Vol.233 媒体、社区与投资：与张鹏聊极客公园的发展史和宇树投资往事

欢迎来到《高能量》，我是李翔。这次我找过来一起聊天的是我非常好的一位朋友，叫张鹏。张鹏是极客公园的创始人，也是媒体圈里非常老炮的一个人物。他和极客公园可以说是陪伴了很多创业者的成长。

在极客公园的历史上，其实有过很多后来大家津津乐道的场景。比如我记得，应该是在雷军发布小米手机之前，他先在极客公园做了一个关于手机的演讲，现场也做了一些调研。2014年的时候，当时还没有成名的张一鸣，和还没有成为世界首富的马斯克，在极客公园有过一次同台讨论。2017年在乌镇，张鹏组织了一个聚会，当时刚刚创业没多久的王兴兴，向雷军和王兴演示了宇树的机器狗。极客公园其实也是宇树非常早期的一个投资人。

这次请张鹏过来，我们会从他的角度聊一聊，从移动互联网到AI，包括具身智能这一轮创投行业的变迁，以及他作为一个观察者和某种程度上的参与者，在里面扮演的角色。鹏总，要不你先跟大家打声招呼，也可以补充介绍一下自己。

好的，感谢李翔。大家好，我是极客公园的张鹏。客观讲，跟李翔老师录一个播客，我还是稍微有点不适应。过去好像一般都是我来说开场词、做介绍、提问题，但今天可能要配合一下李翔老师，反正我们一起聊一聊。

能够看到，从移动互联网繁荣的十年，到中间看起来有一段创业、投资，包括科技创新领域所谓的布朗运动，再到今天大家都感觉AI、具身智能带来了一个新的时代，它背后到底有什么样的东西？公园作为一个长期在这个领域里的观察者，也一直和这些创业者泡在一起，也许能给大家分享一些有益的东西。希望我能完成这个使命。

其实我们开始交流的时候，我印象还蛮深刻的。张鹏跟我讲：“我们要不要从宇树开始聊？”因为他说，他会担心大家不太知道极客公园是干什么的，也不太知道张鹏是什么样的人。

我其实有点奇怪，因为在我印象里面，无论是极客公园，包括张鹏自己的职业经历，在创业圈里面应该都算是比较熟悉的。为什么会有这种打引号的“不自信”在里面呢？

1. Geek Park Is A Community

确实客观来讲，在极客公园所在的这个行业里面，你看到一代又一代优秀的创业者长起来，真正的明星都是这些创业者。真正赚到钱的，当然有投资人，也有这些创业团队的人。像咱们这么多年的媒体人，在里面更多的是记录者、旁观者，当然有时候我们也希望能有所贡献。

在这个大潮里面，我们是不是那个决定性的力量，我并没有觉得公园因为年份长，所以大家一定会记住我们。其实今天我觉得很多年轻人，甚至可能真的未必知道极客公园，因为咱们刚才说的那些记忆，都是十几年前的事了。雷军在地下室里的那次访谈，那时候很多同学可能还在上小学、上初中，可能都没有关注到。

还有一个是今天聊天以前我们没怎么聊过的。我一直觉得大家都认为公园是一个媒体，很长时间里我特别想跟大家说，极客公园不是一个媒体，极客公园是一个社区。后来我放弃了，想明白了：我不需要让大家非得接受“极客公园是谁”这个概念。你最终是谁，会体现在你做的事和结果上。

所以聊到宇树，是因为作为公园投资的一个成果，这件事算是有了一个闭环。它可能印证了公园不只是一个媒体，或者说，媒体只是它的某种能力，但这家公司或者这个组织有一些自己不同的目标。你真正骄傲的是那个目标，真正想要的也是那个目标。至于摘不下媒体老师的身份，我觉得也没有问题，那我就努力做一个合格的媒体老师，给大家输出一些好的内容和认知。我觉得我已经想通了。

但你看，这其实就蛮奇怪的。比如a16z，也就是安德森·霍洛维茨，现在应该是全世界最大的风险投资机构了吧？他们管理的资金已经超过红杉了，但他们老说自己是一个媒体公司，缺什么就说什么。

坦诚讲，大家都是这样。你觉得自己有什么，大家也认同什么，但未必它就准确覆盖了你真正想做的东西。对a16z来说，它的媒体能力反而是它的特点；相对于媒体，公园的社区和投资可能是它的特点。

我觉得坦诚来讲，真的就是缺什么就说什么。这是最真实的状况。

虽然我和张鹏认识也蛮长时间了，我们也经常在一起聊天，但我回想了一下，我们其实没有很认真地聊过，比如你为什么认为自己不是媒体，以及背后的思考。

比如说，你是从什么时候开始和创业圈发生这种高频、深度的连接的？我之前也做报纸、杂志，我的理解是，你早期做《IT经理世界》的时候，那本杂志当时非常有名，接触的应该都是大公司、成熟公司。当时对创业者有这种概念吗？会感兴趣吗？

我跟李翔老师一直都挺聊得来。其实我觉得我们骨子里都是媒体人出身，对于内容、对于有意义的认知，我们这方面聊了很多。这次聊公园自己是怎么回事，以前咱们都是私下聊，但今天你说要认真梳理一下，我觉得也是一件挺有意思的事。

2. The Internet Beat Begins

既然你说从《IT经理世界》这个起点开始，那我估计今天可能很多听众得和咱们年龄差不多，才会对当年的那本杂志有印象。那本杂志现在应该已经停刊了。它是1998年创刊的，我也是1998年毕业的，第一份工作就在那本杂志。

那本杂志其实生长在一个叫“信息化”的年代，因为叫IT，所以叫《IT经理世界》。说个有意思的事，我毕业时的通讯录上写的是《工厂经理世界》。我说我去哪儿工作之后，他们那时候都不知道什么叫IT。大家看我写了一个东西，可能因为我比较连笔，他们就认为是“工厂经理世界”。

所以IT在当时还是一个挺先进的词，也是刚刚出现的一个概念。我当时算比较幸运，就在这样一个新的领域里。那个时候，讲IT的核心公司就是IBM、SAP、Oracle；国内就是联想、神州数码。如果再延展到家电领域，当时TCL还跟今天的小米一样，如日中天。

那个年代和今天已经完全不同了，很多名字现在大家不一定了解。我本科毕业的时候，编辑部里大部分都是硕士、博士。我没有什么经验，就分配我去盯一个小一点的领域，叫互联网。

因为1998年的时候，互联网在美国已经很热闹，国内还刚刚萌芽。当时有门户，雅虎是最热门的公司之一，国内其实才刚起步。所以我那个时候就去盯这个所谓的新兴领域，那就是我的起点。

虽然在《IT经理世界》里，我们当时理解一些大公司在推动信息化时代，它们是主体，但我一方面接触这些大公司，另一方面也比较多地去看一些早期的、靠谱或者不太靠谱的互联网创业公司。可能就是从那时开始，我和创业这件事有了连接。

当时的创业公司，主要还是互联网相关的，还是也有其他领域？比如硬件之类的？

那个年代的主体就是互联网。因为1998年的时候，中国还没有风险投资的正式概念，非常早期。我记得当时有一些个别机构，IDG算比较早，软银当时是不是也有？

对，有一些这样的机构。

但那时候非常早。你想，1998年到2000年，红杉都还没有在中国真正展开，得等到2000年以后才开始。所以国内当时是创业非常早期、非常混沌的状态。

基本都是张朝阳这种从海外回来的人，只有这一类创业者。当然后面也有腾讯这样的本土创业者，但早期其实是一个非常蛮荒的创业生态。我那时候只能看美国，看着美国很热闹，哪里有一家公司做了一个新模式。

我大概工作了两年，和一位教授一起整理了一本《77种互联网商业模式》。那本书其实没什么书的意义，更像是做了一个合集，我把它整理出来而已。

你说这个我印象还挺深。当时最有名的记者应该是刘韧吧？他写《知识英雄》，写柳传志，也写雷军、求伯君这些人。

对，早期的软件、PC，就是那个时代中国创业者的阶段。我们今天理解，如果你是一个大学毕业或者工作几年之后的人，自己想做一件事，有人愿意给你投资，你就可以去做，那时候还是挺难的。

那个时候的创业者，大概率都要先有一些渊源和契机，才能完成这一步。它还不是一个普遍创业的年代。

以我的印象，当时中国最有名的创业者应该是王志东，可能大家已经不知道这个名字了，还有田溯宁、张朝阳。这群人当年都得算是挺超人的人。

在那个环境下，他们身上有一种特别的特质，你很难看到所谓的平民创业者——过去没有什么特别的积累，却突然出来创业。那个时候，一个人的初始能量还是很强的。

说到这儿我想起来，我看过一本书叫《中国破晓》，英文名是《China Dawn》，是一个特别有名的记者大卫·谢夫写的。书里写了田溯宁、王志东他们创业的过程，以及非常早期的风险投资是怎么进入中国的。

大卫·谢夫这个名字，可能我们这个圈子里的人不太熟悉，但你一定看过他的作品。他就是当年为《花花公子》采访乔布斯的那位记者，是个非常有名的记者。

是的。那时候看那本书，我还挺感慨，觉得非常好玩。其实当时我也没有把创业当成一个单独的象限去看，主要还是看技术环境在变化，有一些新的事情可以做了，而且这些事情可能是有意义的。

本质上，底层逻辑就是互联网出现以后，确实有一些新的事情可以做。如果没有互联网，比如做PC、做硬件、做技术投资、做交换机、做通信，我觉得确实不是一般人可以展开的事情。

有了互联网之后，你发现可以站在软件的层面上，站在连接这件事上。连接就是一个巨大的红利。你可以在这上面做一些自己设定方向的优化，然后去解决问题。

我前十年可能主要看国内依托互联网发展起来的创业，基本都是这一波红利，确实非常明显。

我不知道，你们当时在杂志里会接触和报道风险投资吗？今天大家对这个已经非常熟悉了。互联网在2000年经历过一次泡沫破灭，到2002、2003年其实又开始复苏。国内的门户时代也开始创造价值，虽然那个时候的价值和今天的互联网巨头相比还很小，但基本已经能看到价值循环了。

风险投资也在逐渐出现，从早期的IDG、红杉，到后来一系列的风险投资机构。你们当时会关注吗？

我们会关注，也会和他们聊他们怎么看这件事。因为有时候一个新东西出来，你不是太看得懂。后来我们找到了一个逻辑：出钱的人总得看懂一点吧？

记者其实对变化比较敏感，但毕竟我们没有投过钱，没有创过业，没有做过公司老板，甚至很多业务也没有真正了解。所以那个时候很容易质疑，但你的质疑未必是基于真正看懂后的质疑。

所以那时候去和风险投资人聊，更多是想知道：出钱的人，你到底是什么逻辑？但后来有意思的是，我从他们那里也没听出特别明确的逻辑。很多最后成功的东西，也不是按照他们当初说的逻辑成功的。

这件事给我的印象非常深刻。有可能他押中了一个很好的项目，但他可能也不是因为自己认为的那个原因押中的。那个项目后来成功的原因，也可能已经不是他当初判断的原因了，甚至早就迁移了。

我在后来的模型训练里，特别能接受一件事：创业者今天说的话，你先听，在这个阶段它可能是make sense的；但下一个环境变化之后，他就得调整。这不是他在忽悠你，也不是他说错了，而是他必须改变。这是当时给我印象很深的一点。

我最开始对风险投资有概念，今天回想起来应该是2005年。当时红杉、KPCB开始陆续进入中国。有一本杂志叫《环球企业家》，他们做了迈克尔·莫里茨的封面。他当时是红杉全球的管理合伙人，

他们还做了沈南鹏、红杉中国张帆的封面，张帆现在可能已经退了；也做了约翰·杜尔的封面，他当时是KPCB的管理合伙人，也是全世界最好的投资人之一。

如果说到我自己的经历，大概是2007、2008年开始接触GGV。当时傅继勋从新加坡到上海做GGV，他们的同事跟我讲，他们投了阿里巴巴。阿里巴巴当时已经很厉害了，我说：“这个很厉害。”这是我最开始对这个行业有一点感性认识，知道他们大概是做什么的。

3. Venture Capital Finds Its Cycle

风险投资确实是2005年之后，在中国才开始看起来像一个行业，开始繁荣起来，并且作为创业环境的变量，在接下来的创业中发挥作用。

投资这件事有周期。往往你要看到最早一个东西变热，然后等到一个周期闭环，下一波才有可能有更大的力量。所以移动互联网在2010年之后开始逐渐酝酿，2011、2012年初步爆发，到2014年左右达到顶点。

