# 120: 科创板后再访Insta360刘靖康：这何尝不是一种极限运动！ 晚点聊 LateTalk · 2025-06-13 · 143 min · https://podcast.latepost.com/120 ## 逐字稿 欢迎收听晚点聊，我是曼琪。今天的嘉宾是刚刚进入新阶段的影石Insta360的创始人刘靖康。本周三，六月十一日，影石成功登陆A股科创板，开盘即大涨百分之二百八十五，市值一度突破七百亿元人民币。影石现在把全景相机做到了世界第一，在运动相机的市场份额也已接近目前排名第一的老牌玩家GoPro，且有反超的趋势。两年前的夏天我们就访谈过刘靖康，当时的文章我贴在了Show Notes的相关链接里。现在再与刘靖康聊，他对怎么做产品，怎么运营一个更复杂的组织都有了更深的实践和思考。我的答案，我认为百分百。百分百诚实，他更清晰地描述了自己的长期目标。这个远期目标就是一个呃，做世界级的产品啊，世界级的产品和公司，做一个新的形态的公司，这个是非常坚定。他也分享了仍需修炼的内功和仍然存在的困惑。出现这种就是你可以直接给方案给解决方法的时刻，你能克制住的情况有百分之多少？其实我做的不是很好啊，说起来一套一套的，对，因为这是一个很反人性的事情，对，听起来是批人，对，是很反人性的，对，是刘靖康说他做很多事的动力之一是YOLO，You Only Live Once，那么该怎么对待只有一次的人生呢？创业、做产品和做公司都是他的答案之一。 程曼祺 我先问一个不能免俗的问题。因为这次 Insta360 上市之后，你就是中国科创板最年轻的董事长，不到 35 岁就开始管理一家上市公司，你是什么心情？ 刘靖康 搞点酒？第一个问题就要喝酒才能回答是吗？ 其实我昨天看到这个问题的时候，没有答案，没有什么特别的情绪。打个比方，有点像你 5 年前领了证，今天才摆婚礼。你办婚礼是什么心情？ 因为你们 2021 年 9 月其实就已经通过上市审核流程了，后面只是等了比较长的时间。 刘靖康 对。但是从 YOLO 的角度来看，我觉得还是比较有意思的。 你说的 YOLO，是 You Only Live Once，只活一次？ 刘靖康 对。从 You Only Live Once 的角度来看，我们家公司在 A 股上市，或者说我这个年龄在 A 股上市，客观讲的确有很多特殊性。我们可能做了一些历史上很少有人做过的事情，也做了一些以前没人做过的事情。我觉得这件事充满意义。 说实话，你会觉得自己很牛吗？ 刘靖康 必然有一部分，必然有一部分。但这个部分不在于“最年轻”这件事。 我自己一直以来的，不能说人生信条吧，就是 YOLO。你来的时候什么都没有，走的时候也什么都没有，所以你能控制、能产生最大变化的，是中间的整个过程。 从这个角度来看，比如说我们实现了一个之前想实现的目标，经历了一些自己以前没经历过的事情，也经历了一些别人没经历过的事情，而且未来还会展开一段别人没有经历过的事情，比如 A 股上市。 这个公司未来无论遇到什么挑战、机会，或者可以做很多事情，我觉得可能都会有很多新的可能性，甚至是在这个舞台上从来没有发生过的可能性。这件事也让我充满期待和兴奋。 你现在能说点还没有发生的可能性吗？比较具象地举几个例子。 刘靖康 这个我一定要公开劝劝大家，不要被割韭菜。整体来讲，我希望大家不要受到概念性东西的影响，抬高对公司的预期，也不要看到一些波动就怎么样。 ### Insta360 Enters A New Phase 我们上次聊正好到现在是 2 年。上次是 2023 年 6 月，你自己会怎么总结这 2 年？整个 Insta360 比较大的变化有哪几个方面？ 刘靖康 第一个，我们公司在业务层面变得更横向了。第二个，我们在很多原有业务上做得更深了。也就是说，业务在变横的过程中，也在变纵向，业务会进入深水区。 举个例子，我们以前比较注重线上营销，因为线上营销一定是最大公约数，也是最容易产生结果的事情。现在我们会更多地做深很多国家的线下投入，或者做一些垂类投入。这其实就是进入了深水区。 进入深水区之后，如果要做增长，就要用更高质量、更精细，而不是很粗放的方式去做增长。这是做深的部分。 做横的部分是，客观讲，我们的产品线在扩展，一个产品线内的 SKU 也在扩展，包括价格带也在扩展，这是做宽。 第二，从组织角度来看，我们会更加彻底地矩阵化。过去主要是产研矩阵化，业务还是由大职能部门管理，是 functional 的结构。现在业务也开始矩阵化，虚拟团队会覆盖产品研发，从产品立项到上市交付，也会覆盖商业化和产品生命周期的管理。所以这是更大范围的矩阵化。 第三个比较大的变化，是我们以前在企业或公司的理念上，先事后人。什么意思？就是我们想做一件事，会先说公司要做什么事，然后去找有相关经验的人把这件事 deliver 出来，这是主线逻辑。 现在我们也还会这么做，但同时会考虑应该搭建一个什么样的团队，由这个团队再去做什么样的事。我们越来越觉得，在很多品类里面，无论是产品定义还是营销方式，都没有人可以教我们怎么做，因为此前没有可以参考的东西。 所以很大程度上，要靠团队自己去开发新的知识、新的营销方式、新的产品定义和新的技术。我们要做的事情，是搭建具备开发原始知识、进行原创创新能力的团队，由他们去 deliver 知识开发、产品实现和营销的过程。 一言蔽之，就是会更注重人的发展，通过发展人去发展业务。这不是非此即彼，而是以前只有“我要干什么事，就组什么团队去做”，现在则会考虑“组什么样的团队去做”。 现在有很多事情没有任何参考，我们只能想办法搭建具备创新能力、原创能力、开发新知识能力的团队，由他们去探索最新、最好的方法，去 deliver 历史上没有 deliver 过的事情。差不多就是这些变化。 后面我们都可以展开讲，包括你们现在可能做哪些在整个市场上都没有参考的事情。 ### The Hunter Strategy Evolves 我们先从产品部分开始聊。我觉得这是大多数人认识 Insta360 的切口，也是你们公司一直以来的强项。 我们上次聊的时候，你把 Insta360 一路进入不同品类的战略总结为“猎人寻找猎物”：找到一个已经存在的垂类市场或品类，然后去解决别人没有解决的痛点。 你当时也定了一些标准。第一，这个品类是不是真的存在没有被解决的痛点；第二，市场头部公司的毛利不错，说明它有一定门槛；第三，这个品类有百亿人民币级别的销售额，不会太小，也不会大到所有大公司都要进来。 你现在觉得这个思路整体上有什么进化吗？ 刘靖康 有几个变化，但主体是继承的。我先讲继承的部分。 首先，这是一个主体思路，因为它带来两个很直接的好处。第一，业务做成之后，可以获得很扎实的收入和现金流。第二，在从最后一名做到行业前列的过程中，它就是一个打怪升级、锻炼能力的事情，可以带来能力上的回报。 变化在哪里呢？第一个变化，是我们探索市场痛点和需求的方法比以前更先进了。现在会更加组织化、系统化地研究这件事。 第二，我们发现有很多需求并不是长在客户能说出来的部分，还存在客户说不出来的部分。这个问题我们 2 年前就意识到了，但后来发现，这个空间比我们想象的大得多。 影像市场特别像游戏。你问客户需要什么游戏，很多客户很难描述出来。但是当你创造一个游戏方案展示给很多客户看时，客户会发现，这正是他想要的。 游戏可以创作的自由度非常高。不同游戏有不同的世界观、规则和玩法。我们也发现，影像市场有相似的地方：客户对于新东西的包容度，其实比我们想象的大得多。 即使是一个老产品，配合不同的配件，打开了新的拍摄能力，或者拍出了不同的画面，也可以刺激一波新的需求。我们所谓的“老树开新花”，就是这个意思。 比如我们最近的街拍套装就卖断货了，是 Ace Pro 2 的街拍套装，这个是我们完全没有意识到的。 第二个跟以前不一样的地方，是我们现在有一些新的业务，不是基于已经存在的市场去做，而是创造一个全新的市场、全新的品类。 这件事显然是我们一直想做的，很多年前就想做。过去 2 年里，我们已经有一些项目立项并推进了。 你说的全新品类，现在已经能看到例子了吗？ 刘靖康 全新有几种不同的 level。 过去的 level，我举个例子，就像电动车渗透燃油车。这是一种替代式创新。场景是定义过的，解决方案也是定义过的，你是拿一个更高效的解决方案去替代它。多卖一台电动车，就可能少卖一台燃油车。 我们有不少品类肯定是这样的。比如 Ace Pro，或者我们现在的会议产品。多卖一台 Ace Pro，可能就少卖一台 GoPro。你多卖一个自己的方案，就会少卖给别人一个方案。 第二种，是场景和客户固定，但通过更彻底的创新，比如形态层面的创新，提高原有的渗透率。 原来骑自行车时，GoPro 的渗透率可能有限，因为它比较重，但拇指相机可以提高这个场景的渗透率，也会带来跑步人群渗透率的提升。全景相机则会提高运动相机在滑雪人群中的渗透率。 这就是形态层面的创新。场景是现成的，但通过更彻底的形态创新提高渗透率。它是增量，甚至会打开一些新的场景。 在这种情况下，我们多卖一台相机，不一定会少卖一台 GoPro，因为我们可能卖给了原来 GoPro 没有进入的人群。 第三种更彻底。原来没有人证明过人们有这个需求，也没有人证明过人们愿意花钱解决这个需求，而你把它证明出来了。 历史上的例子是，以前没有人证明过随身听这种需求，直到索尼发明了 Walkman；以前也没有人证明过相机的需求，没有人证明过游戏机的需求。它就是打开了一个新的场景。 过去我们的规则，都是建立在别人已经证明过的场景里，然后提出更好的解决方案。现在最高 level 的创新，是别人没有证明过人们有这个需求，但你证明了他们有这个需求，并且愿意花钱解决它。 正好顺着你说的这个变化，讲讲你们的新产品。 ### Ace Pro Enters Direct Competition 你们现在主力销售的影像产品里，最新推出的应该是 2023 年底推出的 Ace Pro 系列。我自己的观察是，最开始的 ONE X 和 ONE RS，更像你说的第二种创新：在形态上和 GoPro 不一样，带来了一些增量空间，进入了 GoPro 没有进入的场景。 但 Ace Pro 和 GoPro 的 HERO 系列、大疆的 Action 系列，看起来就非常像，都是广角运动相机，主打场景和用户似乎也很相似。它反而进入了一种更直接的竞争。 你可以讲讲这个思路的变化吗？你之前说过，应该更晚进入更直接的竞争，但最后还是会面临这个问题。 刘靖康 做这个系列有几个考虑。 第一，就像跑车做不了越野车的事情，越野车也做不了跑车的事情。每一种形态都有它擅长的地方，是一体两面。它在一个事情上擅长，就会导致它在另外一个事情上不擅长。 全景相机和拇指相机有它们很长的长板，但同时也带来局限性。传统形态的运动相机也是一样，它有局限性，但局限性同时也带来了它的长板。 比如它更耐摔，画质会更好，综合来看续航也会更好。很多场景对这几点有刚性需求。 从客户需求层面，有一类相机的需求，而且客户可能不会尝试用全景相机或拇指相机完全替代传统运动相机。