2018 - 2020，抖音超越快手的关键三年｜对谈 Lessie AI 创始人于北川

There's something there。

今天我们很开心请到了 Lacey AI 的创始人于北川。北川，跟大家打个招呼吧。

曲老师好，42 章经的朋友们大家好，我是于北川，Lacey AI 的创始人。

提到 Lacey AI，可能很多人不一定能反应过来是什么，但之前你们的产品刷屏刷得非常厉害，一堆人在转发。先快速介绍一下你的个人经历和 Lacey AI 这个产品吧。

1. 从华科到抖音

我从华科毕业之后，主要在抖音工作。所以我的第一段经历就是在抖音做产品经理，经历了抖音从几千万用户一直到几个亿日活的过程。

我们最近做了一款产品 Lacey AI，它主要是一个 People Search AI Agent，想用 AI 把人与人连接这件事情做得更好。

你进到字节的时候是哪一年？

我是 2018 年年初进到字节的。

抖音是什么时候开始做的？

正式立项应该是 2016 年中下旬，之后在 2017 年七八月份开始起量。前面可能做了一些探索。我是 2018 年的校招生，当时特别幸运，拿到了抖音的 offer，所以在 2018 年年初、还没有毕业的时候，就以实习生的身份提前加入了抖音。

我记得 2017、2018 年，其实我们说字节，那时候还叫头条，对吧？

对，叫今日头条，包括大楼上面还是“今日头条”。

当时我们投校招的时候，我觉得特别有意思。坦白来讲，那时候今日头条这个品牌有点土。作为一个校招生，你不一定很愿意去投递，或者拿到今日头条的 offer 之后，也不一定会去。

我是在招聘官网的时候写今日头条，然后有一个岗位叫做社交产品经理。这个当时我觉得特别有意思。首先第一点就是我做产品，其实我一定程度上当时还挺想做社交的，然后我其实有点难以思考到说头条做社交产品经理是干嘛，所以当时我就报了这个岗位。最开始你是不知道这是什么产品的，就是有很多的交叉面试啊，然后聊到最后发现是抖音这样的产品啊，就在一七年七八月份的时候我们面试嘛，然后最后就跟卷卷聊啊，抖音的最早创始人任利峰，跟他聊了蛮多，然后最后跟我说有没有听过抖音啊。然后当时说没有听过，因为当时抖音其实没有太大量级嘛，然后我也是在那个之间才知道抖音这款产品，然后后面才逐渐的成为了它的用户，大概是这样的一个历程。

我觉得“土”都是一个好的说法，很多人会觉得头条很 low。

对，很多人确实这么觉得。然后抖音又还没起来，包括到 2018 年，大家对于抖音到底能不能起来，还有非常多的争议。

是的。最开始我印象非常深刻，我在 2018 年三四月份加入抖音的时候，身边有一些人觉得很费解。周围可能都是做产品经理的人，其中相当多的人会选择去腾讯。

大家首先会想到，抖音并不是第一个做短视频的应用。腾讯做过微视，后面还有小咖秀。我记得当时有一个论调，说短视频之前也起过量，但这些应用很快就消失了。

所以大家会觉得，这个东西是不是类似一种游戏，或者是一波流的产品？当它起量之后，会不会很快消失？当时外部大概就是这样的舆论环境。

坦白来讲，从 2018 年上半年到下半年，我们作为抖音内部的人，其实也不太知道这个产品的天花板究竟有多大。我们只知道数据在涨。

你进去的时候，刚才说是 3,000 万日活还是用户？具体我忘了，但大概日活可能在 4,000 万左右。

对。但从今天抖音的体量，或者从今天整个字节的视野来看，可能不算一个多大的东西。

但在那个时候，放在互联网市场里已经是非常厉害的东西了。

是的。但还是回到刚才那个点，那时候是一个非常大的非共识。很多人不看好这个产品，觉得它的长期留存值得怀疑。

另外，到小几千万 DAU 的时候，整个抖音的增速也非常快。2017 年到 2018 年的春节，增速其实非常偶然。为什么说偶然？因为当时应该有一个春晚的资源位，原本是火山的资源位，后来因为某种原因让给了抖音。

抖音拿到这个资源位之后，流量在那个春节里翻了一倍。也是因为这个原因，它突然有了很大的增速，让内部更多人看到了抖音潜在的高速增长可能。

所以你进去的时候，觉得抖音团队大概是一个什么状态？

我觉得是一个非常年轻、非常创业的团队。只是那个时候可能还没有“创业”这个词去形容它。

它跟我之前实习待过的公司很不一样。比如之前在腾讯或京东实习，第一天进去之后，大家可能会按照实习生的身份安排你。但我进去之后，卷卷跟我讲的第一句话就是：“在这里，你不需要把自己当成实习生，也不需要把自己当成校招生。”

首先，身边的人都非常忙碌，大家永远在做一些很重要的事情。

因为你是校招拿的 offer，对吧？校招大概是上一年 9 月份？

对。

然后转年的六七月入职？

我其实是 3 月到 4 月加入的。

那也有半年的时间。可能当时连卷卷都不知道之后会发生什么，但你去的时候，抖音已经算是起来一些了。

对，算是起来一些了，而且变化非常快。

我当时在外部一直关注着这个变化，后来又有了一些内部视角。它其实经历了几波增长。你不确定记不记得，2017 年下半年有一个很火的产品叫“冲顶大会”，大家直播答题，谁能冲到最后一关，就可以分钱。

后来西瓜做了“百万英雄”。

对。“百万英雄”是我感觉第一波增长的起源。

当时字节显然是把这件事情当作增长来做的：它做了一个 SDK，这个产品可以放在头条里玩，也可以放在西瓜、火山和抖音里玩。

那时候我还在学校，会关注周围的大学生和年轻人。大家首先对这个形式很感兴趣，会因为这个点下载一个产品。但刚才讲到，头条当时有点土，所以大家会去下载抖音。

最后真正愿意从哪个 App 的 Logo 打开、进入这个产品，还是抖音。再加上抖音的内容刚好吸引了高校里的年轻人，很多人就留存了下来，包括我在内。

所以我觉得这是最开始比较大的一波增长。之后是春节翻倍，再到 2018 年我们做了很多动作，增速就更快了。到 2018 年年底、2019 年年初，我们的 DAU 已经反超快手了。

这是一个非常急速的过程。在这个过程中，你印象最深的几个阶段或者事件是什么？

2. 抖音如何高速增长

抖音大的高速增长期，大家一般默认是从 2017 年 6 月到 2020 年六七月份。我觉得有几个大的阶段。

一个是 2017 年到 2018 年的起量期；第二个是 2018 年到 2019 年，我们追赶上并超过了快手，稳坐第一把短视频平台的交椅，这是一个很重要的阶段。

剩下的是 2019 年到 2020 年。超过快手之后，我们甚至做到了中国除微信以外 DAU 最大的产品。

2020 年之后，做的主要就是变现、电商和商业化，也是今天我们看到抖音投入最激进的部分，包括后来做了很多本地生活。这些事情都是 2020 年之后才陆续开始见效、加大投入的。

所以整体上，我觉得抖音可以分成这么几个阶段。我经历得更多的是前面几个阶段。我从 2018 年待到 2020 年 7 月，这也跟我的工作有关。我们当时整个团队主要负责抖音的 C 端，以及 C 端增长相关的事情。

你们当时那个团队大概有多少人？

它是分不同职能的。只说产品的话，我们最开始入职时人很少，只有十几个人，其中可能一半是校招生。

2017 年到 2019 年的时候，整个产品团队既负责抖音，也负责 TikTok。因为 2019 年 TikTok 才彻底分成两个团队，在此之前我们做功能时，需要同时考虑两个产品的体验。

后来人数激增，是因为字节并购了 Musical.ly。并购 Musical.ly 之后，整个产品团队的人数增长得非常快。

卷卷当时是从哪边调到抖音的？

卷卷他们最早负责的，我记得可能是头条的运营，或者某个项目的运营。这个我记不太清楚了，但应该就是头条，当时也没有太多别的东西。

最早其实是这样的：抖音立项，是因为整个字节想做短视频赛道。这也是我后来听抖音内部的人讲到的一个很早的故事。

一鸣画了一条线，起点是 0 秒，终点可能是 1 个小时或 2 个小时。因为包括西瓜在内，当时也一直想做类似 B 站，甚至是中长视频的产品。

一鸣就问，左边这个起点的 0 秒是什么？0 秒可能就是文字和图片。画完这条线之后，你会发现，1 分钟到 10 分钟这种偏中长视频的内容，当时 B 站已经在做了；1 个小时到更久的电影和电视剧，也已经有平台在做。

