David Qian / ECOVACS: Father & Son, Inside Business Succession, Robotics, and My Search for Meaning

哈喽，大家好，我是小珺。今天我们的嘉宾是科沃斯的 CEO 钱程。他出生于 1990 年，曾经是中国最年轻的 A 股上市公司的 CEO，也是一名企二代、创二代。我很好奇的是，当一代中国企业开始交班给二代，当父与子、上级与下级的复杂关系混合在一起，交班的肌理究竟是怎样的？钱程有一种不符合自己年龄的云淡风轻，他非常在意经营。他最爱的食物是燕麦碗，他的朋友圈头像是自己家的狗，还特地把狗的眼睛颜色换成了会发光的红色，就是为了提醒自己要更加具有狼性。接下来就是我对钱程的访谈。期待 2026 年，我们和 AI 共同进步。

1. The Unflappable Second-Generation Entrepreneur——云淡风轻的企二代

哈喽，David，跟听众朋友、观众朋友打个招呼吧，并且做一个简单的自我介绍。

大家好，我是来自科沃斯机器人的钱程。大家一般都叫我 David，所以小珺今天就叫我 David 好了。

David 是科沃斯现在的 CEO。

对。

大家关注你，也会注意到你有很多不一样的身份。比如你是 90 后，一度是中国最年轻的 A 股上市公司 CEO，当然也是企二代。

对。

所以我很想探究一下你的成长经历。我也挺好奇，刚才我们聊到，你不是在苏州长大的，对吧？你其实是在深圳出生、在深圳长大的？

是的。我 1990 年出生在深圳。当然现在年纪大了一点。前几天我还说，我的人生大概平均分成三等分。因为我从深圳出生，一直待到 11 岁，而且很少有人是在深圳出生的，包括现在遇到很多深圳创业者，我说大家都在深圳，我是在深圳出生的。

11 岁去了加拿大，待到大学毕业，也就是 22 岁。22 岁回来，现在已经过了 33 岁了。所以之前是很平均的三个地方，每个地方 11 年。

你父亲之前在深圳，其实就已经开始创业了吧？在创立科沃斯前身泰怡凯电器公司之前，他已经在做生意了？

对。那个时候我父亲从南大毕业，去了汕头大学当老师，后来去了海南，又去了深圳。在深圳那段时间，我觉得他在国企工作，后来也就是所谓下海经商，做贸易。后来基于贸易过程中的选择，他选择到苏州创业。那个时候我还小，所以留在深圳，后来就出国了。

从小父亲是一个很忙碌的父亲吗？

算是吧。我印象中好像见他的不是很多。我记得小时候有张照片，我穿着他的皮鞋，拎着他的公文箱。很明显，他可能工作比较多、出差比较多。

那时候你是一个什么样的小孩？你乖吗？

我应该算比较乖巧的，不太惹事。

你当时是怎么想你父亲在做的事情的？因为他当时也在做生意、经商。

我觉得这件事情可能只有到成年以后，或者十七八岁的时候才想过。不对，应该具体是我上大学以后，才深度想过这种事情。很小的时候，其实对这种事情没有特别强的感知。

他们是怎么说服你 11 岁去加拿大的？为什么把你送去加拿大？

没有说服，就是一个告知。11 岁的小孩能有什么选择？我觉得可能我自己的启蒙、懂事也不会这么早吧。他们提前几个月告知我，说我们要去加拿大了。那时候我也不知道加拿大是哪里。

我记得有天晚上，我父亲带我去学校找班主任，跟我说接下来他就不来了。然后就收拾行李，飞到加拿大去了。

他是一个很严厉的父亲吗？

回想起来，我父亲对我的教育整体上比较希望我自我成长。我觉得他时间不多，所以坦率地说，陪伴中的管教也不会那么多。只是通过一些零星的时刻，能感受到他肯定希望我成长，但也不能叫放养，肯定是希望我自主成长的成分更多一点。

你对加拿大的第一印象怎么样？

我记得刚到那边的时候，我父亲陪伴了我一段时间。那时候每天要背 10 个单词，自己从字典里选 10 个单词背下来。后来待了几个月，他又回来了。

你刚才说，你从大学才开始意识到你父亲在做的一些事情。你是怎么认识这件事情的？

大学的时候，你总会开始真正对这个世界有一些更深刻的感知，包括父母到底在做什么、父亲到底在做什么，自己未来要做什么。那个时候移动互联网也真的打开了一个更大的世界，你获取的信息会更多。

那时候主要会想自己未来要做什么。基于这个，才懵懵懂懂地开始对做生意这些事情有一些感觉和感知，再去看一些书，反过来在自己脑海里琢磨，父亲到底在做一件什么事情，后来才慢慢形成这个认知。

你当时在决定要来科沃斯之前，有过什么样的人生梦想吗？

坦率地说，不是很确定，没有一个明确、具象的梦想。谁能在 20 岁的时候真的完美地规划好自己的人生？我觉得很难。你总是走一步看一步，往前迈，一步一个脚印。

当然，我觉得自己比较幸运。之前有暑假，也可以回国、来到公司看看公司是什么情况，觉得这事挺有意思。那时候在国外，我也想过，做 App 之类的挺火，是不是去做个 App？

你上大学应该是 2008 年到 2012 年？

对，2008 年到 2012 年。那时候移动互联网刚刚火起来，是初期，所以我开始对这些事情有些感知，想着是不是自己也要做点事情。但我没想过一定要自己创业，那时候我对这件事情的理解不深，只是走一步看一步。

什么时候决定要回到科沃斯？可以打引号地说，是“接班”吗？这个决定是什么时候做的？

坦率地说，我很难说回来的时候是以接班为目的。我朦朦胧胧觉得，相对于在加拿大，中国未来应该有更好的发展。回国以后，自己家里如果有企业，也是一个很顺滑的路径。

只能说，在大学毕业以后的择业选择里，选了一个比较好的择业选择。没人会想到我的第一份工作一直做到现在。我觉得这件事当时完全没有这么绝对地想过，只是跟很多人一样，第一份工作大部分不会做到一生。我现在已经做了 14 年，也是在这个过程当中选择了一个起点，然后在这个起点上往前跑。

你上大学的时候，每次飞回来看看公司，当时是怎么理解这家公司正在做的事情的？

那个时候我父亲已经在做机器人了。作为男生，你肯定会觉得这东西挺有意思。周边也看到蛮多跟我有同样成长背景的朋友，他们父母在改革开放时创立企业，等到同龄人长大以后，这些企业要么被卖掉了，要么就不存在了；可能父母没有像我父亲这么投入经营、持续带着企业往前发展，也有人天生对家里的企业不感兴趣。比如男生不一定对做女装感兴趣。

所以我觉得比较幸运的是，最终发现父亲做的企业，在那个时候做的事情跟科技挂钩，我还是觉得有点意思。正好企业在转型，从最传统的代工吸尘器，转型到机器人。

所以你上大学的时候，企业已经发生这个转型了？

我记得 2012 年回来的时候，已经在卖扫地机器人了。我还记得我在国外的时候，如果我父亲来看我，他每天可能都会收到全国各个省市卖了多少台的短信，然后给我看一眼，说我们今天卖了十几台或者二十几台，还挺有意思的。

在你真正进入这家公司之前，你觉得自己对这家公司的理解能到什么程度？

其实你只是看到表面：企业在做什么业务，发展了多少年，在做什么生意。我觉得甚至到了公司很长一段时间以后，也不一定真正了解这家企业。

所以 2012 年你进入这家公司的时候，跟你想象中的一样吗？

刚毕业回来以后，我被安排到一个小办公室。那时候我们刚开始做电商，我现在的中国区负责人就坐我旁边，大家都在一个小办公室里。电子商务在那个时候也很有意思，正好是最火的年代。

一方面，你做的产业跟机器人有关系；另一方面，你的业务形态又跟电商有关系，互联网也是那时候很火的一件事情。当然，企业本身过去是一个传统的民营制造企业，我们还有工厂，我也上过产线。

什么时候？

应该是中间暑假回来的时候，包括刚入职的时候也在产线上待过。

我发现，公司在做机器人，或者你最早被安排去做电商，对你还挺重要的。你会觉得跟这个时代新的技术发展是接壤的，否则纯制造业可能会让你的兴趣减小很多。

可能是吧。不过那个时候就是被命运安排成这样。小的时候你并没有对公司有特别清晰的概念，只知道自己家里经营一家卖吸尘器的公司。那时候最早的认知就是我们家卖吸尘器。

现在年轻人的知识面跟那个时候完全不一样，信息获取也不一样。那时候我只知道家里是卖吸尘器的。进入企业以后，你会发现原来还有传统的代工业务，也会知道一些传统工厂的做事方法、项目、客户、交付。但我主要没有碰那块业务，就是做电商，也是一个比较幸运的安排。

