# E188｜靠自学造火箭挑战SpaceX，Rocket Lab的太空版图 硅谷101 · 2025-04-22 · 68 min · https://www.youtube.com/watch?v=WG7KAuZU7LU ## 逐字稿 刘一鸣 SpaceX 作为全球最领先的商业航天公司，现在估值高达 3500 亿美元，超越了字节，成为全球最贵的独角兽。SpaceX 很强大，无论在火箭发射还是星链上，都有着统治地位。但如果商业航天在未来会成为一个真正的行业，而不只是一个小众的前沿技术方向，其实需要有更多公司出现，也需要有更多的竞争。 ### mini版SpaceX：新西兰小厂Rocket Lab的崛起之路 所以谁能成为第二个 SpaceX，或者说成为 SpaceX 的挑战者，其实是硅谷最近和投资圈非常热议的话题。这次我们不聊 SpaceX，我们想关注一家被称为“迷你版 SpaceX”的 Rocket Lab，它的中文名叫火箭实验室。 ### 做空机构认为中子火箭试飞可能性为0？从火箭研发四阶段分析 如果按照 2024 年全球轨道级火箭发射排名，排除中国和俄罗斯的国家队，Rocket Lab 以 16 次发射稳居第二名。而且 Rocket Lab 的商业模式也实现了端到端，在一众新兴公司中是与 SpaceX 最像的，所以投资圈也非常关注 Rocket Lab。这家公司的股票在过去 6 个月里最高涨了 7 倍，但它被做空机构盯上，股价有所下滑。不过，作为一家能够在价格上与 SpaceX 形成竞争的商业航天公司，Rocket Lab 依然非常值得关注。 今天我们的嘉宾是曾经在国内一家核心商业航天公司做火箭科学家的陈亮。陈亮老师，您好。 陈亮 各位听众好。 刘一鸣 还有一位嘉宾，是专注于商业航天领域投资的投资人黎竹岩，他现在是义柏的合伙人。竹岩，您好。 黎竹岩 大家好。 刘一鸣 ### 发射是基础，服务是未来：投资人解读航天产业的商业逻辑 今天我们主要会聊 3 个部分。第一部分，我们想聊聊 Rocket Lab 作为一个迷你版的 SpaceX，发展到哪一步了，有哪些创新。第二部分，是什么样的商业航天公司最有价值。第三部分，我们会聊聊 2025 年商业航天领域有哪些值得期待的新进展。 ### 创始人Peter Beck直播吃掉自己的帽子，曾放狠话绝不回收火箭 火箭实验室成立的时间很早，创立于 2006 年。当时整个商业航天还基本处于起步阶段。它的创始人 Peter Beck 是一个新西兰人，也是一位火箭发烧友。他一开始就在新西兰自己捣鼓各种小发明、小火箭，艰难地起步，直到 2013 年完成 A 轮融资之后，才把总部从新西兰迁到了美国加州。 陈亮老师，您可不可以给我们分析一下，Rocket Lab 到底讲了一个什么样的故事？它是怎么一步一步发展起来的？ 陈亮 正如刚才所说，它是一个迷你版 SpaceX。它的发展起始路线其实和 SpaceX 非常接近，都是为了满足卫星发射的需求，研制一款运载火箭。 主要的差异在于，它一开始研制的电子号火箭，其实和 SpaceX 早期的猎鹰 1 号火箭面向的对象类似，都是面向微小卫星的发射需求。应该说，从 2000 年之后到 2010 年代，微小卫星是当时比较热门的一个概念。包括 SpaceX 早期也认为，小卫星是一个非常有市场潜力的趋势，所以很多公司都是从小火箭开始起步的。 Rocket Lab 也一样。它最早还是做一些小的探空火箭，后来随着人员和技术的积累，开始研发电子号这样一款小火箭。电子号应该是目前发射成功的、或者说真正具有批量发射能力的最小液体运载火箭。它的起飞质量应该只有 13 吨，直径只有 1.2 米，非常小。相比于国内很多固体小火箭来说，它也是非常小的。 它最早的故事，就是面向微小卫星发射，类似于大家以前可能知道的立方星。卫星可能只有几公斤，甚至几百克，也可能是几十公斤。Rocket Lab 就是针对这样的需求研制小火箭的公司。 我们以前也非常喜欢这种“小而美”的火箭。且不论它在市场上怎么样，或者未来发展怎么样，但单就工程师来说，它是非常有意思的东西。电子号火箭跟其他火箭非常不一样，它是碳纤维的箭体结构，甚至它的贮箱也是碳纤维的。 在我们做液体火箭的人眼里，碳纤维贮箱是非常困难的。国内实际上还没有真正突破这样的技术。Rocket Lab 利用这项技术实现了结构轻量化，而且碳纤维一般用在固体火箭的固体壳体上，它把碳纤维用在液体火箭上，也加快了生产速度。 另外，它做了一个电动泵的小发动机，用一种非常简化的方式，实现了这样一款非常小的液体运载火箭。它的技术路线都非常有意思，而且也取得了比较好的成绩。 它的第一发应该是在 2017 年发射的，但是第一发没有成功，应该是二级出现了问题。随后发射到现在应该有 50 多次，具体数字我有点记不住了，包括最开始应该有 4 次失利。相对于国内的长征火箭来说，它的成功率并不是特别高，但是作为一个新研制的初创公司来说，这个成功率基本上还是可以接受的。 现在它已经实现了小火箭的批量发射，正在研发一款中大型火箭。当然，它既是一个美国公司，也是一个新西兰公司，所以大家在统计发射次数的时候，有的会把它独立出来，有的会把它放到美国的发射记录里面。 它的发射场也很有意思，是一个新的发射场，位于新西兰一个非常漂亮的半岛上，环境非常优美，和传统的火箭发射场差异很大。无论是火箭还是发射场，都是一种“小而美”的存在。 刚才提到小火箭未来的市场很难讲，是因为进入 2020 年代之后，大规模的星座组网成为一个趋势，尤其是 SpaceX 星链的出现，改变了大家的认识。 以前像这种星座通信卫星组网，比如铱星或者铱星二代，发射数量其实不是很大，一般是几十颗或者一两百颗。即便考虑运载能力的需求，它跟大规模组网的批次也有很大的差异，整个发射量不会特别大。基本上，像这种卫星发射，可能用几个大的火箭，比如质子号火箭、猎鹰 9 这种中型火箭，包括阿丽亚娜火箭，就可以把整个任务完成。 但是随着星链这样的大规模星座组网出现，市场对中型运载火箭的需求变得非常夸张，也对中型运载火箭提出了更高的要求。简单来说，中型运载火箭的运载能力大概在 4 吨到 20 吨之间，都算是中大型运载火箭的范畴。 比如星链使用的 SpaceX 猎鹰 9，它第一次发射大概是在 16 吨这个量级，一次要把 16 吨的卫星送上去，比如 60 颗星链第一代 1.0 版本的卫星。后来卫星增大、数量减少，大概也都是在 15 吨到 16 吨这个量级。国内发射的一些组网卫星，对运载能力的需求一般也在 5 吨、6 吨以上。 既然这种需求成为趋势，Rocket Lab 就面临着研制一款运载能力更强的运载火箭。它们现在推出了中子号，中子号是一款近地轨道运载能力大约 8 吨的火箭。 它也采用了一子级重复使用的方案，非常有意思。我们知道，猎鹰 9 是一子级和整流罩分别回收的方案，二子级是从整流罩里“吐出来”的设计。也就是说，一子级和整流罩把二子级从整流罩里推出去之后，整流罩会重新合在一起，随着一子级一起回到地面，进行一子级加整流罩的回收。 中子号采用的是一种有点类似航天飞机返回的状态。