# Vol.215 再访王宁：与王宁聊他的2025年以及泡泡玛特的未来 高能量 · 2026-05-06 · 62 min · https://www.xiaoyuzhoufm.com/episode/69fab1bcf93890ea814d0717?utm_source=rss ## 逐字稿 李翔 欢迎来到高能量，我是李翔。大家可能知道，我写过一本对王宁的访谈，叫《因为独特》，这是我的《详谈》丛书里的一本。这本书在2024年底出版。在那之后，王宁和泡泡玛特又经历了过山车般的一年。 为了持续记录这位年轻创始人和这家公司的旅程，我在2026年年初跟王宁又长谈了一次，话题涉及他们在2025年的高速增长、公司的起伏，以及泡泡玛特接下来的组织和战略。 在我们那次聊天之后，王宁和泡泡玛特继续着自己的故事，也激发起了更多的讨论。这一次，传奇投资人段永平也加入了对王宁和他创办的公司的讨论，并且多次提到了我们之前做的《因为独特》。于是经过斟酌之后，我决定用播客的形式，把我们的聊天内容编辑之后发布出来，希望对你理解这家公司有帮助。 我们上一次坐下来认真聊，是2024年9月3日。将近一年半过去了，如果你今天回顾一下，最大的感受是什么？因为我从外面看，无论是对于你而言，还是对于公司而言，都感觉时间飞速，很多事情在短期内迅速发生、不断压缩。我不知道你自己的感受是什么？ 王宁 ### 高速增长进入F1 其实那个时候，我们可能也没有想过，接下来的速度会比我们预期的快很多。 李翔 因为你自己是处在所有事件的中心，它自然而然发生之后，你就自然而然地接受了，还是说你也会受到一些冲击？ 王宁 我们最近经常讲，现在很像是你刚学会开车，然后就把你拉去开F1。平时开车的时候，你还能听听音乐、看看风景，但是开F1的时候你会发现，只有别人认为你很爽，实际上你需要全神贯注。 相当于你开着一辆速度非常快的车，而且能够明显感觉到这辆车有很多问题。这个时候你的压力还是比较大，精神也比较紧绷，而且不能够犯错。一个小错误，都有可能带来比较大的后果，包括车的零部件、能不能继续开，以及各种各样的问题。 李翔 那你享受开F1吗？ 王宁 当然。我们说F1，只有别人认为你爽，但实际上你压力很大。你肯定还是更享受平时开车时那种自在的状态。 李翔 你没有那么享受过去这一年多，包括大家对公司的关注。我觉得绝大多数同事，近几年最痛苦的一年应该就是去年吧？ 王宁 应该是2025年，压力最大。对我来讲，也是睡眠最差、身体状况最不好的一年。 李翔 但也兴奋吧？ 王宁 我觉得你很快就不兴奋了，因为伴随着兴奋一起出来的，是一下子出现很多需要面对的问题。 就像去年，你不管要面对海外扩张中的管理问题、组织问题，还是由此带来的舆论问题、产能问题，以及其他各种正向和负面的事情，这些都需要一下子面对。问题的量级突然变大了，整个团队的压力都比较大。 李翔 它有一个转变，从兴奋到突然觉得兴奋的劲儿过去了，接下来全是压力，要解决各种问题。 王宁 我觉得我们现在的兴奋，更多是外界的兴奋。我们内部其实没有大家想象得那么兴奋。 毕竟公司已经做了15年，IPO也已经5年了。市值再涨一点、跌一点，Labubu突然更火爆一些，或者说泡泡玛特的某个产品更受欢迎一些，其实我们都已经经历过类似的变化了。Labubu我们也已经做了10年，已经感受了它一年年变好的状态。 李翔 如果说你们开上了F1这样的赛道，从你自己的感受而言，你觉得是车需要校准的地方更多，还是车手本身需要校准的地方更多？ 王宁 我觉得都有，而且有好有坏。 好处是锻炼了队伍，也快速让你知道整个组织哪些地方有问题、管理有哪些问题。如果能够快速修复这些问题，把它们很好地纠正过来，我觉得对未来来讲，还是一个非常好的基础。 李翔 其实它相当于一种极限测试。 王宁 差不多。我们作为一家15年的公司，已经不算年轻了，每年保持双位数增长，大家就认为已经很好了。特别是在现在这样的经济环境下，保持增长都已经很不容易了。 如果能保持20%的增长，就是一家优秀的公司。但是到了第15年，突然实现200%的增长，整个运营团队的压力还是非常大的。 李翔 像把车开到F1赛道上做极限测试，在这个过程中，团队里暴露出了一些问题。有哪些问题是你印象比较深刻的？ 王宁 ### 组织开始取代团队 我今年最大的感受，是“组织”这个词提得比较多。