它们可以替代一部分场景，同时带来一部分新场景，但还有一部分固有场景可能就是替代不了。 第二是商业层面。即使是传统形态的运动相机，仍然有大量创新空间和大量客户痛点。我们识别到了这些问题，也认为自己有能力做出更好的解决方案，所以它对我们来说也是一个商业机会。 就像我做了电动车或越野车，但发现燃油车仍然有很多创新空间，我也可以做到燃油车行业的前列。对我们来说，这同样是一个商业机会。 你们发现了 GoPro 和大疆的广角运动相机没有解决好的哪些问题？ 刘靖康 以我们当时推出产品的时间点来看，运动相机普遍存在夜晚画质不好的问题。我们实现了白天、夜晚都能拍出非常好的画面。 以第二代产品来看，在传统运动相机渗透率最高的一些场景，比如骑摩托车、骑自行车，用户都面对一个非常严峻的问题：收音不好。 只要动起来，就像你现在在我们身上挂着麦克风，我对着麦克风吹一下，声音就会受到影响。骑摩托车是 80 公里每小时的风速，骑自行车可能是 40 公里每小时，这个声音都没法听。 但摩托车用户想收到什么声音？他们想收到引擎声，就像开跑车的人喜欢听声浪一样。骑山地车的人，希望听到沙石撞击车子、链条运转的声音，甚至是自己在整个过程中急促的呼吸声。以前这些声音都会被风声盖住。 Ace Pro 2 自带防风棉，可以过滤掉大部分风声，同时还有新的 AI 算法，能够更好地隔离人声和一些特殊频段的声音，让这些声音得到更好的保留。这就解决了一个痛点。 还有很多例子。比如以前 GoPro 或大疆都有预录功能，这是钓鱼用户非常需要的功能，但它们只能覆盖 30 秒。 我们推出时把它延长到了 1 分钟。1 分钟基本可以覆盖从鱼拉起来到收竿的整个过程。以前 30 秒可能拍不到鱼拉起来的过程，但 1 分钟基本够用。现在最新版本可能已经不止 1 分钟了。 传统运动相机仍然充满了很多未被解决的需求。一言以蔽之，传统运动相机相比拇指相机和全景相机，在很多场景下明显更强，比如画质、续航和耐用性。有些场景对这 3 个东西有非常强的刚需，但这些场景里也有很多痛点，比如夜景问题。 以前骑摩托车、骑自行车，晚上基本拍不了，没法用。运动的人夜间运动其实很常见。 但夜间运动的人，肯定还是比白天少吧？ 刘靖康 相比白天肯定少，但你把夜景画质做好之后，会发现很多人在夜晚拍出来的画面，反而比白天好看得多。 比如有些人在东京这样的城市里，晚上骑摩托车、下着雨拍出来的画面，下面很多评论都在问：“这是哪个游戏渲染出来的画面？”它可以好到这种程度。 以前运动相机夜晚没法用，但现在解决了很多问题和痛点。 为什么是在 2023 年底这个时间切入？这和你们认为全景相机继续做下去，增速可能没有那么快有关吗？ 刘靖康 2023 年其实是我们全景相机增速比较高的一年。那一年 X3 卖了 100 万台，Ace Pro 2 的项目立项更早，2021 年就立项了。 当时全景相机显然没有 2023 年那么大的盘子，这是事实。但我们最开始其实就画了 3 个圈，采取包围式的方式，去渗透已有的运动相机市场，同时打开新的市场。 你说最开始画 3 个圈，是在某次战略会上推演的吗？ 刘靖康 对，某个会议上，当时就画了 3 个圈。 你们把它叫作“包围式差异化进攻”？ 刘靖康 对，包围式差异化进攻。 ### Competition Makes Companies Better 回到 Ace Pro 系列。你刚才说的那些别人没有解决好的痛点，是在 2023 年底你们推出产品时的情况。后来对大疆和 GoPro 来说，这也是比较重要的产品线，它们也都在进化。 Action 现在已经出到 5 代，大家都觉得竞争速度明显变快了。GoPro 还是一年一代，大疆的速度明显变快。你现在怎么看这种更直接的竞争，以及它对你们自己节奏的影响？ 刘靖康 首先，对一个公司而言，或者对我们而言，从结果上看，它一定是件更好的事情，但过程一定更痛苦。 原来相对会舒服一些。对谁都是这样：没有我们和大疆之前，GoPro 会舒服一些；没有我们之前，大疆也会舒服一些；没有同样产品线的竞争之前，我们也会舒服一些。 但为什么说结果大概率会更好？第一，竞争一定会让你的基本功变得更好。基本功变好之后，你会解决一些原来没有解决的问题。 比如营销效率可能会更高。同样花一笔钱，可以打开更多销量；或者卖同样的数量，花的钱更少，节奏更快。你会更重视门店培训、展陈以及一系列效率提升。 从研发角度也是一样。因为有竞争，你会要求实现比原来预想更高的规格，而更高的规格会带来更好的客户体验。 如果产品体验被倒逼得更好，营销效率也被倒逼得更好，必然会带来市场新的增长，整个盘子会变大。 就像新能源车，最开始可能只有几家企业，中间过程很痛苦，但从结果上看，今天大家每一家卖的量都比以前多，这也是事实。 但另一方面，汽车的竞争已经有点白热化，整个产业链都苦不堪言。 最近魏建军不是还在那儿，他说车圈很很大已经出现已经存在啊。 刘靖康 对。这里带来另外一个问题：结果变得更好是有条件的。 我暂时把它叫作开放世界的市场。比如我内部经常说，自动驾驶到底是不是一门好生意？ 从它的规模，以及它能释放人类潜能、提升人类生产力的角度看，它肯定是个好生意。但它不好的地方在哪里？它的评价标准非常收敛。 第一，能不能安全到达目的地；安全的情况下，能不能尽快到达；安全又快速到达的情况下，整个过程是不是比较舒适，不会急加速、急减速导致晕车。 如果评价标准非常收敛，某一天大家都会达到相近的标准，那最后可能只有一个结果：大家开始杀价格，最后只剩下少数公司，也未必能垄断。 但游戏不一样。游戏客观上也会争夺用户的时间，但它很难有等效替代。每个游戏都可以开发自己独立的世界观和规则，客户可以得到不同类型的愉悦和价值。 所以游戏公司可以容纳很多公司，很多公司都能赚钱，毛利也很好，然后再把钱投入到开发更好的游戏作品里。 影像生意也很类似。它的效果有非常高的自由度，场景又非常分散和分化。 所以你觉得影像不太可能从开放世界的市场变成封闭世界？ 刘靖康 对，因为影像需求就像一种类型、一种题材的游戏。在这个类型里，可以从很多维度定义效果：相机摆在哪里，怎么运镜，套什么滤镜，采用什么剪辑手法，叠加什么特效，以及主体是什么。 在户外，你是拍花、拍小孩，还是拍女孩子，变量都非常多。可以创新的空间也非常多。 它有点像女孩子很少会嫌自己的衣服样式太多。只要你能创造更好的时尚，就不会所有人都去杀价格。 但另一方面，有竞争就一定有人处于下风。比如 GoPro 从 2023 年到 2024 年，大概连续 6 个季度销量都在下滑。 你们其实是主动选择了竞争，自己推出了 Ace 这个广角运动相机系列。怎么避免在更直接的竞争中处于下风，真正获得优势、增长、收入和能力上的回报？ 刘靖康 我认为影像的机会点，来自需求的复杂度和供给链条的长度。 从意识层面，最能避免落于下风的事情，是不要轻视任何一个环节的变化可能带来的提升，也不要轻视任何一个环节可能造成的负面结果。 有人说六边形战士，但影像公司要做好，得是一个十二边形战士。任何短板都不行，不能允许任何短板长期存在。 反过来，短板也可以被看作机会点。原来是短板的地方，有可能有一天变成行业天花板。 比如刚开始进入运动相机之前，我们的颜色经常被人说不好看。大家会说 GoPro 有 Color Science，我们相机拍出来的颜色不好看。 你说的是 Ace，还是之前的 ONE X？ 刘靖康 都说过。大家都会讲 GoPro 的 Color Science。 但现在我非常自信地说，在绝大部分客户，尤其是主流客户和小白客户的评价里，我们的颜色是最好看的。我对此比较自信。 颜色曾经是我们的短板，但现在反过来变成了公司的长板。 影像生意很难纯靠长板掩盖短板，还能获得很好的竞争力。它需要方方面面都补齐。 补齐一方面可以避免你落于下风，另一方面也有可能让短板变成长板，变成机会点和竞争力。 ### DJI Challenges The 360 Lead 你们现在更直接的竞争还有一个体现：大疆马上也要发布自己的全景相机，Osmo 360。 全景相机现在贡献了你们超过 50% 的收入，是非常主要的产品。其实 2 年前我们聊的时候，你就说过大疆肯定会做全景相机。它实际进入的时间，有超出你的预期吗？ 刘靖康 没有。几年前我们就有预期，也通过供应链方面的消息知道了大概的范围。 既然早就知道，你们有什么应对和准备吗？ 刘靖康 意识层面是充分重视的，行动层面还是慢了一些。很多东西可能更早就可以准备，但后面很多事情也加速了，还是来得及准备。 比如你们的 X5 已经出了。全景相机里，X5 是今年 4 月推出的，X5 和 X4 隔了 1 年。 刘靖康 对，加快了。 你们本来就打算加快，还是也和竞争环境变化有关？ 刘靖康 肯定不是因为这个。X5 和 X4 只隔 1 年，和 Action 4、Action 5 只隔 1 年是一样的逻辑。 但竞争必然会导致你们加快。 刘靖康 对，必然会导致加快。 你觉得行动上还可以更快的是什么？ 刘靖康 有很多。 第一，有些 X5 的功能，如果当时更重视一点，可能在 X4 上就可以上线。自动剪辑也可以更快迭代和落地，App 重构也可以更快。 我们今年把整个全景剪辑体验重构了一遍，付出了非常大的代价。如果这个事情更早做，一季度就不需要这么辛苦。 但现在看起来也不晚，因为大疆的全景相机还没有正式发布。 整体上，在全景相机这个贡献收入最多的产品上，你们和大疆交锋，可能会有哪几种结果？ 刘靖康 上限是市场总量变大，你的销量提升，份额一定下降，因为原来没有这么一块竞争。但总量提升，而且你的毛利率和经营利润率没有受到影响，这是上限结果。 次一级是销量上升，利润率下降，但利润总额没有下降，甚至还在增长，净利润和经营利润都在增长。 再次一级是总额下降，销量没有上升多少，或者销量也下降。 更差的结果是净利率、净利润额和销量都下降。 但消费者是受益方。 实际上你觉得这几种可能性里，哪一种比较大？ 刘靖康 这里有非常多 dynamics，非常动态，取决于对方会出什么招。 我觉得你对竞争的残酷性认知得很充分。 大疆的全景相机还没有正式发布，但你们的 Ace 已经发布了。我可以理解为，只有广角运动相机是你们和大疆第一次充分正面竞争的产品线。 你对目前这个阶段性的结果满意吗？ 刘靖康 ### The Recall Exposes Execution Gaps 我对此刻很满意，也很有信心，但我们经历过非常黑暗的一段时间。 你说的是 Ace Pro 2 这个系列？ 刘靖康 对。Ace Pro 2 刚上市时有一个起雾问题，导致我们批量召回了几千台，整个事情暂停，上市后暂停销售了几个月。 但它下到了一个很低的底，反弹起来的高度却比历史上更高。 你之前总结过一个很难避免、但要尽量避免的产品失误，就是“你不知道自己不知道”。这次是这个情况吗？ 刘靖康 不是。 那你们后来复盘是什么环节出了问题？ 刘靖康 复盘的开始，是我们在一些措施落地和执行保障上做得不够彻底，尤其是有效措施和 SOP 的落地不够彻底。 