但 0 到 1 分钟，或者 0 到 30 秒这个阶段，没有这样的产品。这个产品可能有很大的空间，所以当时决定做短视频，是非常合理的。

我觉得这是一个非常英明的思考。

对。所以当时内部立项了很多 App，包括火山、西瓜和抖音。西瓜后来更多去做中视频赛道。

但抖音最开始在整个字节系内的资源是很低的。首先，大家对它有不同的预期：有人认为它的天花板是 600 万 DAU，有人可能认为是 1,200 万 DAU，这可能已经是最乐观的预期了。

甚至到 2018 年，我们 DAU 已经有 3,000 万到 4,000 万了，内部对抖音的天花板还是非常焦虑。为什么焦虑？很简单，因为那个时候移动互联网的 App，除了微信以外，DAU 最大的是支付宝，大概是 4 亿到 5 亿；然后可能是微博，或者手机百度。

类似今日头条这样的产品，DAU 基本都在 1 亿到 1.5 亿之间，不会再上涨了。所以我们天然会认为，一个消费级产品的 DAU 天花板可能就是这样。

另外，快手那时候已经有 1 亿多 DAU 了，所以我们对于增长和产品天花板都很焦虑。它涨得越快，我们越焦虑，因为我们可能知道自己离天花板越来越近了。

3. 抖音押注熟人社交

所以那时候诞生了很多尝试。比如 2018 年突破天花板，最重要的事情之一就是做社交。

社交有非常多的定义。你怎么定义社交？是双向关注、私信，还是新的产品？

我觉得社交可以分为几类，或者说社交和社区可以分为几类。

首先，我觉得社交和社区很不一样。我们认为，社交是看你今天跟一个人的互动，是先有关系，还是先有内容。如果是先有关系、再有内容，我们认为这可能是社交。

什么意思？

比如我原本就认识你，然后我们在这个产品里面互动；或者说我们要先认识，再进行互动。它消费的本质是关系，而不是类似朋友圈这样的内容。

这里面可能还会分为很多类。更熟的关系，像 Facebook 或微信；相对泛一点的，可能是海外的 Instagram，因为里面有一些单边关系，有一些没那么亲密的朋友，但你也会消费他的内容。某种意义上，你可能也认识他，或者跟他间接熟悉。

还有 dating 社交，但 dating 社交在国内其实天花板有限。

当时抖音很想做的，就是在社交，甚至熟人社交这条链路上有所突破。所以从 2018 年开始到 2019 年，甚至到 2020 年，抖音一直把它当成绝对战略级、甚至第一优先级的事情来做。

按你这么梳理，我能不能理解为：首先，因为看到了最高 DAU 天花板就是微信；其次，你们对自己的天花板没有那么大的自信，反而有焦虑感。所以为了弥补这个差距，就只能说“那我也做社交”，往微信的大 DAU 去走？

某种意义上肯定是的。

首先，微信是个特例。为什么微信或 Instagram 这类产品 DAU 很多？因为用户会因为关系互动而经常打开 App。我不一定消费得很深，但我需要跟好友、跟我的关系发生互动。

所以关系链密度越高，用户打开的动机就越强。打开动机越强，哪怕今天没有很强的消费需求，用户也会回到这个 App。打开次数变多，可以增加长期留存，也可以加速用户泛化。

这是当时的认知。但从事后的角度看，今天我们可以找到很多理由解释抖音为什么能这么大。可在那个节点，包括我们在内，没有一个人有足够的认知，认为一个娱乐消费产品能在中国做到 8 亿 DAU，仅次于微信。那时候很难想象。

所以当时我们自然要对人与人的互动、人与人的社交做很多探索。一鸣对这件事情很执着，我觉得是基于公司天花板和整个战略目标的上沿。

合理。最后是不是基本都失败了？

是的，基本肯定是失败了。

但这两年的“抖音火花”，我觉得做得还可以，好像也算有一些社交属性。

是，但我觉得那也是比较浅的社交。社交今天在抖音里面肯定已经不是最重要的事情了，自然也不是我们那个时候想要实现的战略目标。

回到那个节点，2018 年可能是继微信之后，不管是创业公司还是大公司，做熟人社交最热闹的一年。我记得当时有从微信出来的产品经理做 Echo；字节做了多闪，号称是抖音社交；抖音内部也在探索抖音社交，还有一些跟距离相关的社交产品。

当时不管是创业公司还是大公司，大家都产生了对社交进行探索的欲望。可能有人希望在中国做出一个 Instagram，也有人希望做出一个 Snapchat。

但最后回头来看，2018 年到 2020 年，甚至再往后两年，市场已经没有机会了。尤其社交这一块，我印象中从 2018 年开始，新的社交产品基本都没有做成。

所以经常有人质疑，字节为什么做不好社交。但放大来看，在那个年份，全国也没有人能做成一个新的社交产品。

对。但我觉得字节做不好社交还是有原因的，这一点我认可。

从内部来讲，我们当时对这件事情的思辨和思考一直没有停止。我觉得根本上，对于人与人之间这种生态关系，字节没有那么擅长。它的运作方式、组织形式、企业文化，可能决定了这一点。

举个例子，大家很喜欢讨论字节喜欢做 A/B 实验、喜欢看数据。因为数据导向，所以很理性，所有事情都有迹可循，可以被计算，投入也可以被计算。这样做的好处，是增长可以很快。

但在做社交这件事情上，你怎么做数据拆解？如果拆解社交数据，可能会做两件事：第一，你的关系链中位数是多少；第二，你的关系链好友数是多少；此外还有关系链互动频次、互动渗透率。

如果把这些指标定下来，再分配到负责这件事的人的 OKR 里，最后会导致什么？做这块业务的人会疯狂地、不择手段地提升对应指标，却缺乏对整个社交全局的思考。

比如，我可以快速把抖音好友数的中位数提升上来，负责具体场景的同学也可以疯狂提升互动频次。但这些好友数和互动频次的指标都很容易做，用户可能并没有在这个场景里真正发生互动。

最简单的就是做什么动作领积分、领红包、领钱。

对，数据是可以被 hack 的。如果数据被非常碎地拆到每个环节里，就会缺乏整体性。

但社交需要整体性，需要从整个场景的连贯性去思考，怎么让用户自然地流转。靠数据拆解可能会带来这样的问题。

而且我觉得，做跟人相关的东西，还是需要品味。

对。但我想问的不是说自己有没有品味。我想问的是另外一个问题：我觉得头条本身是没有品味的，但抖音是有品味的。

我大概在 2017 年或 2018 年就开始用抖音了，那时候身边的人还没有那么喜欢，但我已经很喜欢了。当时 42 章经的公众号还发过文章。

所以你觉得为什么？我们先不说品味有没有高低好坏之分，但至少大家会承认，头条跟抖音的品味是不一样的，或者说调性不一样。明明都是一家公司做的，你觉得这个差异来自哪里？

这是一个很有意思的观察。前面先说一句，品味没有高低好坏之分。

我们给“品味”打个引号，或者换个词，叫“调性”。

我觉得“调性”这个词更合适。

4. 抖音建立品牌调性

我觉得抖音的成功，以及它后期能够战胜快手，其中一个非常重要的因素，就是它的起点调性足够高。

当然，头条能成功，也是因为它选择了那样的调性，否则也不一定能起量。它很有可能变成另外一种知乎。

不太可能。它想做知乎但没做成，可能变成另外一个腾讯新闻。

我们说回抖音，先看当时的市场环境。

快手在 2017 年已经具备一定量级了。它最早做动图相关的产品，后来逐渐变成短视频社区，到 2018 年已经是一个大体量 DAU 的产品。

再看火山。火山在 2017 年的增速也很快，2018 年最开始的 DAU 有 3,000 多万，一度远高于抖音。

火山为什么没做起来？因为火山跟快手太像了。火山已经很高了，但快手 DAU 可能已经接近 1 亿，甚至还在增长。

那快手最早的调性，或者说内容社区的风向是什么？可以用一个词叫“下沉”，也就是下沉地区的生活化分享社区。

最早有很多媒体批评快手，说里面有很多“土味视频”，甚至有些略带吸引眼球或低俗的视频。我们不讨论这些视频究竟是好是坏，至少这就是那个阶段快手的调性。

这种调性的产品仍然有消费需求，可能更适合三四线城市、年龄偏大的人群。他们看这类内容更容易理解，也更容易获得快乐，因为内容跟他们的生活更相关，更贴近他们的生活状态。