它目前正在研发的就是这样一款中型运载火箭，号称会在今年发射。前几天它刚做了一个整流罩验证试验。 一般来说，火箭入轨之后会打开整流罩，把整流罩抛掉。整流罩相当于装卫星的壳。猎鹰 9 的整流罩是要通过反向控制落到海里，然后再从海里打捞、处理，再重复使用。 中子号相当于一辆车进入轨道之后，把车厢打开，把里面的卫星扔出去。当然，它里面的不是卫星，而是二子级，也就是火箭的另外一部分。二级火箭被推出去之后，把车门关上，然后整辆车再翻过来。也就是说，一子级相当于一辆运输车，二子级是它搭载的一次性火箭。 这是它目前正在做的中型运载火箭，目标市场就是卫星组网，包括它之前最早提到的、满足未来空间站任务或者其他太空运输任务的需求。目前它的主要火箭还是这两种类型。 还有一件有意思的事。它的老板 Peter Beck 很早之前认为，一子级回收技术不是火箭的未来，他曾经放话说：“我不做回收火箭。”但是后来他看到市场的发展，也看到了猎鹰 9 的成功，于是开始研发中子号这样一款火箭。 他当时相当于立了一个 flag：如果我要研发重复使用火箭，我就把帽子吃了。后来他真的推出了这样一款重复使用火箭，于是把自己公司的帽子放进搅拌机里打碎，然后把里面的布条吃了。当然，最后他咽了多少、吃了多少，这也不知道，因为视频里确实能看到他吃了。 他也在做重复使用火箭的研发，我很期待看他的火箭今年是不是能飞。这个火箭还是非常有意思的，有很多设计逻辑和思路，和传统火箭工程师，或者猎鹰 9 的模式，有很大的差异。 作为工程师来看，Rocket Lab 是一家技术路线非常有意思的公司。它会做出一些和我们传统认知中的火箭、或者说主流火箭有一定差异的产品。但另一方面，它在需求上又跟目前整个国际市场和世界航天发展的趋势同步。 比如 2010 年代是微小卫星发展的黄金时期，也是大家比较关注的市场。它在那个阶段重点研发微小型火箭，满足微小卫星的需求。现在星座组网成为主流，它又研制能够满足星座组网需求的火箭。 当然，它比 SpaceX 慢了一步，这跟它的财力、人力等各方面都有关系。它可能支撑不起这么大的体量，发展也不像 SpaceX 那么迅速。 另外，它也在做一些比较有意思的东西。原来它的火箭上有一个小的、我们叫作上面级的平台，类似于京东送快递：货物可能先通过高铁或者飞机运到北京，再用小货车，或者快递员骑三轮车，把快递送到具体的人手里。 电子号火箭把卫星送到大致的轨道之后，也会有这样一个“小三轮”，把卫星进一步精确地送到具体的轨道上。它以前叫 Kick Stage，我们一般叫上面级，就是一辆小三轮车。后来它把这辆三轮车改造成一个卫星平台，叫作光子平台。 光子平台不是卫星，而是一个介于卫星和火箭之间的东西。它有入轨能力，有调姿能力，也能够长期在轨运营。它其实是在做一些卫星方面的应用，作为卫星的搭载平台。 卫星行业里，有做平台的，也有做载荷的。载荷是用来实现应用功能的，比如天线、摄像头之类的东西。另一方面，卫星也需要一个平台。卫星相当于依托在一辆小车上，小车上带着各种实现功能的组件，比如通信组件。这个车本身也需要有人来做。 现在 Rocket Lab 是把原来送卫星的“小三轮车”，改造成了一辆能够运营、能够实现功能的平台，应该叫 Photon，也就是光子号。这是它正在拓展的一些业务。 这个公司是随着卫星发射市场的需求，顺应整个技术研发的逻辑和趋势，从一次性的小型运载火箭，发展到一子级可重复使用的中型运载火箭。另一方面，它也利用在火箭上的技术，进一步拓展在轨应用、在轨运行和在轨维护，简单来说就是做卫星或者卫星平台。 我们也能看到一些交易消息，它收购了一些做在轨产品的公司，应该是想整合在轨领域、卫星领域的能力，可能还会有进一步拓展。 刘一鸣 我们刚刚正好聊到中子号火箭，因为它是今年的一个重点。最近我看到一份针对 Rocket Lab 的做空报告，里面采访了一些火箭创业公司的高管。有一些人认为，中子号在 2025 年发射的可能性为零。 他们的理由是，发射台、发动机、结构开发、生产设施以及运输等方面都非常不容易，肯定会导致延期。在您看来，一枚火箭要想成功研发，中间有哪些关键流程？ 陈亮 按照传统的流程来说，一般会有几个阶段：方案论证阶段、方案设计阶段、初样阶段和试样阶段。这是按照国内标准研发流程的一种说法。 比如方案论证阶段，其实是对产品进行定位，也就是我要做一个什么样的东西。对于火箭来说，首先要看市场需求，市场是什么样的，主要客户是哪些，或者未来希望发射的卫星是什么样的。 比如我是中子号的设计师，首先是公司告诉我，要搞这个东西。然后整个项目团队，包括公司层面以及未来客户，要明确运载能力需求。比如近地轨道 6 吨以上，另外一个就是成本。 基本上，近地轨道 6 吨以上，大概就可以模拟出火箭的规模。比如起飞质量在 300 吨以上。还有成本要求，比如要求成本在 5000 万人民币以下，那我就要考虑怎么实现这个成本。 核算之后，最后发现一次性火箭做不到 5000 万人民币以下，那我就会考虑研发一个重复使用火箭。重复使用能不能控制成本，也需要核算它在重复使用条件下的运载能力。 比如重复使用时要求运载 6 吨，或者重量级一些，要求运载 8 吨，那么相应地就要把火箭规模提高到 600 吨到 700 吨以上。要做一子级重复使用，基本上起飞规模就是 600 吨到 700 吨。这样我大概就知道了。 然后我要考虑发动机用什么样的，定义发动机推力。基本上对于火箭来说，起飞规模和发动机确定之后，火箭的大概样貌就差不多了。我可能会参考已有的火箭型号，或者基于对工程规律的认知，描述出它大概的样子。 比如它是一枚两级火箭，分成两节；一子级重复使用；起飞规模 600 吨到 800 吨；起飞推力大概在 800 吨到 1000 吨；单台发动机推力在 100 吨以上。大概的样子就出来了。 当然，方案论证还会对各个分系统的方案进行论证，包括结构系统、动力系统和控制系统。各个系统确认之后，大家要判断这个火箭能不能达到需求，技术路线是不是可行。 另外还要看所谓的关键技术。我对关键技术的定义是：现在技术上不成熟，但为了完成需求又必须使用的技术。也就是说，前期需要明确后续要开展哪些关键技术研发工作，怎么做，需要什么样的资源。 对于中子号来说，一个关键技术就是整流罩打开之后还能合上，并且还能跟着火箭返回。所以它现在做了整流罩验证试验。方案论证阶段就要把需要攻关的关键技术明确出来。 方案设计阶段是进一步细化，形成明确的技术状态。基本上方案设计阶段结束之后，这枚火箭是什么样子，各个系统分别是什么状态，就已经非常细致了。 在方案设计阶段，发动机要具备可交付的状态，要进行大量试车。比如我们的基本原则是，试车时间达到 1500 秒到 2000 秒这样的量级。对于中子号火箭来说，它现在有一款叫阿基米德的中型液氧甲烷火箭发动机，就处在这个阶段，要完成足够小时数的试车，验证可靠性。 第三个阶段叫初样阶段。初样阶段要进行关键的大型地面试验，类似飞机要做静力试验，也就是对结构进行加载，看结构能不能承受动力。与此同时，还要对一部分关键组件进行测试，甚至可能进行一些简化的试车工作。 第四个阶段叫试样阶段。试样阶段就是要达到能够飞行的状态。