你们之前已经做过很多复杂的影像产品了。你最开始也提到，公司还是会出现重复踩坑的情况，为什么还会有这个问题？ 刘靖康 可以这么描述。 第一次做一件没做过的事情，很有可能犯错，这是可以理解的。但犯过错、把它做正确之后，一定要沉淀出做这件事的 SOP。 问题是，公司里不只有一个人做这件事，还有很多新人要做。对公司来说，这件事不是新的，但对新加入公司的人来说，它是新的，是他没做过的。 所以关键在于，新加入的人有没有按照 SOP 去做。第二个问题是，有没有机制确认大家有没有按照 SOP 去做。 第三个问题更彻底：新人有没有理解这个 SOP 为什么这么设计，要知其所以然。 我们后面两点都没做好。我们有 SOP，新人也知道 SOP，但没有部门机制可以确保、量化 SOP 执行的彻底程度。 更没有做到的是，很多工程师知道这个东西是怎么来的。 比如飞机上有很多 checklist，每一条 checklist 背后可能都是一个生命的代价。执行 checklist 是必要的，但从公司终极目标来讲，如果机长知道每一条 checklist 为什么存在，就可以举一反三。这是更高的境界和更高程度的目标。 回到你们现在更直接竞争的状态。做产品定义时，其实有两种思路：用户导向和竞争导向。它们可以共存，不是非此即彼，但可能有张力。 你们现在肯定要更多考虑竞争导向。在产品定义和设计时，你怎么平衡这两个东西？ 刘靖康 比如对方的编码是 10-bit，我们的是 8-bit。10-bit 的颜色空间是 8-bit 的 64 倍。这个事情听上去，好像颜色空间更大，就一定比你好。 颜色空间比 8-bit 大，这是事实，但不代表颜色一定更好。为什么？今天我们看到的绝大部分抖音视频都是 8-bit。抖音上有没有画面很好看的视频？当然有。 事实是，在直出色彩上，我们明显比对方好。就像你拿一把西瓜刀，我拿一把匕首，但我的武术比你高，我依然可以打赢你。 竞争导向和用户导向之间的张力就在这里。竞争激烈时，大家会卷参数，但参数和体验不一定直接挂钩。 10-bit 对什么有用？对会调色的用户有用，对后期有用。但大部分人不会调色，也不想调色。能直出拍好，为什么还要手动调一遍？ 调色的上限会更高，但门槛也更高，适用的用户范围会更窄。这是最客观的描述。 10-bit 当然有可能调出比我们直出更好的颜色，但事实上对方没有做到。对有调色需求的用户来说，10-bit 的上限可以把视频调得更高，前提是这个客户会调色。 但大部分客户不会调色，也不想调色，这是人性的部分。 线下门店的话术是，10-bit 是 8-bit 颜色空间的 64 倍，所以颜色更好。如果客户没有看过对比，这个逻辑听起来非常成立。 那对你来说，到底要不要上 10-bit？你可以正反两方面都举例吗？在什么具体选择上，你们没有被竞争带着走，坚持以体验为最重要的出发点，并且充分传递给用户；又有哪些选择，用户现在比较难感知？ 刘靖康 比如颜色。先不管 8-bit 还是 10-bit，我们就是把相机颜色做好，再基于用户内容做营销，让更多客户感受到我们的直出颜色，形成口碑。 我对此有感觉。在社交媒体上，大家现在好像已经有了这个印象：你们的颜色好看。 刘靖康 对。对颜色好看的理解，比“8-bit 到 10-bit”这种技术术语更容易被理解，适配程度也更广。 但客观讲，换平台之后我们会升级到 10-bit。 但如果不升级，你也有底气？ 刘靖康 对。如果我们从实际产品效果和营销上能够做到，我就不会被带着节奏走。不认可的地方，就不会被别人带跑。 ### Demand Discovery Becomes Systematic 你们现在在更直接竞争的品类上，挖掘和洞察需求更先进的方法是什么？你也说过，这是你们最近 2 年一个比较大的变化，需求挖掘变得更系统了。 刘靖康 概括来说，就是从个人创新变成团队创新，也可以说是来自系统调研、系统方法和对需求价值的判断。 我们现在真正的 workflow 是，有一个 CMI 部门。比如研究摩托车，会细到摩托车的分类、骑手画像、骑行前会做什么、骑行后会做什么、骑行的心理需求是什么，以及使用运动相机时有哪些痛点。 之前做什么、之后做什么，全部研究得非常细。它不是突然出现了一个特别新的方法，而是把一些事情做得更细致、更极致。 在同样事实信息的输入下，再通过一些 brainstorming 的方式，产生新的功能。 从个人洞察需求，变成团队化地做这件事，两个状态的核心区别是什么？ 刘靖康 第一，我们有非常系统地研究客户场景和需求的方法。 第二，我们有比较成体系的判断需求价值、判断功能价值的方法。 这些方法都是你们自己探索的吗？ 刘靖康 对，都是我们自己探索的。 第三，公司很多关键岗位的人，如果要搞运动，公司会报销教练和装备的费用，他们有更多机会去实际体验。我们鼓励研发人员、市场人员变成目标客户。 我感觉你的想法有一些变化。2 年前你说过，产品经理是一种专业，不一定需要这个人会骑摩托车，他也可以服务骑摩托车的用户。你当时说，我不是目标用户，也可以做出产品，这体现了产品经理的专业性。 刘靖康 如果我是目标客户，有两个好处。 第一，理解需求会更容易，因为有切身感受。第二，调研会遗漏一些只有自己体验才能发现的细节，而这些细节往往可能带来新的功能想法。 系统方法可以保证下限足够高，但最高的上限来自于产品经理既懂产品又懂客户。他是目标客户，同时又懂技术，这三者的交集可以带来系统方法无法产生的创新。 你自己应该符合这 3 个点的交集？ 刘靖康 我不符合目标客户。 你不做极限运动？ 刘靖康 对，这也是我今年的目标。 但我看你去开飞机了，这也算极限运动？ 刘靖康 去学而已。今年的目标是把滑雪搞定。 你已经开始学了吗？ 刘靖康 还没有。这是个很严肃的目标，虽然我还没开始 deliver。 它对我的难点是，你得有连续 3—5 天泡在那里。对我此刻来说会非常困难。我得提前规划一个时间段，把那个时间段该做的事情都提前做完，才能空出连续的时间。 ### The Product Portfolio Expands 你们除了单个产品线的竞争，产品组合也越来越完整。比如你们发布了 Mix Air 无线收音系统，也有传闻说你们要做类似 Pocket 的产品。 你怎么考虑产品矩阵的排兵布阵？ 刘靖康 有几个角度。 第一个，从客户需求角度看。我们的出发点是全景相机和广角运动相机，但这里涉及一个很重要的概念：焦段。 焦段是对镜头有多广的描述。焦段越长，能拍更远的地方；焦段越广，拍摄角度越广，但就越拍不了远处的东西。 焦段会决定你面对不同主体时的表达形式。 为什么微单拍人好看？因为微单的 50 毫米、80 毫米焦段，拍人会比运动相机更突出。它的光圈大、景深浅，会把背景虚化，让人更突出，所以这种产品天然更适合拍人。 全景相机和微单相比，拍人的上限天然不及微单，但在拍风景或记录时，上限可能比微单更高。 所以你们是想覆盖不同焦段的组合场景？ 刘靖康 对，是场景组合。 我们的使命是帮助人们更好地记录和分享生活，不是记录和分享运动。如果使命是帮助人们记录和分享运动，就不需要做其他焦段。 但生活需要的焦段范围要广得多。 在这个逻辑里，微单、单反也可能是你们的方向？你觉得现在是一个时间窗口吗？前几年微单市场好像没有这么好，但今年理光、富士这些产品都卖得很好。 刘靖康 我们切入一个市场，基本上不看它是不是窗口或风口，还是看需求。 当年我们切入运动相机市场时，GoPro 已经开始 decline 了，所以这不是我们的决策依据。 另外是商业诉求。在给客户带来更多价值的同时，也会带来更广领域的商业回报。 第三，它会锻炼你在这个领域的能力。但客观上也会带来更多竞争，因为进入的领域更多了。 当你们进入的品类越来越多，对你来说，巩固全景相机 ONE X 系列的优势优先级更高，还是在新的空间和市场里寻找增量更大的品类优先级更高？ 刘靖康 从商业结果上看，做新的东西会是更好的结果。首先有新的现金流；其次每个产品的收入占比都变小，抗风险能力显然更强。 但从实际行动上看，显然是守住主战场更重要。为什么？因为在主战场上引来更激烈的竞争，对能力提升一定更快。 决定能力提升速度的有两个因素。第一，对手是谁。今天做一个新东西，但对手不强，对能力提升一定有限。它可能带来商业回报，但能力提升有限。 第二，你是攻还是守。进攻是猎人思路，也会帮助能力提升，但防守更难，能力提升会更快。 你攻别人，可能找到一个突破口就可以了；你防守，就要检查自己的每一个维度，不能让任何一个维度成为对方的突破口。你要提升每一个维度，让别人无法在你身上产生明显机会。 这有点像“敌在暗、我在明”的感觉？ 刘靖康 有一点，但不完全是。 你要进攻，我就找你的木桶哪里有缝，插一刀进去。你要防守，就得检查木桶哪里有缝，把缝隙填掉，不能给别人机会。 而且还要不断把原有的板子做得更长，创造新的机会，提高竞争防御和壁垒。 所以防守，尤其是防守高水平的竞争对手，对能力的提升更快，但显然也更艰难。 如果大疆出了全景相机，这算是你们第一次比较难的防守过程吗？还是之前也遇到过类似的情况？ 刘靖康 应该是第一次。 我们之前的竞争始于运动相机和手机云台，但那个时候我们是进攻的一方。现在变成了防守的一方，要把全景相机 ONE X 系列守得更好。 我也观察到，你们确实挺激进。一个是更新迭代速度变快了，X5 和 X4 只隔了 12 个月，之前应该是 18 个月。 另一方面，你们也有一些加量不加价的操作。比如 X5 比 X4 起售价只贵了 300 元。你最近在年会或其他场合也提到，之前产品上需要额外付费购买的配件，之后可能会做成标配。 刘靖康 这个稍微有点不一样。 X3 时代，用户可以额外购买保护镜，保护镜成本比较高。X4 时代，我们把保护镜成本降下来，做成了标配，但它是塑料的；同时还有一个高级保护镜，是很硬的玻璃。 我本来在 X3 上卖塑料保护镜可以赚到的钱，在 X4 上变成了标配，但同时又推出了新的钢化玻璃保护镜。这个钢化玻璃保护镜一年给我们带来 3,600 万元收入。 到 X5，我们直接把硬化能力内置到了 X5 原生镜头本身，镜片也换了，所以这部分需求就被消灭了。 我觉得你们这个策略挺激进。是为了你刚刚说的“把每一块木板都做得更长”这个逻辑吗？ 刘靖康 对，而且它更符合客户直觉，也带来更好的体验。 如果带一个额外保护镜，就会增加重量，对画质有一定影响，还要额外付钱。现在这些问题都没有了。 以前镜头坏了，即使有保护镜，镜头也有可能坏；不带保护镜，镜头可能被刮花、蹭破。修镜头要寄回原厂，等待时间很长。 全景相机是密封、防水的，需要很多点胶工艺，拆机更换成本不低。可能要向客户收五六百元才能换一个镜头，换一对要上千元，而相机本身才卖 3,000 元，这个体验很不好。 现在镜头坏了，客户花一百多元买一个新的镜片和更换工具，就可以自己换掉。在所有维度上，这都是更好的体验，也更符合客户直觉。 你们的全景相机全球市占率接近 70%，可以说是断层第一。但在产品迭代上仍然很积极，包括速度和功能。