前几年你在公司的发展怎么样？

在电商部很有意思。我父亲把我放到电商以后，又成立了一个新品牌。那时候公司叫泰怡凯，我们在中国市场成立了一个品牌叫科沃斯。我估计我在公司待了两个月，他又成立了一个新品牌。我们原来叫泰怡凯，英文叫 TEK。

现在理解起来，好像成立了一个事业部给我管。我记得第一年做电商的时候，双十一科沃斯卖了 1 万台扫地机器人，很成功，那时候 999 块钱，1 万台，是全网爆款。然后自己干的泰怡凯好像只卖了几十万，失落感还是挺大的。

有被批评吗？

没有。我觉得你根本就不了解是怎么回事。我失落，是基于对比产生的。

然后你干了什么呢？

继续干，继续想问题出在哪，是产品的问题还是运营的问题。

那个时候你也不懂管理，对吧？你就是个大学生，进来以后所谓要带一个团队。公司有人力资源来找你，说接下来怎么招人、怎么定薪。现在回头看，你觉得那时候怎么样？

现在回头看，发现那简直就是瞎搞。

你多久做出成绩来了？

后来大概 2015 年，我父亲找我去做海外市场。我觉得做海外市场是我真正第一次上手，理解怎么把生意做好、怎么分析问题、怎么用洞察、怎么用组织资源把生意做出来。

那时候我们海外有几家公司，德国一家公司、美国一家公司、日本一家公司。我记得刚上手的时候，这几家公司好像亏了 5000 万，感觉也是地狱级的。我就在想，为什么我总是在做这种地狱级的事情？

所以我说我父亲对我的培养好像总是比较放手型的，给你一块事情，然后你自己去琢磨。你说有规划吗？也不能说是一个特别好的规划。当然我觉得我们也没聊过，他可能自己心中有算盘，然后我就去做海外了。做海外真的是自己一个人去琢磨这件事情怎么做。

你最后电商那个部门做得怎么样？

电商那个部门后来就转给别人了。那时候你要两个都管，精力不够，我觉得是管理能力的问题。你并不理解怎么同时管两个，精力可能更多投在海外了。原先团队继续做着，后来我或多或少把这个团队收编了，因为我把这个团队拿去做海外，把国内团队会的一些电商能力转到海外市场去。

你进入公司的第一个部门是电商，2012 年到 2015 年。在这个阶段，你对公司开始有一些更深刻的理解了吗？

我能理解你说的那个阶段很多事情都是从 0 到 1 开始学习。我觉得都是懵懂的，而且你是在一个相对封闭的环境里学习，在公司内部、在一群组织里学习。坦率地说，我觉得那段时间也不能算真正了解企业。

你觉得当时能到什么阶段了？前三年，0 到 0.1？

我如果回头看，觉得真的可能就是 0 到 0.1 的阶段。

哪个阶段是大跨越？

做海外吧。当然现在回头看，会发现原来这些事情叫怎么做战略、怎么构思一个业务架构、你的成功路径应该是什么。但真正开始理解，应该是在做海外市场的时候。

那时候我开始有一点使命召唤的感觉。我们公司的使命叫“让机器人服务全球家庭”，我就在想，只在中国卖，怎么能叫服务全球家庭？肯定要想办法卖到全球。你会看到国外的市场很大，那时候还有 iRobot，iRobot 今年倒闭了。公司内部也会看一些对标数据、营收之类的，所以我开始了解海外市场很大，想办法怎么把它做好。

我觉得更深入的是走到一线，真正理解市场竞争需要什么产品，市场格局怎么形成、要怎么突破，自己的能力和组织能力是什么，具不具备这些能力去做突破。你把事情打磨成一个样子去尝试，就会得到正反馈。只有深刻的正反馈或者负反馈，人才能成长。

你第一个强烈的正反馈和负反馈是什么？

做海外的那几年。我觉得大部分中国企业出海，当然时代已经不同了，过了十多年，但可能仍然有 70% 到 80% 的企业，出海还是我说的传统“三板斧”：性价比产品、电子商务渠道、互联网营销。

那时候我们把这三件事情黏合在一起了。它不是一个从顶层概念倒推出来的东西，而是在实践中摸出来的结果。一开始到海外，只能拿国内的产品去卖。你会觉得国内产品有些地方可能比别人好，定价也很有竞争力，同时还有毛利率，这就叫性价比产品。

我们海外有几家公司，你去跟当地业务人员聊，跟当地总经理聊，其实也聊不出什么。人家只会说公司这也不好、那也不好，产品也不行、投入也不够，听到的全是抱怨。

我记得有一次跟客户见面，要把产品卖到渠道。客户打开电脑，问我们现在在美国卖吗、在亚马逊卖吗，然后登录亚马逊，搜索我们的产品。我那时候第一反应就是：你都搜亚马逊了，我还在你这儿卖什么？我直接去亚马逊卖不就行了吗？所以后来才形成了我刚才讲的思路：用电商的方式，用国内电商的能力和运营方式来卖产品。我觉得就是在那一刻，形成了海外生意一开始应该是什么模型的认知。

你那时候能学习的对象也不多。我记得你刚开始做海外的时候，找人都不知道该找什么人。那时候中国哪有品牌出海？可能有一些亚马逊大卖，但卖的都是工厂货，包装一下，也没有品牌。

我们应该是当年在国内亚马逊上比较鲜明的中国品牌出海旗帜之一。

所以你做得很早？

非常早，绝对算少有的。我那时候去参加亚马逊卖家大会，都是所谓的大卖，没有品牌，或者一个大卖下面有很多个品牌，就是从国内拿货、挂个品牌在上面卖。那时候所谓的品牌，也就是我在亚马逊上卖货。

大家当时对科沃斯的反应是什么样的？你刚去的时候肯定没有什么印象，大家认为你只是一个新来的，对吧？

那个时候市场还很小。我做了一个核心洞察，跟团队讲，我们并不是来分蛋糕的。传统意义上，销售肯定会去找客户，跟客户分析这个市场有多大，我们拿 10% 的市场份额。

我觉得那个时候我们调整的是底层思维：我们不是来分蛋糕的，而是要让这个蛋糕变得更大。我们看到国内市场增长很快，每年高速增长；海外那时候增长并不快，但我们觉得市场空间很大，渗透率也很低。所以我们更多是在思考这个产业，觉得自己是来做大蛋糕的，只是在做大蛋糕的过程中拿到自己该有的那一份，也会形成很多跟竞争对手不一样的洞察。

你分了哪几步？先打开哪个市场？

一开始最先突破的应该是欧洲，在德国，后来去做美国。我觉得欧洲市场比较好做，因为欧洲很大，每个里面有好多个国家，你可以选择性地做。我们那时候做的是德国市场，请了一个总经理。

这个总经理后来也不是你把他干掉了吧？

我觉得那时候我把我爸请的几个总经理全干掉了，重新找了一些人。

他找的都是什么背景的人？

当地人，而且可能偏传统销售。后来我们调整了策略，以电商为主，本地团队铺渠道为辅。基本上整个生意的主要经营还是在国内可以发生，用电商来做。

反而不需要那么 local 的团队了，是吧？

现在回想起来，自己也没有什么能力去管一个四五十岁的老外。我现在也不给大家这个建议。无论是跨文化管理还是管理经验，都不到位。可能找一个在国内、跟自己更聊得来的年轻人，会更容易把这件事做得简单纯粹。

所以你后来找的每个地方的总经理，都是国内的年轻人？

也是后面了。我们现在都外派。那时候只是换了一些人，但找的还是本地人。这也是认知逐步调整和成长的过程。后来才变成外派的，现在就是外派的。

你觉得为什么你父亲当年选的都是当地的老外？

我觉得我父亲也没有对这个问题想得很深刻。他是一个在中国传统上做贸易的民营企业，过去很长一段时间都是接受外国客户，然后帮人打造品牌。做产品、做研发，这是一种基因。

我觉得他有一个欲望，就是自己总希望有一天能成为品牌。这个欲望在公司内部被定义为战略，叫国际化战略。但战略到执行、到落地，其实很复杂，没有那么简单。更多是我自己在这个过程当中，像我说的，一开始觉得我们确实可以做。无论是公司的发展目标、公司的使命，还是个人的小我，觉得自己是不是能做出点东西来，两件事情合在一起。

回头看我的成长背景，我在海外长大，可能天生对海外的拥抱或者文化的理解，比当时国内的团队更好，也觉得这件事情挺适合自己去做，于是就上路了。

你第一次觉得自己在这家公司有了战绩，是哪一场战？

我觉得我们那个时候在德国市场可能 6 个月就拿到了 30% 的市场份额。后来做美国也是。那个时候你会发现，如果做一件事情的方向和策略是对的，出成绩还是挺快的。只有做到海外以后，我才开始对公司的经营运作清晰一点，也是干中学。

