信念感与硅谷顶尖孵化器的奇遇：赴美三月，实现千万刀 ARR｜对谈 ACE Studio 创始人 Joe

请来的还是 Joe，是 ACE Studio 的创始人。

大家好，我是 Joe，或者叫我老郭。我们做的产品叫 ACE Studio，目标是用 AI 重新发明人们创作音乐的方式。

这次的嘉宾之前也上过我们的博客，上次聊的是 PMF，2024 年 5、6 月份，对吧？其实也就半年多的时间。当时那期聊的时候，你们刚找到 PMF。我印象很深的是，你们当时什么都没有，然后自己又跑到美国去参加展会，想办法打入美国市场。

1.

当时的数据一波 peak 冲到了十来万美元，后面没怎么增长，慢慢跌到了 8 万美元。

然后过了半年，你现在基本上涨了快 10 倍。我们前面有一期博客做年终总结，讲到现在国内做得最好的公司，基本就是千万美元 AR 的水平。你基本上已经跻身第一线梯队了。严谨地讲，你现在一个月挣 80 万美元，已经非常高了，而且确实半年翻了很多倍。这里面的一个很大契机，就是你们当时跑去了美国一个特别有名的孵化器，叫 HF0。

2.

这要感谢我的好朋友 Raven，PixAI 的创始人。他先去了 HF0，当时在我上一个 batch，然后给我发了一条微信，说你应该申请 HF0。他发得如此自信，以至于我觉得 HF0 应该是一个人尽皆知的东西，于是我就没有问他什么是 HF0。

所以你其实完全不知道？

完全不知道。然后我就去 Google 搜，信息也很少，只知道是一个加速器，就稀里糊涂地申请了。申请完之后，HF0 的 founder 给我发了面试邀请。但你知道我们老钟没有看邮件的习惯，所以我一个星期之后才看到这封邮件。

他 calendar 上的时间槽，前后整整一个月都被 book 了，只剩下一个时间槽，而且就在我看到邮件的第二天。那个时间特别阴间，是北京时间凌晨 3 点多。我就约了那个时间，然后跟 Evan 聊。聊完之后，他说你应该再跟我们的另一个创始人 Dave 聊一下，第二天我就跟 Dave 聊了。

他们一共是两个创始人？

三个 founder，还有一个 Emily，主要负责运营。Dave 跟我聊完之后，就说你一定要过来面试。

你们线上聊其实还不算正式面试，更像是预沟通？

线上就是第一轮面试，但他们一定要让你 in person 见一次。当时我跟 Dave 聊是 6 月中旬，他说你要不 7 月 1 号来面试。我说好，因为我后面刚好还有一些会。

Dave 问我是什么会，我说最近在融资，要开一些 IC。Dave 就说你别开 IC 了，赶紧来。因为当时有地缘政治的问题，如果 cap table 上有更多中国投资人，可能会更难。

于是我当天就定了去美国的机票。基本上就是看到邮件之后，第二天跟 Evan 聊，第三天跟 Dave 聊，第四天我就坐飞机去旧金山了，第五天去线下接受面试。

你的执行力很厉害。

其实就是买张机票的事，反正我就去了。我记得当时倒时差，见到 Dave、Evan 和 Emily 的时候，整个人还是懵的，感觉没睡醒。他们问了我什么问题，我现在都印象不深了。

线下面试完之后，他们说还要跟我的 co-founders 聊一下。聊完之后，就给了我们一个 offer。

聊完马上就给了？

当天上午聊完，下午就给了。

但你们全程都是英文，对吧？你自己的英文我觉得还可以交流，你的那些联创也还 OK？

首先，我们的联创里面，Shawn 之前是在英国留学的，Conger 则是现学的英语。

现学英语？

对。可以去看看我们 YouTube 的官方账号，我们的官方教程都是 Conger 做的，他直接用英语录。他是一个学习能力特别强的人。我之前可能就跟他说过一句话，说你们以后有可能要去美国发展。之后三号他就可以用英语跟大家沟通了，三号他就可以用英语录教程了。

这是一个很神奇的团队，感觉他在这件事情上没有什么阻力。

但我很好奇，在沟通的过程中，他们问的那些问题，你都能很好地用英语回答吗？

基本可以。但一般来讲，我觉得中国人用英语表达的时候都会减分。你用中文可能能讲出更复杂、更好的逻辑，但用英语时会不自觉地把它简化，因为受到表达能力的限制。你会遇到这样的问题吗？

肯定会。但是我后来有一个体会：我们总是怀疑是语言的问题，其实有的时候不是语言的问题。

比如说，我们跟另外一个公司合作。假设对方不懂我们的技术，我们也不懂他的技术，双方讨论 API 怎么整合，前半个小时你会觉得对方是个傻子，对方也觉得你是个傻子。很多东西不是英语的问题，而是在沟通深入到一定程度之前，双方就是互相理解不了。

但是当我们用英语跟别人交流时，就会把这个问题归因到英语上，于是变得不自信。所以我的经验就是，硬讲。

所以回到那个时间线，你 7 月过去面试，他们陆续聊完，几天内就给你们发了 offer，四天之内基本都完成了。

它有固定的开始时间，对吧？

申请有固定的开始时间，也有固定的结束时间。整个周期内有 3000 个团队申请，最后只招 10 个团队，所以非常难进。

你后来有没有再跟他们聊，或者自己回头总结一下，觉得自己能进的核心原因是什么？

3.