你觉得做到什么时候，才能说在这个市场上站稳了？ 刘靖康 这个事情很难，但不是完全没有机会。 消费电子有门槛，但大部分消费电子没有壁垒。门槛和壁垒的区别是，门槛是花时间可以追上的；壁垒是花时间也追不上。 你刚刚问的是能不能安枕无忧，所以要转化成壁垒的问题。消费电子里有壁垒的东西非常少，更多是有网络效应的互联网产品。 比如微信，不能断言它绝对如此，但绝大部分公司，你花时间也追不上，是因为有双边市场，比如内容平台、电商、外卖、打车。 但双边市场也比网络效应弱一级。外卖看上去美团已经很稳了，京东不还是可以进来吗？当然它也很难。 还有一些是有飞轮效应，或者早期有飞轮效应的，比如特斯拉。它有最多的车，最先获得更多数据，数据带来更好的 FSD，FSD 又成为产品关键卖点，变成别人短期追不上的东西。用户越多，体验越好。 硬件产品里，有双边市场或者生态的东西不多。苹果算一个，比如开发者生态和 App Store。小天才手表也是一个特殊的网络效应：你不买小天才，就加不了别人的好友。 汽车目前仍然是纯粹产品的等效替代。体验比你好、价格比你低，就可能替代你。但很多手机厂在增强汽车和手机、其他 IoT 设备的联动，其实是在增加客户迁移成本。 另一个例子是矿泉水。矿泉水的需求高度收敛，渴了就喝；供给侧也很收敛，瓶子和包装水没有太多变量，所以几乎不存在产品创新空间，也很难形成体验差异。 这种产品更容易靠规模、渠道、品牌和供应链建立优势。 消费电子恰恰相反，它充满创新空间，差异化也很显性，很容易做出差异化。影像更是开放世界，更容易出现差异化。 产品空间大，产品创新空间大，就容易产生差异化；容易产生差异化，就很难在其他地方建立强壁垒。 这不是因为技术简单，而是因为它是开放世界，是一个游戏。一个更受欢迎的游戏，不一定比一个没那么受欢迎的游戏技术更难。壁垒不纯粹和难度有关，也和品类有关。 所以回到刚才的问题，全景相机对任何公司来说都很难安枕无忧，需要面对动态竞争，但不是没有机会。 为什么大疆在无人机上，至少有很长一段时间看起来比较安枕无忧？ 刘靖康 很简单。假设每一个维度都有一半概率能做好，或者简单说，市场上有 10 家公司，有 9 家具备满足无人机研发要求的能力，也就是 0.9 的概率；制造能力也是 0.9。 几个维度乘起来，概率就很低。但不代表做不到。你老老实实把 15 个维度都做到 0.9，这件事就能 work。 我觉得你这个总结很有意思。有些领域的门是一扇焊死的门，但有些领域看起来像焊死了，只要老老实实把每件事做好，其实是可以推开的。 刘靖康 对，这个市场就有可能切入。 你说能力提升也取决于对手。对手到底强到什么程度比较好？如果太强，把你干死了怎么办？ 刘靖康 我们公司到今天，现金储备足够 2,000 个人在没有任何收入的情况下活 5 年。 没有收入，不是没有利润？ 刘靖康 对，是完全没有进账，也可以存在很久，够 5 年。 我们认为这是一件回报大于风险的事情。风险肯定有，但值得锻炼。如果账上的钱只够活 3 个月，那当然不会去跟对方竞争。 你们现在已经成长到一个阶段，可以更好地应对这种强竞争。 刘靖康 换个角度看，选择高水平竞争对手，必然会带来能力成长，但商业结果有几种情况。 一种是能力成长，收入和利润也增长，商业指标都增长。次一级是不增长；再次一级是少一些，少的部分就当作能力成长的学费。 再差一点，商业指标减少，但不影响公司生存。最差一点，大幅减少，但公司还有很长的现金储备，够再来几把。 任何一种 scenario，只要公司不死，在这一段竞争过程中锻炼到的能力和积累的东西，都会在未来很多业务上带来回报。 你的思维一直挺一致。你做很多决策，都会看一个能力上的回报，一个商业上的回报。你什么时候把这件事想清楚的？ 刘靖康 2019 年。那年我去参访了一些企业，去了台湾、日本。 我们看到那些抓住大机会的公司，比如 OpenAI，或者今天的小米造车，会发现所有真正抓住大机会的公司，往往都不是第一天成立就抓住了机会。 抓住机会的公司很多，但抓住机会、成长起来、充分利用机会的公司，往往不是一张白纸，而是那个机会下面最 ready 的选手，是十二边形战士。 他的十二边形能力来自上一个周期业务的积累。 小米造车就是很好的例子，华为也是。为什么小米和华为做车厉害？因为它们有上一个周期的积累。上一个周期的积累和新业务有差别，但更多是延续。 小米的软件、营销、产品设计、用户体验、供应链管理，都从手机战场继承并延续下来。 今天很少会有一个新成立的公司，抓住新能源车机会就变得非常厉害。确实有一些公司像超人，但更常见的情况是，大成的公司都有上一个周期的积累。 那问题来了：如果今天做相机，明天做扫地机，后天做充电宝、耳机，能力之间就不会有很明显的继承和积累。 你怎么看追觅？它最开始做扫地机、洗地机，现在也开始做全景相机。 刘靖康 首先，我相信追觅的俞总是一个非常注重公司能力建设的人。 这是重话还是真话？ 刘靖康 真话，这句话是真心的。 我猜测追觅做很多业务，是因为它认为扫地机是一个很复杂的业务，并且在扫地机上取得了不错的成绩，积累了很多能力。 很多业务可能都和扫地机有关，最开始可能和电机等核心模块相关，也涉及供应链、制造、设计。 但差异在于，很多业务只能继承扫地机能力的一小部分，而这个新业务要成功所需的其他能力，在扫地机或清洁业务里并没有发展出来。这些缺失的能力，对新业务成功至关重要。 你觉得他们应该放在孵化公司还是子品牌里做？ 刘靖康 他们更像是靠试出来的。 但我觉得“试”不是一种经济高效的方式。应该先论证这个领域的关键成功要素是什么，我缺什么东西，要花多长时间积累，有没有更经济的方法。 不经济的方法就是纯投入。经济的方法，比如我们做无人机之前先做手机云台。手机云台可以变现，也可以承担一部分为无人机积累能力的成本。 代价是需要更长时间。 我认为追觅可能没有充分论证一个业务的关键成功要素，或者它的方法更像互联网或 VC 的逻辑：先投 10 个，总能成 1 个。 你刚才说，2019 年你意识到，大机会来临时，能抓住并大成的人，往往是那个时刻最 ready 的人，因为他在上一个周期积累了能力。 刘靖康 对。追觅之所以是追觅，是因为它在上一个周期积累了能力，而且上一个周期和新机会之间有相对大范围的延续性。 你 2019 年开始思考这个问题的契机是什么？ 刘靖康 就是去了一趟台湾和日本。 那在去之前，你是带着一些想法去了解这些公司的吗？ 刘靖康 没有，很随机，和当时的业务状态也没有关系。 我们刚好看到两家公司都是几十年的公司。看到历史足够长，答案就跃然纸上：能力在继承的过程中变深、变宽，这种继承使它成为下一个周期里最好的选手。 几十年历史的公司的强大，几乎就是跃然纸上。 如果总结一下，在竞争更直接的市场和品类里，Insta360 整体产品思路最大的变化是什么？或者说，整个公司的思路最大的变化是什么？ 刘靖康 变化不多，只是叠加。 我们一直认为，通过练这套打法，可以带来能力成长和回报。现在所谓叠加，是把这件事搞得更猛烈。 比如和大疆竞争，成长和回报可能更快，但过程也更加艰苦。节奏上有变化，有叠加，但思路没变，只是加倍，超级加倍。 这两年大家看到的是你们拓展了一些新品类。有没有什么外界没有看到、你们 say no 的方向和产品？ 刘靖康 ### Insta360 Rejects Easy Opportunities 有 To B 的 proposal。比如有人问我们能不能做汽车模组、车载摄像头，给自动驾驶用。汽车一辆车可能用十几个摄像头，里面可能有一些和全景相关、和我们已有能力相关的东西。 To C 方向反而比较少。 你刚刚说的自动驾驶摄像头，没做是因为它和你们的使命愿景不符合吗？ 刘靖康 有几个原因。 第一，它和我们的使命愿景没有太大关系。它看上去像是一个机会，但起心动念不是使命愿景，而是觉得它是一个商业机会。 第二，这个业务所需的能力和我们有差异。我们没有办法短期把它做好，而能做好的人都有上一个周期的积累。 第三，我们初步判断，很难在这个事情上获得良好毛利。 第一，你不是市场上少数能把它做好的公司；第二，你不是终端价值的定义者。 一般来说，做终端产品，才有最终完整价值和价格的制定权。做中间 components，如果又不是市场上唯一能做的，利益空间就不是由你决定，也不是纯粹由你的能力决定。 这个生意到底是不是可持续，我们看不清，或者觉得不是。即便可以，也需要其他条件。比如本来就是做 Tier 1、Tier 2 的公司，有主营业务再做这件事，未必不行。 但对我们这种从 To C 跨界过去的公司，直觉上觉得机会不那么大。 我比较意外的是，你们会认真考虑这些方向。大部分人可能会觉得，如果 To C 做得比较好，本来就是更好的生意。 刘靖康 首先，短期内我们还是从公司使命愿景出发，因为想围绕这个方向积累能力，某一天成为一个大机会里最 viable 的选手。这是明确的主线。 如果今天要成规模地做 To B，它会占据公司一部分收入。但如果真的要做 To B，可能有几种出发点。 第一，我们的使命变了。第二，我们想给公司建一个新的粮仓，为了做好 To C 业务，把 To B 做起来。因为 To B 相对来说更稳定。 如果使命愿景改变，或者使命愿景没变，但想为了更好地做好 To C 建一个新的粮仓，那么 To B 就不会像现在这样小打小闹，而会以更长的投入周期去做。 有一点我们是一致的：无论做 To C 还是 To B，一定以做到市场第一，至少前三名为目标。 一旦目标定在这里，要考虑的事情就会不一样。比如刚才汽车摄像头的例子，要研究关键成功要素，需要投入多少时间，有哪些风险，团队是否有共识。 如果真的决心做，我们宁愿承担风险和错误，也要把事情做成。我们会先把事情考虑清楚，不会走一步看一步，或者先试一试再看要不要加大投入。 我们要把决定做在前面：到底想要什么，需要多大代价；面对代价和风险，是否仍然想要这个东西。 你一开始创业就是这个风格，还是中间经历了一些事情后，变得更明确？ 刘靖康 公司以前试过一些纯机会导向、没有看特别清楚就动身的事情，大概是 4—5 年前。 比如电影机项目。当时看到有些公司做电影机做得风生水起，一年可能有几个亿收入，就觉得自己可能有能力，于是跑去做。 做到一半会发现几个核心门槛。 第一，对这件事的理解程度。电影机是技术复杂、需求复杂的事情。如果创始人不躬身入局，就必须有一个非常懂技术、又非常懂需求的产品经理，但这样的人市场上没有现成的，有的话也都在已有公司里。 第二，市场有很多非标需求。客户有各种各样杂七杂八的需求，这和 To C 不一样。To C 是做一个标品，尽可能卖给不同的人，但电影机的 Go To Market 链条也不一样。 第三，这个市场有很多使用习惯和品牌惯性，越老的品牌越有话语权。 另外，专利也非常密集。比如 RED 的 8K 内录专利，使全世界没有其他公司可以做这个功能。技术本身不难，但专利保护得好，没人可以做，而这又是一个很有效的需求。 你会发现，在做之前，很多东西没考虑透。