如果复盘一下，中国企业做全球化有没有一些关键的 know-how？你进入欧洲、美国等不同国家和地区的时候，觉得有没有差异性的打法？

现在回头看十多年，条件完全不一样了。我们那时候做的时候，产品还是以性价比平替为主。对于渠道拓展来说，产品最重要，因为没有优秀的产品就做不了品牌；没有优秀的产品，在渠道里本质上没有强话语权，只是海外某个品牌的平替，或者低价平替。

最近 3 到 5 年，你大概能看到中国企业出海已经可以做出比海外品牌优秀的产品、相对高端的产品。我觉得底层还是社会的变化，社会要素也很充足。做一个生意需要合理的经销商、物流体系、跨境支付、人才，所有这些东西到今天都很充足。

甚至有很多中国企业一上来先做海外，觉得国内更卷，day one 就做海外。今天中国企业出海做消费电子、智能硬件，跟当年完全不一样。人才和社会资源都很充足，海外客户和社会对中国品牌的接纳度、接受度也更高。当年的一些 know-how 今天不一定适用，只是在当时你找到当时能摸索出的那条路。

今天中国仍然有 70% 到 80% 的企业，如果做跨境，可能还在走这条路；但也有越来越多企业上来就能做出比别人更好的产品，不一定靠性价比，而是靠技术竞争，全球化经营和运营的能力也更强。这方面肯定发生了很大的变化。

你在海外事业部开始做出成绩的时候，你父亲有表达过他对你的骄傲吗？

有啊。我那时候做 CEO 了嘛。

你进入这家公司时，没有一个接班计划表，是根据你的成绩一步一步让你接任的，对吗？

对。坦率地说，我觉得所谓的计划表不太现实，这件事情很难完全规划出来，有时候完全规划出来也不一定很好。

你觉得自己那个阶段完成了从 0.1 到多少？

最起码到 1 了吧？但取决于你未来是 10 还是 100。

你刚才说到你父亲的欲望变成了科沃斯这家公司的欲望。你觉得你自己的欲望是什么？

这是个好问题。我觉得这件事情在每个阶段都在发生变化。跟很多人不一样，我一开始拥有了很多，所以相对于从无到有的过程，我觉得自己缺少了一段。拥有了很多以后，还要什么？其实是在过程中寻找。

我甚至觉得很长一段时间，我的底层驱动不是要获得什么，而是不要失去什么。我觉得自己挺幸运的，所以底层驱动是不希望糟蹋这一份幸运。

所以是在保下限，不是在追求上限？这是多大的时候、哪个时间段？

我估计 30 岁之前差不多都是这样。

你 29 岁当的 CEO，所以可能当了 CEO 之后有一些变化。

也发生了蛮多变化，也发现 CEO 确实很难当。我也交过沉重的学费。刚当 CEO 的时候，其实一开始没有欲望了，发现“哎呦，当 CEO，所谓到达人生巅峰了”，然后发现这绝对是一个史诗级的错判。

那个时候对于下一个阶段，其实没有做好准备，也没有想明白。那是愚昧之巅，绝对的。我一直想一句话：当你觉得自己很牛的时候，离傻真的不远了，真的就一线之间。而且我觉得越觉得自己牛的时候，越快进入傻的阶段。

你在 CEO 这个顶点的时候，有做过什么疯狂的事情吗？个人的，还是企业的？

个人倒没有，企业上也没有。我的情绪波动不是特别大。回头看，那时候对于企业到底要怎么发展下一个阶段，关键的掌控力是不足的。我仅仅是在一定条件下、在企业一个发展时期里找到了一条速通的道路，做好了国际业务。但如果真的要做企业的全面管理，我觉得还有很多关键要素没有完全掌握。

对战略的思考、下一步到底怎么发展、内部管理，你会发现，像我们接班一样，是在高楼大厦上盖楼。但要继续往上盖，你会发现很多时候对底层的地基要不要动、怎么调整，并不那么透彻。

我做海外的时候，是平地起高楼，比较简单，是新业务，而且在我的甜蜜区。完全回到这栋大厦、继续往上盖，你会发现里面的梁和支柱是怎么由我父亲一砖一瓦立起来的，这个过程你不了解。

而且后来我悟到一件事。基于我的成长背景，我其实并不是一个特别了解中国的人。大家觉得我在海外待了十几年回来，适应得挺好，但我是在深圳出生，11 岁到海外长大，其实并不真正了解中国文化或者中国社会。

企业也是一个社会，是大社会基础上的小社会。大家怎么思考问题、怎么做决策、团队有什么想法，都不一样。做海外的时候，可能因为业态本身，包括有很多海外团队，文化融合度会更好一点。真正回来以后，你会发现这是一个在中国社会长大的企业，它的根是什么样子，你并不了解。

你交了什么沉重的学费？

过去有一段时间我们的业务并不好。发现自己想要的和能落地的中间有巨大的 gap。我觉得如果说 CEO 是企业的大脑，那我跟这个大脑、跟企业的神经没有真正紧密地融合在一起。你没有真正控制身上的每一块肌肉，让它发生行动，彼此没有连接在一起。

你多久意识到这一点？

我估计三四年前，距离我接任 CEO 已经过去了两三年。

你说的 CEO 大脑和神经没有产生连接，是指你提出的那几个战略吗？你接任 CEO 之后提出了三大战略：第一是砍掉代工业务，第二是推动高端化，第三是加速海外扩张，对吧？这是你走马上任之后做的第一件事吗？

对。

为什么走马上任第一件事一定是重新梳理自己的战略？

你总觉得好像要搞点事，是不是？

战略是没什么问题的？

方向是对的，战略没有问题。

那落地的碰壁在哪里？还是你并不真正了解原先的组织，大家的神经是怎么连在一起的、文化是什么样子的？

可能你只是学了一些西方教科书、所谓的西方商业理论，但最后这是一家很传统的中国民营企业，有 20 年的根基文化。

后来我意识到一件事：我们往往会看到企业的短板，但这个短板某种程度上是创始人和 CEO 的长板造成的。没有什么东西是完美的，它是个拼图。我容易看到这个地方不好，为什么决策是这样做的，为什么管理是这么管的。你参照和对标的是一个理想状态，但企业最终脱离不了人的因素。

关键个人，比如创始人，某种程度上企业目前的组织运作跟着这个关键个人的做事方法产生耦合。所以看到短板以后，你说要即刻调整它，我后来会反思：我拥不拥有我父亲的长板？还是说我把这个长板拿走了？如果把长板拿走了，最后就全变成短板了，而且这个短板没有被弥补。

能举个例子吗？

比如内部做事和决策。坦率地说，西方管理学可能会追求更民主、更集体决策，或者更多讨论，但中式思维不是这样，大家也不一定习惯。太多讨论，最后可能让关键决策落地很慢。其实大家想要的就是你说一下怎么干就行了。

你可能觉得自己今天做 CEO 了，应该学一套管理方法；组织这么大，是不是应该用更现代、更标准化的方法管理？这只是你想要的。我觉得它某种程度上肯定是对的，但需要一个过程。这个过程的调整很细腻，需要沉淀，需要团队之间相互习惯、建立信任，也需要制度支持。

如果这些东西都没有，只是空谈说我们公司很大了，是上市公司了，应该用这种方法管理，那真的只是你想要的样子而已。

所以你开始有点水土不服？

我觉得是的，后来发现肯定有水土不服。当然自己在过程中也有点惰性、有点懈怠。就像我讲的，对于成就的欲望和紧迫感也不是那么强。做海外的时候，你马上拿了一个胜利果实，接下来下一个欲望是什么？那段时间有点没有了，不够清晰，而且可能只是空谈欲望，没有知行合一，没有真正把欲望跟自己该掌握的认知、方法、工具和能力结合起来。

我觉得那段时间企业是首尾不相连的，我自己也不是首尾相连的。

但那段时间你父亲也还在公司吧？

在，他管添可，把添可做出来了，做了个新品牌。

二次创业了。

对。

但是他对原业务的管理就没有那么多了，交给你了。他为什么不帮你过渡一下？

从小就是这样。回头看你会发现很多东西都是他那个样子，可能都有他的道理，或者他就是逐渐形成了这个样子。我觉得他的成长比较靠个人，他对我的成长方式、培养和管教也是这样。

这跟我对你们父子关系的想象会有很大偏差。我一直以为他会滔滔不绝地告诉你各种人生智慧和道理，他踩过的坑、走过的每一步、悟到的东西，他没有传授给你吗？

会，但是听和自己去领悟是不一样的。我的意思是，你只有在干中学，很难说听完了就立刻有领悟。

当了 CEO 之后又进入负反馈周期了，是吧？

是啊，但还好，一切都是成长。

什么时候你又找到了自己的欲望？

我觉得还是进入了一个新的周期，意识到自己有些地方要调整。大概 2024 年左右。而且这个过程中，我看到了他身上所谓的创始人精神，这肯定是我天生不具备的，因为我不是创始人。我看到了这些，然后去学会模拟。