以前我们更多说“团队”，但现在对我来讲，比较深的感受就是组织。 以前大家都说，刚开始创业的时候是一群朋友，是梁山好汉；后来大家说，从团伙变成了团队。但是公司慢慢变大以后，你会发现它已经不再是属于你一个人，也不再仅仅依靠一些高管的能力和成长来解决问题。 现在公司已经超过1万人了。1万人意味着整个公司已经变成一个非常复杂的、像毛细血管一样的组织。作为一个组织，你会发现它有很多问题，不是以前团队里大家坐下来开个会就能解决的，而是以前没有遇到过的各种管理模式、管理方法、激励机制等问题。 所以我觉得，2025年是真正意义上开始思考和探讨组织如何发展、组织会遇到哪些问题，以及我们怎么才能更加体系化地搭建组织，去应对未来问题的一年。 李翔 团队和组织的区别是什么？ 王宁 团队可能是核心高管。你会感觉，依靠这些人就能够解决很多问题。 但是到了组织阶段，你会发现公司现在在全球很多国家都有业务，不同国家有不同的文化、法律法规，甚至有不同的工作方式。部门和部门之间、业务线和业务线之间、国家和国家之间，也可能存在很大的差异。 有很多管理层之间莫名其妙出现的墙，管理方法也不一样。以前几个核心团队有什么问题，大家坐下来讨论一下就解决了。但是当组织开始一层一层变得复杂以后，很多问题就不是几个人讨论能够解决的了。 它不再是一个人和一个人的对接，而是一群人和另一群人的对接，是一大群人如何进行协作和分工。这是非常不一样的挑战。 李翔 很多时候，它其实已经超出个人的意志了。组织开始有自己的意志了，是这种感觉。 王宁 是。 李翔 过去一年多里面，你出差变多了吗？跟之前相比。 王宁 ### 海外运营追赶国内 因为国家多了，每年总要去一两次欧洲，也总要去美国、东南亚以及其他重要国家。哪怕一年去一次或两次，叠加起来，整个天数就比较多了。可能至少有40%的时间要在海外。 李翔 是从什么时候开始的？2025年开始，还是2024年已经这样了？ 王宁 我觉得2024年差不多就这样了。 李翔 那你现在巡店还跟以前的节奏一样吗？ 王宁 国内我现在可能巡店稍微少一点，但是海外可能还是会多一点。 国内现在越来越成熟了。你去巡店，最多看一看新的装修、选址有没有问题，但整个运营相对来讲已经非常成熟了。 李翔 你40%的时间在海外。无论是在北美、欧洲还是亚洲，海外门店的运营，跟中国内地的门店相比，会有什么不一样的地方吗？ 王宁 我觉得这几年我们整个团队对海外的心态，变化速度在加快。 最早的时候，我们对海外的理解是，这是一个从0到1的过程。只要它发生了，就已经很了不起。不管以什么形式发生，当我在某个欧洲街角看到一家我们的店，或者看到某个柜台有我们的产品，我们都会觉得很兴奋：它竟然在这个国家可以买到我们的产品。 那个时候，我觉得给海外团队的掌声，大过于对他们的要求。但是从2025年开始，随着泡泡玛特的品牌快速被全球认知，大家对海外的标准和要求也变得更高了。 这个时候，我们希望海外的标准能够快速跟国内拉齐。对海外团队来讲，压力就会非常大。以前所有人给他们的都是鲜花和掌声，大家一起为“从0到1”鼓掌：海外可以买到我们的产品，海外有了我们的门店。 但海外很多国家的运营团队还比较年轻，整个海外组织建立的时间也比较早期，一定会遇到各种各样的问题。现在我们一直在努力解决这些问题，希望让海外运营的标准快速跟国内对齐。这个过程对于整个海外团队，对我们来讲，压力都很大，也很痛苦。 李翔 特别像一开始是一个小朋友，只要他能走，大家就觉得太棒了。现在开始进入“鸡娃”阶段了，要考北大清华了。 王宁 对。现在发现，如果他是刘翔的苗子，是不是要求就要更高一点？以前觉得他跑得挺快，现在就不一样了。 李翔 海外门店的运营跟内地门店相比，落差表现在哪些地方？ 王宁 我觉得是方方面面的。工程质量、完成的细节度、陈列、商品管理、服务运营，这些方面都可能存在差距。 如果只是一个普通顾客，感知可能没有那么强烈，但是我们一看就会觉得，它可能还停留在两年前、三年前国内运营的水平，跟现在还是有很大差距的。你去巡店，是能够感受到的。 李翔 它也会表现在报表和数据上吗？ 王宁 我觉得这个是不一样的。数据有可能很好看，这恰恰是问题。 所以我们去年说，在好消息满天飞的时候，应该关心坏消息。因为它卖得很好，销售很好，所以掩盖了很多问题。 如果你每天站在总部看报表，这个地方增长很多倍，那个地方增长很多倍，但是你到当地一看，会发现虽然数字很好看，具体的交付流程本身其实是有问题的。 