它和基金行业的繁荣，以及基金行业的第一次闭环，在周期上有一些共振点。这是一个很有意思的环境因素。创业其实也像种地，节气和环境的影响非常大。

如果拉一个很长的时空去看，有些东西未必是创业者原本设想的那个逻辑。可能是环境在推动，技术变量在推动，甚至是创业周边的基础设施是否完善、能量有多大，也决定了你能做什么类型的事情。

技术变量确实很重要。当技术没有大的跃迁时，投资人基本都会去看消费领域的机会。这和2021年那一波其实有点像。

我记得当时去和GGV的人聊，他们除了投去哪儿这样的公司——当时去哪儿还挺小——还带我们去见过庄辰超。除此之外，他们投了一堆消费公司，我印象很深，包括北京三环附近有一家叫碧生源的公司。当时有人说，这是他们未来的中国可口可乐。

因为2007、2008年的时候，移动互联网还没有起来，互联网又接近尾声，大家有点困惑，到底该看什么领域，于是就看消费，因为中国市场足够大，消费机会永远存在。

这和2021年有点像。AI还没有起来，但移动互联网已经确定进入尾声，大家就想，到底该看什么？于是又去看消费，出现了一波奶茶公司、黄金公司、做茶饮的公司。这件事我非常有体感。

当年的《IT经理世界》，相对于刚才讲的《环球企业家》，杨福、张亮他们都在的时候，我印象特别深，他们其实比较早在投资这一端，它更多是在看偏做事的人。《IT经理世界》当时的主编是王超，他算是我的入门导师，对我的帮助特别大。

他给了我一个重要的世界观：你要去看一件事是怎么work的，不要只看结果。结果当然可以追，但你不能只看它很热闹，然后去追逐它。你要往前看，信息化是怎么深入物流领域的，解决了什么问题，深入进去会面对什么问题。

我当时记得自己跑过一家叫宝供物流的公司，在那儿采访了三四天，录了十多盘录音带，问所有细节：信息化系统怎么上的？系统上线以后，底下的操作员觉得好不好用？我问了很多非常具体的问题。

那段经历对我特别有帮助。它把我的注意力从“谁赚了钱、谁上市了、谁的估值又高了”这些大家天然愿意看的事情上，转移到创业者案头真正会去看的东西：这个事情到底是怎么work的，谁在做什么新的东西。

我觉得王超带给我们的一个重要观点，就是去看事情的运转方式。当时中国的媒体杂志里，很少有这种视角。

杂志理论上和报纸有本质区别。报纸是信息流通型的东西，杂志按道理应该是认知流通型的东西，它需要深度。那时候我们也不知道什么叫深度，后来慢慢理解，深度就是你到那些不会有人写的地方去，找到那些不到现场就看不到的细节，把它们拿出来，而且这些细节和事情到底怎么做有关。

这可能是《IT经理世界》留给我最重要的启蒙。

你离开杂志之后开始做新的事情，开始创业。我有两个问题：第一，当时为什么萌生了这个念头？第二，当时整个创投圈的情况和氛围，大概是什么状态？一个是个人原因，一个是外部环境。

我在媒体工作的整体过程中，总体上是快乐的。你是快乐的，对吧？

对。我是不快乐的。

4. Building Geek Park From Scratch

我其实特别朴素。当时为什么后来离开《IT经理世界》？它是我的第一份工作，而我第一份工作干了11年。我有很多同事在这个过程中创业、转行，去了不同的方向。

《IT经理世界》我带过的记者里，有几位非常优秀。比如李娜，后来是云锋基金的董事总经理；周源，知乎的创始人，也是从《IT经理世界》出来创业的。他第一次创业还失败了。

你创业在前面，他创业在前面。他先创业，第一次创业失败了。

对。当时好像有一个契机，具体细节我已经记不清了。后来我帮他安排了一个人支持他去西藏走了一圈，从西藏回来以后，这个人好像就不一样了。我印象很深，他这个创业者经历过一次历练。后来他做知乎，我们还有几位同事也忘了。

顾伟伟也曾经在《IT经理世界》工作过，后来做了摩拜。相比之下，我反而是非常稳定地干了11年。所以如果没有什么特别让我闹心的事情，我觉得我也挺愿意一直快乐地做媒体。

我从记者做到执行主编，经历了这么一个过程。到底是什么事情让我离开？其实特别朴素。当时《IT经理世界》的整体经营还不错，一年可能有大几千万营收，还能有两千万左右的利润。即便放到今天看，对于一个媒体来说，也仍然是不错的状态。

牛文文曾经跟我讲过，他们当时衡量大刊的标准，是一年营收达到1亿元。过了1亿元，就是大刊。

但到了2009年左右，整个媒体行业已经开始衰退。《IT经理世界》在其中仍然算是非常健康、向上的业务，但问题是它所在的大公司环境里，其他周边媒体业务都在赔钱，整个公司都在收缩。

我记得当时真正触动我的是，我去和公司领导说：“今年我们业绩还不错，能不能批100万元给团队发点奖金？”我发自内心地说，这真的不是为了我们几个人发奖金。为什么会问这句话？因为我已经看到身边很多优秀同事在流失。

大家都分别去解锁自己的路径。你做了几年的内容，又看着周边环境发生变化。媒体的商业模式决定了它大概就是百分之十几的利润率，关键还不能分配。那时候我们想的是，能不能通过这种方式，让优秀的人多留一留，把事情做得更好一点。

当时完全没有想“我要研究商业模式”，只是觉得，这些优秀的人怎么才能继续做内容，继续把内容做好？但你发现完全得不到公司的支持。公司的体制和治理环境决定了这一点。

某种程度上，是因为你绝望了。在这样的商业模式和治理环境下，你看不到希望，看不到如何继续把想做的事做好。并不是我们找到了什么机会，或者有一个什么梦想，就是绝望了。

所以那时候，刘湘明和我们几个人就出来说，要不我们做一本新的杂志，用市场化机制去做内容。那时候还是想做杂志，特别朴素，没有什么机会判断，只是想把这件事继续做下去，能好好做下去。

最早是陈天桥给了我们支持。他的第一个封面是我写的，当年他在《IT经理世界》的第一个封面就是我写的。后来我去找他，说我们想做这件事。后来又拉着刘湘明一起做新杂志，他也挺支持的。

包括周鸿祎，也是因为他的第一个封面是我写的。后来你发现，这么多年只留下了一点人缘。那时候我们也融不到多少钱，可能每个人投几百万元，支持我们做一本新的杂志。

但当时真的没有想过自己的梦想到底是什么，要改变什么。唯一想改变的，就是能不能有一个环境，让大家继续把内容做好。

那时候其实没有创业的概念，也没有风险投资的概念。只是认识一些有钱的人，问他们能不能支持一下。人家投我们，肯定也没想是在投资我们，只是支持我们一下。

但当时有没有想过，它可能不应该是一本杂志，而是直接做一个网站？那时候还没有移动互联网，对吧？

我们是在2010年决定做这件事的。真正开始做的时候，确实思考过这个问题。极客公园为什么是在2010年诞生的？当时我们做了一本新的杂志，叫《商业价值》。

一开始大家还是做杂志，但我当时就张罗着说：“我们得弄个网站。”虽然过去杂志也都有网站，但那种网站只是把文章挂上去，没什么人看，也没有真正跑出一个比原来更好的商业模式。

也许在一些特定人群里，因为做了很多年内容，你会积累一批非常优质的人。那你做点什么，是这群人感兴趣的事情？对于这么高价值的人，你应该怎么把他们集结起来？

所以当时就做了一个极客公园的网站。我把它当成自己的个人爱好，有一个实习生来陪我做这个事情。那就是极客公园这个名字诞生的起点。

那时候已经开始意识到，不能只是纸质内容。很快微博也出来了。当时我们做《商业价值》，应该是第一批把文章全文免费放到微博上的媒体，所有内容都全文放。

因为那个时候已经开始认为，传递的核心价值如果是认知，内容的价值就是认知。如果你不把它传递出去，是没有意义的。认知不是按斤卖，也不是按篇卖。它是你的品牌。最终如果还能把这些优质的人，通过某种社区形态重新聚集起来，看起来就比上一个时代的纯纸质媒体多了一些新的东西。

但你问我当时有没有想清楚这件事怎么work，也没有。就是先折腾起来。所以那时候，我们在《商业价值》里还算比较拥抱移动互联网，把内容和认知的价值传递出去，再用其他方式寻找价值。但当时没有想清楚最终到底是什么。

当时极客公园最开始的形态，是一个线下社群，还是别的什么？

极客公园一开始，可能大家都不知道，它最初想把自己做成一个产品，那个产品甚至很像微博。我们开始想做的时候，微博还没出来，但已经有Twitter了。

我们当时做的是一个网站，想把网上已经存在的信息先浓缩，再挑出值得关注的东西，引发大家讨论。为了促进讨论，我们还设了一个叫“下注未来”的机制。

比如说，这家公司做了这样一件事，你觉得它能做成吗？或者他说未来计划是这样的，你认不认同他的方法？我们想通过投票、表达和讨论，促进大家参与。

因为我们当时觉得，中心化生产内容这件事已经不能充分满足需求。它对内容本身的深度和独家性要求很高，但在一个高速发展的环境下，你得有多大的团队才能持续生产这样的内容？

所以我们需要一些Web 2.0的感觉。2010年时，移动互联网早期大家都在讲这个概念：用户要参与。

一开始极客公园想尝试的就是这样一个东西。我们不聊房地产，也不聊零售，只聊互联网，或者移动互联网早期的App。因为那时候人群很聚焦，注意力也比较明确。

最早想做的是这么一个产品，但这个产品没有做成。我们做出来之后，大概维持了两三个月，后来发现效率不行，微博也出来了，你就发现这条路不对。

后来我们不再非要把自己定义成一个产品，依旧做内容，内容继续沉淀。但内容之外，用户参与就变成了一些线下交流。

线下交流的主题不是你一个人在说，不像文章一样你写出来大家看，而是拉一群人一起讨论。我觉得它把本来在线上应该由Web 2.0完成的方式，变成了线下的形式。

后来我们感觉它有一种community的感觉。因为有氛围、有vibe，大家才愿意一起讨论；你还要设置合理的话题，大家才愿意参与。这是我们对社区理解的萌芽。

所以它源于一个判断：内容的中心化生产不适配这个时代，而且生产完之后，商业模式也被锁死了。你想寻求创新，最后电子化的方式没做成，就变成在线下做一些脏活累活，组织活动，大家交流。

这就是2010年之后我们开始做的事情。

你们第一场线下活动，当时请了什么样的人参加？

我都有点记不清楚了。最开始所有主题都和移动互联网创新相关。极客公园从第一场活动开始，就是做这个方向的讨论。

当时大概一个月两期，两周一次。我找人借了一个地方。我有一位认识很多年的大姐，当时他们在朝阳公园的索尼探梦，地下室虽然是地下室，但环境很好，毕竟是索尼的地方。

那里有一个很大的投影屏，据说是特别好的投影屏，虽然我也不知道到底好在哪里，反正据说特别贵。我们就借那个地方，一个月用两次，带一些人过来做讨论。对方可能也是做了很多年媒体，愿意支持我们一下。

场地大概能容纳四五十人，每次都是报名制。报名之后，我还要看你和主题是否匹配，然后大家来讨论。早期讨论微博、微信、IM，这些话题聊得比较多。

后来就有了雷军在发布小米手机之前，先做了一次小范围的闭门交流。你可以理解为，他当时在现场做了两个小时的调研。

雷军刚开始做手机的时候，所有人都认为他很扯，没人相信他能成功。我后来才发现，小米早期融资的时候，雷军也要去和别人讲半天，对方还不一定愿意投他。

那次活动里，他聊了将近两个小时。现场投票问大家：“你们觉得谁被雷总说服了？”不到一半的人举手。即便是面对面聊了两个小时，而且我觉得他说得很好，这些话可能都已经和投资人讲过很多遍了，现场也只说服了一半的人。

但实际上，小米手机发布之后非常成功，而且雷军此前还有那么好的战绩，可以证明他是一个非常优秀的创始人、非常优秀的CEO。

所以我觉得，当时这种线下社区、闭门的小范围交流，提供了一个不一样的场域。大家可以更坦诚地交流，只有一半人举手，他也不觉得丢人，因为外面没人看见。

今天我们讲这个故事，也没有在当时融资的时候把它说出去，所以这个场域是安全的。大家在这里碰撞，交流就会比较真实。

包括王兴第一次接受访谈，也是那个索尼探梦地下室里的活动。现在网上流传的很多片段，都是当年留下来的。社区提供了一个不一样的场域，你会发现，在这个场域里的交流更有深度，也更有意义。而且你会发现，来过的很多人后来都很优秀。