怎么看到的？在哪一刻看到？

就是企业遇到困难的时候，怎么去克服。创始人的韧性，包括决断、责任，这些东西怎么去掌握。

有没有哪一刻想过“哎，干脆不干了”？

坦率地说倒还好，想过，但也不至于到那一刻。我心中觉得没有。

你刚才说你做 CEO 初期遇到了很多负反馈，有一个例子吗？它带来了什么切身的学费？

我做了一些组织调整和变革。那时候我做海外，成立了一个所谓的国际事业部。后来觉得企业不能变成两个样子：一个是原先在中国的事，一个是原先在海外的事，肯定要做一些融合。

企业的分与合最终都是正常的组织管理方式，是为了某个阶段的效率。但我那时候的“合”完全是一厢情愿。我没有真正去做体系和组织建设，最终它就像油和水一样。你把它混在一起，放在瓶子里看起来都是液体，但完全没有融合。

所以有段时间业务进展缓慢、发展不够快。那段时间我觉得自己还把本来擅长的东西遗漏掉了。

哪部分？

我擅长做洞察，擅长做用户洞察、客户洞察，做战略路径规划。后来我也意识到，那个时候出现了疫情。因为我做 CEO 了，海外这边的一把手就不是我了。回头看怎么继续发展海外市场，用户洞察、客户洞察、关键的仗怎么选择、怎么打，我的长板是在弥补组织的短板。

当我不在这件事情里面的时候，这件事情自然就变成了一个短板。那段时间因为疫情，也没办法出差、真正了解市场。当然不是说 CEO 一定要出差，这又回到你有没有一个好的管理体系来做信息反馈和传达、在内部做决策。如果这件事情你不建立，原先可能靠你比较强的个人洞察能力来做，最后整个组织就会缺失这件事情。

那时候我就仗没打明白，为什么之前发展很好，后来感觉不行了。自己可能也没有深刻地去想，也没有足够的欲望去解决。

重新走你那一段路的话，你会做什么不一样的选择和决定？

今天的我会更多去想明白欲望和克制之间的关系。做 CEO 或者做企业发展，总有很强烈的欲望，希望今天是这样、明天是那样，最好产生翻天覆地的变化，能力快速改变和提升。

怎么从一家有国际业务的公司变成全球品牌？这里面不是你的欲望就能决定的，而是看团队的能力能不能做到。你的欲望过大的时候，追求翻天覆地的变化，组织不一定接得住、承受得了。

包括那时候我们还做商用机器人、做 to B，这也是一个欲望。觉得我们有这个技术能力，是不是也能成为全场景的机器人公司？你会发现这完全是两个生意。这个世界上有多少能完全横跨 to B 和 to C 的公司？超级少，基因完全不一样。

你希望描绘的企业蓝图多美好——除了做家用，还做商用，成为全场景机器人公司，技术能赋能——但最后落地中间有很大的落差。我觉得这方面肯定交了学费。

回看你当时走马上任以后提出的三个战略，其实都对。

对。我们今天还在执行国际化，而且海外收入已经达到 50%，我觉得未来几年会到 60%、70%。我们的多品类今天确实在做，接下来几年我认为占比也会更高。

基于我们看到的中国创新和供应链能力，做一家以创新驱动定位的高端品牌绝对可实现，而且是我觉得最重要的路径。所以这几件事情，我最终还是在往这个方向发展，并没有进行很大调整。不是目标有所变化，而是我怎么克制欲望、有节奏地推动目标，这方面可能更加驾轻就熟了一点。

我想想这还挺反人性的。像你可能一出生很多东西都有了，29 岁就成了最年轻的 A 股上市企业 CEO，又感觉到了人生巅峰。这时候人的本性就是“我也没什么欲望了”，对吧？那你怎么让自己再产生更大的欲望，去推动公司发展？你后来找到自己内心的那个欲望没有？怎么让一个什么都有的人有欲望呢？

所谓创始人精神，很多时候是他从 0 到 1，什么都没有，所以有欲望，这非常顺人性。那怎么让一个什么都有的人又有更大的野心？也有很多企业家什么都有了，还在继续做。

我觉得第一肯定来自两方面。第一，你肯定有外部输入。人毕竟是环境的动物，环境给你的反馈是什么很重要。你自然不希望自己只根据环境的反馈，就觉得“我已经很好了”。取决于你听什么，一部分可以听很正面的东西：你 29 岁了，做 CEO 也都很好；也可以做一些对比，发现自己还很年轻、做得不够好，还有成长空间。

另一部分是自己内心的追求也不一样：我的人生就这样了吗？是不是还有更多成长空间？企业是不是还有更多发展空间？在这个中间，肯定会经历自我探索的过程。

是不是也可以选择躺平？你选吗？未来会选吗？

没有选。未来我觉得现在应该不太会了，这个要选可以早就选了。我 36 岁了，人生不止三分之一在这儿，现在还在不断扩张我在这个企业的时间。

这里面会有很多情绪上的东西，比如对企业和团队的承诺，对自我价值实现的追求，还有我跟这个公司的关系、我跟我父亲的关系，这些羁绊。这里面有非常多因素耦合，不是单一的。我可以做一个很自私的人，但我不觉得自己很自私。那我去躺平，不是很自私吗？

其实比外界想象的可能复杂很多。

肯定，但也还好。我觉得其实创业的都很难。你看看创业的，会觉得他们也在克服困难。

那你的欲望是什么？现在你是在保下限，还是在探上限？

我觉得现在应该是在追求探上限了，调整过来了。保下限对我来说本来就不是一件很难的事情。

你从接任 CEO 之前已经完成了这个阶段？

对，现在肯定是追寻探上限。

你想探的是什么？

我觉得有非常多维度可以给自己定目标。企业马上到 2028 年就成立 30 年了，这 30 年企业也发生了蛮多调整和变化，很不容易。每个企业都是时代的企业，得跟着时代发生变化。一个时代大概就 10 年。

科沃斯从 1998 年到 2008 年是一个十年。我一直讲，2008 年挺有意思，因为有奥运会，奥运会那时候也是中国对外展示的门面，我们国家开始强大了。差不多也是那个时候，我们成立了品牌。我 2012 年回来时，已经做品牌了。

然后从 2008 年到 2018 年，我们上市了，又是一个十年。那时候是一个完全发生转型的时期，因为我们不是以一家 OEM 吸尘器企业上市的，而是一家自主品牌、做扫地机器人的企业上市，在国内有品牌，在国外有业务，逐渐国际化。

如果让我现在看 2018 年到 2028 年，我不希望这 10 年企业没有变化，应该有一些变化。我们能不能真正变成一家充分国际化的公司？我觉得这 10 年总得有些目标，不能白过。能不能成为充分国际化的公司？能不能不只是中国一家很优秀的地面清洁公司？这是我们的出身。过去 20 多年，无论科沃斯还是添可，大家对我们的理解都是做扫地机和洗地机，但今天业务业态已经很多元了，有擦窗机器人、割草机器人、泳池机器人，还有不同的机器人。

短期来看，未来两三年，能不能确保这 10 年没有白走？这是一个短期目标。长期目标我们再说。从 2028 年到 2038 年，这个时代又会发生很大变化。我们上市的时候还没什么机器人产业，现在已经不一样了。再往后看 10 年，这个世界又会翻天覆地地变化，我觉得那还蛮 exciting 的，也挺让人有欲望。

确实科沃斯是一家历史很长、经历数度转型的公司。

我觉得不容易，挺不容易的。

你对自己过去这些年做 CEO 打多少分？

打个五六分吧。

满分 10 分？这么谦虚。

还是谦虚一点好，永远有进步的空间。

你了解了自己的长板和短板吗？尤其是短板。

我觉得到了这个年纪应该是了解的。每个人的长板就是他的短板。

你的是什么？

比较擅长洞察，比较擅长做方向性的规划。我一直以来会发现，自己的短板可能是我不是一个强执行的人，不擅长做细微的管理和强执行。

你会深入介入产品吗？

肯定会。

哪几个产品是你深入介入的？你会是一个产品经理吗？

肯定是啊。你作为这样的公司，不可能不管产品。我们所有的新品类我都参与，旧的产品我也参与。

扫地机器人方面，2021 年我们有一个蛮重要的产品。现在整个行业或多或少还是围绕着当年我们做的几个关键决策发展。2021 年我们把扫地机器人基站做成全能基站，第一次在扫地机器人本体上引入 AI 视觉，也引入语音 AI，而且行业整体均价也被拉高。现在看到行业主流的产品形态，还没有脱离那个原型，当然一直在迭代、变化，但核心架构是那样的。