最核心的是把整发箭装出来，进行动力系统试车，以及一系列试飞前的演练和测试工作。 试样阶段的整发箭，就是完整的预发箭。初样阶段则要看不同公司的要求，或者不同型号的要求，可能是半枚箭，也可能是完整的火箭，要根据整个研制进度来决定。 基本上来说，论证阶段确定它是什么样子，方案设计阶段完成整个火箭的详细设计，初样阶段进行试验验证，试样阶段把火箭装起来，完成测试并准备飞行。这就是火箭研发的 4 个阶段。 对于国际上的产品来说，应该还有一个定型阶段，也就是固化技术状态。但在国内的研发过程中，目前还没有这样一个明确的定型概念，所以作为工程师，更多看到的是研发阶段。 对于中子号，我认为它现在首先应该已经完成，或者基本完成关键技术攻关。我们能看到它把整流罩展示出来了。它的发动机试车时长，我没有看到数据；其他东西，包括贮箱，也做了实验验证。 我认为它现在应该处于关键技术攻关完成、方案设计完成的状态。对应国内这套体系，应该叫初样阶段，正在进行结构系统和其他重要子系统的大型地面试验。 按照一般规律来说，它目前可能还要经过 1 年以上，才能具备首飞状态。另外，它的发射场建设也处在相对初期的状态。当然它的发射台已经出来了，但考虑到整个发射场的建设周期，以及设备调试，具体信息因为披露得不够丰富，我们目前还没有看到一枚完整的火箭，也没有看到动力系统试车。 所以从正常的研制规律来说，我认为它还有差不多 1 年时间。2025 年年底是一个比较理想的状态。 火箭发射研发的目标和实际情况有一定差异，这很正常。我经历过的商业航天系统，好像都没有完全按期完成。这个确实非常难，因为系统非常复杂。 另外，SpaceX 我们也看到过类似的情况。马斯克的时间维度和其他人不一样，他会提出一个非常冒进的时间，最后实现不了，但大家也还能接受。SpaceX 相当一部分项目，特别是星舰，延期也非常严重，因为它采用的新技术太多了。 但是作为一个工程师来说，2025 年年底能飞起来，我觉得已经非常厉害了。 刘一鸣 所以有人说，Rocket Lab 就不该上市。因为它上市之后，每一个给出的目标都 miss 了，然后再给一个目标，又 miss 了。其实 SpaceX 当年也体现过这一点。 但如果 Rocket Lab 这样做，股价肯定会下跌，然后再起起伏伏。所以马斯克早期对公司上市这件事非常抵触，一旦上市，话语权就不完全在自己手里了。 陈亮 作为工程师来说，还是希望能够按照科学规律，按照工程实际的研发规律去做工作。但也有可能会受到资本市场的干扰，打乱节奏。不过这也可以理解。 中子号火箭在媒体上经常展示一个比较不一样的地方，就是它“饥饿的河马”式的整流罩。这个技术是它独创的吗？还是说以前这个行业里也有人想过这样做？ 其实我之前带的团队，应该在 2019 年底或者 2020 年初，也论证过类似的路线。当时我们讨论新型号火箭时，这种方案曾经被放进议题里。 这个路线最早类似于打开整流罩，然后从里面把一个东西推出去。比较典型的应该是美国的阿特拉斯 5 号，它有一个型号，二子级在整流罩里面。打开整流罩之后，二子级才会带着卫星一起飞出去。 当时猎鹰 9 回收整流罩这件事比较热门，我们就在想，能不能把整流罩打开，把二子级推出去，然后再把整流罩扣上，让整流罩随着火箭一起返回。 讨论完之后，我们认为，类似猎鹰 9 这样的火箭，如果连整流罩一起回来，第一，整流罩会特别长，整流罩和火箭组合在一起会更长，回收起来非常难。 而且整流罩是一个空壳。猎鹰 9 基本上像一根铅笔，它返回时相当于四分之三根铅笔。如果要把整流罩也带回来，就像在铅笔上面去掉四分之一，然后又补上一节类似纸一样的结构，整个结构会非常脆弱，返回过程中很可能会断。 所以当时这个方案就被我们否掉了。当然那次开会之后，我上网搜了一下，发现已经有一些网友提出过类似方案。大家在讨论猎鹰 9 之后会怎么样时，就已经想到过这个方向。 所以后来我一直跟别人聊火箭构型和火箭研发时，都会说，太阳底下无新事。所有方案可能前人都想过了。有时候开玩笑说，想创新，就把五六十年代 NASA 的报告翻出来看看，把冯·布劳恩那些疯狂的想法翻出来看看，看看有没有什么启发，看看这些想法放到现在有没有能够实现的方式。这算是考古式创新。 这种方案并不是特别新，不是没有人想过，但真正把它推向工程应用，Rocket Lab 肯定是第一家。它为了解决整流罩打开之后回收困难、结构脆弱细长的问题，把整个火箭做得特别粗。 作为一枚中型运载火箭，中子号的直径历史性地达到了 7 米。同等规模的火箭，比如国内的长征五号，是国内直径最大的火箭，起飞规模将近 900 吨，直径是 5 米。 但 Rocket Lab 的中子号起飞质量其实比长征五号还小一些，直径却历史性地突破了 7 米。越是短粗的东西，飞行时越不容易折断，这样才能保证它带着整流罩一起飞回来。 它整个方案是非常闭环的。为什么能做得短粗？因为它采用的是复合材料结构，而且复材加工能力很强。用复材做这样一枚 7 米直径的火箭，对它来说不是问题。 但对于我以前做的型号来说，如果做一枚 7 米直径的火箭，用铝合金做构件和结构，就需要投入大量资金去设计工装和模具，前期生产成本非常高昂。 Rocket Lab 的碳纤维生产能力很强，生产是垂直整合在公司内部的。如果我要生产一枚 7 米直径的火箭，可能要在市场上寻找能够做 7 米直径火箭的供应商，还要花多少钱让它来做，投资量级和周期都不一样。 它能够把生产、研发和技术路线统一起来，形成跨系统的闭环，所以就做出了这样的东西。以我在 2019 年或 2020 年的认知，我认为它做不出来。但它应该在 2022 年推出了这个方案，当时我觉得非常有意思，我们也都很欣赏这条路线，但可能不会自己去做。 它总算让我们从猎鹰 9 的各种变体里跳了出来，出现了一枚新的火箭，对我们来说是很大的激励。 刘一鸣 它最终采用的是直升机加降落伞的回收方案，这跟之前的哪个方案有关联？ 陈亮 在它的前期设计中，我认为没有关联。这个路线其实不是一个特别好的路线。 伞回收在猎鹰 9 的早期，也就是 1.0 版本中，实际上做过。伞回收很难，一般降落伞是在亚声速、速度比较低的时候打开。这样的话，在整个超声速减速过程中，结构可能已经受到损坏。 火箭至少有 30 多吨，这么重的东西想要开伞非常困难。伞会非常大，开伞的可靠性也很难保证，而且开伞的一瞬间相当于整个结构都会受到巨大的承载影响。 开伞之后，它应该会落到海上。落到海里以后，还要把它捞出来，再进行修补，能不能继续使用其实非常困难，或者说它的价值已经没有那么大了。 历史上，航天飞机和阿丽亚娜 5 号固体助推器都进行过降落伞回收，也一直在使用，但效果一般，更多是为了回收而回收。 比如航天飞机巨大的固体助推器碳纤维壳体，当然那个壳体非常贵，里面还有一些电器设备。但它落到海里之后会进水，还要清理、打捞，整个过程非常麻烦。NASA 最后有点为了重复使用而重复使用。 至少在我们的认知里，伞回收是一个过时的方案。但是电子号有一个区别，它当时提出的是用直升机回收。说白了，就是在空中用直升机把它挂住，这样它不用落到海里，再回收起来就会好很多。不需要清洗，可以相对完整地放到船上。 当然，理想很丰满，现实很骨感。