早期我还记得和周鸿祎聊过一场。他当时说：“在座的各位，不要没事一做产品就出来传播，免得被马化腾看到了。你们都是给腾讯做产品经理。”

当时台下坐着稚嫩的张一鸣，他默默把这句话记在了小本子上：“好，那我等产品做到一定程度，再出来说话。”

这个事情是张一鸣后来亲自跟我讲的。他当时就坐在地板上，在台下听着那群人讲。我觉得，这些东西很难在传统媒体做内容时出现，这是当时给我印象很深的一点。

5. Early Founders Matter

我有一个好奇。我不知道你当时是怎么萌生出对那些可能还很早期的创业者如此大的热情的。

做媒体的人，无论是记者还是编辑，天然更愿意采访和报道已经成功的创业者，因为他们已经被市场验证了。第二，你得承认，成功者确实能帮你卖杂志、卖书、带来流量。他可能是一个新的、聪明的、非常优秀的创业者。

但一个年轻创业者刚开始没有人知道他是谁，反而会吃亏。如果你是一个年轻记者，在编辑部讨论时可能还会被大家质疑。你是怎么克服成功者的诱惑，反而对新的创业者有这么大的热情？

其实没有什么特别玄妙的东西。刚才说到最早的起点，我一入行看到的就是当时还不那么靠谱的互联网。你面对的都是那些东西，其中确实有不靠谱的，但也确实不是全部都不靠谱。有些东西最后创造了非常伟大的价值。

因为你看的样本足够多，样本相对完整。如果样本很少，你确实大概率只能看到一堆不靠谱的东西；但你看得多一点，还是会相信里面有价值。这是从历史里走过来之后，天然会留下的记忆。

再有就是刚才讲到的王超教导我们，要去看事情的细节，看这件事具体是怎么做的。因为很多成功者的总结都非常概念化，甚至被神化了。只有回到当年的细节里，才是有效的。

前十年没有挪过窝的工作，给我留下了很深刻的印记。你见过成功的，也见过不成功的，逐渐就会形成一个数据集。所以你对这件事没有那么排斥，知道里面蕴含着价值。

我特别理解，为什么媒体还是会关注天然带来流量和注意力的事情，或者大家更愿意看的事情。但《IT经理世界》从始至终，包括后来的《商业价值》，都不是一个大众媒体。

我脑子里一直有非常清晰的目标：我希望谁看我的东西？我希望这群人因为什么看我的东西？

就像我刚才讲的，我希望创业者的案头摆着《IT经理世界》。到了移动互联网时代，我希望创业者会去看《商业价值》。后来你不买杂志了，关注我的微博账号，在里面看文章也可以。那时候还没有公众号，后来感谢龙哥，有了公众号。

核心是，你的目标不一样。如果你的目标是生产内容，然后卖给更多人，去赚杂志的钱，或者把流量变成影响力，再卖广告，那你大概率确实应该按这个逻辑来做。

但如果你有特别强烈的愿望，想影响哪一群人，希望他们因为什么看你的东西，也希望因为这个原因去找到他们，让他们愿意见你，那你就需要回答创业者感兴趣的问题，交付他们想看到的细节和纹理。

所以它会和广义上的媒体范式有所不同。但你说的这点，也不是一开始就想得那么清楚，更多是直觉，有点自我。因为你比较自我，所以你就想这么干，过程中其实没有那么完整的逻辑。

我当时做《商业价值》，创刊时已经是主编了，整个内容结构要由我来定。内部其实有很多争论，很多同学说，写这些人，他们不会投一分钱广告，真的有人看吗？这就和你刚才说的一样。

后来我说，反正我比较自我，我觉得应该这么做。好在移动互联网起来得很快，两年时间，大家突然觉得，你做这件事好像是对的。

你要在他们还没有能量的时候和他们相逢。始于微时，在这样的状态下，你突然发现，这群人是有意义的。不管是对于《商业价值》，还是后来我专注做极客公园，《商业价值》当时一年营收也能有两千多万元，接近盈亏平衡，用了两三年的时间。

所以我觉得，你选清楚自己想要什么，认真去做，就挺好。

那你什么时候开始明确意识到，王兴和张一鸣是非常重要的商业人物？

你可以这么看：我什么时候给他们做封面，什么时候让他们登上极客公园的舞台，第一次让他们登上这个舞台，其实就体现了判断和审美。

我们都做过杂志，谁上封面是很重要的，尤其是当这个人还不是大明星时，你实际上是要把他当明星推出去。

王兴的第一个封面、雷军的第一个封面，都是在做《商业价值》的时候。那时候张一鸣还没有上封面，他要晚一点。但2014年我把马斯克邀请到中国时，最终选择和马斯克同台的人就是张一鸣。

在那个节点，你可以看出我们的判断：我们认为他有资格和马斯克同台。那也意味着，他差不多有资格上封面。我觉得大概就是那个节点。

王兴是在他开始做美团的时候上的封面。雷军是在做手机的时候上的封面，大概是2011年。都属于还没有做出成果，但那时候已经能感觉到，他们确实很优秀。

我过去见过一些没有做出来的人，至少可以看他的逻辑是否合理。当时我觉得他们的逻辑至少是合理的，而且人确实优秀。你和这群人聊一聊，就会觉得他们真的比我们优秀太多了。大概就是从这个角度来判断。

我想起来，哈萨比斯的传记出版时，作者自己讲过，出版社讨论要不要把哈萨比斯的照片放在封面上，出版社非常犹豫，原因是“谁知道他是谁？没人认识他”。

结果今天回头看，才发现他可能已经是全世界最重要的人物之一。

这个东西你也有判断错的时候，不是每个人都能判断对。但我觉得，你敢这么放，就说明你对这群人应该这么做。

后来我发现，风险投资其实也是同样的道理。你选择谁做封面，是否花时间写这个人，要不要让他在重要舞台上做Keynote——他又不给你钱，但你要给他这个机会，让他成为舞台的主角——这些其实都是判断。

后来我认为，这件事最终回到了内容价值的本源。

内容可以交付一种消费型价值：我看完以后很平静，觉得你的文字很优美，像诗一样。这是一种类型。另一种是商业内容，它交付的核心是认知。当然信息也有意义，但再深一层就是认知。

认知交付完之后，更进一步不就是行动吗？不是写一篇文章给别人看，而是我基于这个认知，也做了自己的行动。

我们某种程度上就是从这里逐渐理解：如果要打破传统媒体商业模式的天花板，就要把核心内容最本源的价值真正践行出来。

因为你如果只是把内容放出去，自己不行动，就拿不回更大的价值。这个是当时给我们的初步感觉。

这和媒体本身的理念、坚持的东西有关。比如刚才提到和行动相关，但按照非常老派的媒体准则，你要行动，反而可能违背它的原则。

比如财新，我不知道今天还是不是这样，但他们的记者应该一直不允许买自己报道的公司的股票，因为他们会认为这可能涉及利益相关或者利益冲突。

对。当时团队里确实认真讨论过这件事。媒体有非常强的社会使命和意义。如果你说自己是一个传统意义上的媒体，是按照新闻学定义去做媒体，那你确实承载着很强的社会使命，而这个社会非常需要这样的媒体。对于他们践行这件事，我觉得我们都应该鼓掌和支持。

这也是为什么我一直认为自己其实不是媒体人。我既不是文章写得非常优美，也不是把媒体行业的专业知识和技能做到顶尖优秀。我只是爱上了以内容的形态去结识优秀的人，拿回有益的认知，如果这些认知还能变成有效的行动，就会很有成就感。

所以你这是一个低配版的麦克卢汉？

我非常尊重媒体的价值。正因为尊重，所以不能认为自己就是那个媒体，因为我没有承载那个使命，也没有在这方面做到位。

那我就做好自己想做的事情。这件事我们内部确实认真讨论过，因为我不是科班出身，大家会探讨这个问题。后来在一个比较“独裁”的编辑部里，最后就由我这么定义了。

你看，今天回头去看，会发现2011年左右，也就是你做极客公园的时候，移动互联网那一批巨头和大佬，基本都从那个时候开始崭露头角，最开始参加论坛、被人注意到。

很有意思的是，AI这一波，今天活跃在舞台上的人，大概也是在2022年左右开始被注意到。因为我印象很深，2022年时，鹏总还和我讨论梁文锋。那时候他至少在AI圈子里还属于刚刚崭露头角，今天已经是超级明星了。

从你的观察来看，这两拨人有什么相同和不同？包括大的氛围，有哪些一样和不一样的地方？

6. AI Starts From Different Terrain

这是一个很大的话题。如果简单说一点，我觉得是天翻地覆的不同，当然也有一些完全没变的东西。

天翻地覆的部分，包括环境、技术条件、创业者和投资人的逻辑等一系列变化，后面可以慢慢拆。先说一个特别典型的不同。

移动互联网时代，创业的地形是什么？可以理解为，因为有了移动互联网和智能手机，它带来了强烈的连接性，连接性被直接拉满了，达到了一个跃迁的水平。

互联网本身是积蓄，移动互联网是互联网的能量、技术、用户、创业者和投资环境积累到一定程度之后的一次跃迁。它把连接性拉满了，这是一个非常统一的共性。

它有点像突然出现了一个非常ready的操作系统，底层的I/O、runtime管理基本都做好了，大家也形成了共识。接下来你只需要在上面开发软件：我要解决什么问题？在哪个场景解决？软件交互怎么做？商业模式怎么弄？怎么竞争？怎么go to market？

移动互联网创业面对的就是这样一个环境。它很像软件，地形是水从山上流下来，你找一个坑，挖一条渠，把那个坑填上，就是你的价值。因为它自带重力，会自然往那里流动，连接这个东西已经摆在那里了。

但2018年之后经历了一段布朗运动。刚才聊到的投资和创业，有人看消费，有人看Web3，也有人看元宇宙，穿插了很多这样的东西。

今天比较统一的方向是AI和硬科技，而且AI和硬科技实际上是一个双螺旋捆在一起的。今天硬科技里没有AI，或者没有AI的助推，硬科技也很难快速演进。我觉得这已经形成了一个新的技术洪流。

但这一波技术洪流和上一波有本质区别。上一波是水从天上来，你找一个坑去填，挖条渠把它填上就行。这一波不是有一个稳定的操作系统，你开发应用就结束了。AI还在成长，硬科技、具身智能，都只是有了一些方向共识，很多技术落地的路径都没有收敛和确定。

所以今天不是水从天上来，不是填坑，而是爬山、爬坡。这个事情意味着，我们看到了AI的能力，但如何把这个能力变成横向越来越宽、提供越来越多价值，纵向在技术发展的时间里让公司形成越来越强的竞争力，是一个非常不确定的事情。

如果上一代解决的是软件问题，这一代解决的是计算问题，它们甚至不是一个维度。你可以理解为，AI本质上是计算。不要把AI简单类比成移动互联网，我觉得它更像PC的诞生，是个人计算的革命。

我们现在能够批量生产智能，这个智能通过计算创造价值，本质上是计算的革命。从PC到互联网经历了多少年，中间解决了多少问题？今天的环境虽然形成了很多共识，有很多钱，有很多优秀创业者，技术也在快速成长，AI甚至在促进AI自身的成长，但它依旧是复杂的，每件事都在爬坡。

它不是一个有坑可以填的时代。坑填完了也没多大价值，因为它是在不断的造山运动中爬坡，一边山还在长，另一边你还要往上走。

所以最本质的区别，我认为就是填坑还是爬坡。大的技术环境塑造出来的地形，已经完全不同了。

那今天AI和具身智能这一波创业者，相比移动互联网创业者，面对的问题更难，创业也更难一点？

我觉得难不是一星半点。

经历过财富积累，以及创业成功不断闭环之后，今天大家对不确定的事情更愿意投入资源，因为创业者本来就是无中生有。反而可以说，这是周期的叠加。今天托举创业的条件比过去更好，但创业者要把事情做成，我认为是更难了。

按照你的类比，按照计算的类比，今天牌桌上的这些人，相比未来将要出现的公司和企业家，可能都还不算什么。

我觉得从生物学角度讲，年头长其实都是原罪，岁数大就是原罪。刨掉社会学和文明的定义，从生物角度来看，为什么会有这样的过程？因为一个个体很难在自己的生命周期里完成进化。