李翔 ### 世界仍未看懂泡泡玛特 我们之前访谈的时候，一开始也讲过，我能感觉到你当时内心有一种骄傲和不平。你会认为，无论是二级市场还是大众舆论，其实都没有真正认识到泡泡玛特独特、厉害的地方。 今天我也很好奇这个话题。好像每一年我们去看社会舆论，各个国家对泡泡玛特的舆论都呈现两极分化的状态。有一群人到现在都没看懂你，一直处于争议之中，还是有很多人觉得泡泡玛特像是从石头里蹦出来的孙悟空，怎么一下子出现了这样一家公司，怎么一下子出现了一个Labubu。 大家会围绕这个热点去讨论很多大问题，比如Labubu明年会不会不火了。有人说会，有人说不会，但是很少有人讨论它背后的世界观、艺术家、设计，以及我们对整个系统的运营。 王宁 我觉得大家都在通过表象去看多或者看空。 李翔 在这些讨论里面，你看到过什么新鲜的东西吗？还是说，还是之前那些“看懂、看不懂”的话？ 王宁 无非就是“这个IP没有故事”之类的说法，还有各种各样的讨论。 但我现在对同样的问题，每年也会有新的理解。以前关于“故事”这件事，虽然我们也理解，如果一个电影有一个故事，它会让世界观更丰富，也许会让IP的生命周期更长，让IP更有厚度。 但是我最近又在想，如果电影类的IP是一个电影明星，那我们的IP会不会是一个体育明星？这完全是两个赛道。 你可能把那边的IP比作小李子，但Labubu有可能是梅西。它们完全是两种东西。你不能因为梅西很成功，就要求梅西去拍一部电影。 李翔 但是我看到新闻说，要做Labubu电影。 王宁 是。但我们会站在另一个角度理解这件事。我们对电影的理解是，它是不是可以把很多我们想要表达的东西放到电影里，然后再把电影积累的东西，分散到各个我们想要赋能的环节。 比如，我们现在需要更精良的Labubu音乐、更好的Labubu价值观设计，是不是可以通过电影去帮助乐园，帮助很多场景建立这些元素？ 你一听《冰雪奇缘》的音乐，感受是不一样的。这个时候，它其实已经跟电影没有关系了，但是电影帮你营造了这种感觉，或者说电影工业帮助你创造了很多元素。 我们现在很多链条都需要更优质的元素，这个时候电影可以帮助你集中地产出这些东西。 李翔 你们内部的电影部门后来怎么样了？ 王宁 我觉得今年来看，那部电影和游戏都不够成功，我们也在反思。但这可能是一个必经之路，毕竟游戏和电影都是非常卷的行业。作为一个新人，很多该交的学费还是必须交的。 李翔 还要做吗？还是打算暂时放弃？ 王宁 我最近的理解是，如果有一天我们想真正变成一家战斗力很强的企业，那么如果把公司比作海陆空三军，现在来看，我们还是具有比较强的陆军，因为线下做得比较好。 我们现在做的一些新业务，比如甜品、家电等新的品类尝试，有点像海军，是星辰大海，是对未知可能性的探索。 而游戏和电影更像空军，它们的辐射范围可能更远。最理想的状态，当然是希望海军、空军、陆军都足够强大起来。 但是现在来看，陆军比较强，我们正在逐渐探索，希望有一天能够把其他部分补足。 李翔 听上去，即使你们要做电影、做游戏，也更希望自己来做，而不是找米哈游这样很强的公司合作？ 王宁 我更在意的不是结果。比如有一个游戏用了泡泡玛特的IP，或者有一部电影里出现了我们的IP，我更在意的是能力，是你拥有做这件事情的能力。这可能更有价值。 李翔 所以你们希望这种能力是你们自己的组织拥有的，而不是把IP交给一个有这种能力的组织？ 王宁 对。比如乐园，我当然也可以授权给国内很多其他乐园，让它们拥有这个IP。但这不是我们想要的。我们不是为了乐园而乐园，而是希望拥有运营乐园的能力。 李翔 包括我们一开始讲的，2024年初你说别人看不懂泡泡玛特。今天再给他们一次机会，他们可能还是看不懂。你们今天还会有这种不被理解、不平的感觉吗？ 王宁 我觉得很多所谓“看懂的人”，其实也没有真正看懂。 比如有人说，当然也是夸我们，说这是“年轻人的茅台”。但我们是一个潮流类的产品。实际上，我们真正的核心、我们认为的价值，大家还是没有完全看到。 大家看见的，还是那个表象本身，或者说结果本身。就像佛学里讲的“相”。大家讨论的还是结果，而不是结果背后的东西。 我们以前讨论过，公司已经从A到B、到C、到D。有人可能认可组织的价值和能力，但实际上，所有产品、业务以及最后得到的结果，都是团队做出来的。 