最近几年我们做非常多新品类，有擦窗机器人、割草机器人、泳池机器人，围绕整个家庭的需求进行扩展。这些产品本身我也深度投入，跟团队一起打磨、推向市场。

科沃斯怎么选择一个品类，决定进还是不进？

过去 10 年中国产业发展，绝大部分消费电子和硬件公司的成功，都是来自于做一个基于时代的新品类。很多时候大家也会问，科沃斯做不做别的家电，比如空调，几千亿市场。我觉得那种成功要素不高。

我一直对内部这样描述：我们比较像农耕文明，不像游牧文明。我们喜欢埋一颗种子、种田，然后让粮食长出来。游牧是另外一种做法：这个产业很大，我要去咬一口肉。

我觉得我们的基因就是这样。我们当年做扫地机器人的时候，听说有一个很好笑的故事：我们在商场里卖扫地机器人，消费者觉得这是一个电子秤。

那是因为做得早，那个时候没有这个产业。

对，没有这个产业。所以我觉得我们习惯于这样做事情，在文化和基因上耐得住寂寞。扫地机器人做得早，擦窗机器人坦率说也做了很久，我还没来公司的时候就有第一台。今年我们能出货 200 万台。当然很长一段时间我们没有意识到它的潜力，今天它处在一个很强的爆发期，我们投入的资源也很聚焦。割草机器人也属于早期。

做这些关键选择的时候，还是要看我们有没有一些要素。这是管理和文化上的选择。我们怎么理解时代、企业竞争能力，适合做什么、有没有空间？底层来说，第一，我们有没有可以贯穿、可以掌握的产业技术栈能力，比如自研传感器、算法、控制、批量品质交付等关键要素。第二，前端市场上，我们有没有全球化的渠道能力。

今天如果集团收入达到 200 亿元，或者再往上走，就很难选择做一个很小的东西了，必须瞄准这件事能不能做、能不能在一个阶段快速长出来。如果市场每年只有一两三个亿，坦率说能给我带来多少营收？一个点都不到，有时候都不到。所以这不是一个跟今天这个体量相匹配的合理选择。

我觉得经过非常仔细的筛选，最终认定在家庭空间环境里，扫地机器人是已经跑出来的一个大产业。除此以外，我们后来发现还有蛮多东西可以基于这些要素来选择产品。

所以今天如果大家真正了解科沃斯，会发现我们应该是行业内最全面、能覆盖全球消费者家庭需求、拥有各种机器人的一家公司，不只是一家只做扫地机器人的公司。

科沃斯上市之后那几年，整个行业竞争还不太强。但后来随着石头出现、上市，包括追觅，竞争进一步加剧。你怎么看这一批竞争对手，以及你们在竞争上的应对？

每个时代的企业不一样。还是那句话，企业是时代的产物。这一批新的创始人或者新企业掌握的资源和要素，可能跟你熟悉、掌握的资源和要素不一样，所以面对的竞争环境完全不同，竞争对手也完全不一样。

但这是你的重任，是自己要去看明白的。如果我只活在原先企业成长的时代里，掌握了那个时代建立的要素，也不一定能在下一个时代成功。每个时代不太一样，要素也不一样。所以这对我来说是一个责任和挑战。

你觉得过去应对他们的竞争，表现怎么样？

有好有坏吧。

你觉得你高估了竞争，还是低估了竞争？

我觉得高估了自己，低估了竞争。

为什么高估了自己？

我觉得自己在一定程度上还是了解自己的短板的。自信和自大可能只是一线之间，所以我觉得还是高估了自己，但也不至于自卑。想明白了，其实都还好。

你接下来怎么应对竞争？

竞争永远都在，特别是这个产业，竞争不会因为你怎么样就不存在。企业最终就三件事：第一，你是不是看得远；第二，你是不是跑得快；第三，不要犯错。

一般企业不至于产生巨大问题，如果这三件事情做得比较好。很多问题都出在这三件事上：是否足够看得清楚变化、看得清楚自身能力；跑得快，就是企业最终的执行和管理能不能让身体运转得足够强；第三件事情是内心的问题，就是对合理欲望的追求和对不合理欲望的克制之间的关系。很多企业会犯错，犯错其实是最大的致命伤。

所以你觉得竞争最后都要回归企业自身，跟外部竞争对手没有关系？你会分析他们吗？

我觉得会看，但看完以后最终会发现，那只是自己要改善和调整。你不能羡慕别人身材很好，自己不运动、仍然吃垃圾食品，有什么用？如果你认为自己能做到，去付诸行动就行了，也不是很难，一步步自律，基于目标付诸实际行动，达成目标。

你有被竞争搞得很困扰的时候吗？

困扰就是想不明白而已。最终你会发现，只是自己没想明白。如果想明白了，其实知道怎么改变，我觉得都还行。

我觉得一个企业最好遵循的，是 70% 到 80% 做能力复制，20% 到 30% 做能力提高。很多时候可能会希望 70% 到 80% 提高、20% 到 30% 复制，其实复制本身就是在扩张和变强。就像运动本身，你要足够地做 repetition，然后掌握这项技能和能力。

今天科沃斯在战略执行中是这样做的，不会过于思考怎么短期发生翻天覆地的变化，而是做该有的复制，在产业合理边界之内去做。所以今天我们的产业选择、市场选择，遵循的是这条道路。

企业发展不是只有一条直路和一个终点，它有选择，也有曲折。很难说有一个对手，然后这个对手就是我的目标。对手不是企业发展的目标。大部分情况下，我也看不到你死我活最后会变成什么样。你看中国这么多知名企业针尖对麦芒，也没有怎么样，还是各自都在互相以强炼强，让自己变得更好。

这是一个过程，不是企业发展的目标。对手存在，你要应对，并在这个过程中让自己变得更好。它是一个试金石。目标还是企业自己对未来的愿景，包括坚持的东西。

比如你怎么看俞浩？

没什么看法，他只是存在。

创造用户价值，这是你认为最核心的？

对。消费者其实绝对不喜欢伤神。我还是讲，你对得起消费者最好的方式，就是交付到他所期待的结果。

我们做这个产品，很多时候是新创造的品类，它没有被标准化定义。你要去定义，它不像过去有些事情，已经被定义好了。这个当然是非常激动人心的事情，可以基于产业创新的要素不断定义更好的产品，但这里面是一个不断循环的过程，消费者会给你反馈。

我们刚刚谈到全球化也是这样，全球消费者大不相同。我觉得中国企业未来的竞争一定是全球竞争，谁能更早、更好地做好全球化。在合理的状态下，中国企业的营收可能只有 30% 来自中国市场，海外有巨大的市场空间。但我们怎么了解海外市场？你会发现全球消费者差异很大。这是企业发展最关键的事情。

你觉得消费电子的核心壁垒是什么？

没有核心壁垒。品牌可能是，但我认为品牌只是消费者对上一次购买产品的认知，帮助他快速决定下一次购买。如果下一次交付不好，那也不是壁垒。

我认为品牌就是一种记忆。比如可口可乐永远味道不变，但消费电子没有永远不变的东西。水永远不变，很多东西可以不变，产生永久或者很长时间的记忆，但消费电子是在变的。消费者买了这个产品，对品牌产生记忆，可能帮助他下一次做选择。但消费电子产业会变，下一次如果你变得不好，这个记忆就戛然而止了。所以肯定不是品牌。

那有可能是什么？

我觉得要看。你可以说苹果肯定有，但也有很多、甚至绝大部分消费电子没有。苹果的存在基于某种程度上的网络效应，但纯硬件消费电子没有网络效应，它就是规模效应。

那你不试图去构建壁垒吗？做投资的投资人都希望你有壁垒，能源源不断地赚钱。

真正的壁垒只有垄断。说实话，在一定程度上，今天世界快速变化和爆发，垄断很难构成，理论上也不能存在。

所以我觉得企业只能相对地找到自己的规模效应，但不一定有很多企业能构建壁垒。这个过程中就是快速找到自己的规模效应、迭代，速度迭代，仅此而已。

我觉得自己还是个比较现实的人，不会贸然说“我在构建一个壁垒，这个壁垒来自于科沃斯的品牌和我们对全球消费者家庭的了解”。这句话可以这么讲，但不一定是真实的。很多企业可能会选择讲这些东西，但我不觉得它是真实的。

竞争中怎么赢呢？

看得远、看得明白、跑得快、克制欲望、少犯错。

你最大的错是什么？过去几年。

拥有了能力不匹配的欲望。

但你刚才说了，你那几个方向是对的。所谓能力不匹配，是能力不匹配的地方，不一定是欲望。那你要提升能力，不一定要改变欲望。

对，方向没有错，是能力不匹配。改变能力就行了。

现在能力改变了吗？

提升了，我认为肯定有所改变，但没有什么东西是绝对的。

2022 年底 ChatGPT 出来了，AI 大模型开始改变整个行业。你怎么看待这个新的技术变革？企业也是时代的企业，在下个时代，你觉得科沃斯会怎么做？

我觉得有两方面。对于企业来说，首先可以分成两种影响：一种是基于模型、AI Agent，企业的运作管理方式可能产生的变化；另一种是产品，也就是能产生营收的方向。

我觉得今天先谈第二个。过去几年，正面产生营收方向的都是做行业 infrastructure 的公司，苏州也有很多，做光模块，各种 token 基建。这肯定不是我们的产业。