一旦你的生命周期里出现巨大变故，比如小行星撞地球，或者突然进入冰期，大概率会发生物种级灭绝。

反过来，今天的创业者要面对的就是：你处在一个高速变化的环境里，最能追求的不是今天就成就一家未来20年的公司。大概率是找到一个核心点，这个核心点在时空中可以越来越强。

不管是技术越来越好，还是社会越来越接受，你找到一个自己的主阵地，这个阵地能支撑你在时间里越来越强，而且还有横向展开的可能。今天做的是这件事，未来还能做另一件事。

找到这个点，然后在一个变化的环境里，把价值不断垒起来，这是很大的挑战。

如果是填坑，那个坑很清晰，水和重力也很清晰，你把渠道挖好，坑填完就是你的，你就有可能形成垄断和平台。但今天是一个动态的东西，你的迭代速度要远远胜过你对终局的想象。

上个时代大家害怕的是跑马圈地跑得太慢，因为最后是规模优势和网络效应在起作用。今天最大的风险，是你成为了那个时代的loading program。你做了一个东西，也一度非常有价值，但时代继续向前走了，而你变成了下一个时代的loading program。这是创业者最大的风险。

所以今天风险更高，是因为这个东西太难计算了。它不是确定的，不是通过一次冲锋就能拿下。

对。你要在动态中计算这件事，而不是通过一次冲锋拿下。

这从几个模型公司交替领先也能看出来。基本每过一个月，就会换一个领先者。

过去几年我们已经经历了很多概念和热点，快的时候三个月一波，慢的时候半年一波。

AI这一波，从最早的一系列engineering开始，Prompt Engineering、Context Engineering、Harness Engineering，还在不断演进。每隔半年就会出现新的思维框架。它们本质上都在改变你的工程思维和技术，也在改变未来产品应该是什么形态。

这个东西以半年为周期变化，而移动互联网不是这样的。移动互联网的框架很难改变，中间出现了推荐算法这样的变化，后面就没有太大的变化了。

移动互联网确实是这样。王兴当时画过“几纵几横”，基本格局就是那样，只不过是谁能够更有力地占据那个位置。

是的。

拉回到公园本身。你前面一直在讲，公园不是媒体，或者说不纯粹是媒体。这个想法从哪个点开始？如果不把它局限在媒体和媒体商业模式里，你又做了哪些努力？

这真的是一个非常漫长的journey。

7. The Community Business Model

一开始我还在挣扎。我从极客公园诞生的第一天起，内心就觉得自己做的是一个社区，但那时候还不知道，社区这件事没有商业模式。属于年少不知愁滋味。

社区这个大概念深如海。除非你做成小红书那样拥有几亿用户的社区，否则你叫社区，往往就是一个死结。对于小社区来说，“社区”不是一个好词，这些都是后来才认知到的。

但那个时候我就是觉得，公园更像一个community，是一个社区。我很喜欢这种感觉，但它没有清晰的商业模式。

从2010年有极客公园，到2014年极客公园变成一家公司，2014年之前的极客公园其实就是一个个人兴趣小组，是我的个人兴趣。我带了一个实习生，每个月做一些这样的事情，更像一个业余爱好。

2014年要把它当成一家公司来做，就必须思考商业模式。我想了很长时间，找不到别的，只能找到媒体的商业模式。广告是全世界最现成的商业模式。

所以我抱着一颗社区的心，但确实得用媒体的商业模式往前走。

这颗心有没有意义？我觉得有。哪怕当时想不明白，有这颗心仍然有意义。

比如很多同学参加过极客公园的大会，大家会说，极客公园把大会办得很好。虽然我不太希望大家最后只记住公园是因为会办大会，那说明我们其他事情做得还不够好。但为什么大会能做好？我觉得社区的心在里面起了关键作用。

人和人其实都一样，都是两条胳膊、两条腿、两只眼睛、一个鼻子。外壳没有办法体现太多创新，但基因里有一些隐性的东西，不一定表征在外壳上，可能表征在其他能力和运行机制里。

比如极客公园第一次搞大会，投入成本就得三四百万元。2010年我们就开始有一些年度聚会，几百人规模；到2013年左右，才第一次搞大规模大会，在798艺术区的大罐里，一下是1500人的会场。

那么大的场地，所有搭建都要自己完成。那里没有基础设施，连网络、厕所都要临时解决。当时还要租流动厕所车。第一场大会大概花了300万到400万元。

而极客公园拿到的第一笔支持我们的资金，总共可能也就五六百万元。那时候还没有收入，一场大会就把所有钱都花光了。

为什么这件事很有意思？因为内部同学当时也和我争论很多。我又很自我，或者说很任性。我希望这场大会虽然面对的移动互联网创业者还不是世界的主流明星，但我要给他们造一个舞台，让他们感觉自己就是明星。

所以舞台一定要搭好。公园这么多年一直有设计团队，后来他们也进化成了创新内容团队。在审美上的投入，不是为了彰显我有什么，而是为了honor这群人。

你之所以会有这个疑问，是因为你觉得自己是一个community，心里装着这群人。你不是做一个大会，年底收点钱、卖几个席位，随便让人上台讲。

我要挑谁来，想办法让他讲好。我希望大家一年一次回到这里，看到这群优秀创业者，然后产生激情，明年我也想成为这样的人。

这些东西是需要投入的。你要不要这么投入？这就是隐性的基因，有没有社区的心在起作用。

它不一定体现在商业模式上，因为那时候我找不到其他商业模式，但它会体现在行动上。也体现在为什么很多优秀创业者愿意来极客公园的大会：因为他知道你是一个community，不只是一个媒体。他会认为这是我一年一次回报这个community，我来做分享；他也相信你会尽量把这个分享做好。

后来我就觉得，商业模式一开始确实完全没找到，找到是后话。你大概只能接受传统商业模式，但尽量不要放弃自己真正想做的事情。

按照媒体的商业模式，大家不会把办活动当成营收项目。你们一开始其实把它当成成本项目，对吗？

我不知道那时候这个会能不能收回钱，但你肯定得先干为敬。场地得先租，搭建和设计得先做，不可能先看有多少人出钱，再决定照着做。

那肯定是先干为敬的事。但公园做大会几乎没怎么赔过钱，也从来没有把它当成利润型产品去赚钱。它一直就是community的gathering，是社区的年度活动。我觉得这一点非常重要。

中间我们也走过弯路。大会一开始影响力做得很大，很多人希望我们帮忙办会。我们一度差点变成职业办会公司，也曾经有一个小团队专门做这个。

但后来发现，这不make sense。别人有专门的会展公司，有规模优势。最早找你的人，是因为看到了你做的东西，想让你试试；但做完之后，你的成本比别人高，效率也未必比别人高。

而且这份钱赚得很辛苦，也没有对齐你想输出认知价值的事情。所以后来很快就没有继续往那个方向走。

你搞大会也搞不出什么新的商业模式，反而应该把它视为年度品牌和社区活动。它可能不会赔钱，但也不会太赚钱。那就认真做好，如果有能力，就把它做得更好一点。

你刚刚讲，做极客公园一共融了几百万元，但第一场大会就要花掉300万元。我想起你之前讲过的细节：你当时帮宇树融资的时候也是这样。你先把钱给了宇树，但原本要投资的机构后来放了鸽子。

我记得你们当时的想法是：我们对自己非常有信心，相信能帮他找到钱，所以先把钱给他。这也是同一个道理吗？

人上了年纪以后回望，会发现很多事情，事后看觉得“这个决策当时做得太棒了”，但真正做的时候，逻辑其实非常愚蠢。

唯一依靠的是信心：这场大会花了300万元，我有信心接下来还能找到钱。

投给宇树也是一样。我觉得自己能帮他找到钱。虽然领投机构没有投，但我还是看好他。我后来也理解了对方没有投的具体原因，并不是不认同宇树，而是其他原因。

我觉得自己还能帮他找到钱，但事实上后来我没有帮他找到。他靠自己拿着这点钱站住了。

所以我说，感谢王兴兴。当时我的动作可能是对的，但我的逻辑可能很愚蠢。这才是真相。

接下来，极客公园怎么去寻找非媒体的商业模式？怎么让它变得不那么像媒体，至少不是一家纯粹的媒体公司？

8. From Content To Capital

你真正把社区做好，真正用社区的心做这件事，最后破局并不是因为你在黑暗中的某种积累和探索。

从2014年把极客公园作为一家公司来做，摸索了两三年，我也什么都没有摸出来。转折点在于，我们开始做基金业务，成立变量资本。变量资本是在2017年开始成立的。

它之所以能够诞生，是因为你过去在社区里支持过那么多企业家，他们有时会给你一些建议。虽然我们这个事情不大，用他们的算力来计算，有点像掌握微积分的人帮我算100以内的加减法，但这没有关系。

王汉东曾经跟我讲过一个人。这个人在硅谷做投资，和黄仁勋特别熟，应该是亦师亦友的关系。他经常投资一个1000万元的项目，打电话给黄仁勋：“Jensen，我这里有件事，咨询一下你。”

黄仁勋会非常认真地给他讲半个小时。后来我做投资也感受到过类似的东西。

但方向到底是怎么找到的？当时大众点评的创始人张涛，在美团和大众点评合并之后，给了我一个特别重要的建议。

其实王兴和张涛第一次私人见面，是我安排的。那是在他们合并之前，一年多到两年以前，他们还在打仗。

当时是我们社区的一个线下活动，主题是去Tesla做交流。那是2014年。我中间使了一个小技巧，因为我觉得他们已经打起来了，但两个人我都很熟，我觉得他们都很棒、都很优秀，而且人都很好。

我希望他们能建立一些基础信任，把底线设得好一点。于是我和张涛说：“王兴这次也来。”他说：“有机会可以聊一聊。”我又跟王兴说：“张涛这次也来，他托我问，有机会可以聊一聊。”

其实他们谁都没有跟我说过，是我私下帮他们搭了一下。结果活动聊了一段时间之后，他们两个人出去单聊了。后来还给我发了微信反馈。

当时还谈不上合并，大家都觉得自己能赢，但彼此有了认知和基础的尊重。我觉得他们后来竞争过程中，底线遵守得比别人好，可能和这次接触有关。

这可能是前序的故事，也许张涛后来就是因为感受到这件事里没有我的利益，我只是纯粹帮忙，所以给了我一个特别重要的建议。

他问我：“你2014年就把马斯克请到中国来，还让张一鸣和他同台。那个时候已经是2017年了，张一鸣已经开始做头条，马斯克也不是2014年的状态了。你把他请来之后，搞了一个活动，收了2000元门票，对吧？”

他这句话说完，我觉得他是在骂我。你想，用这样的方式提问，你很明显能感觉到，他觉得这个事情好像做得不对。

我说：“那你觉得我应该怎么做？”

他说：“你有没有复盘过，过去极客公园组织的线下活动请来的人，以及大会里出现的那些人？那时候也不是一个slot卖多少钱，而是你基于判断选的这群人，你有没有验证过自己的判断？如果你的判断在早期阶段是相对准确的，我觉得你应该把它变成投资行动，而不是只写文章、办大会，因为那些都只是交付内容。”

这句话给我的启发是：我的下一步行动应该是什么？当时我觉得醍醐灌顶，甚至像晴天霹雳一样。突然想到，对啊，我从来没有这样看过。

我回头认真盘了一下，发现公园从2010年到2014、2015年这个阶段，对于人的选择、对于话题的选择，准确率确实挺高。

这不是因为你自己优秀到比别人判断力强，而是因为你天天和这群人在一起，接收的就是这些信号，所以你的偏差不会特别大。

你不是一个标准化媒体，等一切确定、大家都认可了才去写。你就是和早期的人在一起，你已经有一套系统在不断循环这件事。

这让我突然觉得，如果真的往投资走，好像也有道理。后来我又去和张涛聊，也和一些企业家聊，最后大家都觉得可以试试。

最早是几个比较认同公园过去在技术趋势和创业者选择上的审美的创业者，给了我们一些支持，成立了第一支基金。第一支基金规模很小，因为我们没投过基金，只是先试一试。

从那时开始，我们才意识到，内容变成行动，不只体现在选谁做封面、选谁上大会，还可以进一步支持他。支持的极致，是即使他不缺这点钱，你也可以用给钱的方式，把回报变成资产化的东西。

你不能最后收的都是人情，那东西怎么算？你还是要把东西变成行动，这才是合理的。你不能说当年我写过文章夸过你，但没有真正付出资产型的东西，却想获得真正的资产。

后来才想明白，这件事是make sense的。它把这么多年混沌中、内心里那种很自我的东西串了起来。你想探索新的商业模式，最后又回到了你原生是什么样的人、什么样的组织、喜欢做什么、不喜欢做什么。

