泓君
大家好，我是《硅谷101》的特约研究员麻花，很高兴又和大家在播客上见面。
如果现在问各位，哪里最盛产霸道总裁，你的第一反应可能是抖音或者 TikTok 上的短剧。毕竟现在开豪车、住豪宅，但处理起正经工作来毫无逻辑的霸总剧情最吃香。
但如果告诉你，现实的商业世界中真的有这么一家盛产 CEO 的公司，你猜会是哪家？答案可能有点意外：它是行业最传统、路数最 old school 的日化公司，卖玉兰油、帮宝适和汰渍洗衣粉的宝洁。
今年 7 月底，宝洁宣布了一项重大的人事调整。现任 CEO 詹姆仁将在明年 1 月卸任，接任他的是公司内部的印度裔高管沙利什·杰朱丽卡。和前任詹姆仁一样，杰朱丽卡同样是宝洁内部培养的资深元老。她早在 1989 年就通过校招进入宝洁，最开始做品牌助理经理，之后逐渐领导全球团队，掌管独立的业务部门，最终升任全球 COO，算下来已经在宝洁工作了 36 年。
在翻看宝洁历来高管变更资料时，我们发现，这家 1837 年成立的公司，最开始的 3 届掌门人全是家族成员。但 3 届以后，加上即将履新的杰朱里卡，一共有 12 位职业经理人在宝洁担任过 13 任 CEO，而这些职业经理人无一例外，全都是宝洁通过内部培养起来的。
通过内部人才培养体系，宝洁不止给自己输送了很多高管，还成为了行业的人才黄埔军校。放眼外企，联合利华、雀巢、玛氏等快消巨头，有不少高管都是宝洁的管培生出身。而在中国的消费创业浪潮中，做美妆的完美日记、做口腔护理的 U Smile、做电子烟的悦刻，还有做日化的直观，它们的创始人也都来自宝洁。从某种意义上说，宝洁的确可以算得上是 CEO 工厂。
但在梳理宝洁现象时，我们也发现了一个让诸多创始人和管理者都颇为为难的问题。他们头疼于好的人才难找，头疼于组织的建设和加强，也头疼于表面上看起来好好的空降高管，却怎么都和公司原有的团队磨合不来。
客观来说，培养一名优秀的 CEO，前提应该是先培养一批优秀的人才。好的 CEO 可能需要万里挑一，甚至十万里挑一，但优秀人才的招募和培养，的确有方法论可循。对于可以量产 CEO 的宝洁来说，它的人才培养方法论到底是什么？科技创业公司又能从中借鉴什么？
于东琪，欢迎来到《硅谷101》。
于东琪
大家好，很荣幸、很开心能够来到这里。
泓君
我们也邀请到了微博、知乎的人力资源话题大 V Shawn 叶楠。他先后供职于人力资源服务和咨询机构任仕达和美世，在人力资源领域有 10 多年的从业经验，不仅和很多公司的中高层有过人才培养及组织建设方面的交流，也在社交平台上为很多打工人解答过职场困惑。
Shawn 叶楠，和大家打个招呼吧。
Shawn 叶楠
大家好，我是 Shawn，是一名人力资源行业从业者。非常开心能够有机会在这里，和大家一起探讨这个话题。
泓君
1. 招人先看底层特质
我们回到这期播客的主题，就是如何培养优秀人才。因为培养人才的第一步应该是招人。宝洁在面试时有一个非常有名的“宝洁八大问”，很多成熟公司都在借鉴。
其中有考察领导力的问题，会问你在一项团队活动中是如何采取主动性、起到领导者作用，并最终获得你所希望的结果。它还会考察目的性，问你如何制定了一个很高的目标并最终实现了它。另外还会考察说服力，问你是怎样用事实促使他人与你的意见达成一致的。
东琪在关于宝洁如何量产 CEO 的文章中提到，宝洁之所以会问这些问题，是因为它招人的逻辑是关注那些难以通过后天培养起来的先天特质。所谓先天特质，包括成功驱动力、领导力和坚韧性。
我想请东琪展开讲一下，这 3 个特质具体指的是什么，为什么它们会比后天的技能更重要？
于东琪
成功驱动力本身很容易理解。你对于自己想要的东西，到底有多大的渴望？
你会发现，成功驱动力强的人就是很坚定。最近我们刚刚遇到一个 35 岁、孩子刚满月的男生，你明显能感觉到，他此刻身上有一股劲儿：我的孩子出生了，真是好可爱，我一定要更努力，让他过上好的生活，要挣奶粉钱。
他对孩子的爱，会变成驱动力的一部分。此前我们在管理销售团队时，有一个有销售团队管理经验的小伙伴说过一个可能有点偏见的结论。他说，如果想把一个优秀的销售培养成销售管理者，对于男生，他们有一个不成文的约定：这个男生必须要有孩子。
因为他觉得，同时有两个点发生了变化。第一个叫成功驱动力不一样了。做销售本身很辛苦，原先假设这个人没有什么家庭的束缚，只有老婆没有孩子，他并没有真正背上那么大的、不可摆脱的家庭责任。他可能每天工作的心态就是，今天累了就摸鱼，不想干了就休息两天。
但是当他背上了家庭责任，或者因为其他原因找到了某种驱动自己成功的动力，他就会觉得，这件事情我必须要做成。用宝洁的话说，就是这个人有了强烈的成功驱动力。
他一周工作 40 个小时，晚上躺在床上刷的也是行业相关的文章。虽然没有在工作，没有在跑业务，也没有在画原型图，但他仍然在思考与工作相关的话题。当他会为一件事情不自觉地投入更多精力，那就是“念念不忘，必有回响”。绝对的精力投入，会使他比其他人更容易做好一件事情，也更容易成功。
第二个是坚韧性。我们在追求成功的路上难免会遇到挫折，也会被人质疑。坚韧性的体现是，你是否能够在连续不断的失败之后，仍然以更短的时间快速恢复精气神，重新调整方向，换一个角度继续奔向目标。
如果拿一辆汽车来类比一个人，成功驱动力就像这辆汽车的马力，决定它有多少动力前进；坚韧性则对应汽车越过障碍的能力。无论遇到什么样的障碍，你都能够快速跨越，战胜所有艰难险阻，继续回到前进的道路上。
比较难定义的是领导力，因为领导力几乎所有企业都会提。但我自己看到的宝洁的领导力，以及我对团队领导力的体验，有一个比较粗浅的定义：领导力本身，就是愿意成为带领整个团队走向一个方向，并且总能在这个过程中成功团结和影响他人的人。
领导力决定了什么？如果我们只是一个个体，即使有再强的成功驱动力，个体的能量也是有限的。但如果在成功过程中，我能够影响他人、团结他人，有无数人愿意追随，那么我能够产生的能量和积极影响，就会远远大于一个个体所能实现和想象的范围。
这些先天特质，更像是一个人的操作系统。操作系统上面，我们会通过工作经验的积累，写上各种各样的软件和程序。这些软件和程序最终会决定我们能不能处理数据表格、写出漂亮的文档。
但是，操作系统决定了我们能够以多快的时间、以多高的质量形成经验、写好程序。先天的这一套东西，在一个人的成长中，远比他此刻已经拥有的经验和能力起到更大的作用。
泓君
叶楠，你对宝洁在招人方面的倾向有什么自己的观察？你认为他们更侧重于挑选什么样的人？
Shawn 叶楠
我应该是 2023 年去的宝洁。到了宝洁之后，我问他们的员工：“宝洁八大问现在还在问吗？你们面试的时候还问吗？”他说：“还在问。”
宝洁八大问如今已经被很多求职者和同学研究得很透了，大家都知道有一套话术应该怎么回答。说到底，宝洁在寻找的是：你做过什么事情，以及你怎么看待自己做过的那些事情。
刚刚提到的“有了孩子才有动力”，从另外一种角度来说，也有一个案例。有一个 TED Talk，里面有一位非常知名的 HR，好像叫 Harley。他说有两种人：一种是 silver spoon，也就是含着金钥匙出生的人，他们的简历非常完美；还有一类人像拳击手一样，经历过各种各样的恶战，但简历看起来并不好看。