做到一半，觉得做不到行业第一，甚至做不到前几名，心里会很痛苦。 砍掉的过程肯定也很痛苦。 刘靖康 对，而且不只是钱的问题，团队也会受到很大打击。大家花那么多心思做到一半，发现公司没想清楚，被砍掉。 我们不想这种事情发生太多次。你培养了一批人，最后又可能没有办法留住他们。我不喜欢没有谋定就先动身的感觉。 如果有能力在动身之前把信息想清楚，就应该尽可能做到，而不是明明有能力，却因为懒惰或盲目自信，把本来可以提前想清楚的东西放到后面。 但有一些事情，还是得先动身。 第一，它不是大型决策；第二，市场上没有任何先例，事先根本没有能力搞清楚。因为没人做过，只能走迭代逻辑，先走一步，看反馈和新信息。 你刚才说，迭代和谋定后动最大的差异是什么？ 刘靖康 谋定后动，是在动身之前有能力尽可能收集足够信息，做出判断。 迭代解决的是另一类问题：要做的事情行业上没人做过，没有人能告诉你先验答案，也没有现成知识。此刻只能做假设，获得增量信息的唯一路径，就是先动身、做第一个实验。 第一个实验产生新信息，新信息修正模型，指导第二次实验和迭代。通过数次迭代，把模型完善，或者把结果 deliver 出来。 比如航天，迭代明显比事先论证更高效，因为没有先例告诉你该怎么做。但如果做的是成熟市场，就不能靠走一步看一步。 上次我们聊了更多你们在成熟市场里的打法，当时你说一个重要思路是对标。到了更新的领域，场景和产品形态都是新的，就要靠迭代。 具体来说，怎么迭代，才能更高效、更经济，效果更好？ 刘靖康 如果投入成本不大，就先做假设，根据假设形成方案和行动，推出去之后看客户反馈。 比如软件层面做新功能，这在互联网公司很常见。先做一个功能，看客户漏斗、流程和活跃情况，研究为什么有人在某一步流失。 也要看为什么有人留存、持续使用，好的地方是什么，不好的地方是什么。获得一部分增量信息之后，再做下一轮产品迭代。 当 Insta360 品牌力越来越强，大家越来越信任你们，做迭代时怎么平衡用户期待和产品最初并没有那么完备之间的落差？ 刘靖康 品牌是一体两面。客户信任你，在做决策时转化率会更高，决策门槛会更低。 如果是小迭代，纯粹做软件增量需求，客户购买主体产品时并没有对这个新功能的期待。今天软件功能没做好，对客户的伤害很小，他也没有为这个增量功能额外付钱。 这是一种比较轻松的迭代环境，和互联网相似。大部分互联网产品是免费的，客户没有付出太多成本，所以迭代时宽容度会更高。 但这种创新也有限，试错空间更大，收益主要是软件层面的从 0 到 1。 如果做的是没有验证过的场景，也就是刚才说的第三个 level，它必然是软硬结合，会有更高概率让第一批客户失望。因为客户要掏钱买一个还没被验证过的东西。 但回报也更大。如果第一次尝试有效，你在市场上领先的周期可能是 1—2 年。 我们有一些方法可以提高成功概率。但可以公开表达的观点是，风险越大，收益越大。 做新的创新品类时，可能也很难追求完全没有预期损失。 刘靖康 对。 你们现在用户越来越广，产品越来越多，覆盖人群越来越广。你刚才说，愿景是记录和分享生活，不是记录和分享运动。 人群扩大时，也会出现产品品类和需求不完全契合的情况。你们怎么应对？ 刘靖康 有几种做法。 一种是，新的场景在产品设计时没有被覆盖，但可以尝试向这个新场景推广，或者在老产品上补充功能和配件，尝试进入新场景。 如果用户愿意购买并且留存，使用频次也不低，就证明方向是对的。 也有客户不满意。比如有人会觉得，你是广角相机，我拍街景可以，但不能拍人。 广角拍人不是一定拍不好，而是需要特别技巧、特殊角度和特定模特姿势。但客户反馈会告诉你 gap 在哪里，这个 gap 就会成为下一代产品的需求输入。 从这个角度看，拓展人群也可以通过迭代。拿老产品去尝试新场景，会发现有人留存，有人流失。留存原因和流失原因，都可以成为下一代产品迭代的输入。 总体上，你觉得目标用户是怎么演变和扩大的？ 刘靖康 事实上，买运动相机的人有一半是用来旅游和记录生活的，这是自然选择。这个人群比纯粹运动人群更大。 但选择运动相机去拍旅游、记录生活的人，相比手机用户体量仍然很小。 一种路径是提高营销效率，在以手机为分母的人群里找到那些对运动相机有需求、想记录旅行和生活的人。PMF 不变，但营销效率改变了，就可以把产品推给所有有需求的人。 这件事很难。比如在雪场里，可能 50 个人里有 1 个人用运动相机拍滑雪；但在商场抓 500 个人，都不一定能找到 1 个。 运动相机有自己的优势，但在什么场景里是强需求、刚需，会有匹配度问题。 不过现在的信息分发机制靠兴趣和 AI 分发信息，这带来机会。我们现在也有一些正反馈和比较好的实践。 另一种方法是改变 PMF，增强产品力，让它在主流人群的旅行和生活场景里做更多事情，在更多事情上比手机做得更好，从而提高渗透率。 反正提高人群渗透是你们的目标。服务更多人、创造更多价值，也会带来更大的商业回报。 ### Insta360 Builds A Knowledge Company 这正好可以说到你们组织上的变化。我知道街拍套装这个项目，你没有怎么参与立项过程，是产品团队自己做的。 这算是你从一个超级产品经理，过去参与公司主要产品的整个立项链条，到现在更多让团队自己做这件事的转变。这个过程是怎么发生的？ 刘靖康 从我的视角看，是他们都做好准备要上的时候，我才知道这件事。 在什么时间之前不可能这样？什么时间之后，因为有了什么机制或组织动作，才出现这种情况？ 刘靖康 2020 年之前，那两三款产品时，这种情况不可能发生，因为我的注意力可以覆盖每一个角落。 那时候可能也不应该这样，你们只有两三个产品。现在业务太多了，注意力很难分散到每件事，所以很多事情发生了，你是最后知道的。 刘靖康 这是我追求的结果。 它发生的背景是，我们现在的业务线被赋予了更多经营和决策权。他们可以自己决定做什么软件、什么配件、哪些迭代。 如果一个项目需要投入一两千万元，或者五六千万元，不可能绕开我。但如果只花几十万、一两百万元、小几百万元，就可以绕开我。 所以小颗粒和大颗粒的区别，是需要多少资源？ 刘靖康 对，会有一个资源线。 但项目成功后，我会研究它是怎么发生的。最后发现，团队的执行非常 solid。 第一，他们在市场上捕捉到了线索：有人会 DIY 这个东西，而且有不少用户在 DIY。 第二，他们对客户做了很多研究，这里面有很多专业层面的东西，不展开讲。 他们捕捉到的需求是什么？我自己不玩运动相机，看到街拍套装，好像就是在上面装了一个框架，它能带来什么好处？ 刘靖康 有几个点。 第一，外观不错。第二，拍照体验很好。按下去的手感、震动反馈和声音，配合起来拍照体验很好。手机上点一个虚拟 button，就没有这种感觉。 第三，直出颜色很好。第四，它有徕卡水印，是徕卡调校的颜色。 但你们的 Ace Pro 不都是和徕卡合作的吗？ 刘靖康 是，但以前没有把徕卡水印放到成片里面。 这个项目最大的惊喜，不只是最后的商业结果，而是商业结果产生之后，我去看它到底是怎么发生的，发现这个方法可以复制，不是碰运气。 团队做了扎实的底层研究和验证。 你刚刚说，最开始是发现需求线索，然后做研究，再去行动？ 刘靖康 有一种做法，是发现线索后直接做假设、直接行动。 另一种是发现线索后先做调研，收敛假设范围，提高假设正确的概率，然后再行动。 我们是第二种。明显第二种可复制性更高。 扩大到整个公司来说，每个产品线都有更多自主权，这一步步是怎么发生的？ 刘靖康 这是个管理问题，而且是非常复杂的管理问题。 成年人都懂道理。我们讲过很多遍理念，很多人也知道这些理念。如果让他直面回答应该怎么做，很多人都能说出非常好的理念。 但成年人要改变行为，只有两种路径。 第一，他做一个假设，做对了，产生正反馈，增强信心，延续这种行为。 第二，他做这件事得到负反馈，知道以后不这么做。 让团队自主决策，就是调整这两种反馈。第一，他做对的事情，能做出更多对的事情，增强信心。第二，他做错事时，不要得到过于强烈的负反馈，否则他可能不敢再做下一次尝试。 我们叫 context, not control。 但很现实的问题是，团队决策质量会随着实践和锻炼提升。没有团队第一次自主决策就能达到很高质量。 如果团队做了明显有问题的决策，可以通过辅导和启发来处理。你明明知道答案，但不要直接告诉他答案。一旦直接告诉他，就变成 command and control，不是他自己探索出来的。 这样做的代价是花很多时间。 如果团队做出正确但不够完美的决策，有两种操作。一种是直接告诉他哪里不完美，让他修正；另一种是让这个决策落地，让他得到正反馈，也得到一小部分负反馈，从自己的实践中得出结论。 这样对团队成长更有效，但要付出的学费，就是不够完美的决策带来的商业损失。 还有一种情况，明显决策不对，充分沟通后仍然各执己见。这时有一个分支：如果学费交得起，损失只是几十万、一两百万元，而且事先无法从理论上证明谁对谁错，只能凭直觉和手感判断，那明知道可能错，也可以让他去做。 这是为了让团队自己长教训吗？ 刘靖康 对。如果损失可以量化，不大，也不会产生不可逆的大规模错误，就可以做这个决策，让团队得到负反馈。这种负反馈也有用。 反过来，如果最后证明团队是对的，我就会得到负反馈，团队得到正反馈，也有双重收益。 但有一种情况我们会 override：错误带来的损失很大，比如上千万、上亿元；或者会造成不可逆错误，后续纠错成本非常高；或者现在就是最后的纠错窗口期。 这时我会 override 大家的决策。 问题是，override 的过程意味着你要为结果背锅。谁拍板，谁背锅，权责一致。你有决策权，是因为我是公司的法定代表人，也是实际控制人，但从权责一致角度，法定代表人的决策权应该更大，因为法人是真正的背锅者。 但发生这种情况，肯定会打击团队积极性，还要再去管理这个影响。 我刚才讲的是一套比较完整的认知理念和方法，但要践行到这种程度，还需要很长时间的自我修炼。 你说理念想得比较清楚，但不代表能做到。最难做到的是什么？ 刘靖康 很简单。今天遇到一个问题，第一反应一定是情绪。 问题发生后，如果你先表达情绪，大家会觉得事情非常严重，即使事情没有那么严重。大家觉得事情严重，就会提高决策心理门槛：万一我搞砸了，怎么办？ 第二，你还要控制自己不要直接给方案。因为一旦直接给方案，就是 command and control，团队在过程中就得不到额外的 learning。 你有时会有直接给方案的冲动，是因为觉得那样效率更高、更直接？ 刘靖康 是。因为约我的时间很难，下次见面不知道是什么时候。从解决问题角度看，我开完这次会，问题可能就自然解决了。 但从培养人的角度看，还要再开一次会，让团队自己思考，解决过程还要花更多时间。这是很反人性的事情。 但如果不这么做，团队就会通过这次决策学到新的东西。以后再发生类似问题，就不需要我决策了。 现在出现这种你可以直接给方案、给解决方法的时刻，你能克制住的比例有多少？ 刘靖康 其实我做得不是很好，说起来一套一套的。