍还是太踏实。

董旭

对，就是这个点。所以有时候华人群体干不过印度人，印度人讲故事可能比老美还厉害。

英语水平这件事，你到美国两年的时候已经很好了吗？

英语就是一个工具，只要敢说，我觉得就可以了。更多的是要克服自己的交流障碍。

我当时在去美国之前，在北京找了一个外教恶补。我每天跟那个外国人聊两个小时，慢慢就把自己跟海外朋友交流的心理障碍克服掉了。后面就好很多。

你知道自己可以跟这个人聊两个小时，就够了。

董旭

对。很多在海外的 founder，我发现他们高估了语言的障碍。其实不用高估。

另外一个经常被高估的是商业化的难度。大家在中国做商业化，体感上觉得很难，但在海外，大家并不羞于谈钱。你的东西好，我就应该给你钱，这一点其实很不一样。

我自己投的一些项目，在商业化过程中遇到的最大问题，既不是他们不勤奋，也不是产品不好，而是他们没有发现自己产品的 value，不敢卖高价。这是一个很普遍的问题。

现在 PingCAP 的海外收入还算不错吧？可能在头几年，基本上已经 reach 到能够在美股上市的规模了。

但刚才讲的那些事情，我觉得听起来都比较基础，肯定是应该去做的。做这些事情，和最后达到很高的收入之间，其实还是有 gap。你觉得中间你们做了什么，为什么能做到现在这么好？

首先还是要谦虚一点，我们 still have a long way to go。其实也没有什么 secret sauce。

以前我非常迷恋方法论，总觉得“好像找到一个秘籍，公司就厉害了”。猛学一圈回来，发现很多东西其实就是常识。

像我刚才说的，云上的商业模式已经被 Databricks、Snowflake、MongoDB 验证过无数次了，本来就应该这么做。

所有的坑和弯路总结起来，就是不尊重常识，总想着一边舒服地待在国内，一边做美国市场，把时间都浪费在这上面。

回答你刚才的问题，为什么三胖这几年过得还可以？我觉得有一点是我们挺傻的。傻傻地做正确的事。

千万不要想着搞什么花活，因为现在我尝试过的花活基本都失败了。

你要去做海外市场，跟外国人建立长期商业关系，也得请客吃饭，也得天天跟他喝咖啡，也得帮他解决各种稀奇古怪的问题，在哪里都一样。

你想做商业、做销售，一个在国内很好的销售，如果直接把他丢到陌生环境里，他一样也是 top sales。

最后发现，是大家人为地把两边的差别拉大了。

本质上没有什么区别，只是海外商业的天花板更高。

比如在国内，我去做很多互联网公司，还要用开源的方式去做价值交换。但在北美，比如我们和大客户 Pinterest 合作，对方一上来就说：“我用了很多，给钱我很开心。”不用弯弯绕绕。

但我相信，最 top 的美国商业公司也一样有最 top 的圈子。我觉得我们还没有进去，或者说，对于华人创始人来说，进入这个层级的圈子，难度可能真的比 native 公司的创始人更大。

不过我觉得，这是公司达到 100 亿美元之后要考虑的问题。我们现在还有很大的空间。

很多人觉得中美关系现在有一点不好，会影响你们。我说，我们还太小了。等什么时候我的 ARR 突破 10 亿美元，那确实可能会有影响。但现在我人在美国，办公室在硅谷，我就跟销售说：“咱们也别好高骛远，先把方圆 5 公里之外的客户做好，咱们就上市了。”

所以大家不要吓自己。有时候，迈出第一步其实挺重要的。

现在很多初创公司面临一个挑战：可能第一年、第二年就被迫变成一个国际化集团，有各个地方的分公司，要管理各种人种，处理各种时差。

对于这些创始人来说，我有时候还挺心疼他们。刚创业两年，就要面对一个可能只有国际化大企业才需要面对的管理和组织问题，同时还要做产品、做业务、做融资。

你对他们有什么建议？

我的建议是，这是我们要交的税，没办法。

我们在美国，其实跟刚才说的那些美国本土竞争对手相比，是负分起步。这个负分里包括语言 gap，也包括组织的复杂性。

我刚去美国的时候，最夸张的一天是从早上一睁眼开始，开了 19 个小时的会：先开中国时区的会，再开美国时区的会，确实非常痛苦。

但后来慢慢习惯了这样的生活，两边开始形成这种工作方式。我觉得组织都是有韧性的。念念不忘，必有回响。你一直朝着这个目标走，慢慢这个组织就会长成最适合这种模式的样子。