他说，你应该招哪一种人？答案当然是招那些经历过各种事情、愿意一直奋斗、一直有动力把事情做好的人，而不是简历看起来特别漂亮的人。
简历漂亮的人，过去做事情可能非常顺。比如 2010 年到 2018 年，在互联网行业做事情，大概率很难失败，只有大赢和小赢的区别，因为市场在增长，行业也在增长，所以项目很难失败。
但到了 2018 年、2019 年，我聊过一些中层管理人员，他们的挫折感很强。原先的动作能成功，现在同样的动作却不能成功，动作本身并没有什么变化。他们原先对自己积累了很大的自信，觉得自己真的能够改变世界，但后来发现，自己可能只是站在了一个趋势上，正好做了这些事情，并不意味着自己一定能把事情做好，所以也会有很强的挫折感。
这个人可能还要非常喜欢自己的工作。我遇到过这样的人，他工作时不喜欢复盘，但下班以后我们打德州扑克，他能复盘很长时间，因为他真的对这件事有兴趣。你让他写会议纪要、写周报，那真的是很痛苦。
有些员工真的对业务感兴趣时，下班以后会主动给你发消息，问这个事情还可以怎么做。人力资源领域有一句话：你能够控制一个员工在公司待多长时间，但是很难控制这个员工为你的业务投入多少时间和精力。
回到宝洁的问题，宝洁之所以会问一些情景性的问题，比如当时是什么场景、你做了什么选择、现在回顾有什么收获或者教训，是因为它首先要看这个人是不是有反思，其次也要看这个人对什么事情感兴趣，在哪些事情上真正愿意投入精力去思考。
这也是我觉得宝洁最后能把这些人推上 leader 岗位的一个原因。他们招到的是真正对这些事情感兴趣的人。宝洁不叫业务，而是喜欢叫“生意”。所有人被问到“你这个业务做得怎么样”时，都会说：“这是我的生意，所以我希望怎么把这件事情变好。”
他们有 ownership，但并不仅仅是因为公司给了他一个 KPI，而是因为他对这件事情本身有动力去做。这一点我觉得也很重要。
泓君
刚刚我们提到，宝洁喜欢招有成功驱动力、坚韧性，而且真正喜欢这份事业、对工作感兴趣的人。那么在面试时问什么问题，或者在简历中留意哪些细节，能够更容易发现具备这些特质的人？
于东琪
我们一般会关注几类情况。
2. 面试识别高潜人才
第一，比如你是做营销的，你能讲清楚自己的营销活动和营销数据。我们觉得这是基本选项，看不出一个人真实的性格特质。但在工作要求必然需要了解的范围之外，他是否能够掌握更多信息，其实是一个人成功驱动力以及是否热爱工作的体现。
比如我们会问营销人员产品的研发细节和技术细节。你做的是一款大吸力吸尘器，那么大吸力到底受哪几个因素影响？为什么它能实现？为什么它还能把噪音控制住，而其他产品做不到？
当他能够对工作中并不必然需要获取的信息，仍然有很多地方可以侃侃而谈时，我们就觉得这个人的成功驱动力更有可能没问题，至少他是真的喜欢和热爱原来的工作。
然后我们会关注他在工作中获得成就感的来源。我们在面试时特别喜欢问一个问题：你觉得在过往所有工作中，最有成就感的瞬间是什么？
回答完之后，还可以再问第二个。你会发现，最糟糕的一种答案，是这个人觉得工作中一切都还好。因为对他来讲，工作只是一个包裹。
但如果他能够滔滔不绝地讲出：“我觉得这个时候很有成就感”，以及为什么有成就感，而且他的回答背后能够呈现出比较清晰的规律和指向，我们就能判断出，这个人的成功驱动力是什么，以及它是否足够强烈。他的成功驱动力，曾经被强烈地满足过。
领导力和坚韧性，则要看他如何处理难题、如何面对困难。正常工作中谁都不会一帆风顺，面对困难和难题时，你的态度是什么？
最糟糕的一种回答，是遇到困难之后向外归因。我们之前创业时，有很多失败的创业者向我们投简历、找工作。当时我们有一个问题，基本上可以判断这个人一定会被淘汰：请你复盘一下上一次创业失败的原因。
凡是这个人说：“因为大环境不好，因为国家监管不看好我这个行业。”遇到这种创业者，我一定会把他淘汰。因为他不能接受自己的选择和判断有问题，所有问题都会向外找原因。
只要一个人习惯向外推卸问题，他就很难有领导力，因为周围大量的人一定被他甩过锅。你作为老板、作为驱动团队的个体，最后还向团队甩锅，团队怎么可能跟随你？
所以我们会问他如何处理问题、困难和失败。有领导力的人，总是更倾向于借助他人的帮助、团结更多的人。在取得成功的过程中，他少不了影响他人的部分，领导力也会在其中体现出来。
针对领导力，我们还会问一些问题。比如，你有没有遇到过很难搞定的协同部门？你是怎么搞定的？有没有遇到过你觉得很不喜欢的上级领导？后来你是怎么和这个上级领导相处的？
你团队里跟你最久的下属是一个什么样的人？跟了你多久？你觉得他为什么会跟你这么久？你带给了他什么？他又带给了你什么？这些问题，实际上都是在考察他与人相处、处理关系以及领导力的能力。
Shawn 叶楠
我们之前遇到过一个案例，是招聘一个程序员岗位。这个人上一份工作也是创业，但创业失败了。当时我们的 HR 问他：“你为什么觉得你们的业务会失败？”
他没有复盘。他觉得：“我是一个程序员，就是敲代码而已。最后整体业务失败，是因为投资方不投资了。具体原因我也不是很清楚，因为我只负责敲代码。”
最后很遗憾，这个人一定会被淘汰。无论你是哪个岗位，因为是创业团队，就应该懂一些业务，也需要知道有哪些可以吸取的教训。
我越来越发现，有些时候需要拿一些 case 一起来做。只有坐在一起做一个小项目，才能看出他在这个问题上会给团队什么建议，问题会怎么解决。这对于中小企业来说很重要，因为中小企业很难承担一次中层招聘失败的代价。
大公司可能会说，没有那么多时间和精力，每个人面试一个小时，有的 case 半个小时，就决定是否录用。但对于中小企业来说，可以试着做一个 case：我们现在面临的业务困难是这样，如果遇到这样的问题，你怎么办？
候选人能够给出自己的想法和建议，这很重要。面试不是读心术。我今天是一个非常厉害的面试官，所有面试者是好是坏，只要 30 分钟、1 个小时就能判断出来，我觉得很难做到。
所以如果可以，尽量延长面试时间。比如约好一个周末，大家用一个下午一起做项目；或者提前和这个人进行高频沟通，充分了解他是什么样的人。这样对于招聘来说，可能会达到更好的效果。
泓君
你能给我一个 good case 吗？什么样的面试者在回答场景性问题时表现特别好，你们通过了他的面试，最后这个人在公司里也确实做得不错？
Shawn 叶楠
我记得已经有 10 年了。当时我们面试了一个做 marketing 的人，问了这样一个问题：你做过什么项目，在你看来是最让你感到自豪的？这就是东琪刚刚提到的问题。
对方提到了自己做过的 3 个项目，包括一些做得好的项目，也提到了自己做得不好的项目。
我总觉得，一场好的面试，应该想办法把它变成聊天，而不是你问我答、单方面传递信息，而是大家能够聊起来。他讲到最后，讲了两个好的 case，然后转过来讲了一个自己做得很糟糕的 case。
我们当时觉得，这个人不仅从描述来看有能力，而且很真诚。这一点让我们感觉非常意外。最后，包括 2 个 HR 在内，我们都非常认可他。
