少有的深度参与过字节、美团组织建设的人｜对谈 AI 创业者魏小康

There's something there。我们这期嘉宾是魏小康。我们请了魏小康很长时间，你终于愿意出来聊了。

别别别，之前是在公司不方便。

对，这里也提一下，小康这期的声音后面应该会做一个后期变声，所以大家听到的是 AI 版的小康。这倒不是因为敬业之类的关系，主要是他不希望自己的声音未来被拿到网上，让 AI 训练和模仿。

小康是我认识的移动互联网时代里最懂组织和招聘的人，因为他应该是非常少有，甚至是唯一一个既深度参与过字节的组织建设，也深度参与过美团组织建设的人。你是 2017 年到哪一年？

我从 2017 年到 2020 年 12 月在字节，2020 年 12 月到 2026 年 1 月在美团。

你在字节是招聘负责人，在美团也是招聘负责人，后来又做了 AI 产品经理。我记得 2017 年到 2020 年，应该正好是抖音增长最快的那几年吧？

是的。抖音是 2016 年出的，到 2017 年年底的时候开始搞国际化，后来大家都知道了。

对。那 2020 年到 2026 年，美团大概处在一个什么阶段？

1. 两种组织模型

其实从 2021 年到 2026 年，中国移动互联网还在增长，但增速下滑，所以这段时间体现出来的，就是各家公司的组织能力建设到底是什么水平。

当然，大家对美团的组织能力有很多争议，但在我看来，在中国互联网圈里，懂零售怎么做的只有美团和拼多多。阿里和字节懂的，其实是广告怎么做。零售是一个苦活，很明显，在过去这十几年里，美团把这个苦活的基本功练得很好。

对，这两个公司的业务模式其实非常不一样，所以它们的组织建设应该也非常不一样。

是。你刚去的时候，可能会觉得很多方面看起来是在反着操作，不管是薪酬绩效的一些政策，还是招聘理念等等。但如果你刨根问底去看，其实两边的文化和创始人的一些底层观念是一样的。

只不过，美团的定位是“零售加科技”，我把它叫作长周期、长业务链条、低毛利率；我管字节的业务叫短周期、短链条、高毛利率。他们两拨团队分别在研究，到底什么样的组织才能长得硬。

对，你刚才正好讲到人和组织的问题。我们可以分别来聊，因为我觉得你这个样本真的太稀缺了，能有这么深度的内部视角去看两家我觉得是过去十年最有代表性的公司。

那我们先从人开始聊，一会儿可以再聊组织。你怎么看张一鸣和王兴，以及以他们为代表的一些创始人的特性？

2. 优秀创始人的共性

我不太方便聊两位大佬，也没有资格去评价两位大佬，只能聊聊我看到的一些优秀创业者的特性。

我觉得第一个，他们都属于学习能力很强且好奇心很重的人。有些人学习能力强，但好奇心不重，他就没有探索的欲望，只是可能被应试教育摧残了。

第二个点是，ego 都很小。这个词有很多定义，在我心里的理解是：这个人又很自信，又很谦虚。一方面，他在各种挫折或者各种事情上都不会被打倒，能够坚持自己的一些判断；另一方面，他又能真正听得进去别人的意见，而且知道自己不知道什么。

对，我在想，我们可以把每个词都拆解一下。你刚才讲第一个是学习能力强，而且还得有好奇心。这个学习能力强，你觉得大概体现在什么方面？

我们正常看到的学霸，可能是学习东西很快。但我认为，学习能力过一个门槛就好了。如果你想成为一个企业家，并不是说一定要有奥赛金牌那样的智商。

比如贝索斯在自传里分享过，他读书的时候学的是普林斯顿的物理学。我记得他说过，有一个偏微分方程的题目，他和一个同学搞了 3 个小时没搞定，后来去问另一个朋友，对方看了一眼就告诉他答案了。

对，我看过他讲的这个故事。

我觉得这是不是来自他们对于一些底层规律，甚至像马斯克讲的第一性原理，有一定的把握？就是他可以快速看到一个问题，抓住本质，然后通过各种类比的方法去解决。

我认为你说的那个，其实还需要结合好奇心。如果他没有好奇心，只是学习能力强，可能就随便搞一搞，搞完就算了。

但他们遇到一个东西，会想搞清楚为什么这样、为什么不那样，以及为什么一定要这样、为什么不可以那样。

至于刚才说的智商，我认为比如说做一个几十亿美元的公司，纯智力水平在 985 里能到前 1%，就足够用了。因为我们不是搞物理学，不需要解决特别难的题目，我们只是要把某个行业到底该怎么做搞清楚。

我觉得可能甚至都不用。只是这十年的美元资本投资，让大家觉得背景一定要特别好。但如果你真的把 A 股上市公司的创始人背景扒出来，可能也跟时代有关系，很多人甚至都没上过大学。

各个行业里都有一些非常优秀的人，可能不用前 1%。能上 985 的，已经是同龄人里的前 1% 了；如果在 985 里再排前 1%，那基本上已经是属于万里挑一了，可能千里挑一说不定也是够用的。

所以第一件事，我认为纯智力水平到这个程度就够用了。

第二件事，是你要跟上一个行业的大浪潮。新哥在 2021 年做过一次内部分享，那段话可能有些人觉得是套话，但我当时非常理解。他大概的意思是，我们要清晰地认识到，自己只是时代浪潮上的一朵浪花，因为有这个浪，所以我们才起来了。