因为这是很反人性的事情。 听起来是在批评人。 刘靖康 对，很反人性。 但有些事情可以做，有些事情相对低成本、不那么反人性。 团队取得正向结果时，无论物质还是精神层面的激励，都可以给更多。这是相对低成本的，也不反人性。 我觉得你们是一家很强调激励的公司。比如我刚才在办公室看到“下雨计划”，这是你们最近的激励计划吧？阳光不能普照所有地方，但下雨可以。 类似的激励计划，你怎么把它设定在合理范围？激励到什么程度比较合理？负反馈也是一样。你刚才说不能给太强的负反馈，否则团队下次不敢尝试，但负反馈太小又起不到成长作用。 刘靖康 这是好的实践，但我对此也有 gap。 表扬要公开表扬，批评要私下批评。公开表扬可以做到，但批评有时忍不住，会在大群里施压。 负反馈还有一个很重要的实践和伦理：不要高高举起、轻轻放下。 什么意思？批评一个人时，不能只是情绪输出，最后绩效考核和奖金却没有反应。 最近一些实践是反过来：情绪上保持稳定，但绩效处理结果非常结果导向。你的职责是什么？要 deliver 什么？如果没有 deliver，就不应该是这个绩效，应该降一档。 而且结果处理要公示，让其他人看到这是结果导向的文化。 批评一个人不一定要公示，但处理结果要公示；表扬要公示；激励也要公示。 这听起来比较难做到。 刘靖康 我说的是，给负反馈时情绪上要稳定，最后处理上要结果导向。 这个还好。相比 override 大家的决策，这容易得多。和情绪相比，愿意花更多时间让团队做出正确决定，难度也低一点。 激励要不断迭代和尝试，肯定从小的开始。因为这是预期管理问题：过度激励，后面不好收；一开始激励不足，则可以慢慢往上加。 从我了解的信息看，你们积累已经不少了。比如给员工福利租房补贴、社团活动经费，也鼓励员工内部谈恋爱，如果谈成了还发奖金。 在组织打造上，你最看重的核心要素是什么？有的组织极致追求效率，有的追求创新，有的看重执行力。你打造 Insta360 时最看重什么？ 刘靖康 首先，很多公司的底层假设是生存。 以华为为例，华为的底层出发点是生存，“以奋斗者为本”。它进入很多领域，都可以从后来者做到第一，但也是在做别人验证过的市场，只是用更大规模去做已经被验证过的市场。 你什么时候意识到你们和华为之间有这种相似性？ 刘靖康 我们以前去华为游学过，也接触了很多华为的 IPD 专家和老师。 我们的共性是长协作链条、矩阵式组织。但不代表公司的底层设计和起心动念要跟它一样。 员工、客户和股东三者的排序，我觉得有几种分级。 绝大部分商学院会告诉你，公司存在的目的就是为股东创造最大回报，这也和巴菲特的理念契合。巴菲特会说，希望投资的公司换一个傻子也能管理好。 背后的意图是，这家公司具备明显垄断属性，或者有护城河。它不需要发生太多变化，也能源源不断产生利润和股东回报。 所以很明显，巴菲特的排序是股东第一，客户第二，员工第三。绝大部分公司都是这个排序。这里面也有伟大的公司，比如可口可乐。 但有时为了照顾股东利益，会用更便宜的成本，伤害客户利益，换取短期股东回报。你会发现这可以带来短期回报，但长期可能会崩掉。 还有一类公司是客户第一，员工第二，股东第三。它是客户导向：创造商业价值的前提，是先为客户创造价值；员工是实现客户价值的生产力；股东回报是自然结果。 我觉得这也会形成很好的正向循环，每一环都是正向的。 阿里就是这样，它曾经明确讲过这个排序。 刘靖康 对，马云在阿里上市之前很早就讲过，2006 年左右。 我最近在研究，我们有没有可能构建一家员工第一、客户第二、股东第三的公司。 很有意思。你刚才说从先事后人到现在也有先人后事。 刘靖康 对。 股东为什么排第三，这不需要赘述。你创造客户价值，商业价值就不会少，股东回报也不会少。股东回报是自然结果，不是最开始的起心动念。 华为其实也是员工第一、客户第二、股东第三，但华为有个特殊性，员工就是股东，所以也可以说股东第一。 但我觉得华为的员工第一，首先是员工生存第一。 我们为什么说员工发展第一，和业务选择有关。 影像是一个开放市场，核心命题是创造。只有创造新的东西，客户才愿意给出附加值，附加值才能投入研发、品牌，产生更大的客户价值和商业价值，也投入员工发展。 所以这家公司赚的钱，本质是开发新的知识，或者解决别人没解决过的问题。 开发新的知识，做行业没有做过的、最新的或最优秀的实践，一定是一家公司的主旋律。 如果目标是成为世界一流的影像公司，使命是帮助人们更好地记录和分享生活，就可以推论出，主线就是开发新的知识。 第二，我们是一个协作链条非常长的公司。3,000 多人的公司有 600 多个工种，600 多个工种串成链条。一个环节断了，或者挖了坑，其他人都要填坑。 所以公司的另一个命题，是解决知识传承和继承的问题。公司的主线就是不断开发新的知识，同时不断继承前人的知识。 我刚才讲的 SOP，有了，但新人知道 SOP，却没有践行，也没有理解背后的原因。这其实也是重复踩坑的根源，因为知识没有在团队之间高效传递和传承。 社会上什么组织既和继承知识有关，也和开发知识有关？大学。 大学既负责研究新知识，也负责把旧知识交给下一代学生。 但公司和大学有两个不同。大学的收入来自学生学费、社会资助和国家科研经费。公司没有这种待遇，唯一收入来自经营所得，可能还有投资人，但投资人是带着回报预期来的，不是做公益。 这是一种特殊的结构和环境。 如果公司要不断开发新知识，就意味着不能先找有经验的人来解决，因为没人做过你要做的事情，没有现成知识。你要让公司里的人不断开发新知识，尝试行业没尝试过的东西，这就是我对创新的理解。 你觉得从什么阶段开始，你们对创新的需求变得更大？你们更早的时候，可能更多是先事后人，最近两年才在此之外有了先人后事。 刘靖康 有两个点。 第一，从商业角度看，先人后事，创造一个别人没创造过的市场，一定会带来更大的商业回报，至少在它变成红海之前。 第二，我意识到影像和游戏很相关，它是一个开放世界的市场，主题是创造。 很多行业的主题是效率，比如自动驾驶，评价标准高度收敛，主题是效率。影像市场的主题是创造，效率不重要，但创造比效率更重要。 你们一开始做的时候应该也有这个想法。 刘靖康 还是用游戏举例。过去有些游戏效率很低，所谓效率低，是实现光影效果需要很高配置的显卡，但它依然很赚钱，玩家也认可。 如果是一辆更耗油的车，就不会比更省油的车更受欢迎，因为车的评价标准收敛：从 A 点到 B 点，花更少钱的车会更受欢迎。 但游戏不一样。只要游戏足够吸引人，大家没那么在乎游戏体积、运行配置和价格。 影像市场也是开放世界。 所以你说的员工发展第一，具体就是员工能力、创造力和知识的增长。 刘靖康 对。你要通过提高效率，使它在商业上闭环。商业闭环的目的是让这件事可持续，靠自己赚的钱持续下去。 你们现在也是 3,000 多人的公司，历史上来过公司的人可能更多。现在社交媒体上也能看到一些前员工或员工的吐槽。 你觉得让员工对公司满意重要吗？这是应该追求的吗？ 刘靖康 首先，大学有入学标准，也有毕业门槛。如果你是清华，不会在意别人抱怨你分数高，但会在意别人抱怨你管理混乱吗？会在意，但不是产生情绪，而是要重视这个问题。 第一，这个人是不是我们在乎、想培养的人。就像产品从客户那里得到的反馈和需求非常宽泛，不可能所有都满足。要先识别谁是目标客户，谁是目标员工。 不是说不在乎非目标员工的想法，而是要管理好带宽和资源分配。 第二，如果在乎的员工抱怨管理混乱，最重要的是把问题澄清：具体是什么问题，有没有共性，是不是妨碍了很多目标员工的体验、工作效率或成长。 张一鸣说过，把公司当成产品去迭代。我们现在还没有完全把公司当成产品，但这件事和做产品很类似。 要先识别目标用户，反馈是不是目标用户提供的；目标用户的反馈有没有代表性，是否有共鸣；是不是 critical 问题；是 critical 且紧急，还是 critical 但可以用时间换空间。 2 年前你说过，很多问题定义清楚，就解决了一半。你当时没有特别定义清楚的，是组织和管理问题。现在你觉得自己可以更系统地定义这些问题了？ 刘靖康 现在比以前清晰得多。 首先，组织有很多问题，但有一类最难定义清楚：缝隙业务或缝隙权责。 比如一个人一直没有 deliver，performance 很差。第一反应是什么？觉得人不行了。然后换一个人，或者不换人，产生越来越多负面情绪，打压他的积极性，进入负面循环。 你给他机会、鼓励他，但下一次仍然失败。鼓励过两次，他还是搞砸，第三次不可能没有负面情绪，第一反应还是“搞人”。 但有一类问题，用这种方式解决不了。 随着业务变大、变宽，或者人数变多，会产生新的职责。这些隐性职责没有被明确规定由谁负责。 部门的人没有意识到自己要负责，因为没有人告诉他公司出现了新职责；或者原有职责在新的业务情况下有了更高规格，但要求没有被说清楚。 还有一些事情，看上去 A 部门相关，B 部门也相关，最后没人真正承接，事情就必然做不好。 这种问题很隐性，但伤害面很大，也很容易把负反馈归集到具体部门。 解决方法是，公司要有意识地定期识别：有没有客观产生的新职责，但没有真正有人承接。 从部门负责人的角度看，他天然不会主动想这个问题。大多数人认为，领导交代什么就做什么，把领导交代的事情做好，就应该得到好评价。 但现在有些新职责领导没交代，客观上又需要有人负责。部门负责人很少会主动想，如何帮公司定义新的需求和职责，或者判断应该挂在哪个团队。 这也可能让他觉得是领导的问题，对吧？ 刘靖康 对，这是双向的负面情绪。 而且人与人沟通时，一段话里往往夹杂几种东西：第一，事实是什么；第二，哪些是情绪；第三，哪些是观点。 处理团队矛盾时，不能只是 A 团队和 B 团队有矛盾，然后升级、选边站。要把事实、情绪，以及观点和理念上的差异拆开。理清后，可能更容易产生共识；即使矛盾很大，团队也可能形成新的协作方式。 你们现在会定期 review 公司有没有出现新的职责，靠什么机制实现？ 刘靖康 坦白讲，目前首先是我们自己去识别。 比如我们意识到，公司文化价值观的落地要求和以前明显不同，就要重新做这件事。我们会和 HR 商量，但会发现 HR 现有能力不足以 deliver，于是要组建新的团队，负责公司新阶段价值观的落地。 很明显，有些关键岗位的行为和公司价值观不符。这是我们最近正在做的事情。 目前是分阶段解决。 第一，凭平常收集到的 facts 和业务直觉，先识别出一些公司的缝隙。解决之后，再考虑下一个问题：如果需求不是来自我，公司靠什么机制让更多人参与？ 去年年底我们往前走了一步，做了一次调研。 我们让部门之间跨部门评价。比如 A 部门评价 B 部门：你认为它在行业内，或者相比过去接触过的公司，处于什么分位？它做得好的地方是什么，不好的地方是什么？下一个阶段应该多做什么，或者把什么做得更好？ 这相当于 cross-check，让每个部门照镜子。 部门负责人不会天然认为自己处在较低位置，也不会天然觉得自己脸上有脏东西，只有照镜子才知道。 