泓君
现在我是一个招聘者，发现了一个潜在的好苗子，但对方还在犹豫要不要来，我怎么才能把他挖过来？或者我是一个公司的高管，发现下面的好苗子已经被别人发现了，敌军正在挖墙脚，我有什么办法能够留住他？
大概率要给足够多的钱，但我很好奇，除了钱之外，还需要做什么才能招来好的人才、留住好的人才？
于东琪
3. 人才吸引力不只靠薪酬
人才吸引力本身是一个很综合的要素。作为求职者，他看企业的态度是既要又要：要有钱，但同时也会关注，我周围相处的这些人开不开心？我能不能有成就感？能不能做出成功案例？
我们有一个客户，最近在挖竞争对手的员工。那个竞争对手因为做得太优秀，是整个行业的标杆，所以全行业的企业都在挖它的员工。所有公司给这个企业员工的工资都成倍上涨，但到目前为止，这家行业标杆企业没有一个员工离职。
我们问这些员工：“你为什么不离职？”他们说得很明确。
第一，我的成功不完全依赖于个人能力。我的产品和产出要成功，还需要上下游各个环节的能力。所有这些能力，只有在我现在的公司才是完整的。在这里，我做的所有工作都能变成我的作品，这个作品会让我长期获得更大的收益，同时在短期收获成就感。
第二，我周围相处的老板，以及所有平级的小伙伴，都是优秀的伙伴。他们会不断刺激我，让我不断成长。我在这里会发现，自己的作品越来越精彩，自己也越来越优秀。但离开这帮人之后，我并不觉得其他地方能够给我这样的环境。
这就是一个人才在面临工作选择时真实的心态。对任何企业来说，你一定都有自己的特质，也一定有能提供给人才的东西。除了金钱之外，可能是机会，可能是一个愿意分享、对方法论有总结的老板，可能是周围有很多优秀的小伙伴，也可能是更好的企业氛围，比如周五可以带猫狗上下班，每天不加班，会带大家一起吃喝玩乐。
具体到某一个候选人，这些因素都可能真正重要。
我们总结认为，企业提升人才吸引力的关键是：越优秀的人才，对金钱反而越没有那么敏感。
第一步，你要先看到人才需要什么。第二步，要通过自己的努力不断成为一个更优质的雇主。现在的年轻人肯定不喜欢一言堂的老板，不喜欢粗暴、生硬、充满上下级权威关系的管理者，也不喜欢不放权的老板。
金钱这个变量之外，其他因素都要让自己不断接近优秀候选人更喜欢的样子。
第三步，是在每次沟通和交流的过程中，坦诚地展示自己真实的样子，把自己的优势能够为候选人带来什么，一遍又一遍地讲述和传递出去，让候选人真正感知到。
当你越坦诚、越开放、越主动地展示你能为候选人带来什么，同时也告诉他需要做到什么、会承担怎样的风险和代价时，只要你真的优秀，就不太需要担心优秀的候选人会离开你。
Shawn 叶楠
我们在猎头公司的时候，喜欢讲最佳匹配，也就是 best match。我们当时总结出了一个 5C 理论。
第一个是 compensation，也就是薪酬。无论如何，薪酬总是要谈妥。除此以外，还有 career，也就是职业发展，他未来在你公司能够有怎样的前途。
对于企业来说，他还需要 competence，也就是能力。但这个能力和职位要求、员工真实能力之间，并不是百分之百匹配。
我们看过很多案例，如果是百分之百匹配，员工反而不愿意来，因为他觉得在你这里做的是一模一样的事情。他希望有职业发展，所以希望做一些新的事情。比较理想的情况，是百分之七十五匹配，同时还有百分之二十五的全新事情让他尝试。
再就是 culture 和 chemistry。
Culture 讲的是企业文化：企业认为什么是对的、什么是错的，有什么样的价值观，以及相应的福利。
最近新闻里提到携程的居家办公。他们已经落地了很久，但并不是所有团队都落地，因为有些员工担心，自己居家办公后上司会不会不喜欢，会不会给自己穿小鞋。但现在已经落地成不需要申请、可以直接在家办公的 3+2 模式。
再举个例子，沃尔沃之前和我们合作时，有一个很有意思的福利，叫育婴假。孩子出生后的 3 年内，员工可以休半年。
泓君
这么多？
Shawn 叶楠
而且不论男性、女性都可以休。我们都知道，汽车厂大部分是男性员工，产假和他们的关联并不大。但沃尔沃把这个福利给出来了。
当时我看过他们全球的 conference call。老板要向投资人解释公司在做什么，他说他们测算过，这个福利是合适的，因为要通过它吸引更多爸爸加入公司，把公司做成更好的电动车厂商。
对他来说，这就是用自己的价值观推动福利，再用福利吸引人才。
还有 chemistry，也就是这个老板靠不靠谱、上司靠不靠谱、团队是不是靠谱。
我们有时会看到，年轻人刚加入一家公司，发现身边都是已经成家的员工，都是 30 多岁、40 多岁的人，他其实很难适应。我也遇到过一个案例：一个实习生在某家知名大厂工作得非常痛苦，但后来去了一个只有十几个人的小公司。因为公司小，员工都是年轻人，所以他觉得很开心。
每个人要的东西不一样，并不仅仅是钱能够留住他，而是你能提供怎样的 whole package，也就是整体方案。不同员工的需求是不一样的：年轻员工可能要的是大公司的名气、职业发展的未来和培训机会；但 30 岁或 35 岁、有了孩子的员工，可能要考虑一定程度上的工作生活平衡，也会更看重现金；如果到 50 岁，在外企，员工最看重的福利可能是退休金。
如果你能在社保之外提供年金或退休金福利，很多 40 岁以上的员工都会非常感兴趣。
我原先在大厂工作时，中午吃饭，一桌人里有人会指着远处一个人说：“你看那个人，他已经财富自由了。”为什么？因为公司上市时他拿了原始股，是公司最老的员工之一，旁边的人就非常羡慕。
我去了外企之后，也是类似的吃饭场景。有人指着一个人说：“那个人很厉害。”我问怎么厉害，他说：“他在公司工作了 20 年，养老金已经突破百万了。他现在退休，每个月都有几万元收入。”
所以我觉得，企业文化真的不一样，大家想的东西、要的东西也不一样。留住员工时，需要知道我们留住的是什么样的员工，他们的核心需求是什么。
钱的竞争力是最好复制的，但福利很难复制，因为福利是普惠的，需要落到公司每一个人身上。这样你才能告诉员工，加入之后公司会提供怎样的福利和价值观。
为什么年轻人愿意去宝洁？一个很重要的原因是，在宝洁可以看得到晋升路径，也看得到公司的 leader 都是内部晋升的。这就是宝洁的吸引力。
无论是想留住员工，还是想吸引外部人才，我们都需要知道他最看重什么，你能提供什么，然后坦诚沟通：我的优势在这里，当然我也有劣势。如果你看重我的优势，自然会愿意来。
泓君
刚刚聊的是招人。招完人之后，我们要开始培养人。根据两位的了解，宝洁在培养人才方面有哪些做得特别好的地方？能不能举一两个具体案例来说明？还是东琪先来吧。
于东琪
4. 宝洁的人才培养体系
对我启发比较大的，其实有几个步骤。
第一个，所有管理者都会严格约束自己的手，绝不轻易替员工代劳，而是该谁的事情由谁负责产出完整方案，并由谁负责落地。这给了团队真正试错的机会，也保证了团队在行动过程中的成就感。
但既然团队还需要成长，就意味着它现在肯定还不够成熟。这个过程中，怎么帮助团队成长？
