支付的未来：Adyen CEO 深度访谈

1. 掌控基础设施，让重建企业支付体系变得值得

• Van der Does 于 2004 年将上一家支付公司卖给 RBS，因为他担心公司依赖银行的收单基础设施。在 RBS 任职 2 年并赴巴西休整后，支付行业创新乏力让他重返行业：非银行机构可以直接为 Visa 和 Mastercard 收单，这使“所有层级一体化”成为可能。
• 从大型商户起步“真的非常、非常难”：每周只有 10 笔交易的商户，根本无法衡量 5% 的改善。Samwer 兄弟创立、后来被 Groupon 收购的 MyCityDeal，为 Adyen 带来了全球推广机会。Groupon 帮助 Adyen 做大交易量，一度占公司交易量的 50% 以上，随后 Adyen 的客户基础逐步多元化。
• 美国品牌起初把欧洲或拉美地区的支付业务交给 Adyen；在海外打开局面后，美国本土交易量才跟进。交易量按签约的法人实体所在地统计，因此总部位于美国的商户，其交易量也可能被计入欧洲。

2. AI 让交易通过率、成本与合规密不可分

• 对 van der Does 来说，提高授权通过率的关键，是区分欺诈与正常但异常的交易。鲜花订单暴露了这一难题：卡片发行地、买家所在地和配送目的地可能各不相同。如今每笔交易都会经过 AI，以优化授权通过率和成本，并识别潜在欺诈。
• 最低成本路由也带来取舍：某些更便宜的支付方式可能风险更高。固定费率的支付方式在高金额交易中更划算；交易金额较低时，情况则相反。
• 平台可能带来 500,000 个需要 KYC 的卖家。AI 能自动化商户接入，也让欺诈者更容易伪造护照；van der Does 希望欧洲监管机构能跟上变化，并质疑询问账户预备用途是否仍是有效的审核手段。
• 加密货币“目前没有得到我们商户的需求”，这里指的是大型国际企业，通常也是上市公司。他认为，加密货币在极不稳定的国家更有意义。

3. 平台将支付业务延伸至贷款和发卡

• Marriott 追问产品拓展是否会分散 Adyen 的注意力。Van der Does 将 2018 年 IPO 与公司受监管的金融服务角色联系起来：银行牌照为贷款和发卡业务提供了基础。小商户通过平台接入：瑜伽馆的咖啡机坏了，需要几千美元周转，Adyen 可以利用现有支付数据，以较低成本评估贷款。
• 被问到业务拓展是否完成了 10% 时，他称公司“仍在这段旅程的早期”，但搭建业务所需的基础模块已经具备。无论线上还是线下支付，能否识别回头客、调取其历史记录并提供定制化服务，仍是“圣杯”。

4. 单一技术栈助力争夺现有巨头的市场份额

• Van der Does 谈到行业整合时，重点是现有巨头仍掌握“绝大多数”市场。Adyen 约三分之一员工从事工程工作；他表示，不做收购有助于维持“一个平台、一套技术栈”，运营成本也远低于那些不断迁移系统的竞争对手。
• 当多个客户面临同一问题，且 Adyen 能提供通用解决方案时，商户需求就会变成产品。定制开发可能让公司偏离战略路线，最终无法服务所有客户；Adyen 的目标是尽可能拉大相对现有巨头的表现优势。他认为，下一阶段要发挥全球覆盖优势，并充分利用那些将所有能力整合在一处的产品。

5. 全球执行力依靠共享功劳与严格招聘

• 在瑞典赢得 H&M，可能为团队带来美国交易量，因此跨团队共同承担责任。“赢比个人面子更重要”是他在跨境销售和客户管理中的原则。
• 每位候选人在技能测试后，仍要接受全球领导层的最终面试。独立面试官会阻止经理为了尽快补人而录用一位 6.5/10 的候选人，以此保障人才密度：“你想和顶尖选手一起打网球。”
• Adyen 的员工来自 115 个国籍，略低于一半的人仍在荷兰，公司大多数工程师也在那里。年度聚会和文化评估有助于加强协作，但公司预期各地存在差异：“我不认为我们只有一种文化。”