这个团队到底有没有在成长？每天有没有发现问题、解决问题，或者去看见未来、解决现在？我觉得这才是大家忽视的价值。 李翔 包括组织能力的提升，你也更希望是已有的团队本身长出这个能力，而不是嫁接一个能力过来。比如做乐园，就从迪士尼挖一个人；做电影，就从华纳挖一个人；做游戏，就从米哈游挖一个人。 王宁 所谓组织，就是当公司大到一个阶段以后，你会发现，不是一个人可以解决问题，甚至不是几个人可以解决问题。它需要一群人去解决一个更加复杂的问题。 这就是我们现在所说的组织。单纯把一个东西拿过来，不一定奏效，因为它需要配合的面可能太多了。 李翔 肯定也有很多人来找你合作，比如想要IP授权，或者想帮你们做电影、做游戏。 王宁 对。我们今年有一个思考：我们跟很多其他公司，包括其他想进入这个行业的公司，最大的不同是什么？ 很多公司突然想进入这个行业，或者想跟我们竞争，他一定得不停地说“yes”。他需要跟更多合作伙伴合作、开更多的店，每天寻找更多说“yes”的机会，才有可能慢慢进入这个行业，或者慢慢做大。 但我对这个行业本质的理解是，包括我们自己，我们是一家说“no”的公司。 你看我们到现在为止，不管是开店坚持直营，还是做很多事情坚持自己做，因为每天有大量的人想跟你合作，想找你开店、想找你授权，所以我们每天说“no”的次数，远远大过说“yes”的次数。 我觉得我们本质上还是一个关于克制的生意，公司也是一家关于克制的企业。这是非常不一样的。 李翔 ### 组织能力落后于增长 如果让你对泡泡玛特2025年的表现打分，满分100分，你会打多少分？ 王宁 我觉得2025年的成绩，可以打90分或者95分，确实是一个非常好的成绩。 但是组织管理的话，我觉得应该打70分。如果是2024年，我觉得组织可以打80分。2025年的组织是70分，2024年比2025年好一点。 因为2024年相当于增长没有那么快，大家还能扛得住。一旦速度突然加快，就会发现很多问题一下子暴露出来。至少现在我们会发现，需要大量补齐很多能力，很多人其实是比较吃力的。 李翔 团队没有变，但是它面对的情况变了。如果面对这种吃力的状态，接下来怎么办？是换人，还是换一种方式让他成长？ 王宁 我觉得有几种方式。 好比你开的是一家小型医院，刚开始各个科室的主任都还不错。医院突然出名了，本来一天接待10个病人，现在一天来了1000个。 从医院的运营数据看，你会觉得这家医院一下子变得很好。但首先，医生可能已经应付不过来了，整个团队非常疲惫，用户体验也会变差。以前每天10个病人时，医生和用户都很开心；一下子涌进来1000个，医生压力很大，用户的体感也不好。 而且现在有可能，医院因为某种疑难杂症出名了，来的病人也更多了。很多疾病你以前也没见过。这个时候，到底医院怎么处理这么大的客流量，怎么复制原来这些医生的能力，怎么提升大家的服务感受，包括怎么面对那些没见过的疑难杂症，怎么让更强的人进来解决问题，等等。 我觉得这就非常像我们现在的感受。 李翔 2025年这一年，你分配在组织上的时间，大概占工作时间的多少？ 王宁 我觉得还挺多的。 2023年、2024年的时候，我们会有更多想要尝试的事情。刚开始可能会把精力相对分散一点，设立一些小的工作室，让大家去做创新的东西，可以天马行空地做一些我们说的“多余动作”。 这就很像我刚才说的开车。平时开车可以听音乐、看风景，跟同行的人聊天。除了开车，你同时还可以做很多事情。 但是一下子开F1，你会发现不得不减少这些事情。音乐肯定听不了了，风景也别看了，聊天也别聊了。我们做了更多减法，砍掉了很多业务。 有些业务本身已经做到了1亿、2亿的收入，也可能是挺赚钱的业务；很多IP或者产品，如果放在当年，体量也很大。但是现在不得不把它们砍掉，因为大家的时间和注意力必须聚焦到更重要的事情上。 这个过程跟之前还是挺不一样的，你需要变得更加聚焦。我们今年的关键词就是“保持专注、保持初心”，Keep Focus, Keep Real。 因为你会发现，没办法分心。这个时候，你需要更多思考怎么排兵布阵。 李翔 比如2025年，就你个人而言，你专注的事情是什么？是全球化，还是其他事情？ 王宁 2025年专注的事情，我觉得是回到IP本身。 李翔 回到IP本身，是指看IP的商业外延，还是回到IP本身的内容？甚至，专注于哪些IP，也是一种专注。 