这些大佬对这件事都有非常清晰的认知。赶上一个好时代，智商又足够用，能够把一个行业搞清楚，剩下的就是坚持做下去：很自信，同时又能听得进去别人的意见，知道自己什么地方不行、什么地方做错了。只要运气不是特别差，基本上做成非凡事业问题不大。

那你看，ego 跟自信有时候比较容易混，对吧？如果他不是很自信，或者至少没有一点自信方面的 ego，他也不会出来创业，也不会觉得自己能成为一个好创始人，或者做成一家成功的公司。

但同时他确实又不能 ego 太大，否则就听不进去别人的意见。我在想，这是不是因为最终还是要比较理性？他很理性地判断，自己确实在某些方面能力很强，所以能做成一些事情；同时又很理性地判断，某个人讲的逻辑和论据是合理的，所以应该听他的。

我认为有些是理性，有些是实事求是，还有一些是因为他可能经历过很多很多挫折或者各种各样的事情，但能够重新站起来。他有些东西是有信心和自信的，是打不倒他的。

同时，他也知道自己可能不知道什么，知道自己哪一方面做得不好，哪一方面不是自己的强项，所以他听得进去。有些人虽然实事求是，但其实听不进去，或者要面子，或者出于各种各样的原因。

所以我们看很多非常成功的投资人，都说自己喜欢投经历过挫折的创始人，就是要把这个人稍微打磨一下。

对。创业过程中，尤其是在大赛道创业，一定会经历非常激烈的竞争，中间肯定有很多挫折，甚至可能被对手坑，或者被下属坑，注定不会一帆风顺。

如果他之前没有经历过，那其实一个失误可能这次就完了。

好，这是第二个，ego 不能太大。那后面还有吗？关于他们两个，你觉得还有什么特性？

第三个，我认为他自己应该有很强的动力。这个动机什么样都可以，可能是想让世界变得更好一点，可能是想多挣点钱，可能是想成就一件什么样的事情，或者诸如此类。

但这个动机一定要足够强，强到他经历过各种挫折和各种难事之后，依然愿意坚持往下做。

很多人在讲，不管是招人还是投资，都应该投家庭条件不好的人，觉得穷苦家庭出来的人更有动力。但张年我不确定，肯定是不缺钱；王兴应该是家里非常有钱的。至少，他们跟特别穷没有关系。

物质上的苦是一种苦，但创业者经历更多的是精神上的苦。比如这个东西特别难搞，同行都没搞定；最得力的下属被人挖走了；或者对手发一篇万字舆论来攻击你。

所以这其实跟物质上的渴望没什么太大关系。这是第三个点：动力。

第四个呢？

第四个，我认为是精力。创业确实需要高精力人群。

我忘了应该是陈为说的吧，说的是雷总应该基本上不怎么运动，睡得也特别少，但依然可以保持非常旺盛的精力，开一整天的会。

还有吗？前面那四个点，其实都是个人层面的。还有一个点，我认为是对公司层面最重要的事情，就是他能不能把整个组织建好。靠单个人肯定是不行的。

那正好就聊到组织。我们刚才讲，这两个公司的业务模式很不一样，对吧？那就造就了它们的组织也非常不一样。

3. 组织如何运转

组织是一个特别大的问题。不管是行业内还是学术界，其实都没有一个特别公认的定义：当我们聊组织的时候，到底在聊什么？

上一代阿里讲的是“六脉神剑”，讲的是政委体系；腾讯系讲的是“杨三角”。杨三角是一位教授跟腾讯一起共创出来的，大概的意思是，我们讨论组织时，其实讨论三个问题。

第一个，员工是否具备相关能力，也就是我们是否找到了一个不错的人。第二个，员工愿不愿意，包括文化、公司的组织动机，以及组织目标怎么和员工的意愿结合起来。第三个是容不容易，也就是公司有没有提供相关机制，支持好员工一起为这件事奋斗。这是腾讯那一套。

这一代，其实字节和美团内部都有很多关于组织如何建设的思考和实践，但没有对外公开讲过，也没有说张一鸣或者王兴总结出来“这就是我们公司的管理”。所以只能根据我自己的一些观察和实践，讲一些自己的看法。

首先，我会把组织拆成两块。在组织建设的工作中，我认为这两块占据了公司和团队最大部分的时间和精力。

一块是怎么把人很好地运转起来。

人的部分，行业内有很多种分法。我一般会把它分成两件事。

第一件，按照一个人的流程来说，就是选、用、育、留、汰：如何选出好人，如何把他用好，如何培养他，如何激励他，以及如何淘汰他。按照 HR 的模块来说，可能就是招聘、文化、薪酬、绩效等等。

第二大块，是业务和人怎么结合起来运转，偏业务管理和项目管理。也就是如何定出业务目标，如何把业务目标拆解到每个人身上，如何让大家形成合力，如何识别哪些业务做得好、哪些做得不好，以及如何激励和迭代他们。

字节用的是 OKR，也学习了很多其他公司的做法；美团基本上学的是亚马逊的运营计划体系。

但你觉得这套适合创业公司吗？创业公司一开始目标可能比较简单，有必要拆得很细，说每个人就负责这一块吗？

不一定是拆得很细，而是即使咱们只有 3 个人干活，你也会发现，你理解的事情可能跟另外两个人理解的不是一个东西。

所以字节为什么要搞公开的 OKR，而且一定要花比较长时间把 OKR 讨论清楚，这其实还是有必要的。哪怕节奏非常快，最起码也可以以周或者月为单位，及时对一对未来几周的滚动计划，保证 3 个人或者 10 个人理解的是同一件事。

