第13集：Pieter van der Does 如何将 Adyen 打造成欧洲最大的金融科技独角兽之一

1. 掌控全链路，让品质与成本相互促进

• 将 Bibit 出售给苏格兰皇家银行后，van der Does 起初没打算再回到支付行业。两年后，创始团队的经验和仍未开发的机会让他们重新入局。Adyen 起步时有 4 名工程师和 3 名创始人；只有 van der Does 自己不会写代码。他们没有从小客户做起，而是直接瞄准高端市场，要打造一款性能更胜一筹的产品。

• Adyen 的架构前提是：「最高品质的服务，成本最低。」所有系统都由内部构建，并直连支付网络端点，既能去掉中间平台，也能自主把控性能。掌握代码，也意味着系统老化后仍能自行调整，无须依赖拼凑起来的系统组合。

• 透明定价是一项商业策略。van der Does 回忆，2006 年有支付公司收取 3% 的外汇费，商户却在别处为几分钱讨价还价。Adyen 希望 CFO 对比价格时，能看懂其中的差异。他举例说，商户收到另一种货币的款项后，可以注册该币种的银行账户并以该币种结算，从而避开外汇成本。「我们要收取公平的价格。」

2. 交易量打破企业级销售僵局

• Adyen 在 2007 年夏天完成首笔真实交易；到 2008 年，团队已经开始拜访硅谷的大型公司，其中一些后来成了客户。有些销售周期长达 6 到 7 年。但这不意味着多年说服毫无进展：「谈判双方都知道，现在还太早。」产品再有吸引力，也需要积累业绩记录，证明能承接大型商户的交易量。

• 支付业务有个循环难题：没有交易量，Adyen 就缺乏影响力；没有影响力，商户就难以争取。2011 年前后，Groupon/MyCityDeal 带来了大量跨国交易，改善了 Adyen 在合作银行中的地位。成功从那时起开始变得可期。此前公司依靠创始人资金和人脉天使投资人融资；2011 年，Adyen 获得首笔 VC 投资，也在同一年实现盈亏平衡。

• 最有效的切入点，是解决一项具体的海外支付故障。一笔来自澳大利亚的大额订阅扣款，可能压垮商户的银行系统，问题并不出在 Visa 或 Mastercard 本身。Adyen 的直连能力和自建基础设施提供了绕开瓶颈的办法。小型支付服务商赢下一个海外市场，就能获得与巨型公司合作的可信入口：「给我一个相信你的理由。」

• 专业能力和人际关系让这个入口变得可及。Adyen 首位美国员工曾在前一家公司任职；支付行业的管理者也会在行业晚宴上交流经验。van der Does 承认，Adyen 当时「严重缺乏市场营销投入」；但懂行的人仍会建议客户别只看包装。他们称这支团队为「支付界的海豹突击队」。

3. 跟随商户扩张，成熟往往需要数年

• Adyen 发现线上商户开始开设实体店后，便拓展了销售点业务，van der Does 以 Coolblue 为例。Adyen 现有的基础设施适用于线上和线下渠道，尤其契合同时经营两种渠道的商户。疫情期间，门店交易量下滑，支付转向线上；让这一切顺畅衔接，证明了此前投入的价值。不过，成熟的终端产品仍花了数年才建成；他认为，Adyen 到 2021 年才成为拥有终端业务的美国本土支付服务商。

• van der Does 区分了两件事：服务美国跨国公司在海外的业务，以及赢得美国本土业务；后者花了 10 多年。有些被算作欧洲业务的客户，其实总部位于美国。Adyen 几乎从创立之初就开始开拓美国市场，而不是先在欧洲站稳脚跟后才进入美国。访谈当时，旧金山是 Adyen 的第二大办公室，公司也在纽约设有办公室。

• 日本市场体现了以客户需求驱动的产品路线图：Microsoft 希望在另一个市场使用 Adyen，但产品上线前需要 3 年技术准备。日本「不是一个可以快速上线、边做边迭代的市场」，产品必须先准备妥当。Adyen 通过已有的国际商户打开了市场入口。在其他地方，扩张可能只需接入支付方式并拿到牌照，无须开设办公室。

