Duna Conversations · · 17 分钟
Duna 对话：别自己搭后台——Pieter van der Does
TL;DR
- 公司规模再大，也不意味着把支付系统留在内部自建就是工程团队的最佳用法。Pieter van der Does 起初以为，最大型企业会选择自己做支付，但“事实并非如此”；有些企业可能仍会把交易量最高的支付方式留在内部处理。Adyen 当时有 1,000 多名工程师，自 2006 年起就一直在搭建支付系统。即使有 1,000–1,500 名工程师和 10 年时间，他也会追问：“难道不该让他们去做点别的吗？”
- 首个客户应该帮助你找到可复用的产品，而不是变成长期定制开发项目。Adyen 最初切入柏林的休闲游戏行业，当时玩家必须离开游戏才能付款。德国、北欧和荷兰成了它最初的落脚点。Van der Does 认为，应该解决商户的问题，而不是照单执行开发要求：风险在于做出的方案“无法复用”，而且客户未必知道有哪些可能性。
- 欧洲市场的碎片化，可能迫使公司从第一天起就做好国际化准备。主持人将地理因素视为额外难题；van der Does 表示，荷兰本土市场不足以承载 Adyen 的雄心。服务庞大的美国市场，能让公司把国际化复杂性往后推，但日后再解决“可能会更难”。
- 企业销售可能要在初创公司预期赢得合同的数年前就开始。被问到大型潜在客户会不会复制小供应商时，van der Does 强调规模化服务所需的专业能力：Adyen 曾被称为“支付界的海豹突击队”。他说，专业团队可以帮助企业应对成本高昂的合规义务。Adyen 成立约 1½ 年时，就开始接触美国大型企业“播下种子”；这些企业在 2–4 年后签约。
- 能快速响应客户问题变化的组织，可能胜过固守长期愿景的组织。Van der Does 提到，搜索需求正迅速转向 AI；与其预测 5 年或 10 年后的市场，不如“持续调整”。主持人将其概括为相信客户最了解需求时，他进一步说明：客户知道自己的问题是什么，但未必知道最佳解决方案。
- 培养专业人才，既需要耐心的内部学习，也需要向经验丰富的外部人才敞开大门。Van der Does 表示，聪明且契合公司文化的新员工起步较慢，但之后会“超过行业老手”。不过，Adyen 有时也“走得太极端”，什么都想自己做；公司欢迎熟悉银行账户和销售终端的资深人才带来专业知识。
摘要 · 为研究而整理的核心内容
1. 解决紧迫问题，但别为单一客户造一款产品
- Van der Does 在柏林的休闲游戏行业找到 Adyen 的切入口，做的不是博彩业务：玩家必须离开游戏才能付款。游戏内支付解决了一个具体问题，也让那些“有切身利益”的客户愿意合作。德国、北欧和荷兰是 Adyen 最初的落脚点。
- 产品还必须能服务下一个商户。完全照着客户的规格开发，可能会做出“无法复用”的东西。
- 客户也未必知道有哪些可能性。他的建议是先听清问题，再设计解决方案；最终方案可能和客户原先设想的不同。
2. 从一开始面向国际市场，并在企业客户准备好前先建立联系
- 主持人将欧洲的地理条件视为额外障碍；van der Does 表示，Adyen 从荷兰起步，就不能只为本土市场开发产品。服务庞大美国市场的公司可以把国际化的复杂性往后推，但日后再解决全球化问题“可能会更难”。
- 被问到大型潜在客户会不会复制初创公司时，van der Does 强调规模化服务所需的专业能力：Adyen 曾被称为“支付界的海豹突击队”。他说，企业可能要投入大量资源处理合规开户，而这项义务会消耗资源，却未必能为企业带来收入。Adyen 很早就向大型商户展示自己的专业团队，在公司成立约 1½ 年时先行接触；这些企业在 2–4 年后签约。
3. 非常规情况会改变自建支付的成本账
- 支付流程看起来简单，直到各种例外情况接踵而至。Van der Does 举例说，客户买了两双鞋、退回一双，运费就会让退款金额变得复杂。企业更改商号或银行账户，可能带来欺诈风险；所有权变更也会引出更多问题。
- 他起初以为，最大型企业会自己搭建支付系统。“事实并非如此。”有些企业可能会把交易量最高的支付方式留在内部处理，但他说，即使是最大的公司也会把支付外包。
- Adyen 当时有 1,000 多名工程师，自 2006 年起就一直在搭建支付系统。即使有 1,000–1,500 名工程师和 10 年时间，他也会追问：“难道不该让他们去做点别的吗？”
4. 跟着客户的问题调整，而不是预测遥远的市场
- Van der Does 倾向于小步应变，而不是围绕 5 年或 10 年后的预测来搭建业务。他说，恐怕没多少人预料到搜索需求会这么快从传统 Google 转向 AI；再聪明的预测者也可能判断失误。
- 主持人将其概括为相信客户最了解需求时，van der Does 补充说：“客户最了解自己的问题是什么。”但他们未必知道最佳解决方案。
5. 内部培养专业能力，也欢迎外部经验
- Van der Does 更看重聪明且契合公司文化的人才，而不是来自变化不大的行业的人。他们起步较慢，但熟悉业务后，“会超过行业老手”。
- 不过，Adyen 有时也“走得太极端”，什么都想自己做。公司应该让资深外部人才参与进来；他提到，有同事对银行账户和销售终端有专门的了解。