再说回火山。火山最早有很多 DAU 和早期用户，是从头条导量过去的，西瓜也是。头条用户当时与快手在某种意义上画像很像，更偏下沉，可能更远离精英群体，也更年轻。

这样的用户在火山种子期愿意消费什么内容？直接打一个标签，就是更愿意消费快手类的内容。

从市场定位来看，这两个产品已经产生了天然的直接竞争。

你说的是火山和快手。

对。火山增长时会遇到很大的上行压力，因为快手比它增速更快，生态建设也更完整，创作者生态可能更好。

再讲回抖音。我们还是不讨论调性的好坏，并不是调性高就一定能把产品做起来。

对抖音来说，它对外坚决没有从头条导量。我觉得这真的是卷卷做得很厉害的地方。这样自己起来肯定更难，这是第一点。

第二点，是它在品牌调性上更往年轻化走，有自己独立的审美。我们大概回忆一下，抖音在 2017 年、2018 年，可能是中国当时比较大的 App 里，唯一一个整体采用黑色界面的产品。

进去之后，个人主页是黑色的，各种详情页也是黑色的。黑色其实不利于阅读，但它的品牌很好，Logo 和名字也都很特别。

我对它最早期的 Logo 印象非常深，跟其他产品确实很不一样。你会觉得它很年轻，很有调性。

对。这是第二点，它自己的品牌和整体视觉传递的是一个年轻的品牌。

第三点，更重要的是内容。因为在抖音和快手里，满足用户需求的不只是功能，而是内容消费社区。真正提供满足的，是内容。

最早的抖音是什么内容？2017 年下半年，抖音的内容主要是极限运动，比如滑板、街舞，还有很多小哥哥、小姐姐。

那时候抖音还有很多运镜、reaction。你可能不具备跳街舞的能力，但只要会剪辑，有很酷的拍摄手段，就可以做出非常酷的内容。

就是技术流。

对，技术流。现在偶尔还能刷到，大家会说“回到 2018 年的抖音”。

这时候就回到一个状态：抖音最早的运营团队很强。当内容池子和用户量还不够大的时候，机器学习和推荐算法不一定能发挥很好的作用。

最早的抖音，包括到 2018 年上半年，有一个标签叫“精选”。什么叫精选？就是运营挑选好的内容，精选之后通过产品策略或运营手段，保证更多用户能够看到。

这代表什么？代表运营团队对整个内容社区的引导。我觉得这就是品味，也就是运营的品味。

这就回到刚才讲的“调性”。

对。所以这三点保证了什么？第一是品牌 UI 的品味；第二是用户量最开始拒绝从头条导入；第三是内容消费，代表了它想要更年轻的内容，吸引了更多年轻群体。

你刚才提到，你进去的时候，一半产品经理都是应届生。

对。

我刚才就在想，比如今天豆包里面的产品经理，你敢说有一半是应届生吗？肯定没有，可能比例没这么大。

我觉得那个时候字节是很相信年轻人的。这是回到组织层面来说的。

但你觉得是因为字节相信年轻人，还是因为抖音这个项目当时没有那么被重视、没有那么成功，所以没有给它那么多资源，也没有调那么多人过去？

我觉得大的原因肯定是字节相信年轻人，这点我是坚信的。

那个时期的字节现在可能也相对相信年轻人，但有经验的人已经比较多了。第二点，也是因为抖音增速足够快，所以年轻人会获得更大的空间。我觉得这是抖音独有的。

我这两年一直在跟人讲，从 2020 年，甚至可能更早一两年开始，给年轻人的机会其实不多了。

对。一个组织没有经历过快速增长、没有那么多机会的时候，我觉得很多优秀的年轻人需要更多机会和红利。我说得更激进一点，他们需要打仗。

对，需要打仗。

我觉得这个词很准确。

比如我们在抖音的时候，假设不看这一波 AI，我们是上一波吃到最后红利的人。这非常宝贵，而且吃到红利的人不多，因为当时字节的成长是局部发生的，不是所有公司都在高速飞涨。

再往后，哪怕一个人的资质再好、再聪明，也极小概率能加入这样一个高速增长的组织和公司。他能够获得的增长一定是很有限的。

那几年，一部分想获得成长的人就去做 Web3 了。然后这两年，AI 又给大家带来了机会。

是的。

我觉得某种意义上，AI 拯救了所有人的灵魂。大家原本都很躁动，包括我自己，在前几年都很焦虑、很绝望。

像我们这个年龄的人，我是 1996 年出生的。你在大学时看到了 PC 互联网的崛起、O2O 的崛起，后来又看到了移动互联网的快速崛起和快速打仗。然后战役很快停止，你毕业时有幸经历了某些移动互联网的末班车。

等你在大公司里具备了一定工作能力、一定资源，再出来时会发现，红利已经没了。

所以在 AI 来之前，真的很绝望，是一种很焦虑的状态。

我觉得 AI 还是拯救了整个行业。

对。

我们讲回运营。我还有一个问题：我觉得品味这件事情有点像传统媒体的主编。如果一个杂志大家觉得主编品味特别好，一定程度上就决定了它不会是一个绝对大众的事情。

你们当时是怎么解决这个问题的？因为到了一定阶段，最后还是会切换成推荐算法。

5. 品味如何走向大众

我觉得这里有两个关键点。

刚才我们讲，选择早期用户群很重要。我有一个观察，不一定对：前面讲的那三点品味，最终吸引的是年轻人。

年轻人这个群体有一个很大的优势，就是兴趣非常广泛。比如你很难让我爸妈去看一个很抽象的二次元视频，或者混剪类视频。但你让一个年轻人去看什么类型的内容，甚至让他去看土味视频，他可能也会看。

所以第一点，我觉得年轻人更容易泛化，具备泛化的可能性。

第二件重要的事情，是有了这些人之后，要引入更多垂类创作者和垂类内容。因为这群人本身可以泛化，所以这些垂类内容在最开始引入时，表现可能不如原本的垂类好。

从数据学习和推荐系统来看，系统还没有学习到这类内容的表现能力，但通过运营手段，这些内容会获得一些流量。垂类创作者在泛化过程中，也会获得一些早期比较积极的反馈。

获得积极反馈之后，推荐系统继续学习，这些内容就能在社区里存活下来。因为用户具有可泛化性，这类内容会逐渐变得更好。

之后，这类内容的用户又会成为吸引更多相关用户的核心群体。以增长为钩子吸引他们加入抖音，于是形成一个泛化过程。

我觉得起点还是要选好人群。另外，内容泛化的动作要非常及时。

这还要回到抖音的另一个天然优势，就是分发器做得很强。

举个例子，假设今天是更像快手当时的双列，类似今天小红书的双列，或者 B 站的双列选择器，分发效率都会弱很多。用户会先筛选自己要看什么内容。它当然也能分发其他内容，也能做泛化，但分发器的效率天然低于抖音。

抖音的商业化效率为什么这么强？因为我刷 5 个视频之后，你就给我插一个广告。我下一刷就把广告刷出来了，甚至看了 3 秒才发现是广告，或者看到最后才发现是广告。

对。这种分发效率能够极大加速抖音内容的泛化，所以我觉得分发效率是天然决定性的。

6. 单列与双列的生态选择

我记得当时关于单列还是双列，有很多非常激烈的讨论。

我们内部也有很激烈的讨论。

快手是在很后期才改成单列的。

我们在 2017 年应该就已经是单列了，但那个阶段我其实不太清楚，因为我还没加入。2018 年之后，我们已经在飞涨。

坦白来讲，刚才提到 2018 年我们其实很焦虑。焦虑的是什么？我们担心用户的长期互动属性太弱了。用户更多是在单边地看一个全屏电视机：谁在跳舞，或者看其他内容。

所以我们会担心，快手的双列有什么优势，而且快手做得很极致。那时候快手的双列里甚至看不到点赞数，只能看到封面，或者很少的信息。点进去之后往下滑，不是下一个视频，而是评论区。

首先，快手的内容分发流量很公平，因为用户需要先筛一道。用户筛选时，不是靠高热度来筛，可能靠封面，就像今天的小红书一样。

所以快手的投稿率在那个阶段天然高于抖音。为什么？因为一个人投稿后，平均获得的流量阈值更高，一定会比抖音高。很多中腰部创作者获得的创作回馈更高，也就更愿意持续创作。