最后测试时虽然挂住了，但后来发现控制起来非常困难。直升机本身就不太容易控制，还要考虑相对运动，再伸出一个钩子把降落伞挂住，难度非常大。 它是一个非合作目标，受到风等因素影响，操纵起来有危险。另外，天气影响也很大，因为是海上回收，海上的风会对人员操作和回收成功率造成不利影响。 这种伞回收也不是新方案。直升机回收是洛克希德·马丁早期做过的方案，具体时间我记不清了，应该是在 2000 年前后，可能也是回收固体助推器。 有意思的是，洛克希德·马丁其实是 Rocket Lab 的投资方。所以当时有很多人怀疑，是不是洛马把这些东西提供给 Rocket Lab，让它炒作直升机回收，把市值往上抬一抬，投资方也能从中获益。 它们的技术路线确实非常相似，甚至使用的直升机都差不多。最后这个技术路线没有走通。首先，降落伞加直升机的方案技术风险比较大。 后来它们提出了一个概念，就是直接落到海里，清洗之后再使用。效果似乎也不是特别好。当时它说清洗之后回收的发动机可以使用，确实也用过。但整枚火箭，尤其是里面的管路和动力系统，经过海水浸泡之后，很难说没有其他问题，它们可能也确实不敢再使用。 还有一个问题，刚才提到它是垂直整合的，碳纤维生产能力很强，成本也控制在比较合理的范围内，所以回收的必要性没有那么强。 而且它一开始的火箭并不是按照回收来设计的。回收能不能降低成本，要看几个因素：第一，回收的东西在整体成本中的占比是多少；第二，回收费用是多少；第三，单次发射本身需要的成本是多少。 如果回收和发射的费用占比很高，而一子级回收部分的成本又不是特别高，就要算一笔账：每次回收还要花很多钱，但回收的东西本身又不值钱，那我为什么还要回收？ 我们在做可回收火箭时，一定要把这笔账算清楚。要么把回收物本身的价值在整个火箭成本中的占比做高，要么把整个火箭规模做大。单次使用它的费用，可能不会随着火箭大小线性提高，而是上升到一定程度之后趋于平缓。 比如打 200 吨是这些钱，打 500 吨也是这些钱。那为什么不直接做一枚 500 吨的火箭？500 吨的火箭更贵，能发射的东西也更多，但使用费用差不多。这样才能把可回收的故事讲通，真正实现降成本。 Rocket Lab 这种小火箭本身又不值钱，发射一次的费用反正也不会特别便宜。回收时还要派一条船过去打捞，可能花几十万美元，甚至上百万美元。最后捞出来的东西也就几百万美元，为什么还要捞？ 还要清洗一遍，可能又要花 100 万美元。整个成本就不划算了。所以只有当火箭成本达到一定量级，而回收或发射的成本又不是特别高时，回收才有意义。 刘一鸣 对于这种中重型火箭来说，最贵的应该是发动机，对吧？那整流罩呢？一个火箭整体的成本结构大概是什么样？ SpaceX 说它的整流罩是 600 万美元。如果是国内做一个类似的整流罩，换成人民币，大概是这个量级的 7 倍？ 陈亮 差不多。我不知道为什么这么贵，其实我也不太理解，但它就是这么说的。它把整流罩收回来，而且确实在使用，所以它的商业模式能讲通，那我就认了。 但国内没有人有太大兴趣，没有人把这件事作为降成本的方式。而且回收本身就很难，这东西本身也就是几百万元人民币的东西。 我印象里它应该是 RUAG 做的，就是一家瑞士公司。以我个人的看法，成本应该可以控制得很好。整流罩就是一个比较薄的碳纤维结构，按说这是它的强项，成本可以降下来。 它折腾这么一圈，我感觉意义不是特别大，可能更多还是一个可回收的 story。 刘一鸣 对，它确实很有意思。我也非常喜欢，但它真正是不是降低了成本，我不好说。 除了火箭发射之外，Rocket Lab 还通过收购以及自主研发等方式，扩展了很多业务，包括航天制造、卫星制造、在轨管理、数据管理等。这些技术之间，因为看起来每项技术都有很高的壁垒，它们之间有没有关联，或者能够复用的技术？ 如果它想做成一家端到端的公司，有多难？从整个航天产业链来说，上游、中游和下游大概怎么划分？其中哪一块业务的商业价值最大？ 黎竹岩 我想先跟大家普及一下我们这些人的一个观点。从企业家或者工程师的角度来看，只要产品能够解决客户的需求和问题，这个产品肯定就是有价值的。 但从投资者的角度来说是不一样的。因为我们做的是风险投资，风险投资有一个非常重要的内核，就是要赌一个大的东西出来。你可以有非常高的风险系数，但如果最后能够长起来，一定要非常大才行。 在这个逻辑之下，你会发现，我们刚才谈论的很多事情，其实不太符合风险投资的本质。 我给大家举个例子。汉诺威工业展上有很多企业，在自己的行业里地位很高，也占据了很重要的分量，但这些企业其实做不大。我随便举一个例子，不一定和航天工业相关。 比如减速器公司。大家都知道，机器人里会用到减速器。如果你是一个做机器人本体的企业，可能会自己做伺服和控制器，但减速器几乎不会自己做。 减速器对于这个行业非常重要，但如果仔细看一下世界上最领先的几家减速器公司，它们的销售额其实并不大，完全没有办法和大家熟悉的博世、大陆，更不用说比亚迪、丰田这样的企业相比。它们根本不是一个量级，后面要少 1 个 0 到 2 个 0，差距就是这么大。 所以刚才我们提到的航天产业，其实有一个非常重要的认识，就是火箭发射这件事情特别重要，因为它是一切的基础。如果没有足够的运力，所有制造出来的航天器都无从谈起。你不能把它运到应该到的地方，那研发这些航天器有什么用呢？所以必须要有足够的运力和好用的火箭。 甚至在这里，我们也有非常明确的期待。下一代火箭，至少对于中国商业航天来说，我觉得可能要比拼 3 件事情。当然，我也不确定其他人是不是完全同意。 第一，看谁能搞定全流量技术。第二，看谁能做出 4.2 米以上的芯级。第三，看谁能让载荷质量比尽量早点接近 3%。这 3 件事都非常难，但也非常有价值和意义。 如果有这样的运力保障，我觉得整个行业就有一个非常坚实的基础，可以继续往上发展。 但如果从商人的角度去看钱是从哪里来的，就会发现一个很有意思的现象。每年都会有很多行业报告，很多人觉得咨询公司的报告比较无聊，但其实可以看一些行业里的人也经常关注的报告，比如 SIA，也就是美国卫星产业协会的报告。 这个数字每年都会更新。大家可以看到，2024 年，如果看卫星服务相关的部分，它和火箭发射的差距有多大。整个航天产业在 2024 年全球大概是 4000 亿美元，火箭发射，也就是 launch services，大概只占 72 亿美元。 但如果看 satellite services，也就是卫星服务，这部分大概是 1100 亿美元，差距非常大。 早年阿里有一个很有意思的比喻。大家都知道，今天的阿里已经是完全体了，但当年在香港上市时，只上市了它的 B2B 业务。公司管理层以前的一次讲话里曾经打过一个比方：阿里的 B2B 业务是家里的大哥，淘宝是家里的小弟，支付宝是家里的小妹。 大哥承担的责任是赚钱，把这个家养活起来，然后让小弟和小妹去读大学。小弟可能读硕士，小妹可能读博士，这个家以后就撑起来了。 从这个角度来看，火箭业务其实就是这个大哥。没有火箭业务，就没有其他业务。但如果只有火箭业务，就好比阿里今天只做 B2B，你是看不到一家几千亿美元公司的。 