我们还能选择的，是今天所谓 Physical AI、具身这件事情。从这个角度看，如果看 10 年，我认为大模型和具身这件事，3 到 5 年内可以有一些商用和工厂落地应用。但我们是做 to C 的，做消费者家庭需求，我认为应该是 5 到 10 年的过程。

看一般创业企业，今天这个很火，宇树也是 10 年才上市。这个可能需要一个 10 年的过程。3 到 5 年内如果是 to B、to 工厂、to industry 的需求，我认为有条件落地，因为机器人在生活或应用当中，最能替代的还是一些高度标准化的工作，把人更多地替换成机器人，不太追求那么强的泛化能力。

但回到家庭，无论硬件还是软件，可能成熟的条件还有一段时间。所以如果把这个放到 10 年周期里看，我不认为科沃斯需要过于急迫地今天就做一个具身机器人带到家庭里，因为不现实。

但我们会在这个产业过程中探索。我们一直认为自己是一家从做工具，未来转型到做一种管家机器人的公司。这是这个时代对科沃斯产品和营收方向带来的变化。

另外就是组织。我觉得大家也谈了很多 AI 对组织的变化。作为一家企业，我们肯定也会思考，也在实践。今天内部大概对此有这样的共识。

你觉得未来科沃斯会是一家制造业企业，还是一家人工智能企业？

我觉得我们今天做的产品和产业，本身也不是完全基于制造基因在做事情。你要用创新定义消费者需求，或者探索消费者需求、用创新来满足，这本身也是技术上的活，不是只靠大规模制造的降本或者效率就能做得更好。

我不倾向于对企业做这么绝对的定义，没必要。

已经有很多车企把具身拆分出来，这是一条选择路径。

对。今天行业有 hype，有热度、有泡沫，也可以这么说。大家都在往一个方向做，实际上没有什么本质区别。我不觉得有本质区别，就是一拥而上，最后你会发现没有太大区别。

今天你要在中国产业链拼一个机器人出来也不太难，在深圳拼一个机器人也不太难。甚至我觉得头部的具身公司卖一个给你，你在外面包装一下说是科沃斯的，也不难。目前这个行业还是拿很大的锤子打一个很小钉子的过程。

拿锤子打钉子没有问题，很多企业一开始也是这样。我记得当年无人机刚出来的时候，大家也不确定具体能干什么。法国有一家公司 Parrot，那时候应该跟大疆同步，甚至更早。后来那家公司好像有一次跟沃尔玛合作，把它变成一个玩具，当然这个钉子可能找错了。

大疆最后选择了一个偏专业消费者的场景，而且最终变成一个生产力工具，这个钉子可能找得更好一点。所以今天整个具身，我觉得都是拿锤子找钉子的过程，找来找去好像没有太大区别。大家说往家庭搞，最后都是搞到工厂。

你觉得这不是你们现阶段最重要的事情？

我不觉得这是我们现阶段绝对最关键的事情。如果是，我们肯定要思考怎么走出自己的路径。跟所有人一样、没有本质区别，这没有意义。

可能别人在这个环境里比你有比较优势。比如初创企业，不用考虑交付、营收和利润，只要出 paper、出 demo 就行了。还有一种是上市公司或者大公司在做，除非体量足够大、有闲钱可以做这件事。但我看到小鹏也不是刚分拆吗？小鹏也没闲钱干这个事。它要思考投资人怎么面对这件事情，也希望拿到更多社会资本。创业公司对于核心团队的利益分配也更好。

所以这里面其实有几条路可以选。如果今天跟大家一样，我并不觉得这件事是我们现在需要下的判断。

虽然自己是做机器人的，也希望未来 10 年科沃斯在机器人方面有发展。

这是肯定的。我觉得这个目标没有变，只是我们自己要探索一条自己的路径。跟着热度走的方式，我不觉得是我们的比较优势所在。

但你刚才也说，科沃斯做事情应该像农耕种地的人。今天大家是游牧还是农耕？

今天是游牧。大家都觉得这是块肉，都觉得在一级市场好拿钱，都觉得这是创业的比较好方向，是游牧。

如果是农耕，我们肯定也在做一些事情，比如做具身，肯定也有研发投入；对产业链也做投资，有一些关键投资和布局。但我觉得这不是一个我们今天需要去抢肉的状态。我目前也没有看到肉在哪，这个肉是虚幻的。大家在描述一个东西。

如果从汽车行业，你能有可对比、可参照的数据。当时一年中国汽车的保有量摆在那里，电动化替代汽油化、燃气化，这是完全可对比的数据。车也没有因此变得更多，只是在这里面产生了替代。

但具身这个肉怎么量化？大家现在可以想象它是一个新的市场。

对，它是一个新的市场。

它是一个新的市场，但有多大呢？未来可以无限大，因为我们讲的是替代人。但是如果到了那个状态，你会发现这个市场能让一个企业的估值变多大？

今天宇树是 2000 亿，中国第一估值的企业是 4 万亿。假设这是未来最重要的产业，今天随便一个个人去投资宇树，那就是成长 20 倍。当然也许它会超过 4 万亿。

但我还是那句话，大家对技术带来的变化热情很高，但最终它能成为多大的事情，要经过一个蛮长的过程才能落地。比如无人驾驶，我经常在路上想，今天有多少消费者在全场景使用无人驾驶？每台车卖的时候都讲这个功能，但全场景使用，我觉得中国消费者应该也不至于过半。

我有一台特斯拉 Model S，买的时候马斯克就说这车有 FSD，现在已经是十多年前的老爷车了。到今天看，全球自动驾驶比中国差得多，中国已经是加速空间里的佼佼者了，其实也没有那么普及。所以我觉得自己还是比较理性地思考这个问题。

你觉得那个属于科沃斯的路可能会是什么样？你现在有没有一些构想？你不想同质化，跟他们做一样的吗？

第一，我觉得中国未来硬件供给的力量会很充裕，整个产业链会很丰富。你真正要掌握的关键，可能是软件。但我们也知道，如果今天要搞世界模型，投入巨大。而且大家今天都在搞数据采集，数据采集的标准化也在快速迭代。也许一年前的数据采集方法，到现在都不一定有用。我前两天才看到 Figure 发了一个 App，说让大家来搞数据采集。

整个行业还在比较初期的状态。对我们来说，选择一个合理的节奏。如果看到硬件和软件能一定程度地落到商用场景，而且有高鲁棒性、可复制、可规模化，那可能离家用就不远了。那个时候我觉得对我们来说是很合理的事情。

在你的想象中，人工智能或者智能驱动的这一波，会让家用电器发生什么巨大的改变吗？

家用电器这么多年一直都在被智能驱动。电视也有 AI，空调、冰箱也有 AI，但我觉得消费者是很理性的。竞争过程中大家都会讲这件事，但消费者最终用真金白银去置换的时候还是比较理性的，最终看你交付的性价比好不好。

我们的产品都有 AI 在里面，都会赋能。扫地机器人要避障，割草机器人要避障、做物体识别、提高效率，一直都有。

很多人也会问我，具身出来以后科沃斯会不会不存在，因为感觉像是平替。我觉得未来发展到那个阶段，扫地机器人渗透率应该已经挺高了，大家应该不至于要为机器人再买一个吸尘器。包括我们今天在海外做割草机器人，消费者已经等于把手推式割草机替代掉了。具身进来的时候，应该也不至于为了这个机器人再买一个手推式割草机。

我个人更倾向于把机器人想成达尔文进化论一样的东西：未来肯定有各种各样的机器人“物种”，会基于场景深度演化，达到最佳体验，或者适配这个场景的能力。也许有两只手、两条腿的类人机器人，也会有很多其他种类的机器人。这可能是一个比较合理的状态，更加多元。我们人也是自然世界的一个物种而已，永远不是最强的。所以我觉得那是一个比较合理的状态。

所以你们会在认为合适的节奏去做未来的产品定义。你觉得科沃斯会不存在吗？在那个时代你感到有压力吗？

科沃斯不存在有很多别的原因和要素，不是说这个时代仅仅因为一个变化。技术变革很重要，但技术变革替代的企业、倒闭的企业真的有那么多吗？会让很多企业边缘化，但那只是部分企业没有跟上时代变化，还有一些其他关键要素。我觉得只是这样，不是说技术一出来，你就不在了。