我还记得抖音开始的时候，还是在推大 V，对吧？有很多人一下子涨了特别多粉丝。

对。所以我觉得这个结论可以叫作：分发的容器天然会决定分发效率，最终导向完全不同的生态。

快手的双列，在那个阶段天然是更平权的分发，所以快手更像社区。当然它也是一个偏消费性质的社区，但在那个阶段，它的互动性更高。

当时有一种说法，快手很有可能做成中国的 Instagram。首先，分发流量更平均，用户就更愿意投稿。

第二，双列分发对图片没有那么大的劣势。你点进去之前，甚至不知道它是不是一张图，除非提前告诉你。所以更简单的图片题材也更容易获得流量。

快手在 2018 年的图文占比很高，图文生态很适合普通人创作。

这个我听懂了。但我想问，字节不是一直讲 A/B test 吗？你们当时讨论这么多，没有想过干脆 A/B test 一下？

我觉得这个很难 test。涉及双边生态改造和用户信任改造的事情，很难通过 A/B test 解决。

比如，如果我要做 A/B test，一些用户只能看双列，另一些用户只能看单列，但创作者端也分不开。双列消费的用户，可能看到的创作者却是在单列环境里创作的。

所以你最多只能测试消费侧的影响，测试不了创作侧的影响。但单列和双列长期影响的，是整个生态。你只能通过长期的生态建设和用户心智教育，才能看出变化。

所以最后你们讨论了半天，还是觉得维持单列，因为抖音涨得快。

我觉得最核心的笃定就是，因为抖音涨得快，所以在增长之下，一切都不是问题。

当然，我们焦虑的是长期留存，从来不焦虑短期 DAU，因为 DAU 涨得真的很快。焦虑长期留存时，我们只能想其他办法去解决长期互动问题，所以才做社交，原因很简单。

我觉得那个阶段我们也不是特别笃定。

讲了这么多，我们提了很多问题。最终这些问题，是因为抖音涨得足够快、足够好，所以就不存在了，还是你们中间确实做了哪些有效的动作？

坦白来讲，在中后期，人的作用没有那么大。

早期是这样的：早期抖音团队对品牌调性的坚持、对内容的把控，缺一不可。没有这些人的干预，抖音起不来，因为它不会有这样的调性，也不会有这些早期用户。

但到了中后期，当这个容器已经确定，推荐系统和分发机制也已经确定，人的作用当然有用，但不再有根本性的影响。

另外，刚才我们讲了对于流量分发的认知。就像我们无法意识到抖音会涨到这么大的 DAU 一样，今天很多关于流量分发的认知，其实也是用马后炮的思路去看。

在那个节点，我们并不知道原因是什么。但今天我肯定可以讲出很多道理，比如抖音为什么天然适合大屏、商业化为什么更好。

如果现在让你给一个原因，抖音今天能到这个程度，最核心的原因是什么？

我觉得就是足够简单，足够简单、无脑地让你消费。

本质上，我们认为抖音最大的竞争对手是游戏。今天你没意思的时候，打开手机，第一件事情是打一把游戏，还是无脑打开一个产品？

我觉得抖音就是这个性质。一旦你在一个时间里无脑打开一个产品，这个性质是可以穿透一切的。当然，这件事情只有后来才能知道。

我突然想到，怪不得短剧这么火。短剧下面的第一条评论经常是：“我先把脑子寄存在这儿。”

对，因为它是无脑杀时间。

当然，游戏有很多意义和价值，它更深度一些，交互性也更强。我们最近也聊了很多做 AI 的人，有人说内容正在往交互性越来越强的方向变化。

这也 make sense。

7. 容器决定内容分发

做了抖音之后，我们对认知、对分发容器有了很多想法。我们会发现，不同容器天然擅长分发不同内容。

抖音不能分发一切，也有分发不好的内容。不同内容题材又天然带来不同价值。

抖音还有哪些内容不能分发？

抖音有视频、文字、图片、小游戏、本地生活服务和直播。抖音做得这么大，但小红书依旧起得很快。小红书是在抖音中后期起来的，B 站 DAU 也在涨。至少前段时间还在涨。

我不知道最近快手的数据怎么样，但相当长一段时间，快手和抖音应该是一起涨的。

因为像你刚才讲的，快手可能跟火山的用户群更相似。

最开始可能是，但后来其实不一样。它们一起涨，说明整个短视频赛道都在增长。只是赛道涨到 8 亿左右之后，变成了存量竞争。

那微视为什么后来不太行了？

我觉得微视有很大的问题。

首先，它没有形成自己的早期调性。当时它把抖音和快手的很多内容，通过各种方法弄到微视去再分发。

字节当时做很多产品，是不是也会搬 B 站的人、搬知乎的人？

对，但我觉得不太一样。

字节后来比如用西瓜去打 B 站，是因为西瓜已经有量了，相当于用泛化的逻辑去做。当然那时候能不能做起来是另外一个问题。

微视的问题不一样。微视是一个从 0 到 1 的 App。0 到 1 的时候，你把其他平台各种品类的人全挖过来，再让其他产品给你疯狂导量，包括微信，这时你其实没有任何用户垂类。

第二，你的算法做得很差。算法差不一定是技术差，可能是用户过去没有产生很多历史行为数据，那你今天让算法学什么？

如果做一个不恰当的类比，微视的问题是不是跟更早期的火山一样？

我在想，微视当时是不是一个大老板说“我们要干抖音”，于是变成战略级项目，疯狂投入资源。那总不可能有个人说：“我要做一年，你先不要管我的增长和数据，我要先把调性搞好。”一年之后，这个人肯定被撤掉。

对。我觉得这里面有一些组织问题或战略问题，导致这个 App 没有起来。

视频号是完全不同的打法，而且做得很巧妙。

首先，它已经知道，只要有流量，这个平台就极有可能起来。微信是一个极有流量的平台，所以它不需要做独立 App，只需要通过一种入口的方式，把用户拉进来。

它最开始切入短视频赛道，并不是靠刷短视频直接跟抖音竞争，而是错位竞争：你刷好友点赞过的视频。这是一种八卦心理，也是一种好友背书式的推荐。

到今天也是。我偶尔去看，是因为冒出了一个熟悉的头像，所以点进去。我不是专门去看推荐算法推荐的内容，只是想看看别人点赞了什么。

对。这是一个很巧妙的机制。

它今天在主 Feed 里肯定也有很多流量。比如我们点进去，作为用户，本质上还是在消费视频。消费这些视频，是不是就成为了最早期推荐算法积累的数据？

这些数据是良性数据，可以积累到平台里，学习你在主 Feed 里喜欢刷什么内容，所以它也可以做得很好。

我觉得一个产品要进入正循环，尤其是内容社区，刚开始不能什么都要、什么都做。需要引导创作者创作什么，引导消费者看哪类内容，再让推荐系统学习。这样的社区更不能乱做，这是很多社区会犯的问题。

有点跑题了。你刚才说的是抖音不能分发什么，举了小红书和其他平台的例子。

对。我们刚才讲了抖音内容性很强，这个容器看起来好像什么都能分发，但一定有些内容在这个容器里天然处于劣势。

比如今天分发一个 30 分钟的视频，在 B 站一定能看到很多。这类视频在抖音里需要看很久，节奏通常也比较慢，不是快速、无脑类的视频。

一个视频为什么会有 30 分钟？因为它一定有更深度的分享。比如分享知识，或者旅行 Vlog、生活 Vlog。它可能需要在那个场域里用更慢的节奏去感受，也需要学习一些东西。

但在抖音里，用户看完一个 15 秒的视频，刷到下一个，突然出现一个 20 到 30 分钟的视频。在这个场域下，用户一定会缺乏耐心。更重要的是，用户进入这个场景时，可能根本没有看这类内容的心情。今天我就是想无脑看点东西。

所以，抖音对这类内容的分发会不公平。这不代表内容不好，它可能是同类型里最好的 20、30 分钟视频。但 B 站分发这类内容时，天然可以把其中更好的内容分发出来，所以这类内容在 B 站往往会获得更好的流量。

创作者肯定更愿意在 B 站创作，大家是用脚投票的。这类创作者可能也会在抖音双发，但更多的用户反馈和流量一定来自 B 站。用户在 B 站看这类视频时，也更愿意看完。

所以中长视频的需求更容易在 B 站呈现。

图文也是一样。图片在视频分发流里没有声音，虽然可以配乐，但很多内容，比如在小红书搜索攻略或八卦，不需要声音，简单阅读文字就可以。

在视频流里刷到一个没有声音的内容，或者虽然有声音，但需要大量阅读文字的内容，它不是动态内容，分发就会受阻。但在小红书上，这类内容可以被很好地分发。

这里面还有题材消费的长期差异。比如你今天在一个不能外放的场景里，可能更愿意打开小红书；或者你想更简单地看一个图文内容，也会去小红书。

所以我觉得，一个容器的心智和分发模式，天然会决定它适合分发什么题材。很多题材它都能分发，但有些题材一定不如另外一个容器。这样就给其他分发容器带来了机会，也产生了新的平台。