我们先不说那些虚的东西。你想一下这么一个商业模式：一个加速器一次只能招 10 个团队，它要怎么选，才能让成功概率更高？最重要的就是两点：要么你以前就是 repeat founder，要么你现在的产品已经超过了加速器的阶段。反正就是要在某些方面显著地比其他人更强。

对，所以我们申请的时候，其实已经大概有每个月 10 万美元的收入了。

跟其他项目比起来已经很厉害了。

对，跟其他加速器比起来，HF0 要的其实就是这种 level 的项目。

但美国现在最有名、大家最想去的孵化器，应该仍然是 YC，对吧？

这个要看怎么定义。YC 当然是全世界最有名的加速器，如果你是 YC Alumni，肯定是一个很好的背书，它的社群和运营都非常好。

我们能看到 YC 每天都会有特别顶级的项目出现，但 YC 每个 batch 一年 3 期，一期 100 到 200 个团队。它更多偏向一种 spray and pray，先洒水，再祈祷。从结果上看，一定会有好团队出来，因为你的概率足够大。

但从自下而上的角度讲，作为一个 YC team，你真的能从 YC 得到什么帮助，我其实比较怀疑。

美国类似的孵化器还挺多，很多基金也都有自己的早期孵化项目。你到那边以后，经历了这几个月，如果现在有一个中国创始人对美国的孵化器感兴趣，首先要不要选？然后应该怎么选？

4.

我觉得 HF0 跟其他孵化器都不一样。

现在所有孵化器借鉴的基本都是 YC 的模式：有一个办公地方，但实际上大家在别的地方办公；有周期性的 check-in 和 office hour；给你一点钱；3 个月之后有一个 Demo Day。这是 YC 最基本的模式，相对比较松散，也没有固定的办公地点。

HF0 不是一个 accelerator，它管自己叫 residency。什么意思呢？就是它非常强调一个名词，叫 container。它提供的是一个容器。你进来之后，在这 12 周的时间里，常规的日常生活就关停了，只有工作，没有生活，简单讲可以这样理解。

但其实不只是这样，它会给你塑造一个氛围。你会感觉在这 12 周里，时间是扭曲的，空间也是扭曲的，所有事情都是扭曲的。在这个氛围里，可能只有一件事情重要，就是增长你的公司。

它非常强调做减法，让你 focus 在项目里最重要的那一件事情上，甚至不是第二重要的事情，也不是第三重要的事情。

就是增长？

这个不一定。进去之后，你需要自己先弄清楚最重要的事情是什么。但在今天的氛围下，基本都是增长，还是增长。

举个例子，假设你做的是一个特别基础研发的项目，那你需要找到一些早于结果性指标的指标，这个指标能够预示你的研发进度。

你刚才说它扭曲了时间和空间，这件事具体是怎么做到的？

5.

这是一个很好的问题。因为我们确实在过程中涨了 10 倍，所以我也不断反问自己，这是为什么？我们能不能重复这样的体验？

我插一个问题。你们涨 10 倍是独有的，还是你身边那些项目也都涨得很好？

我们当然是涨 10 倍最多，另外还有一个项目也涨了 10 倍，还有一些涨了 3 倍、5 倍。

所以这件事确实不只是归功于你们自己，也有他们的元素。

首先，我的结论是，它这个方法确实有效。然后我就分析他们为什么有效。这里面有很多因素，我举一个简单的例子。

我曾经看过一部电影，叫《太空大灌篮》，是乔丹演的。剧情讲的是乔丹带着一群卡通人物跟外星人打篮球。上半场他们被外星人打得很惨，以 100 比 0 落后。中场的时候，乔丹给每一个卡通人物队友一杯兴奋剂，这些人喝完之后发现自己的能力增强了 100 倍，下半场就横扫外星人，最后赢得比赛、拯救了世界。

电影结束的时候，乔丹跟每个人说，其实我给你们的兴奋剂就是一杯水。HF0 对我们来讲就是这杯水。

你说它真的教你怎么做业务吗？这是不可能的。如果你做业务需要一个加速器或者一个投资人来教，那你这个业务就别搞了。

所以过去几个月，国内也有很多人在说要做孵化。如果一个创始人需要你帮他想方向、搞业务、组团队，那肯定还是有问题的，对吧？

我觉得你这个说法挺好的：它可能就是一个 placebo，一个安慰剂，一杯水。

在说具体的技术层面上怎么涨 10 倍之前，我们先做一个思想实验。

假设今天有一个人拿着枪指着你的头，说你敢不敢跟我签一个对赌协议：3 个月内你能涨 10 倍，我就给你 1 亿；你不涨 10 倍，我就枪毙你。你觉得有多少人敢签这个协议？也就是说，大家有多大程度相信自己能涨 10 倍？