4. 把公司建成长期持有的事业，收购就不再那么诱人

• 出售 Bibit 让 van der Does 切身体会到所有权意味着什么：他在一家大公司待了 2 年，期间要接受许多自己不会做出的决策。在 Adyen，「如果你建公司是为了长期经营，做出的决定就会很不一样。」他用修车打比方：把车修好卖掉，和准备再开 200,000 英里，做法不同；藏起来的毛病最终都会变成自己的问题。

• 从有人提出收购创始团队开始，到公司走向 IPO，收购邀约一直没有断过。拒绝一笔 5 亿的收购要约并不容易，尤其当股东认为回报很可观时。公司此前并未明确约定永不出售。取而代之的是讨论各种要约，同时引入新投资人、安排老股转让，让现有股东逐步兑现部分财务回报。

• 股东获得流动性后的缓解时间逐渐缩短：第一次二级交易大约管 2 年，下一次管 1 年，第三次只管半年。随着估值上涨，「药效越来越弱」。van der Does 说，到了某个阶段，让每个人自行决定如何处置自己的股份，或许会更好。他们不会把 IPO 当成终点来庆祝：IPO 更换了股东，但没有改变董事会；财富分批到手，也降低了「暴富综合征」的风险。

5. 简单明了的股东权利，比 headline 估值更重要

• Adyen 在经营和融资上的选择都追求简单：不做收购、只用一套系统，并让新老股东共同承担盈亏。van der Does 对清算优先权的顾虑很实际。公司遇到困难时，受到保护的投资人可能倾向于接受一笔低价收购，因为这能让他们拿回本金，却让创始人和其他股东蒙受损失。

• 因此，Adyen 只发行普通股，也拒绝给投资人董事会席位。van der Does 的理由是，大公司最终需要独立董事会：明知日后得把某人请走，为什么现在要任命他？投资人承担的风险更高，可以据此调整投资价格。他承认，给予额外权利或许能换来更高估值，但他相信利益一致帮助公司走得更远。

• 被问及 Adyen 是否因不缺钱而有更强议价能力时，van der Does 回忆了公司多次拒绝投资人的经历。后来，那位投资人被人拿 Adyen 的销售原则「Always be closing」打趣，说他没能成交；于是他重新考虑，或许双方能找到一个条款可以接受的价格。签约礼物是一瓶 Au Bon Climat 葡萄酒，呼应 ABC。「这件事本来也可能不会发生。」

• van der Does 的谈判顺序，和那些一心追逐估值、接受附带条款的创始人相反：「我对条款特别在意」，然后才寻找可接受的价格。估值 9000 万，但权利安排不同，有时可能胜过估值 1 亿。给创始人的建议是建立情景模型、弄清各种安排的后果，而不是把某种偏好当成不可妥协的原则：「我不是说那样做就错了。」

6. 招聘要严把关，也要识别领导者何时跟不上规模

• 无论职位高低，每位候选人都必须与 6 名董事会成员之一交流，就连巴西的助理也不例外。最终面试能避免招聘负担过重时放低标准，因为招进不合适的人，会让后续招聘更难。面试也建立了联系：员工参加公司活动时，往往会主动找当初面试自己的董事会成员，因为双方已经有了初步关系。

• 被问到强调文化一致性是否会导致员工趋同，van der Does 指出，Adyen 的 2,000 多名员工来自 100 多个国家。公司的原则是「高度接纳古怪的人」，评判标准是他们的贡献。Adyen 希望有才华、选择很多的人，愿意加入一个不会让他们感到挫败的环境。

• 这种环境要求管理者理解团队的工作。销售负责人应该做成过重要交易；工程经理应该能判断一套技术方案是否聪明。员工可能比经理更优秀，但只有通用管理经验还不够。「你得先把这个岗位做到合格水平」，才能管理团队。

• 公司倾向于内部提拔，但不是硬性规定；2011 年外聘的 CFO 至今仍在董事会。van der Does 明确表示，他不想把某一种做法说成标准答案。有时，职责的增长会超过某个人的能力，拖得越久，问题越大。Adyen 会尽量留住这些同事，让他们在其他岗位继续工作：随着公司扩大，职位层级可能下降，但实际负责的范围仍可以相似，很多人也乐于留下来。