然后你在这条路上找到一个新的希望，这个模式和你的原生特质是匹配的。

所以这是你们除了媒体商业模式之外，第一个新的商业模式？

是的。

很多媒体后来会去做会务和活动，因为比较顺理成章；有些会往咨询转，因为觉得自己见得多；还有一些会做FA，不需要自己投资，而是扮演连接和匹配的角色。但你们反而都没有选。

FA这件事，我们认真探讨过，在考虑投资的过程中也想过。为什么后来公园没有把FA作为核心？虽然到今天，身边很多创业者还会说公园特别适合做FA。

我认真研究过，也和做FA的优秀公司聊过。理解FA业务的本质之后，我们才觉得它不适合公园。

FA核心的任务，是把创业公司有效地卖出去。在这个过程中，能不能卖出去是核心技能；前面能找到多少创业公司、签下多少明星公司，也是另一种技能。

媒体往FA演进当然有可能，但FA不会说一年只卖三个创业者。它大概率需要源源不断地接触创业者，有的卖出去，有的卖不出去，是一场流水席。

而公园更希望把判断往前多深入一点，不想只做粗筛。我还是希望更深入地判断价值。如果我和创业者的意义只在于这一瞬间就结束，那关系就结束了；但如果一开始就探讨这件事是什么，我们基于这个进行判断，并且持续思考，那我一定能和他更持续地做这件事，拿到认知价值。

认知价值本质上需要一个收敛过程。所谓收敛，就是不断深入，最终越看越清楚。FA的业务形态决定了你没有办法足够收敛。

比如我一年可能只投资几个项目，但FA不能只做几个项目，它需要大量项目。这样一来，你怎么有足够优秀的人去做？媒体不就是海量的吗？

媒体写的东西可以不负责任。我说对的，你们都会记住；我说错的，你们可能都会忘掉，只要我自己不提就行了。媒体不用负责任，但投资必须负责任，你的判断必须收敛、到位，才有资格拿到超额回报。

如果你真想做好内容，真想通过优秀认知形成好的内容，就应该往投资走，而不是停留在FA或者媒体这一层。

另一个原因是，FA总体上是项目制的。媒体本质上也是项目制：投一个广告，帮客户做一次传播；甚至每一篇文章都是一个项目。

如果你的商业模式是项目制，生产方式也是项目制，这在商业世界里就不是一个好模式。好的模式应该是产品和系统，能够越来越成长、越来越强大。

项目制只会无限摊薄。总有一天你的带宽不够，优秀人才密度不够，交付能力也不够。所以媒体做到过亿元营收，就算是大媒体了。全世界有几个媒体能做到百亿元营收？纯媒体商业模式必然有边界，后面会衰减，但产品和系统可以持续成长。

到现在我也不知道怎么做出一个真正站得住的系统，公园也没有特别成熟的产品。但至少我们知道，应该追求什么。

投资其实接近于产品和系统。你发一个产品，一群人过来，这群人给你的管理费类似订阅费；最终你创造的价值，是通过结果导向来分享。它不太像纯项目制，而且每一期基金都会滚动沉淀。

LP对你的信任、募资能力、投资判断能力，都可以持续积累，不需要无限扩充带宽。这些东西可能影响了一些决策。

投资，尤其是风险投资，确实是一件非常专业的事情。你们刚开始做投资时，也有一个学习过程。募投管退的整个流程，对于那些有名的投资机构来说，都有很多专门的人负责。

投资是一个非常专业，而且很系统的事情。我们当时是一头撞进去的，属于无知无畏。

所以我觉得，投资不要一开始就募很多钱。我们当时只拿很少的钱做一期基金，自然会有约束。你知道弹药有限，能出手的项目也有限。

你们募资的时候已经想到规模问题了吗？

客观讲，当年咱们都是做内容的。写文章不用背负太大责任，但你拿着别人的钱投出去，即便对方没有说“你投赔了一定要赔我”，你自己身上的压力也很大。因为你的行动最终一定会被记住。

你不能只想“我有可能投出下一个张一鸣”，那就属于疯了。你更多应该想的是：这笔钱如果全投错了怎么办？

最开始确实有这样的常识。你没有找很多人，只找几个认同这件事的人，找个人LP。但即便如此，真正开始投资之后，建立很强的纪律原则，以及理解投资这件事的重力和复杂性，也需要经历一个过程。

这里面我也磕了一脑袋包，犯了很多错误。细节再讲也没什么意义，但确实是隔行如隔山。

媒体老师哪怕心里想的是“我追求认知价值，有一帮创业者可以和我并行运算”，道理都是这个道理，但决策是你做的。投资时要计算哪些维度，不像我定一个好选题就可以做。

我早期最普遍的问题，就是见到哪个项目都喜欢。你看到它有创新点，就天然兴奋，因为过去这么多年你就是干这个的。但后来发现，投资不能只看创新，还要看风险，也要看每笔投资你能不能承受，不能让自己付出的代价太大。

投资是非常专业的事。即便到今天，我觉得极客公园也不是一个投资机构，它还是一个社区，有媒体能力，是一个社区组织，也有投资能力，而且主要看非常早期的项目。

从这个角度，把自己放低一点，知道自己其实不太能看透这件事，反而可能让基金早期少犯一些错误，至少站着走过来了。

今天听你这么讲，我也觉得有点诧异。我们认识的一些人，把投资作为创业项目来做，会去找市场上大的机构募资，比如红杉、高瓴，因为他们也需要早期投资机构帮忙批量看项目，这些机构也会成为基金的LP。

但你们反而没有这么做。

一方面，那时候确实没有那么大的信心。在专业投资机构面前，我觉得今天稍微好了一些。今天专业投资机构愿意支持有特点的社区，但也不是直接给钱让他们做基金，因为你作为first-time GP，运营基金还是有很多要求，挑战很大。

但大家更开放的方式是：你可以来做合伙人。无论你是一个社区，还是一个自媒体，都可以来做合伙人，一起看项目、一起投资、一起分享价值。

在最早期，个体可能是一条路径，但那时候公园已经是一个组织了，而且我们身边已经有一些企业家。我觉得经历过几波中国创业浪潮之后，已经有一批创业者愿意拿出一些钱，让公园去寻找他们看不到的、非共识的创业者。

所以我们募资时找的主要是创始人。我说得很清楚：这是我第一次做，我不知道能不能赚钱，但我会认真做。我会投什么、看什么，如果你觉得我过去的履历说明我总能发现这类人，那你就把信任交给我，我天天给你找人。

我觉得这反而是对齐的。那时候我去拿基金的钱，没法向他们交付确定的价值，因为我第一次做，不知道自己能不能做到。

这源于一些不自信，但不自信未必是坏事。

你当时去找投资人，应该也有人认为这件事不靠谱吧？

肯定有。都是多年认识的创业者朋友，总体上大家都很友善，主要是婉拒。

他们会觉得有意思，但可能还要再看一看，也会问团队怎么样。你能感受得出来，大家关心的问题，本质上也是一个对齐过程。

如果他特别看重这些事情，说明你还没有ready。你不要认为他为什么不支持你，支持你的人只是觉得他ready，愿意支持你试试。

这和创业早期的天使客户有点像。天使客户不只是你的第一、第二个客户，而是带着天使心态的客户，愿意和你一起试试。

创业团队早期遇到这样的人，都是福气。所谓“三F”，就是亲戚、朋友和傻子。还有一种人，是他根本不在意出资这件事，因为你也没有拿很多钱。

所以不要为了做基金，就偏离自己真正能做的事情。这件事很有风险。公园早期这个动作，算是做得还比较对。

那你和公园开始做早期投资时，认为投资这个行业的本质或者第一性是什么？当时你们设想变量资本的差异化是什么？那时候像真格这样很早期的机构也开始出现了。

客观讲，那时候我真不知道，也没想过投资的第一性。我能做的，只是从公园过去经历过的事情里去找pattern。

假定当年我认识张一鸣的时候，如果那时候我有基金，理论上投他100万、200万元，他会不会让我投？可能会。那大概是什么节点？为什么他愿意让我投？

我们只能基于这样的逻辑去思考。那时候哪知道投资的第一性是什么？

公园日常做的事情，是和创业者比较近，屁股坐在创业者这一侧。在这个过程中，去寻找那些还处在非共识阶段、还没有成为共识的创业者。

如果已经成为超级共识了，你拿这么点钱去投，纯粹是给他添麻烦。你投200万元，人家估值十几个亿，怎么把钱放进去？

所以我们没有太多选择，只能在自己建造的河流里，在日常做的内容和社区里，去寻找可能留下来的力量，再做判断。那时候没有什么第一性的思考。

我后来听过一个说法，对我挺有启发。他说，投资的本质是一个准入行业。

比如2014年，如果我给张一鸣钱，他愿不愿意要这笔钱？如果他是一个聪明、自信，而且市场也认为优秀的人，他愿不愿意要你的钱，这本身就形成了准入。

公园其实拿到了这个门票，或者大概率有资格拿到这个门票。无论市场上哪个聪明的创业者出来做项目，你们都有比较大的概率让他愿意要这笔钱。你当时没有想过这件事吗？

可能是后来才逐渐想明白的。梁宁身上有一个很重要的思维给了我启发：上来一件事先建模，先想清楚这件事最关键的第一性是什么。

当年刚开始做时，我确实没有这个思维。后来一方面自己强化学习，另一方面也和更多人交流，逐渐发现，极客公园的投资其实很早就开始了。

在我给他钱之前，我已经投资他了。我给钱只是把原来投的那个期权变成正式股权。

你之所以可能以比别人更低的价格投进去，是因为你先投了他，只不过你投的不是钱，而是认认真真写的文章、社区里不收他钱的活动，以及在某些时候帮他一把。

这些东西都是投资。但如果你只有这些，却永远不把期权变成真正的股权，不把它落下来，那也没有意义。

投资就是接住这件事。当然在接的过程中，你也要叠加自己的选择，最终还是要拿钱去接住它。

我可能和“准入”的总结不完全一样，但类似的地方在于：公园做这件事，依托的反而是好好做内容、好好做社区、好好爱创业者。做好这几件事，一定能做好早期投资。

你持续做，不知道是哪一年、哪一个人，但它会发生。一旦想清楚这件事，就进入了一个稳定状态。

它是不是投资行业的第一性，我不知道，但它是极客公园做这件事的第一性。

所以宇树相当于你们第一期基金里投的项目？

宇树可能是第二个或者第三个项目，大概率是第二个。

那一期基金里的大部分项目，都是宇树这样的非共识项目，还是也有明星创业者？

没有明星创业者，基本都是非共识。

当时投的项目主要有两类。一类有点像硬科技：它做的东西今天市场上还没有，但未来我们认为会被需要，已经不是纯软件、纯应用。

那时已经是移动互联网晚期，很晚了。2017、2018年，移动互联网已经不知道该怎么做了，开始出现本地拼团、共享等模式。电子世界里阻力最低的那一环已经被填满，开始往高阻力的地方走。那些事情我们不擅长，也算不过来，所以没法碰。

另一类是和出海相关的项目，比如海外go to market生态、相关服务，以及希望做这些事情的创业者。还有一些初步的智能化项目，比如电力管理。

那时候硬科技刚刚开始起来，市场上也开始出现融资。傅哲宽当时也是投完陌陌之后，觉得移动互联网没什么可看的了，进入比较乏味的状态，于是开始在市场上到处看。后来有一天听说陈天石要融资，就跑过去聊一聊，但也没有投资，只是觉得好奇。

在特别共识的浪潮下，对于小规模早期基金其实非常不利，因为很难参与。反而在大家都没有方向的布朗运动阶段，变量资本成立的年份比较合适。大家都没有方向，就可以到处看。

如果是2022年，可能就需要募一支比较大的基金，才有可能进去。

对。

你当时和王兴兴原来并不认识，只是偶然知道他在做这件事？

9. Unitree Finds Its Backer

那真是要感谢张小龙。我在一个特别小众的公众号上看到的，阅读量可能只有几百。你想，我能看到这件事，肯定还有一些社交式推荐，只是今天已经没法还原，可能当时是某种社交推荐。