宝洁最善用的方式叫 coach：通过提问、讨论各种各样的异常情况，帮助团队自我思考，并补充完整方案的考虑框架。
相比之下，我遇到的很多管理者，一开始也知道应该授权给团队、不替团队代劳，但一看团队的方案，就会说：“你这个方案怎么做成这样？”控制不住自己，直接把心目中理想的方案告诉团队。
团队也挑不出毛病，只能觉得老板说的就是答案。最终还是老板替团队干了活，没能起到 coach 一个人的意义。
宝洁通过提问、举各种异常情况，使团队必须回应问题、回应异常，从而把方案考虑得越来越完善。我觉得这是一种既能够帮助团队达成结果，又能建立团队思考能力的培养方式。
第三个是以身作则、言传身教。我和宝洁员工沟通时，有一个细节让我印象很深：在宝洁，一定不会有穿高跟鞋的女销售管理者。
因为宝洁所有做销售或销售管理的人，在判断时都必须从实际线下门店和消费者访谈中获取信息。这不仅是应届生和管培生要做的事情，到了销售团队的高管也一样要做。
只要太长时间没有出现在实际零售门店，你就会慢慢失去对零售门店处境和消费者真实状态的直觉。因此必须穿平底鞋、运动鞋，方便跟着团队一起上山下乡，走访所有零售网点。
这件事在以身作则的同时，还有一个潜在好处。什么东西能够导向一个完备的方案？基本上就是我的框架考虑得全面，信息来源扎实。
如果我既考虑全面，信息又没有问题，那么用王兴的一句话说，任何一个人只要有正常的逻辑能力、获取到充分的信息，都能做出优秀的决策。这其实就是决策背后的内在规律。
当宝洁通过提问，让员工自己形成完整框架；同时又通过以身作则，让大家获得扎实信息，就意味着那些有主动性的人才进入宝洁后，都会在这个框架中快速成长。他们能够保有成就感，并在一次又一次的决策中形成越来越强的能力。
但这套方案本身有前提。当我们希望员工主动思考，在提问过程中解答所有问题、回应反例、建立框架时，这个人的思考能力不能太差。如果遇到一个不爱思考的人，问两句就被问懵了，你会发现这套方式跑不起来。
泓君
叶楠，你来讲讲你认识的宝洁。他们在培养人才的方法论上，有哪些做得比较好的地方？
Shawn 叶楠
我比较欣赏他们的 coach 模式。一个员工进来之后，会为他指定一个 coach。除此以外，公司里还有大量 coach。
我记得去宝洁时，他们给我们看过一面墙，上面全是年度优秀讲师。讲什么的都有，从最简单的英文邮件写作，到相对复杂的领导力、项目管理，都有讲师负责。
他们对讲师的认可机制也做得很好。如果你做得好，照片就会出现在公司的墙上，还会获得各种奖励和激励。我相信这并不仅仅是钱的原因，而是因为在宝洁有这样的企业价值观和氛围。
你下意识会意识到，如果我是先进来的人，那么后面来的人成为我的 coach，我就会尽力帮助他成长。因为我在成长过程中，也是这样被别人帮助的。
我上次访谈过一个销售小伙子，他入职还不到 1 年。他说这可能是公司的要求：他的 coach 每个月和他谈一次未来职业规划。他觉得太频繁了，自己哪有动力每个月都思考未来职业规划。如果要说公司有什么不好的地方，他希望把这个频率降低一点。
但从另外一个角度看，在国内大部分企业，不要说 coach 或 leader，可能一年半载都不会问员工：你未来的职业规划是什么？想成为什么样的岗位？对轮岗有什么想法？这些都没有。
正是因为有这样的企业文化和氛围，才能培养出这么多优秀的人才。你在里面，愿意做一个 coach 去帮助新来的人；而当你刚入职时，也会有资深 coach 愿意来帮助你。这是长期积累下来的文化，我非常欣赏。
泓君
再具体一点，在宝洁的人才培养机制中，有哪些理念，以及对哪些方面能力的培养，是宝洁很重视、但现在的创业公司最容易忽略的？两位有什么看法？
于东琪
5. 创业公司最易忽略的能力
我觉得主要是一个人扎扎实实获取一手信息的能力，以及思考的全面性。
我们接触创业者比较多之后会发现，很多创业者自己也不下一线。前几天我们沟通一个做教育培训的创业者，他天天跟别人讲要下一线、要获取一手信息，但自己做培训这几年从来没有下过一线。
当老板自己都不重视这件事时，再要求员工去做培训，实际上是不现实的。
第二个是对框架全面程度的要求。我引用过王兴的一句话：很多方法论被称为方法论，但本质上只是一个 checklist，是在提醒你，做某个决策时必须考虑哪些问题。
比如曾鸣老师说，战略要考虑 3 个问题：这件事可行不可行，你自己有没有优势，以及你想不想做。这 3 个问题同时得到解答，导向的才是一个合格的战略。
你会发现，大量方法论其实就是帮助我们全面思考的框架。
泓君
宝洁具体会怎么培养高潜人才的框架思考能力？
于东琪
就是它 coach 中间不断的追问。
当我们要培养一个人全面考虑问题的能力时，完全的全面是不可穷尽的。但在很多问题上，我们可以找到影响成功的最关键的几个因素。
如果你作为老板或者导师，先掌握了这个问题的框架，比如团队提出一个营销活动方案，你知道这个活动可能设计得很热闹、能够形成传播，但也许和产品卖点没有关联。
这时你就可以问：“你觉得在活动现场，怎样才能把我们的产品推广出去并卖出去？”员工通过回答你的问题，就会补全一个考虑维度。
很多营销活动失败，是因为人群不匹配。比如活动设计得很热闹，但热衷于参加活动的人可能是价格敏感人群，大家来打卡、领红包、晒奶茶，却不是你真正希望打动的高消费能力人群。
你可以继续问：“你觉得什么样的人会热衷于参与这个活动？什么样的人会购买我们的产品？参与活动的人，活动结束后会购买我们的产品吗？”
通过这样提问，可以把完整的思考框架编纂出来。坚持不断地一遍又一遍地问，团队思考的全面程度就会慢慢提升。
我自己观察比较多的，反而是王兴。我访谈过很多王兴身边的人，他们说，只要在同一个目的的会议上多听王兴开几场会，就会发现他一定会在某个时间问出某个问题。他会问的问题总量不超过 100 个，但这 100 个问题不断重复出现在所有会议上，这就是王兴开会时的工作日常。
最后，宝洁的人和美团的人在外界都有一个美名，就是方法论很强。方法论来自什么？来自他们掌握了一套全面思考问题的框架，而这套全面框架的源头，就是老板的提问。
泓君
叶楠，我记得有一次和你交流时，你提到国内对高潜人才的培养，很忽视领导力的培养。这个能不能展开讲讲？
Shawn 叶楠
国内确实有相应的培训，比如作为项目负责人应该注意什么，作为 leader 和员工沟通时要遵循什么原则。但培训之外，还有大量实操过程中的反复演练，这也很重要。
我们经常会说，项目管理有一个原则叫 MECE 原则，就是不要有重复点，也不要有遗漏。但理论学起来很容易，真正到了实操过程中，会遇到各种各样的挑战。
我上次访谈了一个宝洁的产品经理。他是社招进去的，所以他提到一件一开始很难理解、后来逐渐理解的事情：宝洁希望员工把自己的业务当成一门生意来管理。
这意味着，即使是产品经理，也要知道财务付款方式是什么、现金流怎样。他说，自己以前在公司从来没有意识到，产品经理居然需要知道财务流程。现在他知道了，每次出方案都要把财务因素考虑进去。
我觉得这就是一个完整的培养体系。