回到刚才的 topic，风险投资者不是在二级市场买股票，也不是做 PE 阶段的财务投资。风险投资人要在非常早的时候介入企业成长，期待的是一家公司能够长得特别大。 刚才大家也讨论过，Rocket Lab 未来业务到底往哪个方向发展，也可能会用一些比较高级的词，比如“端到端”。我自己不太擅长这些高级词汇，我觉得其实就是要考虑：如果一家从火箭起步的商业航天公司想把自己做大，最重要的事情是什么？ 我觉得有两件事。第一，既然你是从火箭起家的，还是要把火箭做好。什么叫做好？我刚才提出了 3 条标准。如果说得简单粗暴一点，甚至一条就够了，就是大家现在还是在往大型化的方向做。 所以大家都知道，所有公司都在努力，但最后还是要把足够的运力堆上去。 另外一条是，千万不要只做火箭。如果只做火箭，就像自己拿了一张好牌，却没有获取桌上最多的筹码，这其实非常可惜。 从商业角度来说，哪个领域能赚最多的钱，并不以人的意志为转移，它其实存在着深层的商业规律，而这个商业规律又和人类需求相关。 我经常打一个比方：下一个时代非常伟大的一件事情，就是我们会有“天上的中国移动加华为”。 大家都知道，中国移动和华为是两家很伟大的公司。虽然它们的特质不太一样，一个是国企，一个是民企；一个是运营商，一个是设备商。但它们有一个共同特点，就是都解决了老百姓非常重要的日常需求。至少，我们打电话和上网都是由它们来保障的。 同时，这两家公司的规模也非常大。今天你想象一下，如果天上有一张类似的网络，有许多类似的基站，能够为我们提供另外一层保障，那其实是一件很了不起的事情，这家公司也会非常大。 我们相信，这样的公司很有可能是某一家或者几家原本做火箭的公司慢慢发育出来的。但我们不做特别细致的预测，不确定做火箭的公司以后是把自己做成“中国移动加华为”，还是和其他企业合作达成这个目标。 这个事情我觉得 it depends。但我相信，在未来 10 年之内，这个画面会越来越清晰。 刘一鸣 如果拆解 SpaceX 3500 亿美元的估值，刚刚您大概说了一个产业链价值的比例。对于 SpaceX 这样的公司来说，可能多大比例来自火箭制造和发射？还有多少来自星链？又有多少可能来自龙飞船以及更远的愿景？ 黎竹岩 如果只看财务指标给一家公司估值，那今天可能差不多是一半一半，或者四六开。之前有人通过公开渠道拿到过它的 projection，大概在 2023 年年底，火箭业务和星链业务的收入已经比较接近了。 但我认为，从长远发展的角度，如果它不分拆，那么它的价值以后可能会越来越多地来自 Starlink，甚至几乎完全来自 Starlink。这是从财务角度看。 如果换一个角度，比如这是我们自己发明的一种方式，去评估每块业务的价值，不一定通过财务数据计算，而是通过业务逻辑，包括它在技术层面到底起到了多大的支撑作用，那情况又不一样。 历史上曾经有人考虑过，SpaceX 可能会做成一只“下蛋的母鸡”，它其实可以永远不上市。你会发现一个很有趣的事情：它把产品做得越来越好的同时，财报却越来越难看。 因为它的核心价值体现在什么地方？就是让自己的运力成本呈几何级数下降。如果运力成本迅猛下降，你就会意识到，这不就是单位收入在迅猛下降吗？ 当然，这是单位收入，最后还要乘另外一个乘数，这个乘数就是 payload，也就是载荷。但你会发现，成本下降和载荷增加的陡峭程度是不一样的。 在科技和工业领域，如果真的做到了革命性改造，成本可能会断崖式下跌，这也是革命的基础。大家都享受过类似的好处，比如当年福特 T 型车出来之后，老百姓都买得起汽车了；今天大家也因为安卓买得起手机了。 早年的手机和汽车都很贵，价格就是以非常迅猛的方式跌下来的。但你不能期待发射的载荷或者发射次数，也以同样迅猛的方式增长，因为这不符合制造业和航天产业的发展规律。 它可能涨得也很快，但和价格下降的陡峭程度相比，肯定还是要缓一些。两个东西相乘，你就会发现，财报还是变难看了。 这其实很有意思。我之前也打过一个比方，早年有一些婚恋网站，收入模式很有意思：每次满足了用户的核心需求，就丧失了继续从这两个人身上获取收入的能力，因为他们结婚了，就不会再上婚恋网站。 这种模式对公司本身是有害的，但你又不能拒绝技术层面的进步。你一定要让一款好的火箭在成本上迅猛下降。 回到刚才那个话题，如果今天评估哪块业务应该上市、哪块业务不应该上市，历史上有人考虑过，SpaceX 就做一只生蛋的母鸡好了。因为它做得越好，财务表现可能越难看。 实际上，应该让它的子子孙孙为家里添砖加瓦。也就是说，它生出的第一个孩子叫 Starlink。Starlink 就是天上的中国移动加华为。当然，中国也会做自己的星链，那就有点像 AT&T、沃达丰和中国移动一样。 历史上，各国的运营商相对比较分散，因为每个国家都有不同的运营商。以后可能中美会是最主要的参与者，但也一定不只是 Starlink，中国也会有自己的系统。 这是它生出的第一个孩子。第二个孩子也许是 Dragon。第三个孩子，我不知道，也许是因为 Artemis 计划产生的一些新业务。 比如历史上曾经和 Bezos 打官司的着陆器，未来可能会和月球上方的空间站之间形成频繁的货物或人员运输。以后在空间段，也就是地月空间带和近地空间，会有更多基础设施，会有港口，会有加油站。当然，加油站加的不是 gas，而是其他东西，还会有酒店。 从我的角度来看，如果解决好了运力，又意识到自己生出的孩子里有一些可以做成巨大无比的公司，那就可以衍生出更多业务。 刘一鸣 ### 靠自学也能造火箭，为何“跨界者”更容易带来颠覆式创新？ 关于 Rocket Lab 的创始人 Peter Beck，他也是一个很神奇的人。他并非知名院校毕业，而且是在新西兰这样一个听起来没有那么硬科技的地方发展壮大。他自己也是自学成才的创始人、野生的发明家，算是一个从边缘走向主流的案例。 在商业航天里面，竹岩，您觉得什么样的创始人特质可能是加分项？ 黎竹岩 我个人非常喜欢有跨界融合特质的团队。大概的意思是，你的团队里可以有专家，但最好也有完全不来自这个系统的人。 我来说一下为什么。Musk 已经被大家谈得太多了，但如果仔细分辨他之前做的事情，甚至可以说，他最早是做支付业务的。那家公司后来和 Peter Thiel 的公司合并，成为后来大家熟悉的 PayPal。他也不是最早、最重要的那个人。 无论如何，他早期和航天工业没有关系，也没有太多航天方面的积累。他不像今天中国的商业航天公司，很多创始人可能做了一辈子航天，已经非常资深，出来创业时可能已经 40 多岁了。 因为航天产业和互联网产业不一样。如果你做成了某个方向的主任设计师，那可能已经是 30 多岁的人了；但在互联网产业里，可能 20 多岁的小年轻就出来创业了。所以当时的 Musk 并不具备航天领域的基础条件。 我觉得他为整个行业做出的贡献，大概在于这样一件事：航天产业是一个高度复杂的集成化工程，牵扯到太多要素，而且工况特别极端，稍微有些东西不对，就会造成严重后果。 所以这个行业里有很多血泪教训。它不像消费级电子产品，消费级电子产品死机了可以重启，但火箭和卫星不能这样做，容错率比较低。 于是这个行业里会产生很多规矩。假如有 100 个规矩，我们会发现其中可能有 98 个都是对的。