最主要是，我之前去MIT看过机器狗，当时叫机器猎豹。在那之前，我还把MIT那位韩国教授金相培教授请到过极客公园的大会上演讲。

所以我一看到王兴兴做的东西，就很震惊。那是顶级学府里的顶级前沿项目。两年前我刚看过，第二年把教授请到大会，第三年就看到王兴兴做出了类似的东西。

而且一看就知道，不是一个拿了很多钱的公司做出来的，更像是手搓的。所以我说不行，我得认识一下。后来就找人，最后找到了，飞过去见他。

当时应该是波士顿动力最火的时候吧？它发的视频特别火。

对，那个小视频特别火。但我们去MIT时就探讨过波士顿动力的问题，它的液压路线肯定不行了。

当时一个判断是液压还是电驱，第二个是，2015、2016年之前，整套机器人的算法基本是逐行写的。力控的这套东西是在后来出现的，它能够变成一个系统，把原本一行一行堆代码的事情，变成可以用数学方式解决和训练的问题。

这意味着它出现了走向通用性的可能性。我们当时多多少少交流过这些东西，形成了一些世界观。

所以那时候看王兴兴，就是觉得他做了一个很酷的东西。更重要的是，我们为什么能去MIT？我带着一群中国优秀创业者，MIT可能不会单独接待我，但愿意接待这群人。于是我有机会一起去，也有机会认识这些东西。

这也是社区的价值。

你们开始认识王兴兴时，他自己有这个意识吗？比如机器人从液压到电驱，算法从逐行写代码到新的算法范式转移，是他有意识地探索，还是无意识地做出来？

他非常有意识。我们就算有这个世界观，毕竟也是外行。

我当时和他聊完，印象特别好。虽然他没有像样的办公室，办公室里连坐的地方都没有，后来我们就在过道里的两个破沙发上，一人拿一个纸杯，接饮水机的水聊天。

但聊完你就会发现，他对这条技术战线的理解远超他的年龄。他那时候硕士毕业才一年，非常年轻，但你和他聊，会发现他对这条技术路线非常了解。

虽然你没有那么深刻的理解，但因为你见识过类似的东西，听他讲完，大概会产生一些共振。我觉得他非常严谨。

有些创业者很擅长讲故事，但他一看就是非常不擅长讲故事，却非常擅长把事情做出来。这是我对他的第一印象。

如果当时机器人还是顶尖学府里少数学者和院系在做的前沿研究，王兴兴是从哪里获取这些知识的？

他自己热爱这件事。他做的第一个机器人作品，还是小时候做的，是一个双足机器人。我也不知道他怎么就能理解，但我觉得热爱就是一切。

热爱就是核动力，既持久又强大。你看他最开始做的东西，就知道他不是因为这个东西突然变热了，也不是因为某个东西开源了。他就是自己摸出来的。

那他能自己摸出来，一方面是热爱，另一方面也是有天分。

确实如此。

我和宇树的创始人王兴兴，以及云深处的朱秋国老师交流过几次。听他们讲学校里早期做机器人，包括液压和电驱路线的争论，以及关节驱动、力控技术的几次变化，会觉得这件事非常头大。

所以我很诧异，一个不是顶尖学府研究人员的人，自己做公司，竟然也能把这个东西做出来。

但如果你看创业者的故事足够长周期，会发现有不少创业者都是这样的。他们不是从所谓名门正派一路传承下来，而是江湖里没名没派的人。

王兴兴也好，张一鸣也好，都不能说你一看历史就知道这就是未来。今天我们在硬科技投资里，多多少少都要先看看学术血统，但确实存在一些完全不一样的人。

他是一个涌现，但不是极低概率的事情。我反而认为，这个概率并不低。真正最后做成的人里，有很多都是这样的。

我也认同。当时我和他们聊，有时会问类似的问题。燃油车时代，所有人都认为发动机是极难的技术门槛。我们整个国家举全国之力，也没有把燃油车时代的发动机问题完全解决。

但如果去看汽车行业的历史，会发现本田的创始人本田宗一郎，他大哥原来是做摩托车的，之前好像还做过三轮车，他甚至在自家后院敲敲打打，把发动机做了出来。

这感觉很不科学。

历史上总会有这样的人。

这当然也和技术时代有关。外部环境突然发生共振，变量太多，不能用一个标准模板去计算。

只要这是一个多变量系统，你就要相信很多东西会涌现。汽车行业早期，本田宗一郎敲打出发动机；机器人时代，也有人手搓出机器狗。

今天回头看，你一直和这么多创业者共振，也一直观察他们。你认为移动互联网时代有没有一个结束点？是从共享单车那一波开始，还是更往后？

你可以这么看，核心看的是介质。

如果一个东西的前进速度和介质紧密相关，你在真空里，同样是火箭，哪怕加速度没那么大，它也可以不断叠加，因为没有阻力。但如果你在水里、在土里，东西就不一样。

O2O的上一个O，是在数字化世界里完成的。当你要进入现实世界时，阻力已经出现了，而且数字化连接在2018年左右已经被拉满，没有新的助力去做增量。

剩下的事情，就是把已有的事情越抠越细。同样的时间里，它能够扩散的价值相对受限，竞争也开始变得激烈。

对我们来说，最主要的问题是，这场仗我不熟悉。我不知道现实世界里的东西怎么算，比如怎么地推最有效，怎么转换商业模式；有时候看起来是在做产品，其实是在做金融。这已经超出了我们熟悉的范围。

总体来讲，极客公园或者我个人，长期是在数字化世界里顺着这个世界前进，能看懂的主要也是这些东西。

但O2O那一波其实持续了很长时间，也出现了一些好公司，比如美国的Uber，中国的滴滴、美团，包括摩拜也算。那一阶段是不是也有一些机会？

当然有。那时候特别重要的创业者气质，是足够求真、在数学上有认知，能够把账算清楚。

互联网早期其实不太需要这种气质，但O2O时代特别需要。

我印象很深，有一家叫松果出行的公司，创始人叫翟光龙。他是国内第一波做共享单车的人。后来OFO、摩拜都开始做，他就退出了城市共享单车市场。

为什么？他说自己算不过账。但后来他到了县城。中国有几百个县城，他到县城以后算得过账，于是做成了电单车，现在也是一家非常赚钱的公司。

他进入的时候，共享单车已经开始激烈冲突，甚至大家觉得这场仗没法打了。但他反而进入一个新市场，换了一个产品品类。在大家丧气的那几年，他成长得非常好。

这件事特别考验你在不同环境下解决问题的能力。创业者的核心能力，随着环境不同，也会变化。

王兴兴在那个阶段被考验的不是讲故事，而是把问题看清楚，一层一层地把夜路走到黎明。走夜路就是小碎步，阳光灿烂时才可以大踏步前进。

某种程度上，创业者真的要和环境共振。

机器人真正开始被大家注意到，应该也是2022年左右。2021年的时候，马斯克已经开始在AI Day上立旗，2022年大家开始确信他不是吹牛，大概是这个时间点。

技术上好像也发生了大的跃迁，尤其是运动算法上的跃迁。

马斯克因为在硅谷，那个时候已经能看到一些scaling law的东西。他同时布局了AI芯片、机器人等方向，把技术连点成线，最后形成了机器人这个目标。

基本上就是那几年，我觉得因为马斯克把这件事在全球立起来，极大加速了这个进程。当年智能电动车也是这样。

中国创业者确实得感谢马斯克好几次。

商业航天更是这样，至少得感谢三次。再加上脑机接口已经写进“十五五”，可能是四次了。

移动互联网时代的创业者里，有没有你个人觉得看不懂的？就是你不太知道他为什么会这么成功。

比如小红书。它是比较后面发力的。理论上一七、一八年的时候，你确实不太知道这个东西未来会长成什么样。

首先你可能不是小红书用户，感觉当时小红书用户的族群在社会中的占比，以及它满足的需求，还没有完全和时代共振。但它一直在做，做着做着，时代追上了它。

所以如果你在2017、2018年，不太理解它未来会怎样，我觉得很正常。

我估计他们自己当时也不理解，因为中间也变过很多次。刚开始是做PDF，后来还想做海淘，其实变了好多次。还是创业者个人足够优秀，能够根据环境变化不断调整整个模式。

这件事也一直在提醒我：有时候不是创业者追上时代，而是时代追上创业者。

你今天看不懂，但如果他对这件事有自己原生的理解，最终有可能时代真的会往他那边走。你只是今天感知不到，等时代到了，你一眼就能看见。

小红书体现了这一点。他们自己也不是一开始就想清楚，而是一路摸索。但创业有时候就是这样。

今天包括硬科技创业，我们经常会探讨一条技术路线到底对不对。后来发现，讨论这个问题没有那么大的意义。真正核心的是：如果你错了，你有没有机会挑对。

这才是公司最核心的价值。也许是因为他拿了足够多的钱，也许是因为团队足够able，可以灵活调整；也许是因为他过去押注过错误路线，但没有彻底浪费，能够切换到新的方向。

这些反而更关键。今天是不是百分之百正确，我觉得大概率都不可能。拉长时间看，中间怎么可能不pivot、不调整？

只有张小龙做对了，其他人都要不断调整。

龙哥是神级人物，不能放在正常范围里讨论。

马化腾一开始说的也不一定是后来那个样子。也许张小龙自己内心里也疲惫过很多次，只是他在内部完成了思考。

他做东西是真的深思熟虑，是慢节奏、深思考地做。我觉得在这个过程中，他可能已经在脑子里疲惫过很多次了。

包括小红书，我甚至怀疑到今天，创始人自己可能也还在想这家公司到底是什么。但这不重要，它还在变化，环境在变，自己也在变。

“是什么”有时候真的不重要。

我之前经常和很多人聊一个观察。因为我经常跑硅谷，我觉得在硅谷见创业者，不管是讲BP，还是介绍自己，通常是这个顺序：先讲why，再讲how，最后才讲what。

Why是我为什么要做这件事，我看到了什么，或者我喜欢什么。How是我大概怎么做。至于今天生意是什么样，如果不好理解，再找一个对象类比。

中国很多时候却是先讲what。有没有对标？如果没有对标，就很难判断。因为what不清晰，我不好判断；接下来再看how能不能实现，why反而经常不太关心。

这可能和我们处在后发状态有关。你确实可以找对标，也更容易理解。过去孙正义讲过“时光机理论”，可能也和这有关系。

但我觉得，从2000年之后到今天，直到2026年，这一代新的创业者里，why变得越来越重要。

因为你很难一直follow。小红书也一样，有一段时间大家试图用对标思维理解它：你是不是Pinterest？是不是Instagram？一定要找一个对标，才更容易理解。

我觉得why变重要，是从移动互联网到今天这个时代里，一个很重要的变化。

创业者的why可能是非常重要的核动力和生命力。如果这个东西不清晰，风险反而在变高。

有没有你觉得比较可惜的，或者说本来应该挺厉害，但最后有些惋惜的创业者？

我觉得中国AI在2016年前后，1.0时代的语音识别那一波，是中国真正做硬科技创新、做科技创新的第一批人。他们都是第一批付出代价的人。

那些创业者其实都很优秀，只是在那个环境里，先有一批人要趟雷，或者说要等待那个季节变得合理。

AI从AlphaGo之后已经萌芽，OpenAI也成立了。未来更终极、可以持续scaling的，基于Transformer和scaling law的路径，已经有人在探索。

但那一波AI还处在幼儿园，或者刚上一年级的阶段。在中国的环境里，你融了很多钱之后，要拿什么支撑这件事？

你看OpenAI怎么做？它拿了十多亿美元，但没有任何可以马上拿出来的东西。它就是一个Frontier Lab，探索本身就是交付的价值。

就像当年美国登月，登月能直接交付什么商业价值吗？它可能只有情绪价值：我们太厉害了。那时候也有人争论，你花那么多钱，为什么不去解决贫困问题？

当时AI已经萌芽，但问题是你融到的钱，如何支撑它持续往前走？那个价值体系没有对齐。

那时候不支持Frontier Lab，不支持提升突破上限的梦想，而是立刻看怎么变现、怎么形成可循环的收入。结果所有科学家、研究人员都必须在自己不擅长、也未必最闪耀的地方发光。

所以那一代公司都挺难。他们没有达到当初预想的结果。

相对于他们，今天的MiniMax、Kimi、DeepSeek、智谱，包括其他模型公司，我觉得是在一个更好的年代做这件事。

那时候也有AI独角兽，也有非常聪明的人在做自动驾驶公司。

最后那群优秀的创业者，你看今天的杨植麟、闫俊杰、梁文锋，他们的表达和做的事情，再回头看那个AI时代的创业者，我印象最深的是一家很小的公司。

我认识那个founder的时候，他真的是青年才俊，浑身阳光。几年后有一次吃饭，突然发现他变得特别憔悴，说话声音也沙哑。我问怎么回事，他说前一天喝了场大酒，还没恢复。