比如以前你可以做20个IP，现在可能要砍掉10个不太重要的，把资源向更头部的IP聚焦。比如Labubu、Hirono、Molly、Crybaby、Skullpanda，它们接下来到底要怎么发展，要配什么资源，要做什么事情。 我觉得，把这些事情想明白、做得更好，可能比这时候再去签10个新的IP，意义和价值更大。这就是你说的更专注。 王宁 对。 李翔 ### 增长来自全球化准备 2025年泡泡玛特本身的强劲增长，驱动力是什么？是全球市场增长，还是IP本身的增长，或者是其他因素？ 王宁 我自己觉得有几个点。 第一个点肯定是全球化的成功。全球化成功以后，当有一天大家开始发现、认知和喜爱上这个产品时，你能不能接得住？ 比如泰国喜欢了，日本喜欢了，美国喜欢了，但是我们有没有足够多的线下渠道和线上能力，能够接住这些需求？我觉得这是你慢慢准备好之后，能够接住这些需求。 另外，我觉得确实也有运气和时代的因素。Labubu今年像一个不断滚雪球的状态，最后变成了一个超级的世界级IP。 这当然是各个方面共同作用的结果，可能跟这个时代的情感需求有关，跟“快乐平权”有关，也跟这个时代社交媒体快速传播、信息爆炸有关。这些因素相互叠加在一起。 所以有幸运的因素，但幸运的前提也是你准备好了。 李翔 这种对全球市场的准备，应该是2020年以前就开始了，一直积累到今天。 王宁 对，核心还是一个好的产品。 李翔 如果明年我们再回到今天讨论，大家可能会继续讨论Labubu 3.0的二手价格涨跌。但我觉得这件事没有意义，因为当你看到2026年要推出的Labubu时，会觉得它比去年的产品好很多。 王宁 对。它一定会是全球又一轮大家喜欢的产品，真的很好。 李翔 所以Labubu本身的爆火，肯定也有运气成分，算是运气主导的吗？是完全意料之外的吗？ 王宁 不是。首先，它需要你准备好。 第一，Labubu本身一定是好的产品；第二，你的供应链要准备好，整体能够接得住；第三，品质足够统一，产品足够好；第四，设计足够好，审美足够普适；第五，渠道足够触达消费者。 这些都准备好，才能够诞生Labubu。 现在Hirono突然又开始被大家喜欢，其实这就是我们说的，大家忽略了我们自身创造和运营明星IP的能力。 李翔 Labubu火起来的时候，你们的供应链准备好了吗？ 王宁 不能说完全准备好了。我觉得要从几个角度来看，有我们做对的地方，也有做得不够好的地方。 但是复盘的时候，我们也没有办法站在上帝视角，判断到底什么才是真正的好。包括那个时候，还有大量舆论压力，说我们是不是在做饥饿营销；也有大量假货的冲击。不管是欧美还是东南亚，都出现了大量假货。 你不得不立刻解决问题。你不能说按照自己觉得舒服的节奏走就行了，必须马上解决问题。但这样也有可能诞生新的问题。 李翔 Labubu爆火，肯定给公司带来了很多好的影响。比如再去谈合作时，所有人都知道这家公司是做什么的了。 王宁 是。 李翔 但它有没有不好的影响？ 王宁 ### 爆款必须主动降温 我觉得当你过快成长的时候，组织里就会长出一些“肥肉”，让大家产生依赖。 我们不希望大家过度依赖Labubu，所以一直想要控制它的比例。虽然它已经成长得很好了，但我们内部希望争取把它控制在35%左右，我们认为这是一个健康的节奏。如果将来有一天能够再进一步压缩，我觉得会更好。 销售端也是一样。比如某个国家的某家门店，店长或者区域经理在订货时，肯定想订更多Labubu，因为交出来的销售数字更好看。 但实际上，我们更希望他们花更多时间推广其他IP，一起帮助公司变得更健康。这个过程中，因为Labubu爆红，所有人都想做更简单、更容易的事情。 李翔 Labubu到了这个阶段之后，还能怎么赋能它？ 王宁 我觉得很多动作都是对它的赋能。 比如今年，我们至少没有对它进行很多消耗。Labubu最火的时候，我们做了什么？我们暂停了很多新品，很多原本计划在2025年推出的新品，都推到了2026年。 我们不希望给大家一种Labubu一直有新产品出来的感觉。我们也暂停了它基本上所有的线下营销，不希望过度消耗它，还暂停了很多对外合作。 这些其实都是在做减法。你们没有看到像很多爆红IP那样，满大街都是它的授权，或者不停地快速消耗它。 如果我们自身是一个产品类公司，我觉得更希望不要用太多消耗它的方式去做。授权以前可能是赋能，但如果做得不好，反而会变成消耗。 