但在国内，很多企业，包括一些外企和互联网公司，看到员工事情做得好，就会说：“那你来做 leader。”有些人成为 leader 之后，会觉得既然自己是靠这套方法论成长起来的，就希望把自己的方法论复制给团队所有人。
但有时个人的方法论或工作方式，并不适用于每一个人。我们看到大量案例：一个很优秀的业务人员或猎头，自己能做几百万元的业绩，但让他带一个五六人的团队，加在一起做的还没有他当年自己做得多。
这是因为他没有得到充分培训，也没有更多机会学习放手，让别人去做。他需要学会考察关键节点，以及关键节点上应该关注哪些数据，而不是关注每个人每天的日常和每一个动作。这样他自己很累，下面的员工也很痛苦。
缺乏管理流程、直接提拔一个人的情况，在过去 10 年很常见。因为公司发展很快，业务突然做大了，又融到新的钱，要做新业务，原来的人就被升上去了。
其实领导力并不是只有做领导才需要。作为基层员工，我理论上也应该有领导力，因为我可能负责某个项目。如果在项目过程中不展现领导力，怎么能让根本不向我汇报的人愿意和我团结在一起，把项目做好？
某种意义上，这反而更难。Leader 还有管理权限，如果做得不好，我可以在你的年终奖或绩效上做一些调整。但作为普通员工、作为项目 leader，项目成员来自不同团队，你需要展现独特的领导力，让大家团结在你身边，愿意和你一起把事情做成，这一点非常重要。
泓君
我们一直在谈人才培养体系，两位刚刚也提到一个非常重要的 coach。宝洁有非常完善的 coach 机制，包括高潜人才的一对一导师，导师会不厌其烦、长时间陪着他一起成长。
我很好奇，宝洁的导师机制到底是什么样的？为什么它的导师能够这么尽心尽力，甚至有点无私地传授知识？
于东琪
6. 教会别人也是投资自己
对大多数人来说，向外传授知识、帮助别人成长，永远是利大于弊的。
你乍一看好像花了时间，但实际上是教学相长。费曼学习法强调，自己做出来、搞明白之后，还要能够给别人讲清楚。因为讲清楚的过程中，对方的提问会帮助你补充盲区，真正理解这件事情。
在现实职场中，更多的收益是，至少在宝洁，大量员工年度的 5 个目标中，一定会有与人才和组织培养相关的目标。通过 coach、培训、整理教案等工作，你能够更好地完成这个目标，这对升职、加薪和取得更好的绩效都有帮助。
如果你 coach 的是团队里的小伙伴，说白了，你培养的是未来能够服务你、帮助你把业务做得更好的劳动力。他的产能提高了，你的工作成本就会降低，工作效果也会提升，这同样有利于你的职业发展和晋升。
如果理性拆解培养人的收益，在一定比例内，比如花 20% 的时间培养人，一定是利大于弊的。只是需要让员工看到这件事情的价值。
Shawn 叶楠
我想补充一点，宝洁之所以能够这么做，也和它的企业文化有关。
我早年听过领导力专家 Simon Sinek 的一个 TED Talk，他讲过一个故事。美军在阿富汗遭遇伏击，一名下士把所有受伤的战友一个个从战场背到直升机上，亲吻他们，再去救第二个人。当天正好有一个军医带着 GoPro，把这个过程拍了下来，视频传回国内后引起了很大震撼。
Simon Sinek 去采访这个上尉，问他为什么要这样做。他回答：“我相信，如果当天受伤的是我，我的战友们也会这样做。”
我觉得这就是军队独特的文化。对宝洁来说也是一样。
如果宝洁只是制定一大堆制度和流程，规定你必须带新人、必须给新人做 coach，新人学会之后就把老人淘汰，那么员工不会产生这种 sense。因为很多人会害怕“教会徒弟，饿死师傅”。
如果企业破坏了内在平衡——我帮助别人，应该得到回馈，但最后没有得到回馈——那我就不愿意帮助别人了。
我相信宝洁的原因，是大家有足够的信任。如果我在组织内感觉安全，就愿意把所有知识拿出来分享，因为这对我的成长、团队的成长和新人的成长都有帮助，何乐而不为？
前提是我必须感觉安全。这是普通企业很难做到的一点：你没有营造这样的氛围和企业文化。相反，你制定各种规矩，要求员工定期分享知识、定期培训、把内容落到文档上，却没有给任何激励。
同时，员工发现知识分享之后新人都会做了，自己反而可能被开掉。其他人看到这个结果，只会更加小心，以后千万不要把核心竞争力分享给任何人。
公司需要激励员工愿意分享，也要保护他们在分享之后不会受到伤害。这是宝洁比较独特的地方，它是通过企业文化做到的。
泓君
就是在企业文化上，给了这些可以做 coach 的人足够的安全感。
Shawn 叶楠
对。有一句话叫“corporate culture eat strategy for breakfast”，大意是你可能有非常好的 strategy，但公司文化不支持你，所以最终还是企业文化决定了公司战略。
泓君
如果从各行业、各公司都通用的角度来看，怎么在组织内部找到合适的导师和 coach？哪些人更适合做这样的 coach？
于东琪
7. 好导师需要三种能力
我自己总结，好的培训师基本上有几个特点。
第一个，从意愿上来说，他天然具备比较强的利他驱动力。一个人要想培训好，除了自己对方法论有总结，还必须关注被培训者吸收知识的效率和感受，因为被培训者就是他的用户。
以成就他人为主要驱动力的人，更适合成为老师。所以第一个变量是动力，他的意愿要对。
第二，这个人自己的总结和复盘能力要足够强，不能停留在经验主义。很多人成功之后，并不知道自己是怎么成功的。
真正有价值的培养方式，是把成功的必备要素拆解完整，知道在 coach 时如何把它们转化成问题，知道在培训时如何整理成方法。这套方法要符合逻辑，按照它做完之后，大体上能够更容易导向成功。
具备这种意识的人，才能成为好的培训者。
在这个能力上，我们有一个经验，叫“学渣优于学霸”。
通常情况下，学霸不理解学渣为什么不会。反而是那些一开始是学渣，后来在某个领域表现得非常好的人，因为先天的天赋和感受力不强，后面的每一步都是自己摸爬滚打、总结经验学出来的，所以更有可能复制这个过程，让其他人也学会。
第三，是基本的用户思维和表达意识。不能只想着讲理论。有些人平常沟通时还好，一上讲台就要扯历史、扯时代、讲大趋势，但下面的人并不想听这些。这类人表达可能有问题，同时也缺乏用户思维。
泓君
我们谈了很多宝洁是怎么做的。接下来想谈一下，宝洁这套人才培养方法论应该怎么被现在的创业公司借鉴。
8. 人才培养不能只追求速度
宝洁可能是上一个时代的企业，又是传统快消公司，而且拥有足够大的体量和成熟机制，可以系统地培养人才。但现在的商业社会是一个唯快不破的商业社会。宝洁这套人才培养机制，有多少能够被更加求快的科技创业企业，特别是 AI 企业借鉴？两位有什么看法？
于东琪
商业世界的唯快不破，并不一定是永恒的真理。
我们的“快”也可能是低水平重复的快，也就是不断重复犯同样的错误。另一种是高质量迭代的快，它可能看起来更慢，因为每一次论证都更充分、行动速度更慢，但每一步质量更高，最后反而取得胜利。
这里有两个很鲜活的例子。
第一个是华为落地 IPD 流程时发现，慢比快的价值更高，性价比也更高。在一个项目正式启动研发之前，每多花 1 周论证时间，后续研发就可能节省 2 到 3 周。很多弯路不用走，需求反复打磨、方案推翻和沟通等工作，也不用反复进行。