为什么会这么憔悴？因为他要交付项目。项目制的商业模式决定了，没有项目就撑不住估值，也撑不住公司。

但那个时候AI还没有ready，相当于幼儿园就要扛活。你硬要让它多干，实际上是在稀释它的成长性，它永远长不大。

所以这一波新的公司，处在更好的时代。闫俊杰也是从商汤出来之后再去做的。这就是一代中国科技创业者为整个科技创新环境付出的代价。

但我的理解是，这个问题应该也会再次出现。无论是具身智能公司，还是模型公司，资本市场总有一天会要求你交付结果。

商业的本质到最后一定要闭环，价值要循环。你融到的资金，本质上都是面向未来借来的钱，最终还是要通过创造价值还回去。

这个过程中，有人能够完成交付，有人可能不行。但大的时代永远都是这样：先有一大堆看起来像泡沫的东西，大家觉得怎么可能，最后在一定基数下，留存下一部分。

创业就是这样一场游戏，不会每一家都成功，大概率有一大部分血本无归。但如果目标足够明确，路径也看得见，就需要时间。

在这个过程中，泡沫必然存在。关键是创业者怎么使用泡沫，钱花在什么地方，烧出了什么成果。时代没有责任像专业人员一样理解你，但创业者有责任用好每个时代里的误解，利用每个时代的泡沫，最终交付价值。

这就是这个game的本质。人人都成功当然不可能。

历史上，资本甚至二级市场投资人，也可以接受公司亏损、不断投入。亚马逊就是这样，美团上市之后也有一段时间亏损。

资本市场能看到，你的营收、用户和规模在增长，只是还没有转化成股东利润。

但具身智能公司和模型公司，我不太知道股东怎么衡量：钱投进去，确实烧出了一个资产，只是模型能力提升了很多。这个东西怎么衡量？

电商和美团烧出了成交额、用户黏性和用户规模，但模型公司不像它们那样。

从模型角度，我未必说得都对，只是从我的视角理解。

模型公司今天首先面临的问题，是怎么留在牌桌上。这还是生死问题。首先我们要判断，这个牌桌有没有意义。

如果最终优秀模型成为重要生产力，模型能够批量生产智能，别人会从你这里调用智能，那这件事有没有意义？肯定有。

站在全球经济链条里，如果你能够批量生产智能，牌桌就有意义。但要进入牌桌，全球不可能有100家模型公司，我觉得可能有10家，甚至20家。未来也许还会有一些领域相关的模型。

基于这个牌桌，怎么留下来？今天还是看模型能力。每个阶段里，不管范式是否明确，你的上限能提升多快，以及相对位置和能力差距有多大。

如果你被拉得太远，别人已经冲破大气层，进入AI自进化AI的阶段，而你还没有到那里，你的距离可能越来越大，最终失去存在的意义。

所以模型公司的下注和预期，可能都在这个问题上：确认它的供给价值。当然，在这个过程中，调用量和收入也是能力到位后形成的价值循环，但大家看的仍然是未来终局的牌桌。

具身智能今天更有挑战。模型大体上已经在一个大的范式上形成共识：数据、结构，以及如何scaling，大家不断往前走，每一次共识都会推动集体能力提升。

但具身智能的核心是，数据范式都还没有收敛。不存在一种数据能够直接通向一个可以scaling的大脑。如何批量产生这样的数据，如何用scaling law去做这个大脑，还处在非常早期。

但大家想的仍然是那个终极问题：不只是批量生产智能，而是批量生产真正的生产力。这件事未来有没有价值？本质上，大家押注的可能都是这一点。

最终确实要有价值循环。牌桌上的人看的是：谁能留在牌桌上，谁可能拿到大蛋糕里属于自己的那一份。

10. AI Forces A New Playbook

我们聊一个新的话题。公园和你个人的注意力，是怎么从移动互联网切换到AI的？顺利吗？

根本谈不上顺利，中间有一段还挺迷茫。

大概2019年之后，中间又穿插了疫情。我当时特别强烈的感觉是，不知道下一波确定的浪潮是什么。你会看到一些阶段性的浪花和机会，但看完之后，并不觉得它们是真正的浪潮。

包括2020年之后，我也认真看过Web3。外界都在讨论这些东西，但看完以后，你还是不能说服自己。

我特别感谢OpenAI。2022年ChatGPT出来时，就像一道闪电照亮夜空。你之前没有认真探寻过，就不会有那种感受；但因为你此前一直在寻找，那一瞬间就发现，这就是你要找的东西。

所以基本上从2023年2月以后，我印象特别深。极客公园本身是一个社区，社区里有一个创业者社群叫前沿社，里面都是一群优秀、也对科技创新很感兴趣的创业者。

2023年2月，我们做了一次闭门交流。当时有李志飞、王小川等人，我们讨论ChatGPT这一波到底带来了什么。

最后做了一个投票，大概20个人参加，收到了15个反馈，其中11个人认为这件事是工业革命级别的。

那一瞬间你就相信了。包括李志飞、王小川，他们对AI的认知肯定比我深。你进一步确认，这就是一个明确的方向。

所以从那时候开始，你不切也得切，否则你没有什么值得做的东西。方向非常明确，就是AI。只不过后面AI变化非常快，所有之前预想的节奏，几乎都不是那个节奏。

我不知道你还记不记得，区块链那一波，很多人认为它是生产关系的革命。之前可能是生产力革命，区块链是生产关系革命，会带来巨大的改变。

我看完之后确实有些迷惘。

这个世界存在很多可以自洽的逻辑，但很少有人能够真正把逻辑践行出来。AI领域里有很多这样的人，Web3里我找不到这样的人。

区块链是技术，Web3更像一个赛道或者行业。到今天，区块链技术还在演进，Web3这个领域也不是不繁荣，但其中核心的参与者是谁？这些player代表人类什么水平？我觉得这决定了你应该在哪个方向下注。

逻辑有很多，真正践行逻辑的人很少。我在某种程度上甚至认同他们的理念，但理念必须变成产品、服务和价值，真正解决问题，才有意义。

最后如果理念只是形成一个圈子，在里面形成某种价值循环的自洽，却走不到更大的世界，就会成为问题。但AI今天已经走到世界每个角落，这就是本质区别。

元宇宙、虚拟现实、增强现实也曾经是一波很大的话题。Facebook改成了Meta，腾讯好像也做了一个这样的计划，字节也花了很多钱收购相关公司。

元宇宙是另一个问题。我相信它未来会出现，但它离今天有多远，才是核心。

要做出真正的头戴设备，能够进入每个家庭，像《头号玩家》里那样，你现在还做不出来。为什么做不出来？你去看整个链条里的技术战线，这件事不花5到10年去汇聚，不持续投入足够多的钱，很难到达。光靠Meta的钱也不够。

如果拆到技术链条上看，它不是靠努力、决心和逻辑就能解决的事情，需要时间。甚至AI这一波反而会促进它更好地到来。

所以它不一定是错的，只是不是那个时刻。

在中国，至少在这一轮AI出现之前，应该只有两波可以成功退出的机会。一波是小鹏、理想、蔚来这样的新造车，另一波是茶饮。上市的基本就是这两波公司。

我的感受是，公园和变量资本看早期，后来总结出一个问题：早期最容易丢命的，不一定是做晚了，而是做早了。

但你又必须早做，所以就变成，即便做早了，你还能不能熬到曙光出现。创业者非常重要的气质，可能是资源足够多、能扛得久；或者足够灵动；或者足够有天赋。

尤其今天不是填坑，而是爬坡，做早的风险远高于做晚。

徐新有一个说法我觉得很有意思。有些机会永远存在，比如做一个伟大的消费品牌，什么时候做都不晚；但有些机会错过就是错过，比如移动互联网和今天的AI。

她的策略是，看不准时先小规模投入，跟着学习，如果觉得靠谱，再加码。

这也是我们后来在二级市场看到的变化。

过去很多概念是超级共识。现在在早期阶段，本来应该通过层层验证、累进确定性来完成投资，让你即便做得早，也不要把自己做死。但现在常常变成，二级市场先给一个对标，然后我反过来看，你能做到它的三分之一，未来大概就该是这个估值。

这对投资人和创业者的风险都很大。爬坡项目最重要的是累进确定性，而不是一把冲锋拿下整个市场。你做不到跑马圈地。

你拿太多钱，即使创业者定力很强，也可能出问题。像地平线的余凯，我觉得就很厉害。他大概在2020年募了很多钱，又准确预判了接下来会有寒冬。

不管当时钱来的时候每个投资人带着什么想象，他拿过来都稳稳地花。我觉得这非常厉害：你能够驾驭别人的误解，把它变成正确的做法，最终不会有人恨你，大家都会觉得你厉害。结果正确，一切就正确。

最怕的是你也被卷进去。你这一轮估值这么高，下一轮怎么办？今天要怎么兑现自己的故事，要采取什么动作来印证和支撑这件事？

如果你不客观，不遵守规律，风险就会增大。因为爬坡需要累进确定性，一步一个脚印，不是蹦蹦跳跳。

所以今天对创业者的要求是空前提升了。你既要在环境里拿到该拿的奖励，人家给你10倍的钱，你还要有坚定的逻辑，知道拿到钱之后怎么使用。

从你的观察来看，上一轮移动互联网时代的成功CEO、创业者和企业家，有比较顺利地完成从移动互联网到AI的切换吗？

为什么一定要切换？或者说，什么叫成功切换？我不好定义。

除了几个大平台，大家可能会看：你在这一波浪潮里，是不是技术上领先，还是产品、收入和用户领先。这可能是互联网平台延展的方式，因为我们过去看移动互联网，主要看这些指标。

但如果把企业拉宽一点，我觉得过去本身有业务的公司，今天核心不是切换，而是进化。

进化就是，你已经率先把智能生产力用到原有业务里，然后发现老树开新花。原本公司越老、组织越大，可能越是原罪，但突然发现自己有了第二春，效率反而提高了。

今天有很多优秀公司在努力往这个方向走。它们可能还不能出来吹牛说自己已经业界number one，因为一切还在动态变化，仍然有很多问题，但确实有一批传统公司状态不错。

另一类是过去只做软件、只卖软件的公司，今天可能会被AI冲击得很惨。软件的生产成本降得太低了。

前段时间我们在新加坡有一个大会，张斯马克的景鲲来到大会，说给大会做了一个献礼。他们用一个人、一周时间，花了1.5万美元的token，重写了一个AI-native office。

这种产品形态今天重新写一遍，可能就是几十万行代码，但成本几乎可以忽略。这对过去基于软件和代码工程积累起来的资产，会造成巨大冲刷。

所以这类公司大概率需要顺着新的东西寻找方向，挑战很大。

如果回到大平台，腾讯一开始大家觉得模型好像没有那么能打，后来把姚顺雨请过来，大家觉得终于有模型领军人物了。

但最近WorkBuddy不是很火吗？你最后会发现，WorkBuddy的火，说明腾讯把历史积累的长处全发挥出来了。

第一，过去的Manus、Trae等产品，基本都是把能力模块化，交给高自由度的Pro C使用。但腾讯第一个把所有东西封装好，变成用户体验很好的产品，给不是Pro的普通用户使用，让大家都觉得有用。

腾讯特别擅长这个，产品能力一下子就发挥出来了。

这个事情从“小龙虾”开始。最初马化腾到处发小龙虾，推荐大家领养小龙虾，我也看不懂，觉得这件事至于吗？

后来你发现，他可能感受到普通用户还是想把AI用起来。现在真正用起来的只是Pro用户，所以他做一个封装得更好的产品，再加上腾讯那些顺滑的小连招，比如每天打卡、领积分、设置任务，中间再给你订一杯奶茶。

这些东西不要小看。对腾讯来说，它不需要团队经过推理就能做好，这是基因层面的东西。腾讯和字节都在自己的舒适区里，这一下就看出不一样了。

所以今天所谓完成切换，关键是你要切换成什么，这件事本身还不确定。至少你要跟上，不要停在那里，不要被拖着走。被拖着走，就是整个人被拖到地上；你至少要自己迈腿走。至于能不能跑得快，是阶段性的。

我有一段时间感觉，上一波很厉害的创业者和CEO，包括德高望重的人和青年才俊，好像除了张一鸣之外，所有人都已经被视为“老登”了。你有这种感觉吗？

有。我现在和年轻创业者聊天，天天给自己挂一个提醒：千万不要登。

我觉得很重要的一点是，商业世界凭什么一个人可以独领风骚10年、20年、30年、50年？凭什么？有几个公司能做到？尤其经历时代切换之后，概率本来就很低。

不要总妄想自己始终处在舞台中央，那是妄念。接受跟上时代就好。上个时代你是leader，这个时代你是follower。Follower不意味着没有价值，做好你能够释放的价值，其实也挺好，别焦虑。