机器人也分大脑派和身体派，你们肯定属于身体派。如果做的话，你们会进入模型那一层吗？

我觉得目前没有，我们没有进入模型。

你有试图投资一些模型吗？

没有。我觉得我们可能更擅长做产品定义，去思考消费者在家中的需求，到底做了些什么事情。

你对于人工智能的态度是不是相对偏保守一点？

我觉得它带来的影响肯定存在，这是毫无疑问的，无论对个人还是产业都存在。但它是不是会在很短时间内产生翻天覆地的变化，我倾向于更理性地看。目前为止，以我感知到的、或者普通消费者感知到的情况来看，我不觉得它带来了决定性的变化。

之前 Sam Altman 谈 AGI，现在也不谈了，去做 coding 了。那个时候感觉他在谈的时候，觉得“哇，完了，超级人工智能马上就来了”，现在也不存在。当然我觉得有些地方确实能感受到 AI 的能力，比如做视频、做内容很强。

但我们现在仍然面对面地对谈。你这个内容产品仍然是内容生态里很关键、必要的存在，不至于被完全替代掉。创作者不会因为生成式 AI 出来了就没了。大家会基于这个能力做一些提高。我觉得人还是喜欢看人的内容。

我也这么认为。以前大家会说 AI 生成的内容不够好、太 AI 化了，然后继续让它变得更好、更好、更好。但你也有你的判断：人还是喜欢看人，还是喜欢看人的内容。

消费者在外面看到一个具身机器人跳舞，看到的是什么？

在街上有很多这种机器人，普通消费者看到的只是个热闹，觉得挺有意思，它能跟你挥挥手。对于从业者来说，技术驱动、产业变革带来的情绪很重要，欲望也很重要。我不是说欲望不好，它是一个强大的驱动力，让这个世界产生某种变化。

但是今天春晚有一堆机器人在跳舞，消费者感受到什么生活上的变化？

干活还是一片荒漠。

对。我希望有一天是那样的，也希望科沃斯在里面是很关键的一员，能把一个机器人带到消费者家中。我们做这些产品，底层是希望帮消费者解决问题，毫无疑问是希望节省他的时间。我一直认为我们做的一件很关键的事情，不只是帮大家把地扫干净或者把草割好，底层甚至是帮他节省时间。

如果有具身这样的机器人出现，当然很好，我们能释放消费者更多的时间。但我绝不认为它是明天就会出现的事情。

这是克制、悲观、保守，还是理性？你会觉得这波技术浪潮有可能把科沃斯带到下一个时代的 level 阶梯吗？从这个角度来说，是不是应该更积极地拥抱它？

我觉得所有企业可能都会这么想，积极地拥抱它。但做企业治理和管理的时候，肯定要有正确的节奏，不只是情绪上的一厢情愿。

就像我刚刚讲的，个人想象力可能会觉得面对一个巨大的浪潮，我们可以翻天覆地产生变化。这不是错误，是一个正确的方向，但去做的时候还是要思考步骤：什么步骤合理，是不是今天能做的，组织能不能承载得住？我觉得这是一个平衡。

你在苏州也刚好生活了 14 年了。

对。

你喜欢这个城市吗？我一直以为你是苏州人，今天才发现不是。

这个城市很有意思。历史上也没什么天灾，所以我觉得它孕育了一些本地文化。我个人觉得在全球乃至全中国，很少遇到苏州人。苏州人不怎么往外走，比较生活在苏州。以前也是鱼米之乡，比较富裕，不觉得需要逃难或者往外扩。

它确实是苏州底层的一种文化。有些程度上，我觉得有时跟加拿大挺像，比较安逸。它不是一个像北上广深那样特别激动的城市，但苏州也很重要，仍然是中国工业排名前列的城市。今天苏州做机器人也有非常多企业，包括刚刚讲的 AI infrastructure 基建，也有很多企业在这里。

这是一个你能安心做事的地方，少了一些喧嚣，但挺扎实。

安心做事。你觉得苏州跟你性格还挺像的，是吗？

可能是吧，但我不确定是因为在这生活这么久变成这样的，还是本来就这样，我不确定。

作为 CEO 的大脑，你觉得你现在跟这家企业的毛细血管连接上了吗？

已经连接上了。

随着你深入这家公司、时间越长，会觉得更了解你父亲吗？

当然。我觉得我开始了解他是一个创业者。他搭起来一家企业，在生命当中很长一段时间，对这件事的投入度极强，而且我觉得不太会发生变化。已经习惯了几十年的事情，很难发生变化。所以我能理解他对自己事业的热爱。

那你觉得你的责任是什么？作为创二代。

我与这个企业也是一体了。我在这里有这么长时间的投资和投入，不是一个分离于企业的人。我肯定跟它融为一体，就像企业里有很多长期工作的员工一样，大家的生命中都有一部分被它占据。

它占据着我的生活，我个人在精神上的投资也在这上面。

你跟它长到了一起。

对，你没有办法割离。

那你的使命，作为一个企业的关键管理者，就是让这个企业发展得越来越好。你刚才好像没有告诉我你的欲望是什么，一个发自本心的、当下的欲望。

做企业或者做 CEO，这条路上也没有什么退路。你只有越做越好。

越来越好是一种欲望，也可以原地踏步。

原地踏步就越来越坏。你都在赛跑，只能越来越好。

但你怎么量化呢？你说成为全球第一、第几的什么，其实这种我觉得都比较虚。重要吗？很多企业已经是全球第一，企业家也还在干活、还在努力。

你的欲望在某种程度上最终是自我实现、自我成就。你是否能不断设定目标，目标有困难，你要去克服；你的欲望或者成就感是来自于那个过程。我觉得可能在我父亲身上看到很多。

我记得他 40 岁跟我说要退休，50 岁跟我说要退休，60 岁又跟我说要退休，你会发现好像也停不下来。就算定了自我设限或者目标，达到了还是会想“what’s next”。

有时候你达到一个顶峰，会觉得“啊，都获得了”。当你当 CEO 的时候，你往往很快就会失去。我觉得大部分人如果觉得“我都获得了该有的，也达到目标了”，然后就会懈怠，缺失下一个目标感。你很快迎接的往往不是更多获得，而是更多失去。但我觉得这也是更了解他的过程。你会意识到，一直在战斗的人就一直在战斗。

你享受战斗吗？

我觉得以前我不是一个特别有血性的人。还是那句话，你可能拥有的比较多，所以没有需要去拼搏、厮杀和获取。但我觉得我是有的。

你是被环境激发了？

是的，人是环境的动物。

你是这几年被激发了？

我觉得它在逐渐固化，或者成为越来越核心的一部分。也不能说以前没有。以前如果完全没有，我也可以不来上班，躺平就好了。你肯定某种程度上有点欲望，想要获得点东西。

我觉得企业家都是这样。谁第一天上来就说我要怎么样？都是一个小目标、小阶段实现以后，再定义下一个阶段的成长和目标，再去实现。我相信你访谈的每个人都是这样的。大部分人如果上来就说要定义一个以天为目标的事情，可能也不太现实。

你刚进入公司或者刚当 CEO 的时候，面对的可能是很多你父亲的老部下。你怎么收服人心？你需要做这个吗？

我觉得更深度的是了解。人跟人要建立信任，但你永远不知道这个人跟我父亲在什么时间点经历过什么，他们是怎么建立信任、怎么沟通的，关上门是怎么沟通、在微信里是怎么沟通，这些事情你不可能知道。

这里面确实会产生一个要克服的困难。说实话，有时我个人觉得最后是看缘分，没有绝对的方法。两个人怎么相处，基于他们自己。

我没有办法逼迫自己绝对像我父亲。也许大家期待我像他，但这是不可能的，需要两个人共同调整，而不是我一个人调整。如果只是我一个人调整，我觉得不现实。

所以这是真实会发生、需要你去解决的事情，对吗？

当然。有些能解决，有些不能解决。

不能解决怎么办？

我个人的观点是，企业还是目标导向。基于什么目标导向，你的个人能力是否匹配这个目标？如果能调整就调整，不能调整就要思考能力怎么补充，还是比较客观地看这件事情。

这 7 年在你的治理下，科沃斯组织和文化也发生变化吗？

我希望看到的是我们更年轻了。就像我刚刚讲的，我们中国区负责人管理几十亿的业务，跟我同一年进公司。也就是说我们关键的年轻人在关键岗位上，我觉得这是一个很好的发展方向。

如果这么多年还是我父亲的老部下在关键岗位，那这个变化可能就没发生。所以我希望看到有更多年轻人在成长、在关键岗位，这是好事。

我相信很多人都很想问你，包括你周围有很多跟你身份相似的人，不管是厂二代、富二代还是创二代。怎么说都好，这些身份没有哪一个是自己给自己的。

但这是事实，可以接受。

对。你觉得接班到底难在哪？

我觉得最难的是，你今天进入或者要接班的企业，存在一个交叉点：父辈基于某一个时代的要素成功了，这些要素包含当时的时代背景、组织和人才、客户关系。

而大家对接班的期待，无论父辈还是个人，都是你能不能把它带到下一个时代，穿越周期。这个交叉点在于，上一个时代的所有要素是不是一定存在于下一个时代？我觉得不是 100% 有，也不是 100% 没有。有一些最关键的东西你得找到，但另一方面你又要在一个相对框架存在的房子里面继续调整和建设。