所以我们一直在看什么样的合作方式、什么样的品牌，能够让大家相互赋能。 李翔 停掉很多跟Labubu相关的活动和IP授权，这个决定是你来做的吗？ 王宁 不是，都是集体决定的。 你会发现，Labubu最火的时候，我们其实是在“灭火”，不想让它太火。这可能是一个反常识的做法。 李翔 灭火是因为害怕，还是出于什么考虑？ 王宁 因为我们不是一个真正意义上的大众消费品，还没有到真正意义上的大众消费。 毕竟这是一个非实用类产品，不是刚需，也不是低单价产品。我们现在每年服务的用户大概是几千万，但突然有20亿人知道你的时候，绝大多数人是你没有办法服务的。 而且其中很多人可能并不是真正喜欢Labubu，只是来看热闹、来购买。我们一直在平衡，怎么让真正的用户能够买到，让这个产品能够更可持续、更健康。 李翔 既然它里面有时代和运气的成分，Labubu这么火其实很难复制，是吗？即使对于泡泡玛特而言也是这样。 王宁 我觉得我们现在已经有了一个相对好的运营基础和框架。 好比现在已经有了抖音这样的平台，今天大家讨论的可能是某条视频、某个人很红，但明年一定也许会有其他人。 最近我在思考，很多人不理解这件事，会想：到底什么人在买？他为什么会一直买？他还会不会买？两年后还会不会喜欢？ 但我觉得很多人忽略了一个点：当你购买一次这样的产品和服务，获得了不一样的快乐和美好体验时，你是会持续的。 李翔 Labubu变成全球现象之后，公司签约的其他艺术家会不会产生某种程度的羡慕、嫉妒，或者压力？他们可能也会觉得公司把太多资源分配到了Labubu这个IP上。 王宁 可能会有很多艺术家感受到一些压力，但我觉得这也是好的压力。 大家看到了一种可能性：原来影响力可以做到这么大。以前可能只是从一个小众舞台，慢慢变成国内明星；现在看到一种可能性，有一天可以成为世界级的明星。 那当然，所有人都会蠢蠢欲动。一方面有压力，另一方面也有更强的兴奋感和动力，大家会想，怎么才能也成为像Labubu一样的世界级IP。 李翔 他们会对你提什么要求吗？希望泡泡玛特能够怎样？ 王宁 我觉得他们不会直接对泡泡玛特提出什么要求，但我们也会去看，每个人真正适合走的路线是什么。这个问题，我们会想得更清楚。 我最近也回过头来看我们每一年的产品。我们不是有一面墙吗？拿Molly举例，我们大概在2016年开始推出第一代产品。回过头看，你会发现现在确实从产品角度一年比一年好。 这就跟刚才说的大家对需求的理解一样。如果你只盯着某一个点，就会忽略产品也在变化。我们是通过迭代产品，刺激新的需求。 包括这个IP，最近有一个IP通过运营重新被唤醒，我自己都觉得很有意思，就是Pucky。Pucky已经好多年了，这几年可能也感觉比较失落。 但我们通过运营，比如最近大家在小红书上看到的“敲木鱼”的Pucky，用一种特别年轻人喜欢的方式，让它重新获得了关注。 李翔 我没有看到。这个是偶然的，还是刻意的？ 王宁 我觉得这既是一种产品逻辑，也可以说是产品迭代的必然。 比如大家如果去看明年暑期我们会推出的Labubu，我最近在思考这个产品，对它还是很有信心。我觉得它最大的不同在于，泡泡玛特以前是用我们的方式去重新思考生产关系。 现在很多企业通过平台化的方式，让更多艺术家、更多生产资料通过平台汇合、叠加，或者产生新的生产资料。我们相当于只是生产方的平台，变成了艺术家的平台、IP的平台，以及很多合作伙伴的平台，大家通过这个平台参与创作和平台搭建。 但我觉得，明年暑期推出的这款Labubu产品，会让用户也参与进来。我觉得会非常不一样，整个逻辑又在升级。 李翔 Labubu从很难买到，到现在基本上如果稍微留点心，还是可以买到的。这个状态的转变是你们刻意的，还是因为有压力，或者出于其他原因？ 王宁 首先，Labubu逐渐变成了一个更大众的产品。 我刚才虽然拿奢侈品来举例，但Labubu毕竟不是奢侈品的价格。它的单价不到100元，相对来讲还是一个更加大众的产品。 而且Labubu今年已经销售了1亿到1.5亿只，是一个非常大的量。我们有时候也在思考，这个时候是不是应该让更多人通过Labubu，快速认知到我们的品牌。 同时，每个区域的情况也不一样。我觉得这也是对运营的挑战，我们可能还没有完全很好地掌控每个区域的节奏。 李翔 也是超出自己的预期？ 王宁 是。这也是一种管理能力，是需要补齐的。 