这件事情不是简单地喊一句“我相信”就能搞定的，它需要一个非常沉浸式的氛围。假设这个氛围里所有人都在快速增长，最新的方法论和以往最先进的案例不断启发你，告诉你说，从结果上看，每个人都在这个过程中增长了很多倍，但具体方法是什么，你自己去弄清楚。

这可能是一个看似没有意义、实际上最关键的第一步。

这跟我们做算法一样。第一个人把 LLM 做出来了，为什么后面的人也能做？后面的人也没有偷第一个人的代码，对吧？因为第一个人证明了这件事情可以做到。知道一件事情可以做到，非常重要。

所以今天，HF0 通过最高标准的方式，把这些人聚集在世界上增长最快的中心——硅谷，让大家看到，原来大家都可以涨得很快。这个动作本身就非常重要。

当然，它不只是做这些。为了打造这种氛围，它有很多很多动作。我们在表演上有一个术语叫“信念感”，信念感非常重要。你有多大程度相信了这个氛围，并且让整个团队都相信这个氛围，这件事情特别重要。

但信念感有的时候不能靠自己激发。假设回到去年 9 月，我跟团队说，我们自己去硅谷，花几万美元租 3 个月的 house，把团队放在那儿，每周自己给自己做一次汇报，每周问自己一些非常尖锐的问题，然后循环 3 个月。我们能不能像在 HF0 里一样涨 10 倍？

我的感觉是不能。我觉得这其中会有大量阻力。团队会觉得，国内待得好好的，为什么要去硅谷？去了硅谷不也是坐在电脑前办公吗？这还很贵，我们还要折腾来折腾去。每周汇报是不是不合理？是不是应该改成两周或者 3 周一次？因为一周时间，你连交付一个 feature 的可能性都不一定有。

这些话每一句都合理，但一个个合理的观点，会摧毁信念感。到最后，大家又变成追求合理性。你知道，合理的事情在世界上没有办法实现突破。

但是，如果有一个第三方介入，告诉你说，恭喜你，你已经被硅谷最严苛、最优秀的孵化器选中了。今天你要在世界科技之巅硅谷，进行一场 3 个月、改变人生的旅程。

这时候很多事情就不用多说了，大家都相信了。大家说好，那我们就去硅谷。在硅谷创业这件事很让人兴奋，像一个梦想，于是我们开始自我洗脑。最后我们回过头来发现，所有支持我们涨 10 倍的动作，都是我们自己想出来的。

你们最后是 3 个人去的？

不是，我们去了 6 个人。

你们是几号去的？

9 月 18 号开营。它有固定的开营时间，12 月 5 号 Demo Day，大概 3 个月的时间。

这 3 个月你们每天都在那儿一起办公？

对。我刚才说了，它做了很多事情，只是不教你具体怎么做业务。那它到底做了哪些事情？

6.

首先，在开始之前有几天开幕仪式，把我们拉到山上去调整思维模式。那个旅程里有一些类似灵修的动作，也有一些可以简单理解为国内素质拓展的活动，但它把整个过程设计得非常精密。

包括大家一起冥想，它希望做到的是：当你从山上回来，已经进入了那个状态。你进入 house 的下一秒，就全力专注在最重要的那一件事情上。

进来之后，最重要的一件事叫 Demo Dinner。每周一晚上 6 点的那顿晚饭，每个团队分享 2 分钟，给所有人讲你这周做了什么。但不能只讲做了什么，你还要讲做出来之后实现了什么结果。

它不鼓励你讲“我这周开发了这个、那个、这个”，而是鼓励你讲“我这周实现了 20% 的 week-over-week 增长”。也就是数据和业务上的结果，KPI 的达成情况。

同时，进去之后每周二有一个 Weekly Check-in，HF0 的合伙人会跟每个团队聊半个小时，帮你梳理要定什么 KPI。他们非常强调，要把这件事情讲到极度简单。

最好不要说你的 KPI 是多少用户、多少留存、实现什么功能，再加上多少 feature。你的 KPI 最好就是这么一个数字。

是每周一个 KPI，还是？

不是，是 Demo Day 要达成的那个 KPI，也就是 3 个月之后的目标。每周观测的就是这一个数字，是一个累积性指标。

大多数人选的指标应该都跟数据增长挂钩吧？

对，非常量化。绝大多数人甚至不看用户数，只看收入。我们定的目标也是收入增长。

但目标应该在前两周左右就定得差不多了，后面每次聊的是遇到什么问题、怎么解决，对吧？

对。

周一的那个其实不是 Demo Day，是 Demo Dinner。

对，Demo Dinner 有点像开周会，但会有外人参加，所以你还是有一定的社交压力。

Peer pressure。

对。周会上大家可能自己也会聊这些东西，但跟一桌其他公司的人一起聊，你就会想，我还是要努力做得比别人好一点。

那个东西到最后已经变成我们最大的动力和最大的恐惧。每周我想的就是，下周 Demo Dinner 我要讲什么。我甚至已经不想业务目标是什么、feature 要开发什么了，我想的是下周 Demo Dinner 我要怎么讲，才能让我自己不丢脸。

因为在那个环境里，就是这种感觉。

最开始，我们 batch 里有另外一个团队，进来的时候每个月收入 2 万美元；我们当时是 8 万美元。结果对方第二周变成 2 万多，第三周变成 3 万，每周增长 30% 到 40%，基本上到第四、第五周时，就跟我们一样了。