我觉得核心难点就是这个。当然还要看你个人是否拥有在新一代本来就能掌控这个时代要素的能力。如果只是说我是新一代的人，到了上一个时代的企业里，但你自己也没有发生变化，也没办法把它带到新的时代，那这个接班也不算成功。

具象一点，科沃斯来说，旧时代的要素是什么？新时代需要补足、改变的要素是什么？

我觉得本质上还是很多文化上的事情。经营方式肯定或多或少会变化，中国企业变成国际化企业，这是很自然会发生变化的东西。我觉得还是一些文化上的东西。

比如父辈作为创始人，在企业治理底层文化上有一些关键的东西。我们的企业很务实，非常务实。我们不过于做喧嚣的事情。你刚才觉得我很务实，我们企业就是很务实。

我父亲讲“仰望星空，脚踏实地”。不仰望星空，就没有办法让科沃斯这么多年一直发生变化，基于每个时代去做调整。但脚踏实地，还是说我们追求稳健和长远的企业经营。我觉得底层是对这些文化的理解。

我在想，刚才我们反反复复讲了很多次欲望的问题。它是不是也是接班非常关键的一个要素？你需要在二代身上找到他内心萌生出来的欲望，而这个欲望又不是从零到一，而是延续父辈的基业。

我觉得欲望有人有，也有人没有。

接班的多还是不接班的多？

我觉得能接班的首先是幸运的。就像我刚才讲的，很多事情都没法接班，企业都不在了，或者企业都会消亡。

中国从改革开放到这个时代，坦率说，这是一个话题。一代创业者差不多到了一个岁数，所以会面对以前美国或者日本都面对的问题。这里面必然不可能所有企业都成功，那社会就没有变化、没有迭代了？必然会有企业成功，也会有企业不成功。

这首先是大浪淘沙淘下来的。以前的欧洲、美国、日本企业，也有很多不存在了，也有很多做得很好。所以我觉得最终去看那些关键要素，还是在于接班的时候个人对这件事情有没有欲望。但其实我觉得 90% 都是最终要去克服困难。欲望这件事情比较简单，有这个欲望是很简单的，克服困难比较难。

你接班路上最大的几个困难是什么？

好像困难都可以跨越。有的时候，我觉得可能还是我跟我父亲对企业发展的思路、想要的结果是一样的，还是希望企业越来越好，但怎么做到的路径不同。在这个过程中，大家怎么沟通、分配工作、调和？

你觉得他这样的创一代和你这样的创二代有什么不一样？

我今天觉得不一定有太大的不一样。我仍然认为自己在创造，并没有觉得自己没有为科沃斯创造。我觉得自己可能更多地会拥抱这件事情，怎么真正做好责任。这不是说你只是坐在这个位置上，感觉要承担责任，而是怎么真正做好这个责任。

你父亲为什么叫你钱程？

前程似锦。这个名字我小的时候不是特别喜欢，感觉压力很大。

然后呢？

然后你就只能接受嘛。小的时候见到人，总有人说“哎呀，这个名字好，前程似锦，前程万里”，感觉是个寄予厚望的名字。当然是个好名字。很多时候哪个小孩的名字是自己可选的？没有哪个小孩的名字是自己选的，都是一个期望，是父辈的期望。

你现在喜欢吗？

挺好的，接纳。

你现在压力大吗？

压力当然大。能做 CEO，然后说没有压力吗？不可能，肯定有压力。

你喜欢压力吗？

我觉得在享受一个自己不断蜕变和成长的过程。它没有击垮你，那你肯定在变强。

所以你还是非常对自己有要求的。

必然。不可能要求只是来自周围的人、第三方，第三方的要求也没用，最终肯定还是自我对自我的要求。

你会怎么看 90 后那些创业者？像王兴兴这样的，JK、刘靖康。你们都是同龄人，你会觉得你们有什么不一样吗？

肯定不一样。人家是创业的，必然。他们身上的企业家精神是更浓厚的，这是能感受得到的。

更浓厚。你刚才说这是自己的孩子，这可能只是你的兄弟。

那是我孩子，我觉得这里面有血缘关系，还是不一样的。

兄弟？对啊，他也就比你小 8 岁而已。

这个企业是我兄弟。

哦，这个角度。这是你兄弟，这是你爸的另一个孩子。每个企业家不都会觉得自己的企业是自己的孩子吗？

是的。

那你小时候会嫉妒这个小孩吗？因为你父亲把时间投入太多在这里了。

没有，我没有过这种情绪，还好。

那你会羡慕像 JK 这样更有血性、更有拼劲的吗？

我觉得这不是羡慕。这个事情自己也可以有。你刚刚问我，我觉得我也有，并不是没有。所以我觉得它是成功的一个要素，羡慕也羡慕不来。

你只是接受他们有不同。

我只是看到了不同，看到了一定的不同，但不代表我没有。它不是有和无的关系。我觉得自己也在成长、学习、努力，还是觉得自己有很多能做好，也有很多值得反思的地方。不一定有那么大的差异。

你周围接班的朋友多不多？

也有。到一定程度以后，接班不是核心话题，它不是一个目标，只是一个过程。目标永远是企业怎么变得更好。也可以完成接班了，企业不好又怎么样？你得到了什么呢？

我相信也有很多人完成接班了，但企业不一定在这个时代找到更适合自己发展的路径。这跟所有 CEO 一样，都是在想怎么搏一个更好的发展。我从来没觉得接班是一个结、一个症结，它是一个过渡和过程。有足够的智慧，我觉得都可以面对。

10 年后，你希望科沃斯是什么样的？

好问题。我觉得第一会思考这个时代的一些关键要素。第一，毫无疑问是科技变化。我们刚谈到了两方面的冲击：一方面是产品、产业的选择，另一方面是组织管理的变化，这是这个时代必然会发生的事情。

第三，我觉得中国企业的全球化也是一个非常有意思的话题。我们看到了很多成功，包括科沃斯也在践行，也相信基于宏观环境会有很多不一样的挑战。我觉得这应该是未来 10 年的主旋律。

如果科沃斯没有做成什么，你会觉得自己不成功？

我肯定希望未来我们能从单品类到多品类，从工具转型到未来的管家。我希望这件事情能做成功。

我今天在企业追寻的是，对得起自己该承担的责任，为企业制定一个好的发展目标，带领企业达成这个目标。我希望能做出一些有价值、能创造的事情。

你个人有没有非常崇拜的企业家，或者其他商业领袖？

我觉得没有固定的一个。做 CEO 你会发现，好像出去吃个面都会想人家怎么经营这个面馆。就是 anywhere、anytime，好像都可以学习。我真的会有这个感觉，出去看个咖啡店也会想人家怎么经营。你做消费电子也好、做科技也好，也会去看。这是你的能量获取，好像无处不在，或者应该无处不在。

时代也在变迁，很难具体量化说某一个人一定是你要模仿和学习的对象。以我了解，大部分企业家都是好学的，愿意积极学习不同的东西。

你最近遇到的一个 CEO 老师是谁？

可能是一个面馆老板。前段时间我去了一趟胖东来，我觉得他能在一个四线城市把企业做成那样，还挺有意思的。

我们会请每一位嘉宾推荐一本人生之书，你有吗？

对我印象有影响的，应该是我上大学的时候，我父亲送了我一本稻盛和夫的《活法》。那对我早期理解企业或者企业家怎么经营，形成了一些想法。

我还有一些快问快答。一个全球范围内你喜欢的食物？

燕麦碗。

为什么？

快啊，它很健康。

一个全球范围内你喜欢的地点？

深圳。

为什么？

我觉得它是出生的地方，还挺有意思的。那个地方很有热情、很有激情。我遇到的人，我打车遇到的师傅都会问：“小伙子，你哪里来的？”我说苏州来的，但没讲我在深圳出生。他说：“你看我，这个年纪都来深圳闯荡，你应该来深圳。”我觉得这就是特别好的深圳名片，而且可能跟自己在哪里出生有点关系。

基于你当下的认知，一个关键的重要 bet、赌注是什么？

竞争全球化。

我们的工作室叫“语言即世界工作室”。当你第一次听到这个名字的时候，会想些什么？

我会产生两个想法。第一，语言是一个很伟大的创造，是人类很伟大的创造。语言可以完成两件事情：一件是信息的传递、留存，记忆和传递；还有一件是它能创造。你可以写、可以记录一件事、可以写个故事，这些都是语言。

我觉得我们对世界的理解也是如此。部分来自这种留存和传递，来自我们对世界的理解；还有部分来自用语言去描述一个你想要的世界，或者你想象中的世界。