如果你试图更改这 100 个规矩，绝大多数情况下都会被打脸，因为这些规矩都是前辈用血泪换来的。它之所以这样规定，还是有历史原因的。 但问题在于，它一定不会 100% 都对。有些东西其实是值得改进的。谁有足够的能力，在不被其他人骂死、不把钱花完的前提下，把那两个不够合理的规矩改掉，这其实是一个非常值得深思的问题。 刘一鸣 说到融合背景这件事，您觉得谁更容易去改这些规矩？ 黎竹岩 其实可能不是原来从航天体制内出来的朋友们。不是说大家能力不足，我觉得大家都有能力，但每个人都有自己的思维习惯。 这有点像味蕾。中国胃吃不了太多白人饭，这其实是一种习惯，包括工作习惯和思维模式习惯。所以我个人更相信，从另外一个领域进入这个行业的人，反而更有可能把问题找出来。 当然，找出这个问题本身非常难，要付出巨大代价。关于 Musk 的传记，现在很多人也看过了，会发现里面有很多神奇的事情。 比如猎鹰 9 号有一次发射，应该还是首飞，它的天线被暴雨浇坏了，于是他们拿吹风机把它吹干，然后发射了。如果从我们国家队的角度来看，这件事我相信是不会做的。你怎么解释？在专家面前，大家肯定会觉得这是胡闹。 但那次发射成功，可能恰好保证了它没有错过窗口期，也保证了它在商业上的一些利益。所以这件事要分开看，没有绝对的对和错。 如果完全偏袒“100 个规矩都对”这样的观点，我相信也不够科学合理。 刘一鸣 我觉得 SpaceX 在网上发布了很多图片，很多网友都觉得，原来以为航天应该是那样的感觉，但马斯克把它做成了一个非常低成本、又非常能实现目标的东西。 大家都很紧张，因为我是 1986 年出生的。如果听众里有一些同龄人，肯定还记得小时候上计算机课。那个时候还叫微机房，进机房要换鞋套，还有厚厚的窗帘，好像计算机非常娇贵，有粉尘和阳光就会坏掉。 那是 90 年代中期到末期的事情。但很快就出现了网吧。我们当年都是打着《红色警戒》和《星际争霸》长大的。在网吧里又出现了另外一个很诡异的事情：大家都穿着趿拉板，喝着可乐，大声喧哗，老板养的狗也在网吧里来回跑，一片混乱。 你身边也全是计算机，而这些计算机和机房里的计算机其实没有本质不同，时间差异也没有那么大。我清晰地记得，我上网最厉害的时候是小学五年级、六年级和初中前两年。第一次上计算机课是在小学二年级，也没差几年。 今天回头看，你想要的到底是哪样一个世界？是一个被娇贵地保养着、进去还要换鞋套的计算机房，还是想去网吧打游戏？我相信大部分人还是想要后者。虽然你可能觉得后者比较脏乱差，但它解决了你的核心诉求。 今天大家也知道，Musk 的发射场和厂区也是乱糟糟的一片，后来才终于有了门，最开始连门都没有。这个事情放到传统从业者面前，大家肯定会觉得太不严谨了。 今天我觉得，它就是那个网吧。 陈亮 当然，我还要替火箭工程师多说两句。我们不光要看到现在星舰的生产模式确实颠覆认知，比如生产一个贮箱，焊到一半下雨，里面进了水，于是把半个贮箱吊起来把水倒掉。 按照一般航天要求，贮箱清洗要使用去离子水，成本还比较高。但实际上，这些要求可能确实没有那么强的必要性，这也在不断刷新我们的认知。 但另一方面，我们要看到，在星舰之前，同样是 SpaceX 做的猎鹰 9 火箭，无论生产条件还是质量管理，其实和传统行业差别不大。 这里面有一个很重要的原因：它最早接的是 NASA 的订单，最早要发射飞船，接受了 NASA 一系列条款约定，NASA 也派人对它进行监督和指导。 我们能看到，猎鹰 9 火箭其实相对比较传统。无论生产工艺还是其他方面，它的设计非常激进、非常厉害，但在生产上还是比较传统。比如我刚进入商业航天时，看到的还是一家正规、传统的火箭生产企业。 后来再看它早期猎鹰 1 号的研发过程，确实也在不断挑战底线。但现在的猎鹰 9 又相对回归传统。它做了一些挑战原有行业标准的事情，但整体来看还是比较中规中矩的。 特别是后来它们拿到了载人航天相关任务。印象中，它们的 COO Shotwell 女士在载人龙飞船第一次载人飞行时，特别强调一定要让团队认识到，Bob 和 Doug 是父亲、是儿子、是丈夫，一定要保证他们的生命绝对安全。 其实它是在按照 NASA 的一系列标准工作。后来回过头来看，我也在想，是因为 NASA 给了它各种限制，它才没有一开始就像星舰那样做，还是说它自己也在不断摸索。 毕竟它在猎鹰 1 号时期吃过亏。传记里也能看到，它最早把贮箱里的防火板去掉了。传统火箭里会使用这个东西，因为推进剂晃动会影响姿态控制。他分析之后认为没有用，于是把它去掉了。 去掉之后，有一次发射失利，回过头来又把它加上了。首先我们还是认为要有一定积累，艺高人胆大到了一定程度，可能会发现有些东西没有那么必要，或者可以再放宽一些。 另外，它也是在不断试错。前期的贮箱生产也好，开始的试飞也好，都是在不断试探边界，然后可能退回来一点，再往前走一步，这是一个技术积累过程。 我不太敢说现在就这么做。比如以前做工程师时，我会要求设计去找准则，明确使用了哪个标准来做，这是基本的质量管理要求。 但有可能我们会有这样的心态：看了一下标准，好像它没有多么有道理，但大家又说不出来它到底哪里没道理，也提不出一个敢于突破标准的方案。如果要突破标准，就要做实验，要拖进度，要花钱。 到了工程师真正决策的时候，就会想，算了，还是按照老标准做吧，稳妥。这是我们面临的一种心态。 对于马斯克来说，星舰研发一方面可能资金还可以，另一方面进度压得很紧。工程师决策时的偏向性就会不同。 比如对我来说，可能是质量、进度、成本。如果把重要性调整一下，变成进度、成本、质量，那整个路径可能就不一样。 另外，我认为很重要的一点是，这类工作方式由谁来拍板。实话实说，即便我是一个型号的总体设计师或者副总师，在拍板做某些突破性事情时也会心虚，会考虑出了问题怎么办。 如果是像马斯克这样的老板，他直接拍板，说我就是这么干，往下推；或者说，他至少在打造一个“产品经理式老板”的人设，那可能就是另外一种决策方式。对于工程师来说，很难做到这一点。 刘一鸣 在您的从业经历中，有没有做过什么试探边界的事情？最终结果怎么样？ 陈亮 有一些，但实际上最终没有落到产品上。举一个简单的例子，猎鹰 9 有栅格舵，上升时是收起来的，返回时打开，这样就多了一个动作。 我当时想把这个动作取消，上升时就让它一直保持固定状态，不再展开，这样可靠性会提高。当时论证了一圈，觉得好像没有什么问题。 但最后压倒我的一个决策点是：上面会不会掉下来什么东西，把栅格舵盖住？比如绝热层掉下来一个东西。 了解商业航天的人可能听说过这样的故事：掉下来的东西把栅格舵盖住了，姿态出现问题，最后发射失利。 我们问了一圈，没人敢说不会掉，那就不行，我放弃了。但我认为这个概率确实很低。从非理性的角度来说，我也确实可以通过实验验证，但当时没有那么多时间去等。 作为当时的设计师，我又不太敢冒这个险。折叠方式已经经过验证，那我就没有突破这个点，最后退回来了。 其实这件事完全可以验证，但历史上不一定能够验证。 我补充一点。因为航天飞机验证起来会发现，它有很强的随机性。航天飞机也出现过类似问题，泡沫脱落之后打坏了翼面。最后还是按照所谓传统的、更保险的方式往下走。 