这就像伤疤一样，你不停地刮、刮、刮。你看我弹吉他，手上全是老茧。一开始很痛，但后来你发现，这是弹好吉他的必经之路。没办法，你就得干。

第一个点，就是放弃幻想，没有捷径。

第二个点是，这些经历其实都非常宝贵。华人创业者在美国有很独特的优势。

第一，你见过这样的痛苦，经历过的所有痛苦，都会变成未来战胜别人的优势。第二，中国人的优势确实是勤劳勇敢。相比海外竞争对手，我们其实更有优势。

所以你觉得这个趋势会越来越明显吗？会有越来越多华人创业者在那边成功？

是的。

正好你这两年也接触了很多 AI 初创公司和创始人。在你看来，大家做得比较好的地方，以及比较欠缺、你会给建议的地方，分别是什么？

做得比较好的地方，是中国产品的工程化能力和基本功非常非常强。一个特别典型的例子就是 DeepSeek，它做的工程非常扎实。很多东西拿去跟美国同行交流，对方都会觉得很 magic。

做得不好的地方，我觉得一个是 go-to-market。

我平时是 Cursor 的重度用户，前段时间也看了一些国内 AI IDE 的项目。它们做得真的非常好，一点都不差，产品本身非常棒。

但是为什么我在美国从来没听过这些项目？不要藏着掖着。我觉得现在 AI 时代，大家都在街上各种叫卖。如果你觉得“酒香不怕巷子深”，这个观点是很错误的。

对于品牌营销，包括一个非常酷的 demo，传统上来说，中国 founder 都不太擅长。但我觉得营销、故事和 message，在这个时代非常重要。有点像谁的嗓门大，谁就能抢占先机。

现在 PingCAP 也在做一些 AI 产品相关的事情，对吧？能不能跟大家介绍一下，也讲讲你们怎么看未来几年 AI 的发展？

我觉得现在 AI 有一个非常重要的问题还没有被很好地解决，就是记忆。也就是怎么样让 LLM 更了解你。这里的“你”是打引号的，不管是企业还是个人，本质上都是要 set the right context。

我觉得上一次文峰的那篇博客里有一个观点非常重要：接下来更重要的是 the right context。

我们作为一家数据库公司，非常天然地要去提供 context 的工具。但是过去做数据库，面向的客户和 interface 都是程序员、DBA 和开发者。

你仔细想一下，未来用户会从程序员变成 agent。站在 agent 的角度看，什么样的数据库是好的数据库、怎么样访问数据库，跟人使用数据库是完全不一样的。

所以我现在很多思考，都集中在构建数据和 context 这一层。而且这块还没有行业标准，所以我们拨了一点资源去做这件事情。我觉得它的潜力非常大。

举一个简单的例子，NCP 定义了 agent 和 tool 之间的交互，A2A 也是交互。但有没有人在尝试定义一个通用的 shared memory layer？现在还没有。

我觉得这块还有很多工作可以做。

但这种东西是不是最后还是要由非常头部的大厂来定义？你看 MCP 最后也是 Anthropic 做出来的。

不一定。Anthropic 当时推出 MCP 的时候，也没有人关注，好像是最近两个月 Cursor 把 MCP 带火了。

所以是不是大厂做的，我觉得不重要。最重要的是，这个标准是不是足够开放，是不是有人使用，是不是有几个行业头部的 trigger。最后如果这个东西形成网络效应，就会变得非常大。