如果是 10 个人，我认为最少会搞错 10%以上的信息。

我想起来以前遇到过一个问题：一家公司有 10 个人，你问每个人“你们公司在做什么，目标是什么”，可能每个人说的都不一样。

没错。如果你问每个人“这周我们到底要做成什么样”，我相信这 10 个人的回答也不一样。

这就是要不断地对齐，尤其是自上而下，每天都要不断重复去讲的东西。

如果是短平快的业务，OKR 可能是比较好的形式，把 OKR 对清楚，再一层层拆下去。如果是长链条的，比如现在很多 AI 加传统行业改造的项目，线上线下的设计更多，我建议大家参考一下亚马逊和美团的运营计划。

这套方法会更科学一些。可能几十个人、几百个人，甚至几千个人、几万个人，怎么配合协作，它都非常有用。看起来每个月需要花几个小时讨论，但至少能帮大家节省 10%的时间。

所以第二块事情也很大。

对于第一块事情，也就是人的部分，我认为应该把 80%到 90%的时间花在招聘上。

我们一会儿再讲招聘，先把其他几个比较好讲的模块讲了。第一个是文化。

文化是公司非常重要的基石，但不需要花很多时间。文化这个词有点重，字节会把它叫作“字节范”，美团把它叫作“领导力原则”。说白了，就是我们到底怎么干活、怎么做事。

你会发现，所有头部公司的文化，不管是字节这样的公司，还是沃尔玛这样的公司，基本都是类似的。字节讲坦诚清晰，美团讲敢于说真话、勇于听丑话；美团讲追求卓越，字节讲追求极致。你去看看沃尔玛或者宝洁，它们的文化基本也差不多，因为能够把事情做成所需要的科学方法都是类似的。

但怎么保证大家比较坦诚清晰，怎么保证大家实事求是？

原则其实很简单：你们那十几个、二十个核心的人这么干活就行。

公司几十个人的时候，几个创始人这么做，反对不实事求是，反对不追求极致。公司几百个人的时候，那十几个、二十个人这么做，下面的同学、兄弟们就会自然跟着学。

所以文化这件事在现在这个阶段很重要，但最重要的是以身作则，并且能够站出来说清楚我们反对什么样的事情。

我觉得对创业公司来说，一开始甚至不一定能总结出这些东西，但它就是一种潜移默化的做事方式和为人方式。

对。能创业成功的那批人，基本上就是在用科学的方法做事情。他们把自己怎么做展示出来，再把反对什么样的做法讲清楚，就完事了。

第二块可能是薪酬和绩效体系。薪酬跟绩效我们分开说，具体给多少钱，我们一会儿在招聘的时候再讲。

绩效这个事情，在大公司可能有 360 度评估，也可能有一层层的 review，判断清楚谁好谁不好，再想清楚这个人给 3 个月，那个人给 8 个月，另一个人给 2 个月，以及为什么。

创业公司不需要想这些东西。首先，创业公司的老板或者几个核心合伙人应该能够看到最一线的人，他们需要很快判断清楚谁干得好、谁干得不好，以及该给多少钱。如果判断不清楚，这个公司就不能开。你要是需要像大厂那样做绩效，再花 1、2 个月讨论，那就别干了。

第二，如果一个发展得比较理想的创业公司增长很快，那么激励多一点、少一点，没有那么大的影响。比如公司今年估值翻了 5 倍或者 10 倍，一个人从 100 万年薪变成 300 万、400 万，另一个人变成 480 万，他变成 320 万，其实无所谓。

就算有些不公平，第一，这是背靠背的；第二，大家都涨了很多，所以也无所谓。他发了 10 个月年终奖，我发了 12 个月年终奖，也无所谓。

绩效这种东西在现在这个阶段没那么重要。当然，公司已经很大了，几个人一眼看不到下面，公司增长也慢慢发生变化，需要变得更科学、更公平的时候，才需要这个东西。现在这个阶段，应该先拿速度。

至于职级体系，我看有些创业公司已经在搞职级体系、晋升体系。我可能认知不够，但以我自己的经历来看，我觉得没有必要搞这个东西。

职级和晋升体系，本质上是为了告诉大家，每个阶段的同事应该是什么样子，我们应该向什么方向努力。首先，现在 AI 这个阶段发展很快，到底应该长什么样子，我相信没几个人能讲得出来，全球也没几个人能讲得出来。

其次，搞这个东西会花很多时间，还会导致员工奔着这个方向去做，为了晋升、为了达到那个标准，做一些业绩和成绩出来，还要写材料、参与评审，纯粹浪费时间。有那个时间，好好搞业务就好了。