我们前 5 周每周只增长 1%、2%，基本等于没增长。你想想，当时我的压力有多大。幸运的是，从第 6 周开始，我们每周都 double。

这是不是跟前几周的社交压力很相关？

对，很相关。最终你会发现，HF0 做的所有事情，本质上都是在改变你思考问题的方式。

你会开始思考，如何用更快的方式获得问题的答案并进行迭代。HF0 有一个文化叫 Data by Dinner，意思是你今天早晨想了一个主意，早晨就把这个主意做出来，然后晚上就要看到结果。这样你才能更快地循环起来，快速试 1000 个招，然后发现其中有一个招有效。

国内经常说迭代速度要快，但它是快到非常极致了。

对。

但这会受限于跟外部 KOL 的投放沟通、产品上的改变、技术上的变化等等，其实挺难做到的。

我觉得还是那个问题，信念感和思维模式。

我还以为你会说信念感。

信念感是其中之一。刚才当我说这件事很难做到的时候，我就是完全没有信念感，因为从逻辑推理来说，这件事做不到，这很正常。我们进去之前也是这样。

但进去之后有两件事情。

第一，你看到这么多人做到了，他们也没有比你多一个脑子，每天也没有多 24 个小时，为什么他们能做到？你就会反思，一定是你的某个方法没搞对。

第二，每个人都在你身边蹭蹭地增长，你会有一种强烈的压力。你会觉得自己要么疯狂增长，要么慢性死亡，于是就不顾一切了，少掉了很多包袱。

如果我是你的话，可能还会带有一种华人的责任感。

有，我们也有。Dave 选择了我们，我们特别希望证明他们是选对了。我们不希望最后他们总结说，以后还是不应该找这种太老中的团队，还是找更傻一点的团队。

所以当时前 5 周不增长时，办公室里还有另外两个华人团队，我都希望他们增长得快一点。至少这样可以证明不是华人不行，只是我们不行。

但事实上当时他们前 5 周也没涨。

对，大家都很慌。

所以周一是 Demo Dinner，周二是类似 Office Hour 的活动。除了这两个，还有别的吗？

还有大量的 Office Hour。它会请外面的人来，每个团队都可以约他们的时间，一个团队大概有 45 分钟。

比如有一个叫 Blake Anderson 的人，20 多岁，做独立 App，靠增长做到每个月 100 万美元收入。国内好像还写过他，说是高中生做 App，月收入 100 万美元。

他其实已经 20 多岁了？

对，他是 20 多岁的小孩。他和合伙人都很小，但他是上大学的。

国内这种活动一般是对所有人做一次分享，但你们那里是每个团队一对一有一个时间？

对。

另外，在这个 house 里面有健身房和按摩，你可以自己去预约。

吃饭呢？

吃饭也管。他们的厨师特别厉害，每天早饭、午饭、晚饭变着法做各种美食，而且营养丰富。尤其是中午，做的饭都特别低 GI，吃完不会犯困。

还有一些活动，比如周五有 Family Dinner，你可以邀请别人来，周五就像一个 party，吃饭的地方会很热闹。

我们在周五见过很多公司，事后才发现，原来这些公司也是 HF0 出来的。当时我们都不知道，比如说什么 coffee ui 啊，story dot com 啊。还有 Korea什么这些比较好的 Gen AI 的公司。

如果让我排序，我觉得第一重要的是整个容器的范围，而这个容器最主要的建构者，就是每周一的 Demo Dinner 和每周二的 Weekly Check-in。

说白了就是，你定了目标之后，不能跟我说这周因为在开发，所以没有结果，要下周才能 deliver。不是的，每周你都要给我呈现结果。没有结果，就要承担没有结果的压力。

你要选择，这周是要拿结果，还是要厚积薄发。但你不能一直厚积薄发，12 周都厚积薄发，最后完全没有结果。

没有人真的会选择只憋一个大招，想要跟大家不一样。也不能说所有憋大招的事情都不 work，但至少在我的认知范围内，在我见过的创业里，所有憋大招的事情，本质上其实都是借口。

因为你没有找到跟市场接轨、拿到反馈、再迭代、再拿到更大反馈的循环，所以你一直在 build，然后一直跟大家说，我其实是在憋大招，因为这个东西就是需要这么长的周期。不是这样的。

即使你要做一个很宏大的事情，也可以有一些更前期的指标作为结果。

我特别好奇，它其实靠的是 peer pressure，对吧？同辈公司的压力，以及创始人给你们的压力，让你们持续这么做。

但 12 月以后你们出来，到现在也 3 个月了。每周更新、每周复盘的这个习惯还能保持吗？

7.