所以华为让自己成为一家在方案论证阶段的慢公司。
第二个是美团。在竞争激烈、唯快不破的互联网行业里，美团反而敢于慢人一步，充分发挥后发优势。
当年美团做外卖业务时，其他家已经开始建设自有骑手团队。美团员工也看到饿了么、百度外卖都开始做，就问美团什么时候做、为什么还不做。王慧文的回应是：“还没看清楚，咱们再等等。”
一次又一次地看清楚、再等等，帮助美团赢到了最后。
所以唯快不破的前提，是高质量的快，是单位时间内有效迭代的次数更多。但前提必须是有效。
从这个角度看，很多时候，在人才培养上投入精力，能够大幅提升迭代的有效程度，反而能让你在单位时间内实现更多有效迭代，成为性价比更高的做法。
我们了解的公司几乎无一例外，因为他们想要的人才在行业里找不到。既然你远高于行业标准，就只能自己培养。
比如海底捞的服务员，如果我要最好的服务，就只能挖海底捞的人，但海底捞的人也挖不到外面。如果从外面挖来一个熟手，可能因为他的经验，他在原来企业能做出结果，但到了我们这里却做不出来。那你还要纠正他的错误经验，成本反而更高。
所以在构成企业核心竞争力的岗位上，培养人是必然的选项，也是必然的结果。
下一个问题是，怎么缩短培养周期？
第一步是选人。如果要培养人，素质、心态等因素一定比他此刻的经验和技能更重要。这一点不能放松：这个人本身成功驱动力更强，更开放地面对问题，更坚韧、更能抗挫折，更善于与人交往，也更能与他人达成合作关系。这些是商业世界中更重要的特质。
培养人的过程中，要重视并尊重他的主动性，用 coach 的方法，而不是用标准化的方式把他按死在流水线上、控制他的一切动作。这种培养方式的效率最高。
但现实中很多企业招不到这么优秀的人。宝洁的选择是，通过 coach 让这个人自己形成对规律的理解和总结。但如果招不到这样的人，更现实的选择是，在方法论上更进一步。
对比宝洁，我们会发现，美团对所有管理者的培养和成长，更有标准化的方法论：到了哪一个级别，必须按照怎样的方式说话和工作。它降低了对人才素质的要求，但也显著提升了成才率。
人才素质越高，约束就应该越少；人才素质越低，辅助就应该越多。基于这个原则，培养人的速度会比想象中更快。
泓君
叶楠，你怎么看？不是说快一定好或者一定不好，而是现在很多公司不得不快。怎么在这种情况下，既培养人才，又赶上同行和行业的速度？
Shawn 叶楠
任何企业借鉴一家成功企业的案例和经验，都不可能全盘照搬，一定有适用和不适用的部分。但有一个逻辑肯定是相通的。
上周我去聊了一家专门做 AI 招聘的猎头公司。他们提到，最优秀的人才不是钱给得更多就会来，因为头部企业已经把这些人包揽了。
这个行业无论头部、中部还是底部，要求都一样：发表了多少论文、是哪个老师团队的学生、做出了什么成绩。这些东西很好评估，大家都要这样的人。这些人会去哪？会去字节，因为字节的环境好。
字节给 AI 人才的薪酬不少，成功概率也更高，基础条件也很好。当二三流企业想挖时，其实很难挖到。
所以需要想清楚，你有什么错位竞争优势。对 AI 人才来说，可能是他在头部企业无法获得未来成长的机会，只有在你这里才能成长；也可能是你能提供更好的机会。
还有一些员工福利。很多中小企业会说，大厂大小周、996，那我们不 996 怎么跟得上？但你的 996 效率不如大厂，所以你反而应该把自己作为竞争优势拿出来。
你和大厂卷一样的福利，肯定卷不过它。它一定比你更好、更新。你能不能竞争一些你有、但别人没有，大厂也不愿意提供的福利？
我还去过一家很小的公司，叫 Canva，也就是可画。他们有一项重要福利，叫 Epic Leave，非常长的休假。如果在公司工作满 5 年左右，就可以休 1 个月，什么时候想休都可以。
我当时很意外，说你们公司人也不多，万一有人休假，工作怎么办，客户需求怎么办？他们说，首先有 backup team 可以帮忙 cover；更重要的是，这里已经形成了一种文化。
员工工作很久之后，公司愿意让他意识到，在这里工作是开心的，公司愿意保证他的个人生活和工作平衡。最后 HR 说了一句：“项目耽搁了就耽搁了，这就是我们的企业文化。”
我相信在企业运作过程中，因为员工工作 5 年后连续休 1 个月就把公司休垮的概率极小。只要有合适的方式，而且你招的人才足够优秀，他也会考虑休假会不会影响工作、会不会影响自己的职业发展，所以往往不会产生那么大的负面作用。
但你把这个福利拿出来，就展现了自己的企业文化，这对一些人才来说非常重要。
泓君
刚刚两位提到了字节、华为、美团。所以我想问，在现在中美的商业社会里，你们认为把人才培养做得最好的公司有哪些？为什么是它们？两位可以分别提名一到两个。
于东琪
9. 人才培养标杆公司
在任何一个企业的核心竞争力所在部门，企业最后都只能选择自己培养人才，因此这些部门最终都会做得不错。
比如美团，因为整体上还是重线下，多少有一点运营驱动和供应链驱动，所以这些岗位的管理者发挥都很稳定、很优秀。
宝洁特别重视品牌营销和品牌操盘团队，这个团队就变成了整个互联网行业的黄埔军校。
再比如皮克斯。皮克斯培养出来的动画导演和编剧，我们也接触过他们的一些学生。他们就读的大学动画制作专业，本身就是由皮克斯员工来授课。
你会发现，这些人对动画的理解、授课水平等都很不错。所以挖人才时，可以按照目标能力去寻找：这个岗位在哪家公司是核心竞争力，基本上就是那家公司。
除非像爱迪生做发明那样，他自己就是公司最主要的发明家，纯靠个人单兵作战。除这种情况之外，那家公司在这个岗位上的培训一定做得很好。
泓君
叶楠，你再讲讲你的观察。
Shawn 叶楠
我认为咨询公司做得很不错。
咨询公司卖的是什么？其实我原来在 Mercer。Mercer 在人力资源领域有一定名气，但放在整个咨询行业里，并不是最优秀的企业。入职时我发现，他们连实习生都会培训。
实习生可能下周就离职了，但没关系，公司还是会给他培训相应知识、行业变化和方法论。所有培训都带实习生，线上培训实习生也有账号可以接入，线下培训也会每周安排。
我当时很奇怪：有些实习生马上就要离职，甚至可能拿了竞争对手的 offer，公司有没有想过这个问题？
但老板说：“这就是我们的企业文化。”为什么？因为人才对咨询公司最重要。咨询公司本质上卖的不是咨询，而是人，所以希望这个人足够优秀。
你会看到一些麦肯锡员工，除了做业务之外，大部分时间都在培训、team building 和线上知识分享。这些对员工非常重要。
他们不但有知识输入，也要求员工输出：演讲能力、表达能力，以及如何把自己的东西阐述清楚。这些都是咨询公司反复培训的内容。
泓君
内部培养的另一面就是空降高管。为什么现在空降高管总是会引起内部那么多不满？特别是在社交网络上，员工对空降高管的抱怨往往非常严重。两位怎么看？
于东琪
10. 空降高管需要时间落地
我们寻找空降高管时，基本上会看他的经历或职业履历，看到他过去取得的某个成绩，从而确认他具备解决某一类问题的能力和经验。
这时你会发现，空降高管相比内部员工天然具备优势。因为在内部员工身上寻找一个有潜力、可能解决问题的人时，我们只能看到他在本公司的表现。