这是 HR 的几个模块：文化、绩效、OD，还有一个模块是培训。

美团和字节都很重视培养人，但我们都有一个最基础的理念：人是培养不出来的。

为什么？

人都是打完仗之后淘汰、筛选出来的。

美团有一个“721”理念，大概意思是，人的成长 70%靠打仗，20%靠跟一些好的前辈或者优秀的人学习，10%靠公司组织的培训。

培养还是能起 10%的作用，对吧？

对，最重要的事情是给大家战场。给大家战场，大家自己就长起来了。

尤其是今天，可能工作十几年的人和工作 3、5 年的人，对于 AI 时代很多事情该怎么做的理解，其实差不多。那给战场，好的就自动筛出来了。

这就是这几个模块的大概情况。然后我们再回到最重的模块，招聘。

4. 招聘要先想清需求

首先，招聘要拆环节。我会把招聘拆成以下几个环节：第一个环节是想清楚需求到底是什么；第二个环节是想清楚需求之后去找供给，也就是这些好的人在哪里；第三个环节才是判断，通过笔试、面试、背调等各种方式搞清楚谁好、谁不好；第四个环节是谈判。谈判包括谈钱，但最重要的其实是谈预期：你到底想做什么事情，我能不能给你。第六个环节其实才是入职跟进啊等这样的事情。

我发现很多创业者或者中高层，在后面面试这件事上花了很多时间，但在前面花的时间不够。其实应该反过来，在想清楚需求、寻找供给这件事上，花掉 60%、70%，甚至 80%的时间。

我为什么这么讲？首先，在我们现在这个阶段，彻底想清楚需求很难，但这里有一个悖论：你需要用人的时候，得等 3 个月或者 4 个月之后，那个好的人才能入职。

所以你应该每隔一段时间，可能一个月，或者长一点、短一点，反复去想 3 件事：我的业务问题对应需要什么样的人，来多少个，什么时候要。想清楚之后，就要提前储备，提前建立人才供给，甚至可以提前把人招进来。

但大部分人是遇到业务问题了，才想着去招人，这是不对的。神仙也解决不了这个问题。你一定要提前养好、提前想好，让 HR 提前帮你建立人才供给。

5. 人才供给决定胜负

第二件事是扩大供给。搞定供给，是整个招聘工作乃至整个公司建设最重要的事情，没有之一，直接决定了组织能建成什么样子，以及能不能打赢。

它分为三块：第一，什么是好供给；第二，我需要什么样的好供给；第三，我怎么扩大、怎么搞定这些供给。

你说的供给就是人，对吧？

就是适合你业务需求的好人。

首先，你得对市场有一个判断。比如你搞多模态方向，或者搞偏硬件方向，那你能不能讲清楚整个市场有哪些公司在做这件事？它们分别做得好还是不好？这些公司里大概有多少个好手？

只有这样，你才能对要招什么样的人有一个大概概念。而且你还得认清现实：这个事情到底需要什么水平的好手？有可能你并不需要大厂里这个方向前 5%、前 3%的人，在当下这个阶段，中上水平的人可能就够用了。

你得对整个市场的供给，以及结合你的需求之后到底要从供给里挖出一群什么样的人，想清楚。

但我在想你刚才提到的那个点：你说人的成长是打仗打出来的。那我要招这个人，是应该招一个已经打出来的人，还是招一个更 junior 的人？

如果招更 junior 的人，我怎么样判断他能不能打出来？

这其实就是讨论业务需求。假定你现在做的是 AI 电商相关的事情，而线下供应链已经非常成熟。如果你能招到一个这个方向很熟、懂供应链的好手，能够快速帮你把所有资源配好，那当然是最理想的。

但你可能打的是一个全新的东西，比如 AI 时代的搜索怎么做。这种情况下，新手跟老手有差距，但差距可能没那么大。

但你经历了字节和美团这两家公司，你觉得那些能打仗打出来的人有什么特点？他们具备什么样的素质和共性？

基本上跟对创始人的要求是一样的，只不过他们可能是弱化版的创始人。

比如我们想把算法工作搞得特别好，可能需要特别高的智商。但如果只是想把后端、前端、安卓、iOS，或者增长做好，我认为 985 里前 5%、前 10%水平的智商就已经足够用了。

然后这个人的 ego 再小一点，勤奋努力一点，精力好一点。

但字节和美团里都是这样的人，最后是什么决定了谁能跑出来、谁跑不出来？

如果是在 100 万到 200 万年薪以内，我认为只要前面聊的四五个点没有什么短板，有一两个长板，就已经足够了。

如果是 100 万到 200 万年薪以上，拉开差距的主要就是两点。第一个是动机。年薪两三百万以上的人，会遇到完全不一样的挑战和更多挫折，不管是技术挑战，还是遭受很多人的误解，或者被对手攻击，诸如此类。

钱基本上也够用了。挣 200 万和挣 400 万，对纯生活质量的提升没有特别大差距。这个时候，能让一个人把业务坚持做下去的，主要就是动机。

第二个点是精力要好。聪明程度方面，年薪 200 万和 400 万的人，聪明程度差距一般不会特别大。

选择我觉得也是一个因素。比如他在公司里选择去哪个部门，敢不敢选择一个新业务，这其实也是一种选择和风险。

对。AI 这件事，我认为选择的原因会跟动机绑定得更多一些。不管是因为热爱一件事，还是想做一些更纯粹的事情，或者是想多挣钱。

有些人现在仍然可以去头条工作，对自己来说依然是一个有价值、也有高回报的选择，挣个 300 万到 500 万依然可以做到。

对。有些人依然可以选择在上一代的产品或者技术框架里搞算法，或者做其他工作，但也有少数人选择来做 AI。

所以很多东西最后确实跟选择相关，但选择背后就是这个人的性格、成长环境等等。

比如过去几年，你选择去字节、去字节的豆包，还是选择去 AI 应用公司，还是选择去了那几家大保险公司的，回报可能都非常不一样啊AI 发展得这么快，可能就是两三年的时间，回报差距就能达到 10 倍甚至 100 倍。