没保持。因为大家在里面太累了，很难真的保持。

但我觉得，HF0 前后这个思想对我们团队的改变很大，对我们几个创始人之间的思想改变也非常大。我们一直在反思和应用这样的思想。

不过从商业角度来讲，不同时期有不同的节奏。我们觉得未来可能会每年搞一次研发加速周期，再搞一次增长加速周期。

在研发加速周期里，比如 3 个月的时间，我们什么都不管，只关心能不能在 3 个月内端出下一代革命性的技术。在增长周期里，我们什么都不管，只关心怎么让收入涨上去。

但这个东西不能天天搞，要有节奏地去做，可能才是长期比较有效的方案。

你刚才聊到，你们马上要去惠州搞一个？

对。我们现在在惠州租了一个海景大 house，把几个核心开发拉过去，做我们自己的研发封闭开发。

我们要端出的，首先是下一代自己的 AI 歌声模型，还有一个自己的音乐大模型。大概让他们在一起待 3 个月，同吃同住。

我为什么要租一个海景大 house 呢？其实惠州有很多小区里的别墅，更便宜，也不靠海边。但我为什么想靠海边？我希望大家推门进去的那一刻，就感受到这个地方是不一样的。这是我能够建构信念感的一个基本条件。

但你自己搞的话，peer pressure 这个事情要复刻吗？

首先我觉得，peer pressure 倒也不是 HF0 最大的东西，它只是客观上实现了这一点而已。

与 peer pressure 相比，更本质的是你距离自己设定的目标还有多远。你自己设定的目标总是可以衡量的，现在距离目标多远，你总是有感知。

我觉得更重要的还是每周拿出一个可以看到的结果，然后在这 12 周内进入一种全新的状态。只要有这种感觉，你都会发现有些魔法会发生。

比如火人节不就是这种感觉吗？7 天之内，你相当于去到另外一个世界，那个世界的规则完全不一样。其实我每次去湾区也是这个感觉。

所以 HF0 对我们来讲更好用，因为我们甚至连生活方式、语言和吃的食物都不一样。我们天然会感觉到，这是一个强烈的暗示：我们在另外一个世界，而这个世界只关心一件事情，就是增长自己的产品。

你们当时工作的时间，一天 15 个小时、一周 7 天？

最开始我们 9 点起床，后来变成 10 点、11 点，越来越晚，最后下午 2 点才起。晚上最开始 2 点睡，后来变成 3 点、4 点、5 点、6 点，甚至 7 点，直接倒回国内的时差了。

但身边的其他团队也都差不多吧？

我们应该是最肝的。

其他人比你们稍微好一点？

对，但也是一周 80 个小时这个量级。只不过老美确实有些人需要回家照顾老婆孩子，他们很看重家庭，只是在周末还要回一下家，平时也是住在这里。

所以 HF0 一个很典型的特点，就是需要人真的过去，而且长期待在那里。其他绝大多数孵化器没有这个要求，大家偶尔出现一下或者参加活动就可以了。

但你的体验是，这件事特别重要？

我的体验是，这件事可能甚至是唯一重要的事情。

有点像小时候参加夏令营的感觉。

对，是的。

所以你们在第 6 周到底发生了什么？我先想问，你的信念感最终是什么时候形成的？

信念感第一天就形成了，从开幕仪式结束之后就形成了。

但有了信念感以后，如果前 5 周没怎么增长，不会打击你自己的信念感吗？

当然会打击。我的信念感一开始有了，但可能是逐渐往下走的过程。我还是相信自己能涨，但有点怂了。我会想，能不能到 12 周结束的时候，刚好开始增长？那其实就说明信念感已经开始丧失了。

对，可以这么说。

8.

当时我们写的目标是月收入 50 万美元，基本是 5 倍以上。HF0 的 Dave 和 Evan 当时的表情是“哇，厉害”，我也有点窃喜。但我心里想的是，要先瞄准月亮，才能落在星星上，目标先定高一点。

但前 5 周，我们每周也就是从 8 万多涨到 9 万多、10 万多，就这样。我们开始慌了。

我记得特别深，10 月 31 日晚上，Dave 讲了一个 speech。他说这个时间点基本已经过半程了，some teams break out, some teams hang out。有些团队在这个时间点突破了，有些团队在这个时间点停滞了。

他说了很多原因。当时我就想跟 Dave 聊一下，想说我们能不能换一个目标，不再讲收入增长了。因为我觉得已经 5 周了，各种招都试过了，那时候每天还工作那么长时间。

但 Dave 说，你们的目标应该还是收入，其他东西都是你们妥协了，是你们害怕了。

我说好。那天晚上，我就跟我们一起过来的团队成员，也就是 3 个合伙人和运营负责人一起聊。我们走到旧金山一个公园门口，在那里转了很久，讨论还有什么招可以用，把所有可能性都列了出来。

最后那天晚上我们用了一招。第二天早上睁眼，日收入就 double 了。

这很戏剧化。

首先，还是 HF0 给了我们启发。当时每周 Demo Dinner 之后，会有一个人过来演讲，是硅谷的大佬。有一次来的是 Quora 的 co-founder。

他给我们讲了一个故事：Quora 增长到一定程度之后进入瓶颈，所有人都认为这家公司不能再增长了。他们后来是怎么做到指数级增长的呢？

他们穷举了 20 个增长方案，然后按照自己认为的概率，从概率高的开始，一个一个去试。试到第 11 个的时候，又形成了爆炸式增长。

那个具体方案是什么并不重要，因为已经是很多年前的方案，现在也没有参考价值。但这个故事给我们的启发是，如果你不刻意把所有方案一招一招地穷举到最后，真正穷举完，然后告诉自己不能涨了，很多人可能试了 5 次、7 次之后，就会得出“这个东西涨不了”的结论。