比如我们的品牌还在早期、正在上升，内部人才的战绩似乎都不能打，那么我很容易从市场上的成功产品线或成功公司里，找到在目标问题上有过战绩的人。
但大多数公司挖来字节跳动的增长人员之后，他确实可能在经验和技术上比原来的增长人员成熟一点，却很难发挥出在字节时那么大的能量和影响力。
这是因为字节有极强的商业化效率。同样一个用户，字节能够把他变成更多的钱，也就敢于给出更高的增长预算。离开这个环境后，很多在字节跑得通的增长动作，到新环境里可能就跑不通了。
所以当我们看外部空降高管过去的战绩时，很容易忽视一个前提：他的战绩有多大比例来自个人能力，又有多大比例来自所在环境给予的机会、组织条件和资源？
第二个坑是，大多数创业者渴望一个空降高管，通常是因为某个问题长期做不好，连续栽了好几个跟头。这里往往同时存在两个问题：团队不行，解决不了问题；老板自己也没有想清楚，不知道解决问题需要经过怎样的过程、需要这个人具备怎样的能力。
看外面的人时，老板又粗暴地只看战绩，忽视这个人的真实能力是否与自己的需求匹配，所以空降高管的效果往往不理想。
第三，企业本身没有给空降高管足够多的时间，空降高管自己的心态也不一定能让自己争取到更多支持。
假设我们从字节跳动招来一个增长人员，让他成为增长 VP 或 COO。他带着字节的经验，常常会觉得：“我既然在字节这么成功，到了这里肯定要力挽狂澜，快速见效。”
与此同时，企业老板和下面团队也会对他有同样的预期。但环境变了，人可能变了，做事逻辑和决策方式也变了，这种预期很容易让他无法成功落地。
外来者最好的状态，不是把原来熟悉的动作整套复制过来，因为复制成功率本身就很低，而是先看清楚这个环境对自己提出了什么要求，有什么牌可以打，团队是一帮怎样的人，怎样和他们建立顺畅的配合关系，老板有什么要求，哪些地方需要和老板充分沟通才能赢得支持，哪些地方老板会给予更多信任。
正常情况下，一个高管要落地，需要足够长的时间摸清企业的要求、资源和配合关系，以及可能踩到的坑，再做出行动。这样团队会舒服，老板的预期也合理，才更有可能成功。
但从外面请来一个大神后，大多数情况下，大神、老板和团队三方都不会给他足够时间真正看清现实。
于是大神带着过去的经验大张旗鼓地做一通，连续几个动作下来没有效果，团队就会失去信任，大神最后只能离开。
总体来看，我觉得就是耐心的缺失。
企业既可以从外面买人才，也可以自己培养。理论上，应该搭建内部人才梯队；如果内部确实解决不了，再去外部挖人。
但互联网过去 10 多年跑得太快，企业没有足够耐心给内部人才成长，也没有足够耐心让外部高管落地。
最近有一个流行词叫“落难凤凰”。一些中厂或小厂发现大厂裁员，就希望从里面挖到厉害、性价比又高的大神。
我看到很多案例：企业所谓的充分信任，就是只给你半年或 1 年时间，但保证你在团队里有充分的用人权。新来的上司一想，既然没有时间磨合，那就把原有团队全部或大部分换掉，把自己以前用过的骨干带过来。
这也是空降高管在很多企业受到诟病的原因：一来就洗牌，把原来的人全部赶走。
但原有员工踩过很多坑，他们的经验教训对新 leader 很有价值。新 leader 没有时间或耐心和他们磨合，就把他们全部换掉。最后会发现，原来那批人踩过的坑，新团队又重新踩了一遍。
在这种情况下，空降高管会在业务上不断出错，原来没有离开的员工就会觉得：“你看起来也没那么厉害。”对他的信任度也会下降。
泓君
你刚刚提到，管理者可能只给空降高管或“落难的凤凰”半年到 1 年时间。如果这个时间太短，你觉得多长时间去验证他们的能力，才比较合理？
于东琪
每家公司、每个岗位的标准不同，但通常意义上来说，半年到 1 年能出成绩的概率极低，起码要给 2 年以上。
当然，外企和民企也不一样。在外企，很多时候一年的 plan 已经定了，中间可以调整，但不可能把整个方向颠倒过来。所以很难因为今年业绩不好，就判断员工不优秀、管理者应该被淘汰。
往往要到 2 到 3 年，才能看出结果。有时大家会觉得外企反应比较慢，原因是它希望给这个人更多时间，看他是否适合这个岗位、是否和团队充分适配。如果不适合，可能还会给他调岗位，或者拿掉一部分职能，让他减轻压力，专注于自己最擅长的事情。
打工人和公司是一个长期磨合的过程，不可能刚到公司就立刻见效。
另外，从心态上来说，如果给我 3 年时间，我第一年可能会做得更稳，操作动作和行为逻辑也会不同。但如果只有 1 年时间，我的动作和逻辑也会随之改变。
所以耐心，是现在很多大型企业，特别是还没有躺平、想做出业绩的大厂和中厂面临的重大挑战。
泓君
我估计放在国内互联网或科技公司，能够拿出 2 到 3 年时间试验一个空降高管，可能性很低吧？
于东琪
有一些办法可以为这个时间加速。
我们也遇到过入职 2 个月就快速出成绩的空降高管。空降高管要想出成绩，有几个因素制约着他需要的周期。
第一个，是他在单位时间内能够尝试的次数。假设让一个空降高管做硬件产品，智能硬件的研发周期通常以年计算。让他做这个产品，可能一个 IPD 流程跑完几个月就过去了，1 到 2 年内出成绩都不现实。
如果我们建设一个社区，希望这个人改善社区生态，但要求他半年出成绩，他可能会把社区原先的优势用户全部得罪，这也不对。
但有些动作见效周期很快。比如针对某个渠道调整营销方式，特别是当我们明确知道这个渠道存在一些常规动作或工具，只要使用就能见效，那么这个问题相对封闭，调整后计算 ROI，可能立刻就能看到效果。
假设空降一个 HR 一号位，他发现公司对人才吸引力不足，快速诊断后发现，问题是和猎头沟通传递不到位，招聘体验不好，没有向候选人解释清楚企业到底做什么。优秀人才在招聘过程中的流失率，就是一个可以快速见效的指标。
所以本身的迭代周期是第一个因素。
第二个因素，是能不能给空降高管一个不那么开放、更封闭的问题，让他从小事做起。空降高管本质上也是一个新员工。如果一上来就给他一个“救整个公司、实现战略突破”的问题，神仙也不可能在几个月内做到。
但如果有几个小问题，相当于帮他完成落地规划，让他由易到难完成小的打怪升级，在团队面前建立信任，也确实为公司解决问题，那么这个空降高管就能更快取得成绩、赢得周围人的支持。
做项目时，要尽量去掉不可控因素，增加可控因素，这样项目成功率会更高。
第三点是老板自己要想清楚。因为我现在是第二次创业。上一次创业时，最核心的岗位是我最想升级的高管岗位。我在 1 年内换了 5 个人。
很不客气地说，前几个人是不公平的。因为最开始用人时，我自己并不清楚这个岗位怎样才能取得成功，也不知道需要什么样的能力模型。
所以不排除前几个人中有真正胜任的人，但因为我不理解他的工作，给了不切实际的目标和周期，也没有给到合适的资源，于是他们没能生存下去。
空降高管还是要服务于老板。如果老板本身不懂，就只能粗暴地看结果。但在实现结果的过程中，有很多问题是空降高管注定无法解决的。
反过来，我换了 5 个高管，前 4 个高管都替最后一个高管完成了对我的教育。最后我懂了，知道这个岗位需要什么能力、要给什么资源、合理周期是多少。