是，而且也有人在中间离开了。

我相信 MiniMax、智谱等公司中途离职的人一定非常多。

去了 MiniMax、去了智谱，后来又回大厂的挺多的。

但这个最后也很难纯粹用财务角度来衡量回报了。

对。

我还在想，如果人是打仗打出来的，那是不是最理性的选择就是招一批人，把他们放到战场上去打，打出来的留下，没打出来的淘汰？

首先不是。组织是服务业务需要的，不是服务淘汰需要的。应该根据业务痛点，组织一批能够把事情做成概率最大的人，这是第一件事。

其次，创业公司一般资源不充沛，前几年没有资格说“我搞一批人过来再淘汰”。只能一方面尽可能找到能马上解决业务痛点、同时又很好的人，这是最理想的；另一方面也要现实一点，基本上遇到差不多好的人，就可以先用起来，这是节奏把控的问题。

这也是为什么我看好 90 后或者 95 后的创业者。没有别的原因，就是他们之前创业过、招过人，或者有以前的下属、同学、朋友。

这里面很多时候还要考虑成长性。创业公司可能今天遇到一个问题，我能找一个还不错的人把它解决掉，但如果公司正常发展，明年、后年甚至转型之后，面对的问题可能是今天的 10 倍难度。

我现在招的这个人可能是熟手，但不一定有成长性，他只是会做现在的事情，后面可能会遇到各种各样的问题。

如果你确定短期内找不到那个高潜的人，这就需要你自己判断组织和业务进展。你可以先把熟手招进来，招进来之后，该给的给到。

过一两年，可能这个熟手跟不上业务节奏了，但公司内部总有一些没那么难的事情可以让他做，只要这个人的文化没有问题。

就算他完全跟不上公司的节奏，那也可以好聚好散，把该给的期权给人家，完事。

前面讲的是供给的前两块：第一，搞清楚市场上什么是好供给；第二，我需要什么供给。第三块是扩大供给，这件事最难。

首先，你得搞清楚整个市场上的好人在哪里；其次，你还得能够触达他们。这个时候只能各显神通：尽可能把周围所有资源都用起来。你自己有没有足够的圈子，在社交媒体上有没有足够的影响力，亲朋好友愿不愿意帮你，这些都是最主要的事情。

因为创业公司影响力不够，跟大公司竞争天然处于劣势。熟人和社交圈内推才是最重要的渠道，然后才可能是猎头、招聘网站等。

当你找到好供给之后，你一眼就知道那个人是好人吗？

如果亲朋好友给你力荐，又做完背调，往往比较容易判断。反倒是从各种渠道找到的不靠谱的人，你需要花很大的力气和很多时间去面试。

6. 面试不如背调

说到判断这个环节，面试当然也很重要，但我认为最重要的事情是背调。坦诚地说，很多大佬面试时，至少有 10%到 20%是判断错误的。创业的时候，我认为至少有三分之一的人会看走眼。

我刚才听你讲招聘的时候，一直在映射投资。你说第一步扩大供给，其实就是 sourcing。作为投资人，你一定要看得足够多，很多投资人也会说，看到对的创始人，就知道那个人是好的；看多了，自然就有品味和感觉。

但你刚才讲到看走眼，我就在想，看走眼到底是因为什么？因为我有一个跟“看走眼”非常相反的观点：看一个人，基本上聊 3、5 分钟，大概就能知道他是什么人，而且准确率还蛮高的。

首先，我认为遇到好人的时候，很容易识别出来那是个好人。但如果一个不靠谱的人精心准备过，他很容易瞒过你。

或者，一个 50、60 分的人，或者某一方面有严重缺陷的人，经过仔细准备之后，你可能会觉得他是 70、80 分，或者没有察觉到他在某一方面的缺陷。

我的经验是，50、60 分和 70、80 分可能确实不好判断。但 90 多分的人，有时候会跟 10 分、20 分的人混淆，都是很神奇的人。

那种感觉就是，你无法判断他的基点，会觉得这个人好像特别厉害，但最后他有可能是一个特别差的人，也有可能是真正特别厉害的人。反而是这两种人有时会有点像，所以有些人很难判断。

这跟表达也有一定关系。哪怕是在公司里，你看 360 度评估，其实也会发现，公司可能已经跟这个人共事一两年了，但 360 度评估的差异仍然可能很大。

更不用说花 1、2 个小时做一次面试，试图把这个人判断清楚。这其实是一件非常高难度的事情，需要科学的方法，也需要投入很多时间和精力。

所以我认为，在现在这个阶段，最重要的事情是做背调。找到他的前主管，或者跟他合作过的靠谱的人，一定要找靠谱的人，通过他们搞清楚这个人到底是什么样，这是最重要的。

反过来，如果你周围有一些靠谱的人，就想办法把他们周围靠谱的人也弄过来。

大概是这么个情况。所以在判断这个环节，很多人可能做了太多功，但做错了方向。

7. 谈判核心是预期

下面是谈判。谈判里钱其实还好，更多谈的是预期。

今天加入创业公司，可能有两拨人：一拨是去不了大厂，或者不爱去大厂；另一拨就是奔着创业团队来的。但他们来的时候，不是为了多拿 30%、40%、50%的薪水，而是想做成一些有意义的事情。