刘一鸣 如果当时突破了，你觉得它能带来什么好处？ 陈亮 它会让系统更简单。所有在天上能动的东西都不可靠，飞机也一样。飞机起落架很多时候放不下来，最后只能直接机腹着地。 这种机构类的东西，我们叫机构，也就是应该能够活动的东西，在天上飞一圈之后出问题的可能性就很大。一个是发动机，一个是机构，它们的可靠性相对比较低。 提高系统可靠性最好的办法，就是把它砍掉。我本来想把这个环节砍掉，但最后发现它可能还有其他因素，会影响自身可靠性，或者影响整个任务的可靠性，所以还是保留下来，靠产品本身的可靠性来保证。 我本来希望通过整体方案简化来提高可靠性，但最终还是把可靠性压到了产品上。对不对，我不好说，但这样更容易让人接受，或者说我们已经看到过验证。 其实现在很多商业航天公司，已经在原有国家队的规范里进行了探索，无论是降成本还是加快研制周期，都已经有很大的变化。但它可能不像 SpaceX 那样，呈现出一个非常具象、非常颠覆的东西。 SpaceX 这种颠覆性的变化，也是在前期一些我们看得不那么清楚、没有那么标志性的突破中逐渐积累出来的，到了某个阶段才形成颠覆性发展。 刘一鸣 2024 年我们看到很多成熟的颠覆性技术，比如筷子夹火箭，包括龙飞船的一些新案例。展望 2025 年，您觉得中美之间可能会出现哪些新的技术创新，或者有哪些有意思的事情？ 陈亮 对我们来说，期待最多的肯定还是星舰。现在一子级已经成功回收，筷子夹已经证明可行了。剩下的就看二级能不能搞定筷子夹回收，这是万众瞩目的一件事情。 感觉这个世界上除了 SpaceX 之外，其他能够引起大家共同关注、让大家感到激动的东西并不是很多。中子号可能会是一个关注点，但相比星舰来说，冲击力没那么大。 其他进展都比较缓慢。至少在运载领域，去年看到欧洲有一些进展，一些小型私营运载火箭创新企业已经开始崭露头角，今年可能会有一些成果。 但相比猎鹰 9、星舰前期的进步，它们的进步没有那么大，也没有那么标志性。 黎竹岩 今天有几件事情，我觉得大家可以关注。 ### 3D打印技术在航天领域的成熟度与应用现状 第一件是 Relativity 做的事情。我关注的重点不在于 Relativity Space 最终能不能成功，因为这家企业能不能成功，里面有太多干扰因素。但它试图走的路，一定是工业界需要的。 工业的核心就是，在有足够需求的前提下，尽可能提升效率。效率提升了，又有足够多的需求，整个系统运转就会更加良好，单价也会更低，飞轮就转起来了，可以做更多的事情。 今天影响效率的一个重要问题，就是供应链太长。很多人以为 Relativity 是一家做 3D 打印火箭的公司，但实际上它是一家极限压缩供应链的公司。 如果能够把供应商从 1500 家减少到 90 家，那就是非常了不起的成就。粗暴一点说，一定程度上增加设备就是增加产能，而且整个制造体系对工艺师的要求会完全不同，工艺也会比原来强化很多。 在这里你会发现，合力就形成了。你可以让制造体系运转得更加流畅。 再往远一点解读它以后要做的事情，虽然我们和企业家、工程师的视角稍微有点不同，但你做投资这份职业，必须为未来多考虑一些。 很多人觉得它是一家 3D 打印火箭公司，但 Tim Ellis 自己不是这么讲的。他的设想是，把火箭打印出来之后，在火箭里塞上足够多的打印机，然后在近地空间和深空打印出整个城市，打印出未来的家。 这个家不是我们现在的小家，而是所谓殖民地的家。 我们知道，Artemis 计划，也就是美国再次登月的计划，是一个很宏大的计划。但今天的美国和阿波罗时代的美国已经完全不一样了。不过我们不能因此忽视 Artemis 计划。中国也会有自己的 Artemis 计划，虽然官方可能还没有这样提，但一定会有，因为这是国家发展所决定的。 这有点像 ISS，也就是国际空间站建成之后，我们一定会有中国自己的空间站一样。 这里面会牵扯到一个很重要的问题：你是否要在地面制造未来空间段需要的所有工业品，然后再用火箭投送出去？ 我的答案是，绝对不要这么做，因为这是非常不划算的一笔账。应该尽可能就地取材，同时把一部分暂时无法就地取材的东西在地球上造出来，再送到空间。 Relativity 解决的其实就是这个问题。 航空航天产业很有意思的一点，是它承载了很多 cutting-edge，也就是最先进技术的实验。因为这个行业比较特殊，承载得起一些新东西，进行前沿实验。 美国有 NASA、DARPA，也就是国防高级研究计划局，还有 DOD，也就是美国国防部。我们可能也有对应的部门。好东西一旦在航空航天产业里得到验证，就可以流向民间。 我是学通信出身的。大家都知道，包括非常广义的半导体，当年其实都得益于阿波罗计划。如果没有冷战期间美苏对抗，没有超级大国争霸，没有试图在航天产业上证明自己比对方更强，那么民间的蜂窝移动网络和今天的芯片不会完全产生不了，但整个产业的发展速度和效率肯定会受到影响。 所以我们更愿意把航天产业看成一个拉手。有很多好东西会在这里得到充分验证，可能会在商业航天或航空领域做生意，但它更大的价值可能是流向民间，变成民用设施的一部分。 Relativity 正在验证的这套东西，我相信以后也会流转到民间。这是第一件事。 第二件事藏在后面，很多人会忽视，但我觉得极其重要。我们今天谈航天，但如果从制造业从业者的角度看，会发现它又是一个比较落后的产业，因为里面的制造体系非常传统。 拿汽车产业作对比，它很像福特 T 型车出现之前的样子，都是手工制造。大家知道当年的梅赛德斯是怎么造的吗？大家围着一个台子转，这一台车组装好，再转向下一个工位。 今天的火箭和卫星，一定程度上也可以说是这个样子。但我们想要的不是这样。 我经常和很多人打一个比方：看一个工业制成品时，不能只看产品本身，还要看它背后的制造体系，这才是精髓。 从这个角度来说，法拉利和丰田谁更难造？很多人可能会说法拉利难造，但如果在制造业里工作过，肯定会说丰田难造。 法拉利每年也就生产 1 万多辆，丰田是多少辆？如果要让某种工业制成品以指定的低价、指定的高产量，而且还不能出大的差错，因为还要考虑良品率，像潮水一样从工厂里涌出来，这是非常难的一件事。 所以今天谈商业航天，回避不了一个问题：是否有足够好的工厂，是否把工厂当成产品来对待。 以往工厂可能更多只是支撑产品的基础设施，很多人不把它当回事。每条产线都是单独规划的，过去没有柔性制造的概念，没有自动化的概念，更不用说智能化和无人化。 甚至无人化究竟有没有必要，今天大家还在争论。 我觉得这是整个航天产业必须面对的问题。如果有足够好的生产体系，能够把供应链压得足够薄，那么即使产品看起来和另一家公司差别不大，这两家公司的最终价值，无论从市值还是从整个人类工业界的地位来评判，也会完全不同。 第三件事，我觉得大家也要注意星舰的改款。大家都觉得星舰是从地面起飞，然后把大量航天器堆到空间段，但今天它有一个改款，就是点对点投送。 我们今天从美国起飞到欧洲，可能只需要 1 个小时甚至不到；到中东也就 1 个多小时。这其实非常重要，在相当程度上会替代公务机和私人飞机的市场。 这件事我觉得中美都在做，也可以叫高超音速飞行器。我相信它会在一定程度上替代今天的波音和空客。 