我们现在不是放一面镜子，而是放很多面镜子，让经常高频协作的部门，用过去接触过的公司作为参照，判断你大概处于什么水平，还要给出依据：哪些公司的哪些部分比我们做得好。 它可以帮助我们识别缺失的职能，也能识别哪些事情已经达到了比别人更高的要求。 问卷里有问题是你自己设计的吗？ 刘靖康 有一些，另外的补充问题由 HR 开发。 你们去年年底做了这件事，现在是多久做一次？ 刘靖康 一年一次。 一年一次的频率可以吗？ 刘靖康 至少先从一年一次开始。 这也是管理问题。做得太多，大家会觉得占用时间和精力。 有价值的部分不只是暴露问题。真正有价值的是暴露问题之后有改变、有落地、有结果，这需要时间，不可能一个季度做一次。 半年一次有可能，但我们先把上一个周期发现的问题落地，再看下一步。 缝隙职责、没人承接的问题，是矩阵式组织不可避免的坑吗？ 刘靖康 和矩阵式组织没关系。它是业务复杂度、要求和竞争强度变高带来的。 比如信息安全。随着竞争变激烈，才提出了更高要求。以前甚至没有信息安全部门，只能靠 IT 用七八十分、六七十分的规则约束。 IT 根据自己的认知，判断哪些东西可能有安全漏洞，然后修复，包括后台和前端开发。 现在我们会找四五家安全公司，对公司做渗透测试和攻击测试，把所有漏洞扫出来，再排计划修复。 矩阵式组织会带来另一个明显变化：职责和要求变化。比如 HR。 矩阵式组织有一个关键事情，就是目标上下对齐、左右对齐。怎么判断对齐？需要大量 HRBP 去检查：产品线内 PBC 的关键事项，在职能部门有没有落地；一级部门负责人的关键事项，在下一级有没有落地。 要做交叉检查，避免一个季度里你往这个方向做、他往另一个方向做，最后拼不成一个东西。这对 HR 有很高要求。 但 5 年前只有 300 人时，不需要这些事情。 SOP 也一样。先不说评审机制，光是人的培训，在 600 多个工种里就非常有挑战。 很多公司培训是新员工培训，或者报销、出差审批流程，这是最大公约数。规模小、业务简单的公司，大概就是这样。 有些公司会进一步关注领导力：管理者如何培养领导力。 如果只讲理论，散点式地讲，今天找一个专家，明天找另一个专家，今天去一家企业学习，明天去另一家企业学习，这是 1.0。 如果往深做，要先挑选真正需要培养的人，不是只要是领导岗就进来，还要识别哪些人会成为真正的领导，哪些是过渡性的。 第二，要明确管事和管人的关键岗位要求。只有岗位要求明确，才能和现任做对比，识别 gap。 这很像你做产品的思路。 刘靖康 对。 最后会发现，领导力培养不能散点做，要有计划性。 你不能靠听没听课、听课是否认真、感想写得好不好，或者笔试来判断领导力有没有形成。 比如领导力里很关键的一件事是培养人。要考察这一点，就要闭环到每年的人才盘点：团队是怎样的结构，是不是橄榄形；有多少复合型人才；如果这个负责人离开，有没有人可以马上接替。 如果做复杂，这件事可以复杂到这种程度。 所以很多公司对 HR 的要求不会到这个程度，我们现在也还没有做到。我只是说，很多职能要求的提升和矩阵式无关，但矩阵式会大幅提升 HR 的要求。 而且 HR 很难对标。软件团队怎么变得更强，有很多前辈可以参考；互联网、嵌入式、游戏、图形渲染，都有顶尖公司。 但 HR 每家公司的 case 都不一样，这是一个不容易对标、对标起来更复杂的领域。 在公司发展带来的认知里，你觉得管理最难、最核心的事情是什么？ 刘靖康 激发人心，或者说激励人心。 复杂在哪里？第一，我刚才讲了员工第一、客户第二、股东第三。 发展人，不是发展公司 3,000 个人，至少先发展 300—400 个管人管事的人，再加一批高潜和骨干，可能一共 600—700 人。 真正的发展命题不是发展 3,000 人，而是发展这 600—700 人。因为他们发展好，自然会把剩下的 2,000 多人发展好。 但这 600—700 人要学习、实践、付出。关键问题是，他为什么要付出？要研究什么东西可以激励这个人。 很多时候，物质是激励人的最大公约数。但对很多高级人才来说，真的不只是物质，可能是成就感、领导的直接评价和反馈。 有些 MBTI 偏 F 的人，会非常关注你在情绪层面的表达。还有一些人做 SHL 测试，可能是被权力驱动、被权力激励。 乔布斯说过，他可以肆无忌惮地发脾气，因为他一直和最好的人才沟通，好的人才不需要照顾情绪。他好像觉得，最好的人才不用照顾情绪。 刘靖康 苹果当时可能有 4,000 人，但不可能 4,000 人都是这样，可能只有 50—60 个是这样。 每个人被激励的点不同。要夸人还要夸到点上，这很难，也要能识别。 如果一个人要发展出新的东西，无论把原来的东西做得更深，还是变得更宽，最好的动力是兴趣。 我能直接激发的人，撑死二三十个。但刚才说的是 600—700 人，这 600—700 人靠谁？靠那二三十个人激发他们各自的十几个人，再由他们继续往下激发。 作为一家公司，你们需要兼容这么多不同类型的人才，或者说不同的激励点吗？有人被物质激励，有人被成就感、胜负欲、价值观激励。这样会不会要求组织足够多元？ 刘靖康 我觉得无论选择竞争对手，还是选择组织发展，我们都选择了最难的一条路。 最大公约数是物质，但公司的主线是开发新的知识。开发新知识不能只靠物质，要对事情有 passion、有兴趣，在开发困难知识的过程中，还要有适当的正反馈，才可能长期做下去。 所以长期看，要做更精细化的激励。最简单的方法是取最大公约数，物质一定是大多数人的最大公约数，但纯靠物质激励，一定吸引不到一部分人。 如果公司的主线不是生存，而是开发新知识，激励人的方式就不能纯靠物质。 所以你们在激励上选择了最难的方式，是因为它和业务有关？ 刘靖康 对。起心动念和最开始的出发点，都来自业务。一切的源头都来自业务。 我们也可以选择不搞业务，业务不亏钱就行，把账上的钱拿去理财，一年肯定也有几个亿。这也是一种选择。 但我们的原始点还是业务选择。 这次听你讲公司经营的想法和做法，我觉得复杂度又上了一个阶段。你觉得复杂到什么程度，会超出承受范围？还是随着经营复杂度提升，你会觉得高兴？ 刘靖康 我不会认为事情会一直变复杂。 比如谷歌就没那么复杂，也不需要每个人一个模子。它可能有很多人有 20% 的时间做别的事情。 因为它的主营业务是一个收税型业务，源源不断产生现金。它的组织方式，是养出可以维持垄断、或者增加新垄断的人才。它要创造最好的环境，吸引这样的人进入养蛊场。 但我们是消费电子，是复杂业务，也是竞争激烈、不容易产生垄断的业务。 我们的底层思考是，怎么在组织上使它能够自发地在不同业务上保持竞争力，所以才需要这么复杂。 如果有一天抓住一个世界级机会，比如去年收入 50 多亿元，假设抓住一个 200 亿元的机会，组织就不需要这么复杂。可能变成不搞那么多业务，专注寻找下一个 200 亿元的机会。 组织的复杂度不是必须维持的，但很可能长期需要这样。 互联网公司可能有一部分人维持垄断地位、创造粮仓，新的业务则独立组公司，从市场上找最好的人。那样新业务就像我们刚创业时只有一两百、三百人的阶段，对组织要求会简单很多。 你觉得苹果已经到了这个状态吗？ 刘靖康 苹果明显是在维持自己在市场上的领先。相比苹果，腾讯可能更明显。 互联网公司在业务构型上，支持更大的容错和包容空间，对人的多样性也有更大的包容。这样对制度、培养人的要求就没有那么高。 影像领域有没有可能出现一个壁垒非常高的业务？你现在看到什么雏形了吗？ 刘靖康 产品形态上有，但不能说。 你觉得眼镜会是吗？ 刘靖康 眼镜不是。根据我现在有限的信息和认知，眼镜现在不是，未来也不会是。 很简单，如果做专门的拍摄眼镜，最终的存量格局首先是手机厂商也会做眼镜。手机厂商的眼镜和手机绑定最好，可以覆盖最大面积的需求。 你没有能力覆盖这个需求，因为手机不在你的体系内。比如你做一个眼镜，能不能让手机去点外卖？只有手机厂商自己的眼镜可以做到。 我甚至觉得，这是一个颠覆互联网的机会。 你说的是手机厂商做眼镜？ 刘靖康 对。 现在点外卖，要先想清楚去饿了么还是美团，进去之后再表达需求。但未来表达需求这一侧可能发生在眼镜上，手机通过 AI 自动打开两个 App，帮你货比三家，选最优方案。 你甚至可以设置偏好，比如美团每年给我 5 亿元，我就加大它的权重。 机会不在于手机先启动、再启动 App，而在于它承接需求的最原始出发点。背后其实是 AI 助手，处在更上游，决定后端流量分发。 互联网公司过去认为牢不可破的东西，现在未必牢不可破。 所以你觉得眼镜可能是一个非常大的机会，但不是影像领域的机会，也不是你们的机会。 刘靖康 对。 如果哪天我从这家公司退休，去另一家手机公司工作，假设有幸负责手机业务，可能会参与这个机会。但默认做一个影像公司，参与不了这样的机会。 你看到的那个雏形，现在不能讲，什么时候可能可以讲？ 刘靖康 它被证明的时候。 就算推出时，也不会说它是一个很大的机会。肯定是明修栈道、暗度陈仓，没办法等大家知道它是大机会时再做，那时已经牢不可破了。 所以我回答为什么眼镜不是影像公司的机会。 但眼镜有一个机会：就像有手机的情况下还有运动相机，在有更普适性的眼镜之后，也会有专用场景的眼镜。 手机厂商的机会在于跑到了需求更上游，可以决定流量分发。但它也会错失一些硬件层面的机会。 它的核心模式变成流量分发，就要掌握更大的入口。掌握更大入口，就要在产品取舍上做最大公约数。 做最大公约数的同时，会牺牲一些垂类场景的 PMF，这就是留给我们这些人喝汤的机会。 所以我们显然看到了这样的机会，但这个点不在眼镜上。 它对我们来说肯定是机会，但不是那种一夜之间、很短时间变成上百亿元的机会。 ### The Cost Of Going All In 我前段时间看到你发朋友圈问有没有什么不睡觉的方法。 你是因为上市很忙，还是一直都这么忙？ 刘靖康 和上市没关系。我一天要开 8—9 个会，覆盖公司的方方面面，从业务到组织设计、激励设计。业务又分研发、业务等各种事情。 这个状态可持续吗？ 刘靖康 按照现在的状态不可持续，但可以迭代。 以前我一天只能开三四个会。现在为什么能开 8—9 个？因为会议时间缩短了，很多会变成半小时或 45 分钟。 只有缩短会议时间，才能在一周内容纳更高的决策密度。 会议缩短还有一个好处：会议上必须有明确方向。要么你把方案带来，我只做选择题，不做填空题。 以前有些会是把问题带给我，让我帮你想解决方案，这种会议就短不了。 另一种是你来的时候就把方案准备好，行就通过，不行说明没想清楚，回去再弄，再回来。 这会锻炼团队。不要只带着问题、只带着信息来开会，信息要经过思考，能够经得住两层追问。 比如问背后的原因是什么，不能说没搞清楚就来找我开会。准备过程看上去花时间，但也是锻炼团队。 我们还有个规定：如果你约我半小时的会，我开到一小时，就罚约会的人一百多元。即使是我拖堂，也是罚约会的人，因为会议没有准备好才会拖堂。 罚的钱会给下一个被 delay 的会议参与者。 这就是把更高决策密度、激发团队和培养团队结合起来的机制。 随着团队能力变化、组织流程完善、人才密度提升，需要我做的决策密度会下降。