这还是很像开源社区的逻辑。

对。我觉得现在这个时代就是 wild west，狂野西部，有点像 Web3 的感觉。反正我先把坑占上，之后怎么样再说。

我觉得这个阶段还要持续两三年，所以不要担心自己是小公司，但一定要足够开放。千万不要想着“我做这个协议，是为了以后拥有很好的竞争优势”。这种心态很容易让策略变形。

比如做 TCP/IP 的人，肯定没想着用 TCP/IP 赚钱，但最后它产生了巨大的商业价值。之后再说。

明白。在你看来，未来几年 AI 里有哪些机会是你比较看好的？

我其实还是比较看好企业服务端的机会。比如刚才给你演示的 Chat BI，我觉得 LLM 有一个分水岭。

这个分水岭就是今年年初 DeepSeek 出现之后，它标志着 LLM 的基础能力已经到达了一个可以做一些有用事情的阶段。

第一波会拿着这个能力去改造的，我觉得就是企业软件。因为企业的核心竞争力在于它对行业的 know-how，而这些 know-how 是 LLM 不懂的。所以企业会很放心地使用 LLM，去加速它自身核心竞争力的交付。

我自己运营企业的经验告诉我，企业有很多痛点。比如我们公司使用 Salesforce，至少有 3 个全职员工帮我在 Salesforce 里做报表，或者帮我回答“这个数据怎么样”。

但现在你刚才看了我的 demo，我有很多问题可以直接去问 data agent：“这个销售最近在看哪些客户？”“最近这个月谁跑得最勤快？”

未来，企业软件会变成一个新的 interface。这个 interface 就是每个人都会有一个个人助理，这个助理在底层访问一个大的数据池。

所以企业服务软件可能都会被重构：从 Salesforce 这样大而全、静态的东西，被切成一小块一小块。每一块能力，都会被一个 LLM agent 串联起来。

就像现在跟你对话一样，只是接下来跟我对话的可能不是真人，而是一个 data agent。

但从这个角度来说，我刚才看你演示的时候也在想：最后会不会还是某一个大模型，比如 OpenAI，成为那个入口？

OpenAI 肯定也要跟企业的数据连接在一起，才能做出有用的东西。

运营企业就两个点：一个是数据，一个是常识。常识 LLM 有，但是所有企业最宝贵的东西就是数据。

而且，如果我的软件有跟客户交互的界面，我一定会想方设法把这些数据存下来。以前这些数据反正也用不了，可能就扔掉了。但现在大家都知道，数据是未来提供个性化服务最重要的东西。

所以每个企业都会知道 data 的价值，也会更在意“我不能把这些数据交给 OpenAI”。

反正我觉得，作为一家数据库公司，我的生意肯定会越来越好，我也看到了这个趋势。

最后问一下，在过去 10 年的创业过程中，你自己有哪些关键的成长和收获？

我以前是一个特别想到什么就干什么的人，动手太快。经过这 10 年，我变得更有耐心了一些。

回顾 PingCAP 的成长，你会发现，我们很多时候是笃定了一个方向，但早期我还是很慌，各种乱动。后来慢慢变得更稳定：想来想去，如果发现这个方向是 OK 的，那就应该更有耐心一点，剩下的交给时间。

所以我的心态反而更加平稳了。我觉得这是创业带来的一个很大的变化。

第二个点不能算成长，而是我总结了一下，自己能够活到今天的一个重要特长。

你是说公司活到今天，还是你个人活到今天？

我个人。我觉得我的特长叫精力管理，身体还可以。

我觉得你不管是心态还是肉体，都显得很年轻。怎么做到的？

心态好。

可能是因为有自己的爱好，比如搞搞音乐、做做艺术创作。一定要培养一个爱好，不要只有工作，只有工作。

我们 CEO 也做得很好，他整天打羽毛球。总得找个出口，所以培养自己的爱好，我觉得挺重要。

另外还有一点，就是尊重常识，没有什么花活。

我们跟陈煜很早录过一期，所以你跟他的风格还挺像，讲的都是常识。

但这个事情的难处是，大家听完之后会觉得“反正都知道”，却不知道该怎么做到，或者很难真的做好。

所以最后还是看自己，先做再说。而且我当时创业的时候也是在想，20 多岁，nothing to lose。大不了做失败了，回大厂再上个班，也没什么。

好，谢谢。