我们当天也用了同样的方法，只不过比较幸运，第一个概率最高的招试下去，就发现真的涨了。

但我想插一句，这是不是说明你们之前做得很差？你们列出来概率最高的一个招，试了就涨了，说明之前根本没有做这件事。

从结果上来讲，确实是我们之前做得不对。但它不是说你做得好还是差，处在同一个坐标系里，而是我们跃迁到了另外一种思维模式。

我们在前 5 周不断耳濡目染，听到各种各样的故事，看到各种各样的案例，也看到身边的团队。可能到了第 5 周，我们终于开窍了。

我们发现，增长是不是跟增加产品价值两条平行的事情？它像一个正方形的两条边，共同构成你的价值面积。你光做产品价值，做到天上去，还是一条线；但这个时候你做一点增长，面积可能一下子扩大很多。

你想想，我们前 5 周在想什么？我们做的是 AI 歌声模型，我要加 10 个新歌手。加了 10 个新歌手之后，更适合欧美市场的口味，更多人使用，然后就能增长。

但是你想，我加 10 个新歌手，要开发一两周，上线之后，所有人就立刻知道了吗？不是。我还要把这件事推广出去，还要约 influencer，让他们做视频，再推广出去，又要一两周。我们已经很勤奋、很快地做了，但你怎么可能用这种方式在第二天涨一倍？

当时我们那一招怎么在第二天涨了一倍？很简单，涨价，价格涨了一倍。

我觉得很多人听到这里肯定已经无语了。

这个事情听起来很搞笑，但它确实是一个很本质的事情。它体现了硅谷背后的一个方法论：所有事情都要做实验，包括你的定价和增长。否则你怎么知道这个事情是不是对的？

这是第一个思想。

第二，不是只有用户体验里的 feature 才是公司的产品。你的定价方式、增长系统、如何快速 reach out to influencers，这些共同构成了你的全局商业模式。

分析过抖音历史的人也知道，抖音早期的大循环，是抖音这个产品跟外部产品构成的大循环：它以多高的效率买量，买来的流量能够产生多大的价值，这也是抖音的大循环。

如果价格翻倍，日收入就翻倍，其他事情没有变，说明转化率没有变，那就说明你之前定价就是低了。

今天我们随便抓这个阶段的创业公司，抓 100 个，问问他们的定价真的测过吗？我相信 98 个团队没有测过。

我确实帮人研究过这个问题，很难。定价本身没有什么标准。

没有标准，不代表不能优化。

当然，后来我们在付费模型上做了大量实验。但第一招是定价，这个思想给我们打开了窍门。从那开始，我们大概每 1.5 周就 double 一次，最后涨了 10 倍。

你们当时是怎么把价格提起来的？我觉得能提出来已经赢了一半。

最开始的启发，来自我们参加的很多 Office Hour。所有人跟我们讲各种不同的经验，但他们第一句话都会问：你的 pressing model 是什么？

这首先给了我一个提示。我以前是国内那种产品经理的路子，大家分析的是用户人性、社交关系，不会想 pressing model 有什么好弄的，先挂一个，大家都这么做，我也这么做。但这些人非常关注 pricing model。

第二个启发是，他们看到我们的 pressing model 后，会说是不是你们这个东西有点便宜。

第三个启发是，我刚到旧金山时，想去租一辆自行车，但自行车的年费比我们的年费还贵。在美国，一个共享单车的年费，比我们这个专业 SaaS 的年费还贵。我们就开始想，是不是我们真的定低了。

后来你们还继续往上涨吗？

我们当时试了 3 组价格，最后找到了 sweet spot。

在这个价格模型上，我们不只做了定价，还做了很多调整。这些调整共同带来了至少 3、4 倍的变化。

比如我们取消了试用。因为今天在美国有大量假卡来白嫖试用。我们也取消了月卡，原因就不展开分析了，但这件事对我们帮助很大。

第二个成果是增长本身。对我们来讲，最好的增长方式是找 KOL 做视频。但我们总觉得做视频不是长期可持续的。联系每个 KOL、让他们做视频，是一项非常庞大的工作，而且视频发出来之后，可能有效，也可能没效果。

那我们怎么让它稳定地成为一个流量来源？之前我的认知是不可能。

但在 Office Hour 里，Blake Anderson 做 influencer marketing 做得特别好。他问了我一个关键问题：你一周能联系多少个 influencer？

我说，我大概一个月才能联系几十个到上百个。他说，我一天能联系 100 个。

因为我一天能联系 100 个，所以我能总结出转化率：15% 的人会回复，10% 到 5% 的人会真正形成合作，最后 1% 到 2% 的内容是有效的，而这些内容就能 cover 我所有的成本。