我刚才听你讲，尤其是讲“无脑”的时候，总结了一个点：我觉得自己在做的事情，就是分发所有无脑题材、无脑选题的内容。

这个我可不敢讲。

抖音是无脑短视频，番茄是无脑爽文，无脑短剧也是。人类在很多时候，尤其是在上下班或者工作间隙，就是不想动脑子。

我觉得这是人性。

首先，这类产品的天花板可能更大，因为需要放松的人天然更多。或者说，每个人每天都需要一段时间放松。

另外，不得不承认，字节早期如果有一条主线，这条主线一定是推荐系统。

推荐系统在分发这些无脑、快速的内容时天然有优势，因为它能集中学习你喜欢什么。偏无脑的内容分发起来，阅读频次和消费时长会更高，所以它天然会积累更多消费数据。

这些消费数据马上会成为训练下一个用户习惯的支撑。

如果下一个创业者跟我说，他要做下一个抖音，可能要先判断一下他做的内容是不是足够无脑。

也有可能，但这可能只是结果的表现。

那你觉得当下抖音和快手，或者抖音和小红书，大概是什么关系？

我觉得抖音和小红书肯定会并存，因为它们题材的主张不一样。

虽然小红书今天也能刷到短视频，但一个平台做大之后，在往泛场景泛化时，肯定会支持更多题材，就像微信一样，有了流量之后，自然可能把流量引导到任何地方。

但小红书解决的问题跟抖音不一样。小红书可能是图文链接内容，文字承载的信息密度天然更大，但消费起来没有那么容易。

比如我打开小红书，可能处在一个不能外放的场景，或者今天只想简单看个图文，消费起来比较轻。

另一种是更重的内容。比如我想知道飞机上什么样的充电宝不能带，可能会打开小红书，因为它的攻略内容信息更全面，更能指导我做某件事。

它更适合这种题材，也更容易促成相应的用户心智。这种心智培养，某种意义上跟品牌和调性也是一致的，所以会成为它不同的增长点。

我觉得它们肯定会并行。

抖音和快手呢？

这就回到容器上了。今天它们的容器在某种形态下是一致的，所以最终分发的内容类型不会差异太多。

如果快手不改成单列，可能还是会并行。但它们当时主要是顾及商业化的问题吧。

我觉得如果存在另一个平行世界，快手一直坚持双列，那现在会怎么样，挺好玩的。但它的股价应该会跌，商业化肯定会差一些，因为商业化效率天然更低。

从增长和公司角度来看，选择做单列没有问题。这个是很马后炮的角度，但我觉得对快手来说，从公司角度出发，应该更早切到单列。

当然，这件事对抖音会非常危险。我们也很庆幸它没有这么做。

所以今天快手和抖音还是比较直接竞争的状态。但因为它们都已经很大了，所以我无脑打开的东西到底是什么，更多打开抖音还是快手，这个习惯和心智已经种在用户心里了。

谁打死谁都很难，毕竟不是一个完全一家独大的市场，而是头部竞争。我觉得两三家并行是很正常的状态，最后可能是 7 比 2 比 1 这样的关系，一般都是这样。

刚才我们在讲很多地方时，我一直在想另外一家公司，就是知乎。

它其实是一个很好的社区，起初调性很高，但最后也为了商业化牺牲了一部分调性，变成今天这个样子。

我觉得知乎在泛化的时候，从角色上肯定没有错。它从知识类内容泛化到讲故事，或者更多文章的内容，这没有问题。

你知道它是什么泛化吗？它是从有脑到无脑的泛化。

对。但我觉得它这条泛化路线，头条和手机百度已经很大了。它沿着这条路线泛化，能获得的空间非常有限，这是一个严重的问题。

另外，我觉得抖音的增长打掉了很多无脑消费场景。抖音不只是在竞争快手和视频号，而是在竞争一切无脑消费产品。

比如皮皮虾，在过去几年 DAU 肯定是下滑的；西瓜可能也在下滑。因为对于下沉用户来说，西瓜不像 B 站之于我们，它可能消费一些更有价值、更有知识性的内容。西瓜更多也是一个娱乐消费产品，在某种意义上分享生活。

但这种偏无脑消费的产品，都会随着抖音变大而下滑，原来的场景被抖音抢走了。

你有没有想到什么产品或公司，是把一件事情做得很有脑，而且还很成功的？

你突然把我问住了。那要怎么定义成功？

之前有个脱口秀在讲微信读书这个产品，好像是呼兰讲的。微信读书不需要防沉迷机制，因为很难沉迷。

提供有价值的产品，成功的有很多。“有脑”这个词挺重的，听起来很累，一听就想无脑。

我在想，是不是可以分两类？一类是效率办公类，它偏有脑，但你希望尽快把事情做完，花更少的脑子，然后把更多时间拿去无脑。

游戏其实也是无脑，对吧？

游戏需要一定难度，让你有攻克它的快感，也算有脑。

对，需要消耗精力去做这件事。

回头来看，2018 年到 2020 年这 3 年，还有没有其他特别重要的节点，或者一些核心决策是我们没聊到的？

8. 抖音打赢关键战役

贯穿 2018 年到 2019 年，抖音做的最重要的事情就是社交，这是当时第一重要的事情。

重要但未成功。

对，重要但未成功。但今天来看，这件事成不成功，对抖音的天花板其实没有那么大影响，这是比较幸运的一点。

当时我们做了非常多疯狂的决策。比如 2018 年到 2019 年，买了整个春晚的冠名权，是为了做社交。

我都不记得当时具体是什么了。

当时春晚这个舞台有很多神话。最早支付宝集五福，微信通过摇一摇和红包普及了社交。所以我们对春晚有很大的光环，也有很多期待。

当时字节去竞标央视春晚。2018 年到 2019 年那个春节，我们很遗憾没有拿到第一名。

春晚有两个位置：一个是在最好的时间点进行口播，让用户去做某件事；那一年第一名是百度。我们是第二名，在次要位置上播出，可以让用户使用抖音。

因为会获得很大的流量，我们当时就在想，能不能通过这样的流量，把抖音的社交场景推出来。

那个节点是 2018 年年底，我们对天花板有很大的焦虑。一鸣比较激进，他可能想的是：能不能在春晚这个场景里，让用户快速在抖音构建社交关系，并完成社交行为，形成社交心智？

当然，那个时候也推出了多闪，但多闪跟春节可能没什么关系。我们内部则在做发红包，通过发红包引导用户加好友，进一步在新的社交场景里发生互动。我们当时还做了类似 Instagram Stories 的场景。

现在听起来其实挺扯的，发红包怎么会跟社交有关系？

对。但当时想做的是这样一个导量。

我觉得这就是导量思维，也是一个挺重要的决策。但最后在上线前两周，我们又改成了拉新。

因为大家一通激烈思辨之后，发现这件事情其实没那么顺。

对，也是一个教训。当时战略摇摆比较严重，最后两个结果都没有达成得很好。

除了社交，2019 年到 2020 年还有什么核心事情？

剩下比较重要的，可能就是大的增长。

2019 年到 2020 年，我们要守住第一的位置，并拉开跟快手的差异。当时最重要的几件事，第一是抖音在 2019 年推出了极速版，竞争快手极速版。这个产品从立项到推出只用了 2 周，很快涨到了几千万 DAU。

第二是火山改成抖音火山版，大概在 2019 年年底、2020 年年初。

那一年，字节用整个集团的力量在春节给抖音导量。为什么？因为快手当时非常激进。刚才我们讲春晚有两个冠名权，快手想把两个都拿下来，在 2020 年冲击一波短视频流量。

当时它应该已经改成大屏上下滑的形态了，所以我们很紧张，担心它接住这波流量。它在峰值那天 DAU 应该涨了大几千万，非常恐怖。

所以抖音做了两个决定。第一，我们要发更多红包，在市场声量上超过它。第二，字节当时 7 个最重要的产品，算上抖音是 7 个，其他 6 个产品都给抖音导量。

这就是你刚才说的打仗，真的是打大仗。

对。我觉得这个决策非常激进，但很神奇，它只能在字节发生。

在其他公司，不同战略级部门之间要协同到这么大规模的资源，是很难的。

春节红包一般做什么？集卡。集齐这些卡，就可以分最后的红包。我们当时要集 7 张卡还是 6 张卡，我忘了。其中一张可能叫皮皮虾，一张叫头条，一张叫西瓜，都是产品名。