你需要找到这样的人，而不是找一个一定要跟你纠结自己是拿 3 万 8,500 元还是 3 万 4,500 元的人。

我见候选人的时候，一般最关心的是，他 3、5 年之内到底想要什么。你能把那个东西帮他解决，剩下谈钱都是很好谈的事情。

其次，钱这个事情也不用特别纠结。我的看法是，从今年之后的每一天，都是你最好招人的时候。以后的供需会越来越紧张，随着 AI 发展，你会越来越难招人。所以今天你给多少钱，都是赚的。

但你刚才讲的“他 3、5 年后想要什么”，我的感觉是，很多人自己也不知道。

我聊过非常多人，哪怕是在大厂已经实现财务自由的人，可能仍然在纠结未来 3、5 年要什么东西。年轻人更不知道。他口头上会讲一些东西，比如说“我想要成长”，但这其实是一个很难的面试题。

你得刨根问底，把他真正不想要什么、想要什么，分析清楚。这有点像心理咨询的 session。

你可以跟他聊心理咨询，也可以聊职业规划。你得跟他一起讨论清楚，他现在到底处于什么阶段，未来 3、5 年到底需要什么，什么样的状态让他开心，什么样的状态让他不开心。

我经常还会问一个问题：在你过去几年里，到底什么东西会让你开心？我指的是最底层的东西，是事业上的成就感、影响他人、被他人认可、挣了点钱，还是别的什么？

尤其是我们想招的一些人，可能都是比较资深、比较优秀的同学。普通地加点钱，不一定会让他快乐。你必须找到最底层驱动他的那个点，再结合行业和他自己的情况，想清楚他未来 3、5 年到底需要什么。

以你的经验来看，大多数人想得很明白，还是想得不明白？

大厂里 80%到 90%的人都没想明白。

我经常问两个问题：你为什么想离开这里？下一份工作你想得到什么，想解决什么问题？你把这两个问题抛出去，80%到 90%的人即使想离职，也没有想清楚。

我之前在极客公园发过一句我觉得很有道理的话：不要因为想离开一个地方，而去另外一个地方。

但我觉得很多人就是这样：我在这边待得不舒服，另一边正好有个机会，那我就赶紧过去了。

是。

所以这就是选、用、育、留、汰这几块。

顺便提一下，大家经常说字节，尤其是拼多多，现在可能给一个人两倍的薪水、干三倍的活。我忘了具体数字，这是什么样的道理？

我们只能讨论字节在对应那一段时间的策略。假定一个人之前的薪水是 100 元，跳槽时市场一般可能给 120、130 元，当年字节的做法可能给 140、150 元，然后让他大小周。

拼多多可能更狠一些，直接给到 170、180 元，然后让他单休，加班时间更长。从时薪角度来说，肯定是划算的。

但 AI 时代是否还要这么做，可以商榷。

我还想从组织上聊聊。之前我记得我们讨论过一些其他公司的例子，挺好玩的。因为我知道很多国内公司，比如王兴、张一鸣，都去学习 Google、Netflix、Amazon 等公司。

你有没有哪些海外公司的组织和招聘例子，是比较经典、比较有意思的？

8. 两套招聘系统

我们就以扩大供给这件事为例。很多人其实把这件事搞反了，觉得 Google 那么有钱，所以它花了很多人来做招聘。但其实不是这样。

Google 早期，包括 OpenAI、Oscar B[?] 早期的时候，都投入了足够多的资源去搞供给。到今天，Google 会投入几千人的招聘团队。字节也是，巅峰期有几千人的招聘团队，包括正式员工、实习生和外包，来做招聘工作。

几千个人大概每年招多少人？

这不是均匀分布的。比如招销售或者审核，比较容易招；但招研发就很难。

如果招研发，我认为一个人，比如带两三个实习生，一年能完成大概 40 个入职，在大厂里是一个比较理想的指标。

但创业公司招人原本就比大厂难，所以这个指标应该砍半，一个人一年招 20 个人。其次，今天 AI 需要的是好手，不需要平庸的人。

我的看法是，如果你的 HR 一年能给你招 10 个好手，甚至 8 个好手，就已经足够了。每个月或者每一个半月能招到一个好手，这个 HR 就太棒了。

我们再讲回 Google。当创业公司特别早期，可能只有 3、4 个人的时候，你觉得这时候应该先招一个 HR，还是创始人自己就是最大的 HR？

应该先自己招。

这个时代的招聘跟上个时代会有很大不同。这个时代的 sourcing 工作，很多时候应该由业务同学自己做，因为现在有 AI。

你可以写很多工具，去 GitHub 上爬、去极客社区上爬、去知乎上爬，也可以去小红书搜热帖，看下面的评论，再去翻这些人的主页。你有很多很多办法，更不用说写一个招聘网站的爬虫，或者简历筛选工具。

你自己写、自己找，是最快的。HR 其实也没有太多其他渠道，HR 的人脉还不如你。你找出来之后，让 AI 去判断，或者根据自己的偏好自己筛也行；判断完了，再让 HR 去联系。

HR 主要承担的是 AI 和真实世界之间的连接工作，去联系这个人、找到联系方式。

对，找到联系方式，联系这个人。

这就像做投资经理的事情，最后由你自己作为合伙人去判断。

对。我自己摸索下来，认为这个方式是最好的。

这样的话，一开始对 HR 的要求就没有那么高了，对吧？

也挺难的。好的 HR 很难找，招聘这个行业里，好人没有那么多。

你把 Google 的例子讲完吧。

Google 有很多很有意思的地方，但可能不适用于当前阶段。我们可以把 Google 和亚马逊放在一起对比，这基本上就是字节和美团分别学习的对标对象。

Google 是短业务链条、短周期、高毛利率，所以它的大概原则就是：好人我想把他都弄进来。Google 有专门的 sourcing team，这个团队不为具体岗位负责，只要发现好人，就把他弄过来。