李翔 ### 全球化走向集团化 之前公司定的目标是，2025年海外收入占比超过50%。这一步大概率可以完成。到这一步之后，你们在经营上会继续扩大海外收入的占比，还是会怎么样？ 王宁 我最近的感受是，海外收入之所以到50%，是因为这么多年海外战略的成功，包括海外战略的落地、生根、发芽，以及海外本身是一个比较大的市场，可以快速成长。 但我们最近也在想，不希望为了数字而数字。今年我们发现，国内增长也挺快，超出了我们的预期。 所以我们希望各个国家按照合理的速度增长，不希望过度拔苗助长，也不希望抑制某个区域的发展。 但从大的方向来讲，也许有一天，如果你真的成为一个世界级的消费品，那么每个国家的收入占比，应该接近它在全球GDP中的占比。 李翔 全球化会对你们之前的团队形成什么挑战？ 王宁 我觉得还是比较大的。全球化意味着你需要面对的问题完全不一样，管理复杂度和以前遇到的问题也完全不一样。 越全球化，大家对产品的苛刻程度可能就越高。你需要从设计到很多元素、标准，都用更高、更苛刻的标准去要求产品。 李翔 上次吃饭的时候你说过一句话，你说泡泡玛特要从全球化到集团化。这句话怎么理解？ 王宁 我们IPO时不是有两个战略吗？一个是全球化，一个是集团化。集团化就是以IP为核心的产业化。 全球化相当于已经验证过的商业模式，向更多国家和地区扩张。集团化则像是去发现更多可能性。 前5年，我们已经获得了全球化的成功。接下来当然希望集团化能够成功，去验证更多IP的可能性和集团的可能性。 李翔 听上去集团化应该更难一点，因为它是新的东西要长出来。 王宁 对，就像刚才说的海军，是更难的。 李翔 跟这个相关，过去一年半其实也开了很多新的业务线和尝试。比如两家珠宝店，还有甜品、小野独立IP门店，以及SKP那家Mega店。 你们做这些新尝试的逻辑是什么？有一条主线吗？ 王宁 这个逻辑之前我们不是聊过吗？就是生产力、生产资料和生产关系。 首先，我们思考的是，在这个行业里，生产力已经不是大的问题。我们不需要再去做更多复杂的东西。 比如最近还在做小家电，包括电冰箱、热水壶。当然我也不知道将来会不会成功、会做多大，但对这件事情的思考是：电冰箱这个品类本身已经非常成熟，我们不需要再去研究电冰箱本身还有多大的技术迭代。 我们是通过自己的IP，去赋能生产力和原本已经成熟的品类，所以觉得可以去试一试。 像甜品、饰品，其实也很适合我们。饰品就像原来的潮玩一样，核心是设计本身，没有太多其他功能性的东西。 甜品则是伴随着乐园，我们想做极致的线下体验。这些都是我们想尝试的新方向。 李翔 这种尝试一般是下面的团队提出来的吗？ 王宁 我们也有一些顶层的思考。 李翔 像你说的，IP可以给成熟的生产力带来新的价值。理论上，它的边界就会很模糊。电冰箱可以，那其他很多品类是不是也可以？ 王宁 对，但我们需要找到一个相对有大体量的品类。毕竟公司越来越大以后，还是要找到一些大行业。 李翔 有哪些业务是没有达到预期的？虽然2025年增长很快，但肯定还是有一些业务没有达到预期。 王宁 比如游戏就没有达到预期。我们把整个团队又换掉了，准备再找新的方式。 我觉得视频也没有完全达到预期，还有积木。 李翔 但这些都是尝试。 王宁 对。就像现在的Labubu产品，在早期也是经过了很多失败和尝试之后才形成的。 李翔 ### 组织仍是最大挑战 如果泡泡玛特接下来遇到比较大的挑战，你觉得可能会出在什么地方？ 王宁 肯定还是组织。 组织的问题会比较缓慢地释放出来。企业发展得快的时候，会掩盖很多问题，就像“一美遮百丑”。 当大家都在为Labubu鼓掌、为销售增长鼓掌的时候，其实很多问题被掩盖了。如果大家沉浸在这些表象的成功和成绩里，不及时解决问题，有一天它一定会变成一个大问题。 不管是“千里之堤，溃于蚁穴”，还是其他类似的情况，问题都会慢慢积累起来。 李翔 所以你不担心Labubu突然不受欢迎，反而更担心组织问题？ 王宁 我不担心。 大家忽略了我们这个产业。好比你没有见过一个新的产业，总想把它拿去跟其他行业类比。有人把我们跟茅台类比，有人把我们跟游戏类比，但实际上这是一个完全不一样的品类。 Labubu有很多不同的地方。去年大家讨论《哪吒》、讨论《黑神话：悟空》和Labubu，认为这是3个相对比较成功、从国内跑出来的IP。 但我们和这些IP有一个非常大的区别：当我们卖出1亿只Labubu时，它不是一个虚拟的东西。