以前有些事情需要 micro-management，之后团队能做更多决策，我要做的决策就会变少。 如果我一直保持现在的状态，我坚持不了 5 年。坚持两三年，或者两年之后决策密度下降，我还是比较有信心的。 两三年也很长了。这个高强度持续多久了？ 刘靖康 今年基本都是这样。2025 年明显比 2024 年更忙。 业务、组织、激励，还有和人沟通，什么事情现在占你的时间和精力最多？ 刘靖康 时间和心力可能是两个事情，比较平均，都比较平均。 季度初我会把个人 OKR 告诉助理，让他确保我的时间分配都能照顾到。 你一直很强调勇气。你们的品牌 slogan 是 “Be bold”，自己也多次说勇气是人类的赞歌。 到现在为止，你人生里有什么特别有勇气的选择？不一定和创业有关。 刘靖康 创业本身就是。 大二参加路演，路演没成功，选择加入别人的创业公司；加入之后又选择创业；创业一开始拿自己的钱发工资，去 pitch 投资人；毕业前一个月拿到天使投资。 天使投资是 IDG？ 刘靖康 对。再下一个比较勇敢的决定是出海。 再下一个，是在预测到一定会面对正面竞争的情况下，仍然选择投入。这不是最近才做的，我觉得这是整个人生里最勇敢的决定。 为什么这是最勇敢的选择？ 刘靖康 因为不选择这条路，我可以安居一隅，做一个几十亿元的生意，快快乐乐，像拍立得一样。也不搞 GoPro，不扩展业务，做市场老三，我相信可以过得很舒服。 你觉得做老三在中国可以过得很舒服吗？ 刘靖康 我说的是在全世界范围内做老三。 世界范围做老三，不会慢慢萎缩吗？ 刘靖康 不会。我觉得我的能力可以完全 cover，也可以维持老三的位置而不掉下去。 但我要去做老大，或者跑到另一个市场做老二，要求就不一样了。原理上讲，不进则退。 但你觉得舒服地做老三，也可以实现这个目标？ 刘靖康 对。第一名的注意力在第二名身上，第二名的注意力在第一名身上，没有人的注意力在第三名身上。 只要控制自己不去拿走别人的蛋糕，就可以比较舒服地维持老三的位置。 但如果看到客户需求和商业机会，进入别人的领域，从最后一名做到前三、做到老二，就注定不舒服，要花很多精力消化。 它肯定有回报，尤其是能力层面的回报。 勇敢的前提，可能是你对严重后果有预判，但还是选了它。驱动你做这个选择的最大动力是什么？ 刘靖康 YOLO，人生只有一次。 如果可以实现一个像学校一样的学习型组织，靠不断开发新知识，以创意和创造优先、效率第二，它可以持续在这个舞台上发光发热，那是一件非常了不起的事情。 而且隐性要求是，创始人退位之后，它仍然保持这样。大学不会因为某个校长在不在，就显得特别厉害或特别衰弱。 所以你对人生只有一次的更深理解，是想做一些别人没有做到过的事情。 刘靖康 对。 大疆是我们的竞争对手。如果目标只是收入和利润比大疆高，有一天可能做到，但那只是 another 大疆。和汪滔比个人现金，更没有意义。 如果面向华为级别的对手，但不是以生存为第一的起心动念，而是以发展人为第一，能够扛住竞争、生存下来，还持续不断创造新的东西，我觉得这件事比做出一个世界级产品更了不起。 我们现在还没有做出世界级产品，但必须用更高目标激励自己，否则热情来自哪里？ 如果纯粹靠物质和分红，这辈子粗茶淡饭，家人也可以过得不错。 这个目标本身非常能激发人。 你什么时候感觉到自己有这么强的动力？ 刘靖康 就是想做一些别人没做到过的事。 我的 track record 基本一直是这样激励自己。从最开始创业就这样，甚至从小就开始。 这和家庭教育有关，还是你自己就有这个想法？ 刘靖康 我没认真想过。但稍微挖掘一下，为什么那么想做成一些很厉害的事情，我觉得底层有两个动机。 一个是 YOLO。活一辈子，与其平凡地度过，不如经历不一样的东西。这是一个底层动力，因为你害怕失去。你只活一辈子，没有第二次人生。 另一个是想证明自己，做一个公司、做一个事业、做一个产品。 这句话如果没记错，可能 2 年前我也说过。 这件事没有变，只是你想做一家什么样的公司，变得更具体了。 刘靖康 对，目标更清晰了。 你今天讲的大学、知识型组织，可能就是更具体的表达。 刘靖康 有时候也很难解释，每个人的性格和环境激发出的东西不一样。 比如 Sam Altman 为什么做 AI？他可能对 AI 有信仰。我对两件事有信仰：一个是影像，一个是做公司。 而且你对“什么事情是厉害的”的认知会不断进化，要求越来越高。 大学时，可能只是把邮箱里的试卷破解出来，发给同学。那是想证明自己很厉害的行为。 但后来做公司，是一个更复杂、更严肃，需要付出很长时间和很多努力的事情。 过去证明自己没有很大代价，只要靠自己努力就可以。现在做的很多目标和选择，冒着非常大的风险。 心里为什么愿意承担这个风险？ 刘靖康 还是 YOLO。 你来的时候什么都没有，离开时什么也带不走，只有中间这个过程是自己可以控制的。 冒着风险做决定，去承担和化解风险，本身就是 YOLO 里产生的精力。从这个角度看，它是增量。 在怎么过人生、怎么做公司这件事上，你现在有什么大的问题或困惑吗？ 刘靖康 有一个比较 struggle 的地方。 我的远期目标，起心动念上我认为非常清晰、非常坚定，但整个过程一定非常 suffer。 这个远期目标就是做世界级的产品、世界级的产品和公司，做一种新的形态的公司。这件事非常坚定、清晰，但过程一定很 suffer。 suffer 的过程会产生情绪。不是对外表达的情绪，而是自己产生负面情绪。 这个负面情绪是对自己的？你不想要这种情绪，还是对外的？ 刘靖康 比如明明在放假，突然发现大疆做了一个特别厉害的东西。如果不 follow、不超越，就一定会吃亏，那就没有心情放假了。 这会让你有 suffer 的感觉，而且支持我们做好这件事的 factor 很多，论证我们很可能做不好、会很 struggle 的 factor 也很多。 两边可能都有几十个 factor，支持为什么我们最终可以变成想要的样子，也支持为什么未来会很 struggle。 这些 factor 不可能同时在脑子里出现。有时可能更多看到负面 factor，会更悲观。 你会不会因为休息、放松而有负罪感？ 刘靖康 会。 你也会？ 刘靖康 会。这是自己要和自己和解的部分。 我还有另一个问题，就是工作和生活不能完全分开。放假时脑子里还是想着业务，看到负面业务消息，直接影响整个假期心情。 我想解决这个问题。我不想生活全部都是工作。 你是想解决它的，也不想让生活全部都是工作。 刘靖康 对。这可能和我的底线思维、缺乏安全感有关。 除非得到高人指点，否则我觉得在安全感缺失上很难自我改变。对人生有更深的认知，才可能降低对安全感的需求。 比如印度人相信来世，不仅降低对安全感的需求，也降低对痛苦的阈值，因为他觉得这一世承受的苦可以换来更好的来世。 除非有这种程度的信仰和认知，否则只有一种情况：物理层面支持你的安全，没有一件事可以让你下牌桌。 这个特性也有好处，让你更长期地留在牌桌上，是我们说的危机感。 刘靖康 对，但代价是在物理层面真正安全之前，要 struggle 工作和生活不能分开的状态。 最后问一个不太商业的问题。 你在年会上分享过，现在做产品的动力之一，是希望趁孩子两三岁最可爱的时候，多记录一些东西。有了孩子之后，你对世界、做产品、经营公司有什么不同理解？ 刘靖康 经营公司没有影响。 经营公司没有影响？ 刘靖康 对。对产品有影响。 很现实，孩子长大之后就没那么可爱了，至少长大后和你的关系不会那么近。所以要趁现在最美好的时候，把东西记录下来。 这倒弥补了我们刚才讨论的厉害产品经理。你也是目标客户。 刘靖康 对。在这个事情上我是目标客户，所以我认为自己在家庭记录领域的产品定义上限会更高。 运动场景里，我只解决了技术问题和客户需求研究问题，但没有把第三件事闭环，因为我不是极限运动的目标客户。 但我是家庭记录的目标客户，所以我认为在这个领域，产品定义的上限会比其他领域更高。 第二，你只能看着视频过日子，想起来时再看视频，也可以和他打视频电话，但他长大后可能根本不接。 这是很现实的问题，所以趁他长大之前，尽可能用更丰富的手段记录很多东西。 过去一段时间，你觉得什么事做得太多，什么事做得还不够？ 刘靖康 最简单的答案是，micro-management 太多，授权不够。 另一个答案是，在事情上太多，在人性上太少；在工作上太多，在家庭上太少。 我刚才还想说，你前两个第一反应都和工作有关。你的女儿见你都得见缝插针，或者牺牲刚才等我的那 10 分钟。 刘靖康 但有一个我可以马上改变：在竞争层面思考太多，在远期思考得太少，要开始调节比例。 在刚才说的这四个“太多、太少”里，你觉得竞争思考太多、远期思考太少，是马上要改变的？ 刘靖康 对。 随着竞争面扩大，人的直觉和生理反应会让你更多注意竞争。但如果过多注意竞争，可能导致长期思考缺失，该坚持的东西缺失，出现更多短期、变形的动作。 真正指导你从竞争中打赢、走出来的，可能是长期思考。因为你的底层不是赢下这场战争，你的底层是 YOLO。 你刚才说这个，我也想到这一点。 刘靖康 所以要有更长期的目标和思考，才能在 suffer 过程中提供更多动力。 短期竞争往往指向相似的东西。只有从更高维度、用长期思考看竞争，才可能做出不一样的东西。 我觉得这个总结非常好。 我可能只有 1% 的问题没有问，是关于 AI 的。你可以自己说一说吗？ 我感觉你们好像没有特别激进，也没有把 AI 作为一个非常大的卖点对外宣传。马上会迎来变化的是软件剪辑吗？ 刘靖康 敬请期待。我们的剪辑很快会有一次非常大的升级，会有一些质的变化。 感谢，今天辛苦了。 刘靖康 不谢。尤其后面很忙的时候，也谢谢你提了很多很好的问题。 2 年前我们也聊过。我很感谢这样的机会，因为它能暂时让我从日常的泥泞里跳出来。 我的答案，我认为百分之百诚实。为什么感谢这样的机会？因为很多想法其实早就在那里，本来就是这么想的。但通过采访，可以把想法明文化、提炼出来。 一旦被明文化和提炼，就有了加强的路径。 它至少把我脑子里已经存在的相当一部分想法提炼出来。提炼出来有两个作用：第一，可以强化这个想法，自我强化，或者沿着想法继续往下深挖；第二，它可以传播。 你以前说过自己不是特别喜欢管理，现在更喜欢了吗？ 刘靖康 不喜欢，还是不喜欢。 这是靠超强动力支撑的？ 刘靖康 对。我觉得这也算某种极限运动。 第一次听到这种表达。 刘靖康 这个可以。我觉得我们就是现代公司里的一类极限运动玩家，不追求安逸，去做那种 all in or nothing 的事情。 这个表达可以做文章标题。 刘靖康 谢谢。 本期节目就到这里，欢迎收听。如果你对今天聊的话题有观察、好奇或疑问，欢迎在评论区分享想法，这也会成为我们节目的一部分，让整个讨论更完整。你也可以把我们的节目分享给对这个话题感兴趣的朋友，欢迎推荐更多你想听的主题和嘉宾。你可以从小宇宙、苹果 Podcast 等渠道关注“晚点聊 Late Talk”，也欢迎关注我们的公众号“晚点 Late Post”，下期再见。