这对我的启发，不是他具体用什么方式联系 influencer，而是我们原来根本没有把这件事做对。

如果我意识到，原来每天联系 100 个才叫做对了，那我就会重新思考这个问题应该怎么做，而不是凭本能看到一个就联系一个，然后让同事们都多联系、多试试。

从那一刻开始，我跟运营负责人说，如果我们每天要联系 100 个人，怎么才能做到？我们开始讨论，不断打造 SOP，迭代了好几个版本。

最后我们甚至有 20 个邮件模板：一个模板用来联系黑人创作者，另一个用来联系拉美裔创作者。每个邮件模板的转化率，我们都能测算出来。

这就变成了我们增长的第二个核心支柱。

明白了，主要就是靠这两件事，从第 6 周开始增长。

其实还有第三件事：我们把 influencer 的视频放到付费广告里进一步放大。

比如我们已经能够每周推出好几个 influencer 视频，其中会有表现好的。我们就把表现好的视频放到付费广告里继续投放，效率非常高。今天我们纯从付费广告上，ROI 就是 2 倍，就是有点。

有点像贴片广告。

对。

另外，我们在这个过程中还做了好几个有突破性的产品功能升级，也升级了 Foundation Model。我们自己开发的东西完全没有落下，跑得很快。

这个升级怎么形成增长，也很有趣。简单讲，就是不断挖掘老用户的价值。每次升级之后，给所有付过费但已经流失的老用户发一封邮件，你会发现收入又会冒出一个尖。

这些东西凑巧都是 6 周以后慢慢开始见效的。

6 周之前你们都还在搞基础设施？

对。比如想做付费广告，你要怎么做 tech manager？怎么追踪数据？怎么把转化数值调对？各个平台怎么开户？开户之后怎么优化？这是一大堆事情。

这些其实省不掉，不是说因为观念变化了就能马上完成。哪怕第一天就有第 6 周的想法，提价第一天其实可以做，但其他产品和增长的事情很难。

如果第一天就有第 6 周的想法，我们可能会在第 4 周开始增长，稍微提前一点。但我们自己的思维和积蓄的实力，也都是逐渐增长的。

你的增长势头基本保持到了第 12 周？

对，差不多。

9.

最后还有一个 Demo Day，会请很多美国投资人来。Demo Day 你讲多久？

2 分钟。

只讲 2 分钟？你们才 10 个项目，10 个项目每个讲 2 分钟，20 分钟就全部讲完了。

是的。HF0 先上来讲 2 分钟，然后我们一个项目一个项目地讲。

但准备这 2 分钟的 pitch，我们基本花了 1 周时间。Demo Day 前的那一周，大家进入准备阶段，变成沉浸式准备。

每天上午一门课，下午一门课。上午的课程会讲解任务，下午大家开始讲，讲任务的结果。

有点类似国内融资时做 BP、梳理故事逻辑、提炼亮点？

对。

你之前在国内的融资经验也很丰富。整体感觉下来，你觉得美国投资人和中国投资人，包括他们提的问题、关注的问题、工作的方式，有什么区别？

我觉得最大的区别是，美国这个地方可能因为多元文化，也可能因为人比较懒，总之非常强调把事情做简单。

所以它所有的 pitch、融资和安排都非常流程化。比如 pitch 就是 2 分钟。2 分钟肯定不能把业务的方方面面讲清楚，但你要让大家记住，最好少于 3 个最大的亮点，让大家产生好奇，跟你约下一次会议。

第二次会议一定是 30 分钟。在这 30 分钟的流程里，对方先用两句话介绍自己，然后你立刻开始讲公司的亮点和要做的事情。对方问两三个问题，到了 30、40 分钟，你甚至可以立刻结束会议。

你讲话一定要简练、有重点，sharp 一点。

但他们提的问题跟国内投资人会大同小异吗？

对。比如关心天花板，关心团队，问你们怎么想到做这件事情，当前的竞争环境是什么，会不会被大公司干掉，基本就是这些问题。

所以问题其实差不多。

对于中国人和中国团队这件事，国内有些人会把它妖魔化，觉得中国人在美国会受到歧视，或者美国机构很不喜欢国内团队。你实际的体感是什么样？

我的体感是，这是一个综合效应。

比如想象一下，假设我是一个中国投资人。今天有一个巴布亚新几内亚的团队过来，他们的 cap table 上都是巴布亚新几内亚的投资人。他们做了一个业务，用不太流利的中文跟你讲，数据是这样那样的，而且公司注册在巴布亚新几内亚。假设中国又恰好跟巴布亚新几内亚在打贸易战。

这么整套因素下来，作为投资人，你会是什么心态？尤其是机构投资人，你会想，我为什么要看这个项目？

我要确认的风险太多了。除了投资本身，我还要花时间确认这个主体到底能不能投、符不符合美国法律；投完之后，你能不能长期待在这里。这些东西太多了。

除非你是下一个 TikTok，否则我可能会觉得，要不先算了，先放一放。

这种心态是我今天看到的，我们受到的最大阻力之一，就是我们这种华人创业者。

所以不一定是歧视，只是投资人觉得麻烦，觉得没必要。

对，没必要。我这边有这么多美国项目，为什么要先看你这个？

而且你可能会告诉我，这个架构我们已经问过律师，没有问题。但他会想，我也不知道你说的是真是假，我还得自己去找律师确认。就会觉得太麻烦，何必呢？

投资人还有一个心态：我可以亏钱，但如果是因为我没有把这个东西的系统性、结构化风险了解清楚，导致钱被骗了，或者因为地缘政治原因最后打了水漂，那我是要失业的。所以他不愿意承担这样的风险。