这1亿只不会消失，它们每天都会在你的桌上、办公桌上、家里面。你可能每天都会看到它。 也就是说，它会持续加深你对这个IP的认知，持续伴随在你的生活当中，持续产生你对这个IP的情感，并诞生新的价值。这一点，跟虚拟IP以及过去大家认知中的其他IP，非常不一样。 李翔 所以你更担心的不是业务，而是组织。 王宁 对。你看，两年前我们聊天的时候，我就说过，我觉得我们被忽略的价值，以及我们真正关心的，就是团队。 所有事情都是人在做。不管是尊重时间、尊重经营，本质上都是尊重人，尊重团队的成长，让大家耐下心来，一件一件事情地做，形成处理问题的能力。 李翔 泡泡玛特会考虑学习奢侈品牌的一些运营方式吗？ 王宁 我觉得不应该站在单价和奢侈品的角度来思考。 比如大家会讨论，我们为什么要请吴越进入董事会，也会讨论我们的各种战略。但核心还是，我们一直说，消费是解决满足感和存在感。 现在绝大多数消费，都是非刚需消费。我们又是做情绪价值、非刚需产品的企业。那它到底怎么才能更好地让你获得满足感，更好地让你获得存在感？这才是我们核心要关注的点。 每个品牌都得有自己看家的东西。可能每年有60%的东西是看家的，不需要做太大的创新，但需要不断完善；还有40%的东西要持续创新。 就像当年的Nike，有几款鞋是它看家的；香奈儿有几款包是看家的；爱马仕也有几款经典包是看家的。 对于这些品牌来讲，所谓看家，就是通过产品塑造一个IP、塑造一个品牌。这个理念值得学习。 对我们来讲，也是通过专注和持续运营，形成自己的基本盘。我们也要思考，什么是我们看家的东西，哪些品类、哪些IP是我们看家的，以及要做什么样的事情。 然后，还要思考多少比例用于创新，多少比例用于不断固化和塑造经典。这些都值得思考。它不只是单价、稀缺性的问题。 李翔 看家的东西，我理解就是经典款和经典IP。 王宁 也可以这么理解，但它也有可能是一个品类。 比如很多奢侈品品牌发展到一定阶段，会认为什么时候这个品牌真正立住了？他们可能会看包的收入比例达到多少。 他们会认为包这个品类很重要。有时候一个集团里的品牌增长很快、很受欢迎，像一颗冉冉升起的奢侈品新星，但内部可能会觉得不一定好，因为包的比例不够高。 李翔 他们会把这个作为衡量品牌健康程度的重要指标。 王宁 对。这些也值得我们思考，我觉得挺有意思。 李翔 现在在你的视野里，泡泡玛特会对标或学习哪些公司？ 王宁 现在慢慢需要突破。你不能一直沿袭别人的路，如果沿袭别人的路，就总觉得永远不能超越他们。 当然，有很多企业有非常成熟的体系和理念。我们可以学习迪士尼对IP的尊重和运营，也可以学习LVMH对品牌的打造。 但我们现在也在思考，毕竟我们做的是别人没有做过的事情，是一个新的品类。到底应该怎么做，需要我们自己思考得更多。 李翔 新时代的内容，可能不一定是传统的两个小时电影那样的东西。 王宁 对。它可能是社交媒体上很短的一段短片，也可能是乐园里人偶的其他互动。 这还是延续我们之前的思考方式：没有绝对的对，也没有绝对的错。昨天的想法，也许明天就不一样。 当然，我们一贯的想法是，不会为了热度而凑热度。除非我们认为这件事真的在解决问题，或者真的提供了某种不可替代的东西。 李翔 你会考虑AI怎样影响泡泡玛特正在做的事情吗？ 王宁 ### 线下体验不可替代 我们会思考未来人的生活方式。 我觉得也许10年以后，大家会分成两个方向：一个是追求极致的线上体验，就像《头号玩家》一样。我相信AI的诞生一定会让线上的体验比现在更加极致，沉浸感也会更强。 那么与此同时，人们也会需要更极致的线下体验，才能吸引大家到线下。如果线上体验已经非常好了，想吸引大家到线下，就需要更加极致的线下体验。 对我们来讲，我们现在有一个线下能力。所以现在相比AI，我们投入更多的是线下的乐园，因为这可能是我们更有机会的事情。 李翔 比如《头号玩家》里线上游戏的极致体验，带给人的价值感，跟一个搪胶毛绒的Labubu带给人的价值感是一样的吗？还是有区别？ 王宁 我觉得是两个概念。 你既需要看剧，也需要吃饭；既需要精神世界的东西，也需要物理世界的东西。吃饭是功能性的，但当你打开手机、沉浸在虚拟世界里，再放下手机回到物理世界时，你会需要很多物理世界的陪伴。 你需要更舒服的沙发、更舒服的抱枕，也需要一个抱起来更舒服的毛绒玩具。这是物理世界不可替代的体验。