我不再只考核结果，也懂得考核过程。到了第 5 个高管，双方沟通就很愉快。我终于把这个岗位和高管面试明白了，也不容易被坑了。
从外界看，这个高管真正取得肉眼可见的业务成绩，可能还是花了大半年。但在我和人力团队制定评价标准时，并不是这样。
我们可以按照行业规律，拆出他每个月需要完成的关键交付过程，在过程中设置考察节点，并同步给团队，让团队知道他会怎样做事：第一个月看什么，第二个月看什么。
虽然这些不一定体现在经营数字上，但第一个月，高管就能让 HR 和团队看到比前任更好的结果，因此也更容易生存下来。
泓君
我总结一下：第一，让空降高管从小事做起，尽量去掉不可控因素；第二，老板要在这个过程中自己想清楚；第三，空降高管做了什么，也要及时同步给团队。
Shawn 叶楠
我补充一个案例。我之前听过一场分享，LinkedIn 现任董事长、当时的 LinkedIn CEO Jeff Weiner 讲过，LinkedIn 创始人 Reid Hoffman 当时是怎么招他的。
有一个周末，他们请 Jeff Weiner 去玩，去了 Reid Hoffman 的别墅。之后几天，他一直在那里和大家 brainstorming，讨论业务发展、LinkedIn 未来方向，以及人员安排等问题。
大概 3 天之后，他们告诉他：“我们决定了，希望你来当 CEO。”
他当时觉得很意外，但他提到一个重要的点：如果想成为成功的空降 CEO，首先要和相关 stakeholder，也就是相关方或创始人，建立足够信任。这不是仅仅通过 1 个小时、2 个小时的面试就能实现的，而是需要大量磨合时间。
他们提前磨合好了，入职时自然会更加顺畅。
泓君
今天讨论的所有问题，都是关于管理者如何找到更优秀的人、培养更优秀的人。
最后一个问题，我想站在普通打工人的视角来问。如果我是一个打工人，自认不凡，希望有朝一日能够 hold 住全场，成为一个被培养的高潜人才，现在最需要做好哪 3 件事？
于东琪
11. 高潜人才的三项修炼
第一，你要找到自己真正的驱动力。驱动力不太可能来自外界，只能是你的内在火花被点燃、被发现。它确实存在，只是你还没有找到强烈的驱动力。
但绝大多数人，如果关注自己过去有成就感的时刻，大概率都能在工作中找到某种成就感来源。找到之后，让自己看向它，记录这些成就感实现的瞬间，驱动力就能被发现。
这是第一个变量。
第二，在前进、面对问题和挫折的过程中，凡事少向外归因，多向内归因。哪怕外部环境再不好，你也可以从自己的角度复盘：下一次做选择时，怎样避免进入一个注定会恶化的环境？
如果回到个体选择，就会发现，事业发展以及成功失败，最终都来自个人的一言一行和个人选择。因此无论成功还是失败，都要从自己身上找原因。
养成这样的心态后，你会发现自己的迭代速度更快。
第三，积极分享，乐于助人，向外释放自己的影响力。
中国有“厚黑学”，也有宫斗剧，总喜欢讲要运用权谋。有时候抱对大腿可以上位，但周围的人不会真正认可和支持你，因为权谋只是存量。
企业真正会晋升、会培养的人，是愿意为企业创造增量的人。创造增量的态度，就是积极分享、帮助他人。别人来寻求帮助时，如果能够顺手帮一把，就帮一把。不要想着把他踩下去，自己就能上去。
那些东西可能帮助你赢得一场晋升，但不会帮助你赢得好的职业发展。最终，愿意把利益让出去、愿意成就他人的人，反而会赢得其他人的支持。
当其他人支持你时，只要公司进行人才盘点，或者大家提名优秀员工，你就会浮现出来，整个公司的机会也会向你敞开。
泓君
叶楠，你平常应该会收到很多打工人的职场求助。你怎么看这个问题？
Shawn 叶楠
我认为第一件事，是搞清楚自己想做什么。
日语有一个词叫 ikigai。人生圆满、人生最好的状态，是 4 件事情的交集：第一，你做喜欢的事情；第二，你做擅长的事情；第三，你做能够获得较好报酬、社会愿意为之付钱的事情；第四，你做的事情不论有没有钱，都对社会有意义、有价值。
有些事情你可能很喜欢，但不擅长；或者你擅长、喜欢，但不怎么挣钱，那它就变成了爱好。
所以要搞清楚这 4 件事的结合点，在企业里自己真正能做好的事情是什么。
我始终相信，就像刚才说的牌局一样，如果一个人愿意钻研一件事，感兴趣，也愿意反复复盘，他甚至可以成为德州扑克教练，这也是一种生存方式。
我自己也是这样。我最早写文章时没有任何收入，在公众号、知乎写文章，一分钱也没有。纯粹是因为喜欢，在分享过程中看到有人反馈，看到有人愿意和我互动，觉得自己帮助到了别人，于是感到开心。
写了 3 年之后，我才发现，原来这件事情是可以变现的。
我相信想做成一件事，首先要真正认可这件事，有动力去做，它是你的 ikigai 状态。
第二点，我觉得比较重要的是命运共同体。围绕在你身边的，是不是有一群能够一起成长、一起赢得更多事情的人？
在公司里不能总靠零和博弈争取利益，更多时候是大家一起把蛋糕做大，我从中分到一块蛋糕。
我在外企时没有特别强的感觉，因为外企有这样的企业文化，大家会无条件帮助对方做项目，根本不会问这个项目对我有什么意义。
后来去了互联网公司，我发现很多人不愿意帮助你的项目，因为他们有自己的 OKR，担心帮了你对自己没有好处。
所以后来每次需要其他部门帮忙时，我开会第一句话都会问：“你们最近的 OKR 是什么？有什么我可以帮你们做的事情吗？”
如果聊下来发现，他们的 OKR 和我的项目没有半点关系，我根本不会提我要他们做什么，因为他们也不会帮我。但如果发现我的事情能够帮助他们，我才会提出需求。
这就是在努力创造公司的命运共同体。我帮助他们，他们成功了，回头他们也愿意来帮助我。
和我们构成命运共同体最关键的人，往往是直线上司。他成功，就会帮助你、带着你一起成长，因为他是 leader，需要下属完成业绩，自己才能完成业绩。
所以命运共同体是第二个重要的点：你在公司里是不是真正帮助了很多人，别人愿意帮助你，或者愿意认为你是那个有高潜力、能把公司带向更好方向的人。
第三个是个人品牌。
我记得 2019 年看过一个很典型的案例。新东方年会上，有一个团队表演时提到：“辛辛苦苦干活，不如会做 PPT。”很多公司确实是这样，但有没有想过，PPT 也是个人品牌的一种表现？
你能在老板和同事都在的场合，无论有没有 PPT，都把自己做的事情讲清楚，让大家认可你的能力和实力，这也很重要。
所以我始终认为，作为一个打工人，无论面试，还是和同事 social，都要把自己的标签展示给别人，让别人知道什么事情应该找你。
比如我们团队遇到数据分析的事情，不用直接去找数据分析团队，那个在中台，沟通很麻烦。我们团队里有一个人会做这件事，我第一反应就去找他。以后有相关的好机会，我也会找他，只要和数据分析相关，就会想到他。
同样，如果我在公司里 PPT 做得最好，他们有项目需要或者急需帮助时，也一定会来找我。我就可以筛选哪些是对自己有价值的机会，优先去做；对于比较鸡肋的事情，也可以合理拒绝，或者帮一次、不帮下一次。
通过这种方式，就能搭建自己在公司内部的个人品牌。
如果没有个人品牌，我走进老板办公室，老板完全想不出我的关键词是什么，那就很难获得更多机会。