集卡的核心，就像支付宝的敬业福一样，最终会有一张卡很难集，所有人要裂变、要去找这张卡。

我们把那张稀有卡设计成了抖音卡。大家要去找抖音卡，才能集齐红包。

当时激进到什么程度？今日头条的红包用户、西瓜的红包用户、皮皮虾的红包用户，都要去抖音找抖音卡。春晚当天打开抖音，就有很高概率拿到这张卡，集齐之后合成红包。

这就让所有端的产品都给抖音导量。那天晚上我们还会全量 Push，每一端发的 Push 都是点击后直接跳到抖音。

首先，这是非常重要的协同。但这样的协同，我觉得只有在字节才会发生，这是一个很重要的战略级决策。

整个红包活动上，我们花的钱是快手的两倍。快手当年发 10 亿红包，我们发 20 亿。

活动前一两周，一鸣跟我们开线上会议。他当时应该在英国，问我们钱够不够、需不需要花 100 亿。

我觉得这代表了字节追求极致，甚至有点极端。只有从极致、甚至极端的角度思考，才会去追求更激进的目标。

这样的激进目标，往往真的能带来战略改变，而不是只优化一两个点、增长一点点，而是带来 100% 的增长。

这个决策之后，抖音接住了流量。那天达到了 4.7 亿日活峰值，是一个非常漂亮的账。

而且通过计算 LTV，也就是长期用户留存，我们的 ROI 是正的。

之后又出现了疫情，抖音这部分用户因为没事干就留存了下来，抖音后面就继续疯涨。

这也是一个很大的转折点：如何在一个高 DAU 平台上，跟另一个同样高 DAU 的平台竞争和打仗。

主线我们应该聊得差不多了。还有一些附加问题，比如直播、本地生活、电商、广告和商业化。2020 年左右，这些事情已经开始做了，还是处于什么状态？

9. 抖音接住商业化红利

商业化其实一直在做。我觉得可以分几条线讲，但大的主线是，这些事情都在服务长期商业化。

字节一直都很激进。2018 年的时候，抖音的广告负载就已经很高了，大概 6 刷出 1 条，或者 10 刷出 1 条。

首先，它变现效率很高；第二，它很激进。所以早期我们有非常多信心：用大钱买一个用户，用户买进来之后，一年内可以把钱赚回来。

因此字节在新增上可以非常激进地做增长。这就是字节最重要的增长方法论：让新增用户的时长和商业化形成正循环，然后不停做投放，以高于竞争对手两倍的价格去投放。

这个其实很多人都讲过了，大家大概能理解这个点。

在这个节点下，电商在 2018 年就开始尝试了，本地生活在 2018 年也做了尝试，只是那时候抖音还比较小，没有人关注。

真正电商和商业化大规模起量，是 2020 年 7 月。因为抖音已经达到了很高的 DAU。

2019 年到 2020 年，抖音直播也开始起量。第一点很重要的是，平台流量已经到达相对顶峰的状态。在这个状态下，直播起量会更容易。

直播起量之后，在直播场景下做电商变现就很容易。本地生活也是一样。这两年才开始大规模做，但最早其实就有尝试，只是当时没有那么顺利。

核心原因还是，当你有足够多的流量之后，就可以充分变现。

另外，整个团队后来也更加认识到，抖音的 Feed 流可以分发很多东西。

我们最开始做大屏上下滑的产品形态时，并不知道它能分发什么。最开始的思路比较谨慎，是用视频来带货、带人、带商家。视频的分发效率很高，所以可以发生转化。

后来发现，直接分发卡片也有收益，因为流量太大了。比如你刷着刷着，突然刷出一个人的卡片，“People you may know”，这个人你可能认识；或者刷出一张电商卡片、一家店的卡片。

只要我能精准学习，比如你今天离这家店很近，在这个时间点把卡片推给你，你就很容易购买。

所以只要流量够大，分发容器的效率足够高，很多事情都是自然而然的。

但后面很多商业化相关的事情不是我们团队负责的。我们在产品这条线，更多负责 C 端和 C 端增长，尤其是在 2020 年 7 月以前。

抖音电商的标志性事件，不就是罗永浩开播吗？在那之后，抖音电商才真正开始猛加速。

有没有什么事情，是你现在回头看，如果回去会做不一样的选择、用不一样的方法做？

不一定是你自己，我说的是整个抖音产品。

我觉得我们做事情应该更激进一些。

因为我们对抖音的认知不够，也缺乏对未来的认知，所以做事情比较保守。

当时抖音团队做事的状态，可能跟大家的一般印象不一样。大家可能觉得，因为有 A/B test，所以我们上线什么都很松，上线之后看 A/B 结果，再做决策。

但实际不是这样。抖音当时有非常严谨的评审机制，保证一个方案经过充分论证和思考，大家一起讨论，相关关键角色也要被说服，之后才能发生功能迭代。

因为它已经是一个很大的产品，所以 A/B test 反而是在流程比较后面。先决定这件事情要做，而且思考清楚了，才会开实验流量，再用结果证明做得对不对，或者观察有没有问题。

所以那个阶段，抖音团队做事很善于思考，也很谨慎。

这是一个不一样的状态，也是一个很好的环境。

这个好环境，是因为抖音高速增长带来了耐心。整个团队很有耐心，组织也会给你耐心。

但同时，我觉得因为不够激进，也错过了很多机会。很多事情经过仔细思辨，做出来肯定更对，但有些时候也应该更快。

比如呢？如果更激进，你会做什么？

2018 年应该更激进地在抖音内部增加直播分发，抖音直播可能会更早起来。

2018 年最大的直播平台是快手。快手当时有很多中腰部的人开直播，秀场直播也做得很好。但那时候抖音直播流量很差。

我们当时的思路可能是，做一个关注入口，用户点进去之后再消费直播，没有直接在 Feed 流里尝试分发直播。

所以直播在很长一段时间里没有在抖音获得足够多的流量。这件事情我们做得不够好，太谨慎地控制了分发内容。

那几年你在这样一个团队里，肯定接触了很多字节各个部门的人，甚至一鸣、张楠就更不用说了。你对那几年整体字节的组织和人的印象是什么？

10. 字节如何保持组织活力

我觉得字节在那个阶段，包括现在，跟其他公司可能不太一样的地方，是你进到一个组织里，不知道谁是谁。

怎么讲？

你不知道谁是负责人，谁是 VP。到今天你也不知道。你打开一个人的卡片，只能看到他在哪个部门、他的 OKR 是什么，可能可以给他加急，看到电话，其他东西可能都看不到。

它尽可能弱化了一切层级关系。

第二，刚才说你能够接触这些人，不一定是因为加入得早。我加入得也不算早，那时字节肯定已经有几万人了。但为什么你有机会跟这些人交流、开会？除了你在比较重要的业务部门，核心是他们也给你这样的环境，愿意跟你正常交流、讨论业务。

这是一个很扁平的环境，我觉得也是字节最早的核心创始团队努力保持的一种文化风格。

它会带来一个很重要的东西，我们打个引号叫“去魅”。

什么意思？你在新闻里或者其他地方看到这些人的名字时，会觉得他们离你很远。但组织会让你觉得你跟他很近。

当你觉得彼此很近时，最重要的是，你会觉得很多事情我也可以做。它会给你带来更多不设边界的感觉，你更敢于承担、敢于成长，也更有野心。

加上淡化一切等级关系，实习生不在意自己是实习生，校招生也不在意自己是校招生。大家直接对接，没有人在意你的身份。

所以我们说早期字节给年轻人的机会很大，也解释了为什么今天很多优秀年轻人是从字节出来的。因为字节始终有这样的氛围，在这样的氛围下，组织永远有活力。

这是最核心的事情。其次才是做事讲究理性、讲究数据，这些都是更细节的东西。

聊一个不能播的，可能会剪掉。为什么今天字节的人很多都在想出来？到底什么变了？

我觉得这个也能播。

可以，你讲。

我觉得是因为组织被稀释了。简单来讲，就是字节今天太大了。

如果字节有幸上市，它可能是中国第一个万亿美元公司，现在甚至可能更高。它的人数也远超其他大厂。

今天扩张业务、招人的时候，校招生不够招怎么办？是不是要去其他公司招？当然，不同公司里也有很多优秀的人，但如果需要更大规模扩张，就只能招更多原本已经有经验的人。

那原有的组织文化是不是就会被稀释？

假设有两个团队，一个是新组建的，另一个是类似抖音这样的老团队。新团队如果更多从外部招人，它为什么会天然拥有原本倡导的风格和做事文化？

比如坦诚、清晰，或者给年轻人机会。如果团队里没有人盯住这些事情，我觉得这就是组织文化的稀释。

所有公司，包括今天还处于创业阶段的公司，随着组织扩张都会遇到这样的问题。我觉得这是不可逆的，只是有些公司能极大延缓这个速度。

所以大家说字节有大公司病、开始大公司化，这是必然的。但我觉得它已经做得相对很好了。至少今天大家还会觉得它是一个有战斗力的公司，做什么事情都不会觉得它已经没有威胁了。