弄来之后，由专门的面试委员会面试。面试委员会不带着具体岗位去面试，在很长一段时间里只是看公司需要不需要面这个人，看他的基本面、聪明程度等。

之后，大家背靠背面试，面试完再坐下来一起讨论：这个人是否符合 Google 的招聘标准。如果符合，就把他招进来。然后招聘团队再去跟内部各个团队沟通，看哪个团队可能适合他；也跟候选人商量，公司有 8 个或者 10 个部门，他对哪个感兴趣。

这是 Google 的做法，特别适合字节或者其他高毛利公司。

亚马逊是另外一套做法。亚马逊是低毛利公司，处在一个长周期、慢慢变化的行业，所以需要持续、慢慢地迭代。

亚马逊和美团都会在中间层招一批很好的同学，剩下的大部分可能是行业中上水平的人。它们的招聘逻辑是：每年做很重的运营计划，花 1、2 个月把明年业务要达成什么目标搞清楚，对应需要多少钱、多少人、什么职级的人，以及这些人的人力成本，全部搞清楚。

搞清楚之后，才开始招。招聘过程中依然是背靠背面试，相互之间不要受影响。背靠背面试完之后，还有一个叫 Bar Raiser 的角色，也就是类似公司内部第三方、比较资深的人。

然后大家一起坐下来，把牌底揭开，讨论这个人到底符不符合要求。还有一个要求，就是这个人必须符合现有团队前 5%的水平。

再结合每年淘汰 10%，亚马逊基本上每年都会强制淘汰一部分人。每年招进来的人是现有团队前 5%水平的人，每年再淘汰 10%的人，基本上 3、4 年就能把团队洗一遍。

这两套方法可能都太大，不太适合创业公司，但其中背靠背面试等一些最基础的理念，还是适合创业公司的。

9. AI时代的组织分工

所以在 AI 时代，包括你自己现在创业、招人，你觉得跟之前经历的那些年相比，有哪些变化？有哪些当下的观点，是你其实没那么认可的？

我们可以把基座和应用拆开来说。基座的战争基本已经进入淘汰赛了，可以先放在一边，不讨论这个。

应用的话，刚才讨论的可能是几百亿美元的公司，但我们现在可能只是几亿美元或者几十亿美元估值的公司，可能根本不需要那么多人，几个人或者几十个人就够了。

但我认为 OPC 不太靠谱。我还是希望每个方向上都有一两个好手，大家一起形成合力。AI 今天确实能干增长、运营和很多事情，但如果每个方向上都有一个好手，带着 AI 一起干，这个公司应该能做出更伟大的成就。

我认为 OPC 是对这个时代和自己的浪费。今天最差最差也是 PC 互联网刚开始的时代。如果我们回到 1990 年代或者 2000 年代初，你非常懂互联网，就有机会做社交、做门户、做搜索，做很大的事情，没有必要去做一个个人网站。

说回来，刚才我的问题是，你现在自己在招人和搭组织的时候，跟之前经历的有什么不同？比如选人的标准之类的。

可能都是大家知道的一些原则，比如选懂 AI 的人，团队比较精干，没有什么特别特殊的东西。

只不过据我观察，很多创业公司执行得不是特别好。很多创业公司招的人，甚至不能做到 100% AI coding，我不确定为什么要招这样的人。

所以你现在招的每个人，都必须会 AI coding？

如果是程序员，一定是 100% AI coding，程序员肯定是这样。其他模块最好也具备，这已经是当下的硬条件了。

这本质上是一个我们还没讨论到的问题：在 AI 时代，到底应该怎么样把这些人组织起来。刚才讨论的是单个人怎么选、用、育、留、汰。

我自己的体感是，第一，因为没有了产品、前端、后端、测试、算法这样的区分，所以有一个好处：你可以按照业务模块来分。一个人可以把从产品到测试全都做了，协作和沟通会非常少。

第二，对于很多非产研团队来说，比如销售、增长、审核等团队，如果他们会编程，公司的效率会完全不一样。首先，团队本身的效率可能翻 5 倍、10 倍；其次，你不再需要给他们找产研团队，或者只需要让产研团队把一些基建搭好就行。

这是一个非常巨大的工作模式改变，公司的运转节奏也会完全不一样。

刚才我们提到，字节是一种组织形态，对应它的业务模式；美团可能也是一种。那世界上的业务形式和组织形式是可以穷尽的吗？比如有哪几大类？

如果一个初创公司的创始人要参考、选择和学习自己的组织，应该怎么做？

可以画一个坐标轴，但不一定能穷尽。如果按照刚才说的业务链条长短、毛利率高低来分，可能是一个三维坐标轴。

那有哪些比较典型的对应关系？它们对应的组织形式是什么？

Google、字节肯定属于刚才说的那一头；美团、亚马逊，以及很多硬件公司属于另外一头。

像我们做招聘，招聘可能业务周期还算短，但链条在中间，毛利率也是中间水平。

所以你们现在对应的是什么样的组织？

如果一定要对比，可能是上个时代的大型 SaaS 公司，或者一些中等的平台型公司。

移动互联网那一波，张一鸣虽然之前参加过一些创业项目，但相对来说还是比较 junior。王兴应该比张一鸣更 senior 一点，他做美团之前已经有一些更成功的创业经验。