如果创业者都想着一定要切换到这个时代，反而容易闪了腰。因为这个时代到底是什么样，你要切换成什么，高度不确定。

但对于很多公司创始人和CEO来说，确实还是有这种焦虑。尤其移动互联网时代的很多创始人和CEO还在当打之年，没到60岁，可以说安守在自己的能力圈里做事。

你说80后，怎么受得了？他们40多岁，又有钱又有用户，急得不行。这就是移动互联网时代那批人的处境。

但如果你看Anthropic，它的平均年龄没有我们想象中那么低，里面有大量中登。

这是中美差异吗？

我觉得中国总讲小天才，美国则有很多阳光灿烂的中登，不用特别焦虑。

前几年国内投资基金特别希望投00后，强调小天才，因为大家认为这是AI-native创业者。他们生在AI时代，一开始就有AI-native能力，没有历史惯性，犯错代价低，重新站起来的概率也高，因为年轻。

这个逻辑都成立。但最近我和很多基金聊，大家开始发现，主语是创业者，AI-native只是形容词。

AI-native可以学习、演进、下载和复刻，但“创业者”这个名词很难复制。创业者被敲打出来的经历，不能轻易跳过。

今天起一件事的成本极低，但做好一件事的成本一点都没有降低，难度也没有降低。你进入一个赛道很容易，但要拿冠军，仍然要做市场、运营、融资，还要在不断变化的环境里定战略。

这套复杂度，如果一个中登过去有历史数据集积累，他的基模确实有优势。关键是要找到一个地方发挥。

你看Anthropic里有很多原来软件公司的CTO，他们在那里做各种项目，我觉得他们找到了自己的快乐。所以我觉得这个时代才刚刚开始，有一点焦虑不是坏事，但不用太焦虑。

我对AI-native这个概念一直很困惑。首先，到今天大家连AI到底怎么回事都没有完全搞明白，怎么就开始讲AI-native了？

第二，我回想当年也讲移动互联网原生。今天回头看，谁是移动互联网原生公司？那些移动互联网原生公司现在到底怎么样，也很难说。

AI-native到今天还是一个很宽泛的词。它只有一些表征，我们还没法完整结构化。

比如通过AI提升效率，组织更加扁平，没有很多层级。这些是能看到的表征。很多成熟业务公司也在追求这些，只是它们有历史惯性，不能像一个刚开始做事情的人那样原生。但经过时间，它们也可以逐渐提升。

我觉得AI-native还有一点，就是能够站在这个时代的角度往前思考，而不是站在上个时代的惯性上往前思考。

很多时候，我们是把理想组织的特征，贴给不同时代的领先组织。扁平化、奈飞式管理，以及张一鸣讲的“Context, not control”，都很像“native”。

但再往前推，谷歌刚创立时，内部也在追求这些东西。那就是互联网原生。

可能大家把理想组织和理想工作方式抽象出来，然后不断贴给不同年代的领先组织。

对。每个时代都会有一些让人向往的词，但真正拆开来看，核心变化未必那么大，只是在不同时代，你能做到的程度不一样。

有AI之后，张一鸣在那个时代通过自己的理念，让组织层级变薄、效率变高、协同性变强。今天如果组织里都是AI，AI可以读取所有上下文，就没有那么多组织和文化摩擦。

这不是翻天覆地的变化，而是技术条件解锁了新的高度，让你能够突破某个天花板。

我觉得这也变成一部分人建立优越感的方式：这个组织是AI-native，另一个组织不是AI-native。

人总要有一些让自己骄傲的事情，可以理解。

我还有一个强烈感受。你们做投资，也和创投圈很多人打交道。这一轮AI，尤其是2022年ChatGPT发布之后，对很多风险投资机构其实提出了巨大挑战。

它很大程度上跳出了过去很多成功风险投资机构的舒适区。一个表现是，过去两年活跃、大家认为优秀的投资人，和以前已经很不一样。

以前很多投资人是在消费互联网那一波拿到好成绩，但今天过去投消费互联网成功的人，还真不一定能在AI、具身智能和硬科技上取得好结果。

你可以简单理解，投资其实是推理的结果。你拿到充分信息后，经过推理，做出判断和决策。这个判断面向的是未来5年、10年。

投资机构和投资人脑子里也应该有一个模型。这个模型怎么来的？基于过往的数据集。你大概率没有见过今天这些数据，所以一上来做决策，只能说，如果有一些共识，我认同这个共识，然后在共识上盲注，这也是一种打法。

总体来讲，投资和行业领域高度相关，因为它源于你的过去数据集。这是合理、科学的方式。

今天新的投资人崛起，包含几个问题。传统风险投资机构的模式，今天是否仍然充分work？我们和所有投资机构都是伙伴，因为哪怕公园早期给创业者一点钱，最终也要把项目送到投资机构那里，由它们推动下一步。

但作为旁观者，我看到中国投资圈每隔几年就会发生一次“有丝分裂”：上一波机构里会有几个优秀投资人，未来去成立新的基金。移动互联网有一波，最近又有一波，消费领域我不太了解，但我相信也会这样。

这可能意味着，原有投资机构的生产关系面临改变。它是否回答了：在这个时代，投资选择和创造最大价值的人，是否能分享足够多的价值？

我没有深入和他们聊到这个层面，但观察上大概率有问题需要思考。另一方面，有丝分裂出来的新力量，能够把过去的数据集应用到新的时代，所以会有好的performance和势能。

一方面，这个行业要不要进化，基础机制是不是要进化；另一方面，每个时代考验你的模型也不一样。

如果按照互联网时代的创业者类型去投资，是否适配今天的时代？我们刚才说AI-native时漏了一点：AI-native很重要的特征，是创业者本身要向上限思考。

今天AI给了你挑战上限的最大机会。以前挑战上限，需要很多资源，可能要雇1000个工程师。今天不需要，只要多花一些token就能解决。

如果你只是把AI用于降本增效，没有挑战上限，就没有抓住最大赔率的事情。

投资人按照什么标准选择创业者？创业者在这条路上要具备什么能力？这些都不一样。这一时代对整个投资体系的考验非常大。

你们自己的基金早期规模没有那么大，但今天有些项目会迅速爬到很高估值。如果基金规模不够大，很快就会跑出射程范围。

能帮的人，就做能帮的事，坦然就好。给他们鼓掌，成为他们的伙伴和朋友。他们也一定会对我们有价值，因为公园的内容、认知和社区本身都有价值，这些未必都要变成投资。

所以你不需要有错失恐惧。如果这个人我根本不认识，那不叫错失。真正需要复盘的是：我认识这个人，判断错了。

如果我觉得这件事不对、这个人不行，但事实证明不是这样，那一定要复盘。要么你对趋势判断错了，要么你对人判断错了，这就是你的吃饭老底，必须复盘。

但这么好的公司我们没投进去，没有什么可复盘的。你就是这个体量，客观接受就好。

公园一直坚持不做很大规模的基金，因为一旦这么做，focus和重心就不一样，核心能力会偏离自己的轴线，最后使不上劲。

判断人错了这种情况出现过吗？

有。大概率是用了过去的模型看一个新事，也可能是和创业者聊得不够深入。聊得不深入，就会偏左或者偏右：偏左是过度乐观，偏右是过度悲观。

我为什么觉得社区是一个好的方式？你要有足够松弛、持续的环境去观察人、了解人，而且你一开始交付的东西不应该只是为了投资。

如果我们不是因为投资才聊天，关系会更好。如果一次见面就决定投不投，那我只要不投，后面你可能也不会找我了。以你的体量，下一轮也未必能投，那创业者为什么还要找你？

公园这种复合型组织，有内容、有社区，还有一些基础设施能帮助创业者，至少可以持续交流。错过了、投不起、没有足够体量参与，就接受。

你永远还有机会找到应该由你加持、你有能力加持的人。相信这一点就好。

你不会因为错过某个项目，就去修正基金规模，或者变得更激进地批量看项目吗？

不会。我有一个比较坚定的观点：再伟大的事情，也有它最早期。我宁愿较劲，为什么没有在最早期、最正确的时刻认识它，而不是想办法把频谱拓宽，等它到了A轮之后我也能投。

我更倾向于往前面较劲。你可以理解自己的后悔和遗憾，但要有正确的使劲方向。不是躺在地上不管，而是要往那个方向使劲。

如果往不该使劲的方向用力，自己的轴线就会偏，优势也发挥不出来。

11. Bubbles Fund The Future

最后一个问题，你觉得现在有泡沫吗？很多人都在公开讨论这个问题，尤其是两个智能领域。

我觉得泡沫是需要的。第一，它永远存在；第二，它必须存在。否则这个世界不会前进。

世界没有办法精准地把每一分钱都花到最精准的位置，也不可能每一笔投资都准确。创新对于整个人类进步来说，本来就是一种涌现行动。涌现需要基数，如果没有足够浪费的能量，就不会涌现出新的东西。

但个体如何面对泡沫，是个体的挑战。如果站在行业角度，泡沫是必须有的。

从现在看，二级市场的超级共识，我觉得还是要谨慎。但超级共识之下，拆开来看，仍然有很多非共识。

即便在具身智能这个大方向上，一个十年后非常确信的目标，在五年后是什么样，明年什么地方是有意义的点，这个点从明年开始发芽，到十年后爆发，依旧是超级非共识。

所以总体上，我觉得离超级共识稍微远一点。哪怕在一个非共识上，你自己做判断、下注，错了也认。最重要的是，不要被拖带着走。你至少是用自己的腿在走，这样无论结果如何，都能认。

我觉得公园的屁股还是坐在创业者这边。我们希望更多创业者做出了不起的事情。你把自己的事做到位，大概率他们的成功里就有你一份；如果没有你一份，大概率是你自己没有做到位。

所以公园确实会更多关注非共识，对超级共识天然会有一点想远离。或者说，在超级共识里，一定要找到更细节的东西，可能那才是真正的机会。

所以本质上，公园还是一个创业者社区。无论做内容、投资，还是组织活动，甚至做一些出行项目，都是在服务创业者群体，希望形成一个好的社区氛围。

对。

为什么要做这件事？如果今天还继续做，你的动力是什么？

中国创业者还是挺不容易的。

回想一下，从2000年中国有互联网到现在，我们和美国创业者的环境平等吗？不平等。但我们在变好，也逐渐形成了一些自己的特色。

我真的发自内心觉得，你见过这么多创业者，他们在做事情时，把自己投入进去的那种状态是很闪光的，也很感动人。他们确实交付了很多让你觉得很好的价值。

今天我们使用的很多东西，生活变得这么方便，不都和他们有关吗？我回家点个外卖，也得感谢王兴。

他们产生了真实的impact。你希望有更多这样的事情发生，也希望他们在中国的环境里，比过去更容易一点。

我曾经很羡慕硅谷：一个创业者什么都没有，很快就能拿到几万美元起步；你不是大神，也会有过去成功的创业者愿意带你一带。

一代又一代创业者积累的财富和经验，也许被社会、文化和历史组织成养分，再交给新的创业者。

我们天天说创新来自硅谷，不能只是羡慕这件事。你要真正把它留下来，想一想我们缺什么。

现在越来越多的创业者开始做类似的事情。比如王兴兴，第一个投他的是尹方明，他也是创业者，他积累了财富，愿意在早期支持一个比我们还早、还不确定的项目。

我觉得中国会有越来越多这样的事情出现。如果这些力量还能被有效组织起来，比如通过公园这样的社区，那就能带来一个更好的环境。

我真觉得这是一件特别有意义的事情。咱们都是做内容出身，说这些话听起来可能有点虚，但我相信你能理解，这不是装。

做内容本身，我没有这样的成就感。我愿意做这件事，是因为如果它能稍微把环境往前推一点，就是有意义的。

这时候你就不需要纠结，这个组织到底要做多少营收，是不是要成为一家多高毛利的公司。核心还是回到创业的起点：我希望支持更多优秀的人，一起把事情做得更好。

大家拿到该拿的回报，但你们不需要背负一个使命，说一定要成为一家多高毛利的公司。

如果这样的组织在中国创业生态里越来越多，不只是极客公园，还有很多力量出现，我觉得这才是国内环境变好的一个节点。

如果环境能变好一点，我觉得这十几年、二十年看起来，你还是会很开心。

好，谢谢张鹏，谢谢鹏总。

谢谢李翔。