这还不至于。你谦虚了，字节永远是最大的威胁。

对，最大的威胁。

我觉得这也关系到我们今天的思考：一家创业公司怎么保证最开始的做事风格足够纯粹？当人员从 10 个人到 20 个人、100 个人，未来甚至更大时，如何一直保持？

我今天听一个人讲，我觉得很有道理。他说，什么是企业文化？所谓企业文化，就是你招的前几十个人是什么样的人。

对。价值观是一个大家可能会抵触的词，会觉得有点虚。

我们内部不叫价值观，也不叫企业文化，而是把它叫作“行动准则”：你怎么做事，怎么思考，习惯是什么。

如果是好的习惯，往往意味着高效、为公司思考、站在全局视角、更多用道理和逻辑说服别人。这些最终会抽象成行动准则，或者形式化的方法论，最后有些公司会把它叫作文化。

这其实就是最开始的那几个人影响了第二批人，第二批人再影响第三批人。

如果前面的人都有这样的行动准则，新进来的人要么融入进来，也变得一样；要么就会适应不了。

如果一个组织文化非常一致，一个人不是这样的人，他也会快速流失。

所以更早的时候，大家会诟病字节流失率很高，拼多多流失率也很高。为什么？因为这样的组织有一套很强的文化，不习惯这套文化的人，离开率一定很高。

这就是组织的企业文化。但文化怎么构建，我觉得是 Day One 创始人就要考虑清楚的事情。

所以我觉得，一鸣很强的一点，就是他自己的很多行为准则已经渗透到了组织里。

你觉得你在字节这几年最核心的收获是什么？简单讲几点，甚至一点也可以。

如果只说一点，这个问题很有意思。你不觉得这个问题很有意思吗？不同的人说出的第一个词可能不一样，不同时间点说的也可能不一样。

说一个词比说三个词更极致。

那我觉得是“极致”。

首先，行动上的极致，叫不顾一切地解决问题；另外是思考上的极致：永远思考如何最大化收益、业务扩张。

这往往能带来真正的战略改变和创新。所以我觉得，“极致”是字节最突出的特征。

顺便问一下，你提到“极致”，很多场合大家会把字节追求极致理解成“大力出奇迹”，或者觉得“大力出奇迹”只是一个表象。

我觉得不是。我觉得是思考战略上的极致。

举个例子，你要做一件事，同事可能告诉你，年底计划再涨 10%，再涨 20%。你可以问他一个问题：这件事情怎么涨 2 倍或者 3 倍？

在字节，一鸣可能会问，怎么涨 5 倍？为什么？因为当你问到这个问题，真正认真思考之后，可能会想出不破不立的方法。

你不会只想着今天涨 10%，然后上一个功能点涨 2%，再上一个功能点涨 2%，做 5 个功能就涨 10%。

但如果问题变成“如何涨 200%”，你要思考的就是大的战略变化：引入什么资源，做什么渠道改造，才能带来这种改变。

这就是思考上的极致。我觉得这才是核心。

一鸣永远在做这件事情，这也是为什么一鸣或者字节进入某个领域时，大家会很害怕。因为它不破不立，格局打开了。

讲讲你现在做的事情吧。你从字节出来之后，怎么想到现在创业的？

11. Lacey AI 连接人与人

这个过程太坎坷了。总结来说，我觉得在字节待过之后，在其他大公司待着都会变得很无聊。

你突然就对大多数事情失去兴趣了，有点被惯坏了。你在 2018 年到 2020 年，尤其经历了抖音最辉煌的 3 年之后，很难接受更慢的增长和做事环境，甚至可能很难接受更多汇报、更多不纯粹的做事环境。

所以当时我还蛮想追求一个纯粹做事的环境。创业刚好是一个选择。

后来有一些机缘巧合，最开始跟着前同事创业，后面开始自己创业。我们大概也做了一年多，一直在迭代。

现在我们有两个业务，其中一个业务还不错，有一定的稳定收入。

最新的、大家可能比较知道的，就是 Lacey AI。我们在思考如何用 AI 把人与人串联、连接起来。

去年 Midas 发了之后，就是小红秀学长嘛。我是在 Midas 发之前其实也跟他有过交流，但 Manus 发布之后，还是给了我们很多震撼。

当时我们就在思考一个问题：如果 Midas 出来之后有人质疑，最大的可能就是说，这件事 OpenAI 会不会做？我觉得这是到今天为止很多创业者都在思考的问题，也是我们今年思考最多的问题。

第一点，如果未来或者某个阶段存在时间差机会，你更应该做什么，才能在 3 到 5 年之后构建自己的壁垒？这是我们一直在思考的。

我们阶段性的答案是，单边工具，或者纯粹解决效率的工具，可能会有点危险。

这不代表其他意思。比如，如果今天我只做一个 AI 做图或 AI PPT 工具，在这个节点去做，我会有一些担忧。

担忧是什么？模型内化之后怎么办？不仅是模型内化的问题，而是这类产品在我思考时，我想象不到它最后能长成什么样。

产品本身会迭代，不能因为今天定位不够长期、不够有壁垒，就认为它没有价值。但我需要思考，今天这个产品要长成什么样，才能真正做大。

我不能把自己的生命线捏在大模型的一念之差上。

所以我们一直在想这个问题。上一个互联网时代也有很多工具，最开始有墨迹天气、各种笔记类工具，但最后真正长大的，往往是生态类产品。

比如拼多多、淘宝有商家生态和商品生态；小红书、抖音有内容生态；探探有人的生态，抖音其实也有人的生态。

所以我就在想，AI 能不能把某些内容连接起来，或者把某些人连接起来。如果它能做成这件事，未来是不是就有可能具备自己独有的东西？

我们就是从这个点出发的。起点不一定要直接这样做，但有没有可能演进到那个方向？于是我们有了 Lacey AI 最初的想法：长期有没有可能用 AI 把人与人连接起来？

未来如果人与人被连接，AI 会带来什么颠覆性的机会？它会带来什么变量？我们一路思考，最后做了 Lacey AI。

你可以再给大家介绍一下现在这个产品。

Lacey AI 的定位是 People Search AI Agent。

它更像一个找人的小助理。比如你是一家营销公司，可能要找很多欧美创业者，或者找他们的销售、市场人员。

中国有很多工厂和 B2B 行业，需要找大量外贸客户。你也可能是猎头或 HR，需要找到大量符合预期画像的人。

这种需求，我们叫作目的社交里的泛关系人群：你要找到大量符合预期画像的人，并且跟他们合作。

过去怎么解决？欧美有很多成熟的 SaaS 公司，比如 ZoomInfo、Apollo，还有社媒 SaaS、Constant Contact、Pagebook。你可以找到大量这样的人，也能找到他们的联系方式。

但过程中，你可能要使用这些工具一个一个手动筛选，筛完之后逐个校验，再想办法联系他们、跟他们聊。

所以我们的第一个想法是：AI 相当于一个大模型，再去使用这些 SaaS 和数据库，帮助你更精准地找到想找的人，并且联系他们。

这就是今天的产品定位。

也就是你随便想要一个人，它就会用世界上最专业的数据库帮你检索。检索完之后，帮你逐个 review 这个人怎么样，把符合预期的人留下来，找到联系方式，最后让 AI 帮你沟通。

对。这是我们今天的起点产品。它更像一个找人、发起联系的工具，或者说 AI 时代加好友、跟这些人发起联系的产品。

在早期定位里，它更适合销售，或者工作中需要找人的职能人群。今天这个产品只在欧美开放，更适合欧美场景。

但我在想，如果极致推理，后面每天可能会有无数 AI 找你。那他自己会不会也有一个 AI，帮他跟这些 AI 对接？

我觉得这个极致推理非常好，这正是我们在思考的问题。

我们做了一个比喻：AI 会驱动人与人之间的连接。为什么？因为人性如此。你需要找到大量想找的人跟你合作，所以一定会用 AI。

哪怕没有我们的产品，你也会用 AI 插件，或者各种工作流自己搭一个。大量的人也会这样做，消息密度就会倍增。

消息密度急剧增长之后，谁来处理这些东西？

我自然想到了一个问题：过去字节为什么能起来？刚才讲过机器学习。机器学习解决什么问题？当内容密度急剧增长时，过去的产品无法很好地解决内容筛选效率问题。

时间线和关注流都不能很好地筛出你想要的内容，这时就出现了信息流产品。信息流本质上是乱序的，但靠推荐算法学习什么东西更适合你，再推给你。

回到今天，AI 能够无限加速人与人的连接。这里讲的是目的社交的公开网络，而不是熟人社交。

这些人在互相沟通时，什么东西可以成为他的信息流产品？

今天有 100 个人找你，想跟你合作，想跟你做播客。有没有一个 AI，能把其中 98 个人聊完，判断他们不符合你的要求；另外 2 个觉得特别合适，就帮你约一个飞书会议，问你要不要跟他们见面？