我觉得那边大家还挺讲决策科学，有自己的一套逻辑。每个决策事后作为 GP，可能都要给 LP 讲清楚：你到底为什么做这个决策。

对。如果复盘的逻辑没有问题，那结果其实都是可以接受的。

所以第一个是这个问题，还有其他的吗？

我觉得最主要的就是这个问题。所以我比较强调，大家最后还是要过去，要不断出现在旧金山那些人的 party 上。时间长了，他会知道，原来有这么一个人，有这么一个项目。这个时候，彼此之间建立信任就容易很多。

说到底，你要成为我圈子里的一个人。

最后再聊回 AI。我们今天其实没有聊太多产品 AI，因为上期已经聊了很多。

你这半年多，尤其是在美国待了小半年之后，现在对 AI 的理解跟当时有什么区别？

10.

我现在有这么一个理解，或者说这个印象更加深了：本质上，到最后产品化的机会还是非常多。

之前大家觉得 AI 是一种魔法，模型本身的体验就是产品的体验。你吭哧吭哧做产品，结果第二天模型更新，就把你的东西全部淹没了，那做产品就没有意义。

这件事以前在我看来是对与不对之间，现在我的感觉是越来越不对了，越来越回归到简单、朴素的产品化。

比如最开始视频模型出来的时候，大家觉得这个东西好强大，会替代视频、替代电影。到最后你会发现，它们本质上还是生成一些漂亮的镜头。

但你每天消费的内容，是镜头背后人类的表达。它跟镜头好不好看并不直接相关，所以还是需要一个创作者，在一个功能比较强大的界面里，把内容真正编撰好。

只不过内容生成这件事，今天有大量 AI 来帮助你解决。回过头来，这不就是用 AI 做一个视频编辑工具吗？只不过是新一代的视频编辑工具。

今天涨得最快的 AI 产品是什么？是 Cursor，还有 Perplexity。这两个东西就是非常典型、非常产品化的产品。

Perplexity 的 pitch deck 最后一页写了几句话，叫 devil in the details，还有一个句话是什么？人们总是低估 rapper，就是套壳。

哦，这两句话合起来很妙，分别听觉得好像都是 cliché。

对，我看了这两句话之后，产生了深深的共鸣。很多投资人都会问我，你的壁垒是什么？他们很喜欢问这个问题。

我都想跟他们说一句，我的壁垒就是我的人日。

外包不是按人日来计算工作量吗？

对。意思是，我花了多少心思在工程化、产品化的细节里，有很多 secret sauce 是你不知道的。这些东西不是底层的革命性大技术，而是非常工程化的小技术。

比如大家都做这个，我怎么做到更好一点点。这些东西就是我们的壁垒。你想做我这件事，也可以做，但你也要花 3 年、5 年去做这些事情。

所以大家不要丧失信心，产品化还是有机会的。

我刚刚还在想一个问题。像 HF0 这种，如果这么有效，是不是应该每年都可以参加一次？假设有这样的机会。

我也想过这个问题，甚至想问问 Dave 是不是可以这么做。

但对他来讲，肯定没有必要。它有成本，你也不可能每年都用这么低的估值给他股份。

另外，如果公司到了更靠后的阶段，人更多了，能有几个人在一个地方待 3 个月，也是一种奢侈。

也许其实就是有这么一个黄金周期。

我觉得是。而且在早期的时候，信念感更容易被植入。后期公司可能本身已经有很强的信念和坚持，不那么容易被打破、再重建。

但我突然又觉得不一定。你看最近硅谷也在讲 founder mode，是 YC 的一个 founder 写的，但 Airbnb 的创始人最早就做过类似的事情。

疫情期间，职业经理人搞了一堆体系化的运营，但都失败了。最后他还是说，作为一个创业者，我要像第一天一样，自己去看那些关键问题解决得怎么样。

还是回归到最本质的东西：Airbnb 的照片拍得好不好。它在这么大的体量下，也实现了非常高的增长。

所以我现在越来越觉得，很多事情就像阳光、空气和水，是植物生长最基本的要素，这些东西还是不变的。

硅谷越来越流行那个叫什么 micro management，就是管理到细节。

啊，真的吗？

对，当时我记得印象很深，当时在美国读管理学的时候，课程里有一个很重要的禁忌，就是不要 micro management。

对，今天你想想，Elon Musk 他提出叫 nano management，就是比 macro 还 macro。他的习惯是，比如收购 Twitter 之后，为了搞定 Twitter 的效率问题，他跟 HR 一起住在那里，连续熬了几个通宵。

所以我觉得，这件事情还是回到本质：你要做一件事情，关键症结是什么，就把它搞定，把关键问题解决掉。

如果有听到这期播客的人想申请 HF0，你有什么内推之类的机会吗？

可以，我可以推荐。但我推荐的时候肯定会筛选。

可以。后面大家如果需要，我们想想怎么样留个联系方式。

可以。

好，谢谢周。