7. 在技术规格定型前，让工程师参与决策

• Adyen 在 2011 年写下的经营准则，总结的是实际经验，而不是那种会让工程师立刻拿来开玩笑的励志使命宣言。其中一条是「拿起电话」：邮件可以激化分歧或说明立场，但「没人能靠邮件解决问题」。反复实践这些原则，和把它们写下来同样重要。

• Adyen 统计董事会会议室里工程师和商务人员的比例后，发现工程师太少，于是邀请 CTO 身边的 3 名工程师参与讨论。会议室没有门，紧邻食堂。及时获得技术反馈，可以避免非技术人员替技术团队决定该做什么，而需求原本可能有更合适的定义。被问及如何把客户意见带进决策时，van der Does 说，这更多是首席商务官和商务团队的职责。

• 工程师的做事方式也延伸到了管理培训。Adyen 不会一开始就设计并推出完整课程，而是先找少数值得信赖的参与者试用，再根据反馈修改内容。参与者应帮助改进薄弱的材料，而不是直接否定课程。van der Does 典型的提议是：「为什么我们不明天就开始？」他认为，公司发展壮大后这套做法仍有生命力，不过 Adyen 还得证明自己能避免变得迟缓和政治化。

8. 提出批评，就要承担推动改进的责任

• van der Does 讲过一个故事：一群穿得像足球流氓的工作人员被安排在球赛上发表负面言论，结果让现场气氛低迷。他用这个故事说明，员工若总说「我们已经不是创业公司了」，也会削弱团队的干劲。他还举了一个具体例子：打印机上贴着一张纸条，说它又坏了。没人告诉技术团队，打印机可能就会一直坏下去。只贴出投诉，却不报告故障，等于阻碍改进；员工应该帮忙把打印机修好。

• 这不意味着投诉会招来严厉惩罚。他会解释这种做法造成的结果，再请当事人想想自己能做出什么贡献。只要出发点是改善问题，公司就欢迎批评。员工不应袖手旁观，等着 Adyen 这个机构自己解决问题；如果整个团队都认同这套原则，行为就会相互纠正。

• 年轻员工向 van der Does 汇报时，他给出 3 种选择：把任务做好；带着问题回来寻求帮助；或者明确说自己不接受这项任务。不存在不吭声的第四种选择。「如果我把这件事从自己的清单上拿掉，它就会出现在你的清单上。」他不会另列一份清单追踪所有已委派的工作；责任交代清楚后，他就不再反复检查。

• 阅读障碍让 van der Does 养成了在董事会上协作的习惯：重要邮件会请同事检查，包括商务或法务负责人。一起审阅邮件，也能让他们了解背后的工作，并帮助完善思路。Adyen 员工「会把自己的牌摊开来打」，而这要求人们有足够安全感，能接受别人批评自己投入大量精力的工作。

9. 小规模试验，为长期经营保留空间

• van der Does「非常厌恶未经计算的风险」；他认为，企业家承担的是经过计算的风险，而且通常比自己以为的有更多时间。被问到哪些判断错得离谱时，他说，失败的试验规模都小到不值得记住。发卡业务起初只和 1 家商户试点，之后发展到 30,000 张卡。他认为，这种方法能让 Adyen 免于遭遇重大失败。

• 他借帆板运动员 Robby Naish 来说明如何长期保持竞争力。van der Does 说 Naish 赢得过 28 次世界冠军，并在帆板、风筝冲浪、立式桨板和水翼板等项目上不断转型。Naish 承认自己转向水翼板较晚，但后来做得非常出色。van der Does 欣赏的是一个人能在一生中持续保持影响力，而不是只在短暂时期表现突出。

• 长期经营也包括陪伴家人、规律运动和灵活安排工作日；同事有时会早些离开，吃完晚饭后再继续工作。他对那些只有亲身经历后才能理解的错误很宽容。最后，他建议找到并接纳那些会挑战你的人：「彼此砥砺，让思考更锋利。」