但那一波里，有很 junior 的人，或者刚在大厂工作两三年的人出来创业，最后做得也还不错，虽然确实比较少。今天跟当时相比，你觉得会有什么区别？

10. 年轻创始人的现实困境

我说过一个可能跟市场主流不太一样的看法。现在很多 VC 都投 00 后，也非常爱投 00 后，肯定不爱投我们这种 40 来岁的人。

但我认为商业竞争是非常残酷的。每个赛道其实留出来的时间窗口，往长了说最多两年，往短了说可能只有半年到一年。

CEO 这个一号位和他所在的整个团队，需要快速构建融资、摸清方向、建好团队的能力，这其实非常难。对 00 后来说并不公平，毕竟他刚出校门没几年，也不认识几个人。

别的不说，他想在每个方向上攒出一个好手，其实就挺难。之后还可能面临非常激烈的融资，各种恶心的事情、不合理的条款、合理的条款，或者被忽悠；还可能面临竞争对手合法或者不合法的竞争。

业务增长好的时候，可能面临各种技术问题；业务增长不好的时候，还要想办法拉着兄弟们一起扛过来。

我相信 00 后在 4、5 年后那一波，因为我认为这一波是一个很长的周期，应该会不断出现一波又一波的创业者。4、5 年后，经历了这一波折腾之后，他们应该能做出很好的事情。

但在未来两三年、这一波里，00 后去跟 90 后、95 后竞争，我觉得是不公平的。我们还是需要这一批创始人，尤其是这一波从 2022 年 11 月 30 日开始，到现在已经 3 年半了。

需要这批创始人在一些方向上已经摸索得七七八八，有一条还不错的船，而且能够融到钱。这很现实。

但我在想，比如不管是在字节还是美团，你刚才说大家是靠打仗成长起来的。战场里其实不会分年龄，可能同时有 00 后、90 后、80 后，甚至 70 后。

那里面应该会有一个 00 后突然脱颖而出，成长特别快、升职特别快。然后他最后比如说他在字节，他干到了零零后，现在应该也没有四杠一吧，那个有点夸张是吧？你大概理解我的意思：一个年轻人，可能成长得非常快。

我理解你的意思。但做一号位，和在组织里面负责增长或者负责研发，是两码事。

如果你跟着今天的张一鸣，把研发做得特别好，我相信。但如果你说，硬逼着一个 00 后在一个竞争激烈的赛道上创业，面对几个已经组建好团队、融了很多钱、竞争经验非常丰富，黑的白的手段都会用的团队，而这边是一群刚出校门的人，团队还没组齐，那就是吃亏的。

在历史上，可能还没有见过在大赛道里这样大规模成功的例子。

这正好可以聊一些投资人喜欢给创始人打的标签，跟你刚才讲的有点类似。

工作时间长、有资源的人，大家容易觉得这个人比较油，或者有高管气质，反而不够落地，创新速度也可能不够快。比如有些人虽然有资源，但因为太懂规则，反而不敢打破规则。

年轻人则可能是无知者无畏，直接干、直接上，可能撞着撞着就起来了。

所以得找到 90 后、80 后里面比较纯粹的人。他们是真的想改变这个行业，而且还在一线。

我特别喜欢你说的“纯粹”这个词，我觉得纯粹很重要。

我总结一下，这个人得成熟，但同时又有少年感。

是的。

最后再聊一下你自己现在在做的事情。你现在也在做 AI 创业，对吧？给大家简单介绍一下你现在做的事情。

11. 招聘正在被AI改造

我认为招聘工作肯定会 AI 化。招聘本质上是一个供需两端匹配的事情，目前的匹配效率非常低，所以各个招人方应该都有很深的体感。

我认为这项工作一定会被 AI 化。AI 应该大幅提升供需匹配的效率，尽量减少人的存在，帮助好的业务主管和招聘同学提效很多很多倍。

第二，招聘市场尤其是蓝领招聘市场，除了效率问题，还存在很严重的欺骗问题。中国的工人、服务员等蓝领求职者，99%都被骗过。

我们希望我们这一代人能帮中国几亿求职者少被骗，更快找到合适的工作，多赚点钱。这是一个很朴素的愿景。

你们现在自己也在招人吧？

对，如果是已经在创业同学，欢迎大家一起来交流交流组织建设。然后想加入创业公司的同学，如果说你现在是技术背景的同学，你现在用超过两个 Max 的套餐，非技术同学你现在搞 AI 编程，然后都欢迎来大家交流认识一下，不管是来我这，或者是说我也可以帮你推荐一些其他更靠谱的创业公司。嗯嗯，欢迎大家认识认识。

对，然后后面我们这次播客以后应该会做一个活动，尤其欢迎 AI 相关的创业者参与吧。啊，那小康可能当天可以更具体的来完整的讲一下这套东西。

对，欢迎大家一起来探讨摸索，就是 AI 时代的组织模式，我理解为会有很大的差异，比如说刚才我们讨论的那个。协作的问题，在 AI 时代协作会简单很多，诸如此类一些其他东西，我觉得大家可以一起来探讨探讨。

OK，好呀，那我们就期待跟大家后面可能线下活动的时候再见。

谢谢徐凯，欢迎大家多交流，欢迎大家关注四十二章。