AI 同时也可以帮你寻找需求。它帮你找几个符合预期的创始人跟你聊，在对方也同意的前提下，帮你安排会议。

我们想做的事情，是 AI 驱动下，目的社交场景里的一个新的发送器和筛选器。我们把找人比喻成发送，把找到更好的人比喻成筛选。

如果真的能做成那样，我觉得就很好了。

对，这也是一个愿景。

Day One 需要寻找一个好的切入点，不能第一天就做这么大的东西，因为今天很多问题可能还没有发生，或者还在发生过程中。

所以今天应该顺着趋势，先做一个增长足够快的产品。

我们的思考是，不要一开始就从双边做双边。双边的典型问题就是“蛋生鸡，鸡生蛋”：A 边不够大，另一边体验就很差；另一边用户不够多，这边也起不来，两边互相都起不来。

所以我们现在的想法是，能不能先把一个单边工具做到足够大，不一定特别大，但至少有几十万甚至上百万用户。

它做到足够大的条件是什么？第一，用 AI 赋能之后，体验要比过去的产品好 10 倍、几十倍，甚至上百倍。

第二，它是否有商业化可能？今天 Agent 赛道比较幸运，因为它提高了生产力，用户愿意付钱。

当单边足够大时，这些人每天可能通过我们的产品不停地找别人。

欧美用户首先有一个特点，就是邮件使用频率很高。所以可以先用邮件联系这些人。随着更多人入驻平台，如果对方也在平台上，就可以用我们自己的 IM 和私信联系，两个通道并行。

当足够多的人在平台里联系你时，第一，他会给你发消息；第二，在某种状态和时间下，他相当于在订阅你、关注你。

因为在某些形态下，一个人的变化会影响你的成交结果，影响他能不能跟你成功合作，影响他能不能成为你的产品客户。于是就产生了一种新时代下的关注关系和聊天机制。

今天的 People Search AI Agent，解决的是更快找到目标种子用户的问题。

过去使用 SaaS，一年可能要花几万美元，每天还要花几个小时。现在可能 3 到 5 分钟就能完成同样的事情，节省几十倍时间，效果和转化率也可能更好，并且会持续学习你的记忆和上下文。

当单边效率足够高，假设通过订阅、关注和连接形成了足够多的关系，另一端被连接的人是不是也有动力回到平台？

就像早期脉脉，你可能会收到短信，说有多少人标记你是他的同事，问你要不要进来。即使你还没入驻，平台可能已经有了你的粉丝和账号介绍。你会不会愿意回来认领、修改自己的 Profile？我觉得动力会很大。

但前提是，我们先把第一个阶段做起来。

第一个阶段，我们也做了很多数据训练的事情。在这个场景里，要让 Agent 足够稳定，同时增加这个阶段的壁垒。

这也回到最开始的问题：我们怎么思考这个创业机会？我们得长期做一件能够抵挡巨头攻击的事情。

早期切入点其实是“一找多”。在一找多场景里，过去的竞争对手不是 LinkedIn，而是 ZoomInfo 这样的 SaaS 公司。这个场景过去由 SaaS 满足，但今天 Agent 版本天然能带来很多倍的效率。

所以我们这个赛道有一定错位，长期还有机会长出自己的东西，我觉得这是关键。

纯个人好奇，我听起来觉得你既可以做 To C，也可以做一个很 To B 的东西。你可以向企业卖，为企业提供销售线索，但现在选择的是更偏 To C 的方向。

更偏 To C，或者说更偏 PLG。我觉得这是必然的。

我们是一个面向海外的产品。作为华人团队，在海外没有那么多背书，也没办法面对面做销售。

另外，华人团队擅长的是什么？其实是做产品。所以我觉得 PLG 是华人团队出海时的首战选择。

等品牌做得足够大，比如一年有几千万美元、甚至上亿美元 ARR，很多企业也知道你了，这时再用产品品牌和影响力去做 SLG，就是顺其自然的事情。

最后一个问题。你现在自己创业了，刚才也提到了怎么跟大厂竞争。

但你最早就是大厂的人，在大厂里可能处于一个增长飞快的部门或产品里。这两段经历对比之下，你现在有没有什么新的、不一样的看法？

我觉得大公司更多教你从具体问题出发、分析和解决问题的能力；创业更多需要战略选择能力，以及组织战略资源的能力。

对我来说，最关心的事情一定是：怎么为团队招到更多好的人？怎么形成我们自己做事的习惯和文化？也就是刚才讲的行动准则或价值观，这是人的组织方式。

我们怎么做出更适合团队的事情，并为此争取更多资源，比如拿到更多融资？这也是创始人应该考虑的问题。

但这些问题大厂不会教你，这种差异需要训练。很多在大厂做业务的人出来创业，需要经历身份和心态的转变。

创业有时候很容易偷懒。什么意思？你会假装自己很忙，每天做一件事情，疯狂写文档、解决具体问题，或者测试某个 Bug。但其实这件事跟公司最关键的问题无关，你做这些只是为了缓解心中的焦虑。

实际上，最关键的问题可能是产品定义有没有搞清楚；有没有找到最合适的研发负责人、CTO；有没有找到最合适的增长负责人；有没有为未来 6 到 12 个月准备好资金和弹药。

我觉得这才是创始人要考虑的问题。

但这些事情很难，所以很多时候容易选择性回避。

我觉得不一定是主观选择性回避，很多时候是一种肌肉记忆，自然而然地发生。

因为人天然会选择自己更容易做的事情。

对。大家都是从做业务起来的，解决业务问题又开心又容易，还有成就感和反馈。

我把它叫作思维惰性。人很容易有思维惰性，你要反过来对抗它。

这句话讲明白了，就是要做难而正确的事。

对。它一定很难，可能想一两天都没有结果，但一旦解决，对公司就是质的飞跃。

创业永远还要兼顾一个点：既要有在一线的能力，了解具体细节和问题，同时又要更关注整个战略和资源问题。

我觉得这才是最重要的，也是之前在大公司里很难拥有的东西。

最后一个问题。如果有人问你：“如果我也做你这个事情怎么办？”你会怎么回答？

这个问题本质上跟我们思考大模型竞争是一样的。

我觉得要先想清楚，今天创业长期会留下什么东西。你留下的只是当前的 ARR，还是留下真正属于你的圈子、生态和用户数据？

如果这个问题回答不了，那字节今天做、明年做、后年做，都没有区别。这是最关键的问题。

其次，今天的时间窗口是什么？你有没有在跟它直接竞争？为什么它今天的注意力不在这里，不能直接跟你竞争？

接下来要回答的是：有了时间窗口，怎么在窗口里快速起量？这就涉及 Day One 产品的切入点，以及增长思考。

只要想清楚这些问题，在逻辑和原理上，你就具备打一仗的可能性。否则只要有一个关键点不存在，剩下的全都只能靠运气。

好，我觉得你想得非常清楚。也感谢你跟我们分享早年的故事和经验。谢谢北川。

感谢徐老师，感谢大家。

Could use just one more lucky break, a few more moments. As I'm growing older, my song's getting colder. So yeah, no tales to be told, but I wanna rush with you. So no, I'm chasing, falling, struggling, rushing in your masterpiece. 'Cause I'm suffering, risking, tumbling till the end. The third thing.

Feel the vibe. Before the sun goes down. All I want to reach you deep inside. All I wrote in my belief. I still have my words to keep.

The best gone before I can see. Crazy maybe, a little bit risky. Running to you, one day, somewhere, only one more day today. Rest our cups to start, wait for another sunrise.

To the edge of town, don't look back if you feel like. What it takes to reach you, I'm drawing the line. I can take my time, but the feeling's so right. Running along the coastline, let's change the tide.

Lying on the beach when the waves rise. How to get involved with you, I made up my mind. I'm a loaded shotgun, I'm ready to fire. Glasses have piled around the floor.