刘一鸣 刚刚我们正好聊到 3D 打印。Rocket Lab 之前的电子号小火箭，使用的卢瑟福发动机也是用 3D 打印技术制造出来的。 所以现在在航天领域，3D 打印是不是已经逐渐走向成熟？ 陈亮 现在 3D 打印在火箭上已经有很多应用。比如国内目前能看到的，发动机的一部分结构、泵的壳体、发动机推力室的头部，在交付的发动机上大量使用了 3D 打印。包括体制内，这已经算是比较成熟的一种方式了。 因为发动机结构比较复杂，曲面也非常复杂。用传统机械加工模式生产，需要的零件数量非常多。3D 打印能够解决很多问题。 另外，国内也能看到 3D 打印的栅格舵，这已经开始有实际应用了。 像 Relativity 这样的公司，我们之前也一直非常关注。刚才黎总提到的事情，我也非常认同。我认为比较有意思的两家公司，一个是 Rocket Lab，它利用碳纤维实现快速生产，在自己的生产体系内把大部分舱段、贮箱等一系列结构生产出来，速度非常快。 当然，按照国外的价值衡量体系，它的成本也相对较低。 另外一家就是 Relativity。我之前的理解是，它在某种程度上是生产方式决定了火箭设计。这是我的工程师思路。刚才黎总说到，通过生产方式整合供应链，保证成本和周期处在合理范围内，我的理解是，它实际上是由生产方式定义火箭。 最后它的产品是不是特别有竞争力，我不知道，但这个思路非常有意思。 3D 打印技术对于很多新技术的应用，也能够快速解决问题。我可以快速进行技术探索，想做一个什么结构，它可以很快做出来，然后去做实验。 有一些东西非常难，比如动力系统的一些复杂结构、小型贮箱等。如果重新投一套工装，重新找供应商去做，周期和成本可能都无法接受。 但假设可以和 3D 打印公司合作，或者直接从相关公司购买设备，就能够快速设置、快速验证、快速做实验，也可能探索很多新的技术路线。 所以除了降低生产成本、提高供应链整合能力之外，从研发角度来说，这一类技术也非常有吸引力。 既然聊到了星舰这种模式，去火星也好，去月球也好，必须有生产模式上的变化，才能带来思路上的变化，才能真正拥有无限的想象力。 我认为总要创造这种可能性，而创造这种可能性，必须上批量。 前几年我和一位蓝色起源的工程师聊过未来火箭的思路。我们聊得很开心，讨论的是核动力推进，用氢工质去火星。 我们对去火星的认知是，要使用核热推进，以氢工质作为高比冲的推进剂，然后去火星。这种方案在冷战时期、所谓的 Space Age 时代，大家讨论得非常热烈。 我上学时形成的认知就是这种方式，蓝色起源那位工程师也是这样的认知。他也认为未来是核动力、核热推进。 后来我想，这种方式在哪儿有所体现？有一部美剧叫《为了全人类》，英文名是 For All Mankind。它架空了一个历史：冷战继续，苏联人登上月球，导致美苏航天竞赛加速，技术出现突破。 里面 NASA 和苏联航天局的思路，都是核热推进加氢工质方案。 我就在想，我们这些工程师考虑的还是做出性能特别先进、效率特别高的东西，来实现人类去火星。但 SpaceX 的思路是，效率低一点没关系，只要数量足够多，就可以弥补效率问题。 我们在技术路线选择上，或者说思维惯性上，还是会想如何提高结构效率、提高性能，而不是把它作为工业级产品来做。 但我认为，如果这个产业想真正实现目标，比如我个人的目标就是去一趟月球、去一趟火星，不管有没有商业价值，我觉得都很酷。但实现这件事的路线，应该还是商业化思路，也就是如何批量生产，作为产品来生产。 所以 SpaceX 可能就是朝着这个方向在做，包括它整个路径的选择，也是这样的路线。 我之前做产品时，思路可能还是类似猎鹰 9 这样的一代产品，追求效率和性能。但商业航天再往后走，一定要朝着大规模生产、追求数量的方向发展。 效率低一点没关系，只要数量上去，单位成本能够降下来，性能和效率就不是最重要的。 比如刚才说的 3% 载荷比，在目前阶段可能很有意义，但未来是不是还要追求 3%，不一定。假设成本降下来，规模做上去，用 1000 吨送 3 吨上去，只要成本足够低，也不是问题。0.3% 的运载效率也可以接受。 刘一鸣 大力出奇迹。 陈亮 对，我认为这是一个趋势。但目前来说，作为工程师，我们可能还是比较短视，现在做的仍然是追求刚才黎总说的 3%、4.2 米。 其实这也是由当前发展阶段决定的。顺着 3D 打印这件事来说，它毕竟是解决生产痛点的一种方式，解决批量生产的问题。这样我可以适当降低对效率的需求，我认为这会是一个趋势。 刘一鸣 刚刚我们聊到很多考古式发掘时发现，很多新技术反而是在冷战前后出现，或者被想象出来。现在到了 2025 年，我们也逐渐要面对一个更加混乱的世界。 有没有可能，地缘政治紧张反而会带动商业航天出现更大规模、突破性的发展？ 俄乌战争中，当时有一家卫星情报公司 BlackSky，原本想让卫星按照既定时间发射，但战争突然开始了。它在发射前几天要求 Rocket Lab 立刻改变轨道，让这颗卫星能够更加接近冲突地区的正上方。 以前这种改变可能需要几个月，但 Rocket Lab 可能只用了 45 天就实现了。这其实就是所谓的响应式发射。拼车式发射可能有时间周期问题，但轻型火箭反而能够做到类似滴滴专车一样的响应式发射。 这一定会给 Rocket Lab 带来很多订单。未来有没有可能出现更多基于冲突而产生的机会，或者因为这种需求带来新的量级式发展？ 陈亮 俄乌战争中星链的大规模应用，其实就是一种太空基础设施。从民用角度来说，这类似于刚才黎总提到的华为。 中国的无线互联网市场之所以发展得这么好，就是因为中国有比较完整的 5G 基础设施。这种基础设施一定会带来巨大的商业价值。 比如星链出现之后，这种无缝的、覆盖面非常广的天基通信能力，可能会带来其他应用，进而引发新的市场。我认为这是值得期待的。 另一方面，如果讲地缘政治和国家安全，其实会有一件非常吓人的事情。比如真正意义上的通导遥一体，也就是通信、导航、遥感一体化的平台出现，尤其是数量足够多时，会让战场接近实时地动态获取影像资料，保证地面通信，同时用导航辅助影像资料获取。 也就是说，我在天上拍了照片，不需要再做很多处理，就知道这是在哪里拍的，可以实时、迅速地传回来。再加上地面处理设施性能足够强，就可以迅速融合这些信息，让战场指挥官或者国家指挥机构实时判断形势，掌握大量信息。 这可能是一个非常吓人的未来趋势。 如果要保证实时性，就需要大规模卫星组网，数量会非常高。相应地，一定会带来卫星批量化生产、大规模发射，然后对火箭的需求也会非常高。 另外还有一个问题，就是战争状态下卫星网络遭到破坏，以及如何进行反制。我当然希望有这样的设施，但对方一定会想办法摧毁它。 另一方面，既然对运载能力和响应时间都有要求，从安全角度来说，一定会牵引出一个巨大的市场。 但至少我个人不太希望出现这样的局面。这其实类似于新的太空竞赛。作为工程师当然会觉得很刺激，但它似乎违背了初衷。 如果这是一个能够通过商业化解决的问题，能够在人类探索宇宙，或者通过商业活动带动其他市场的过程中解决，商业化总归会好一些。 地缘政治确实可能带来行业发展，但作为一个人，我不太希望出现这样的契机。如果是太空竞赛，比谁先登上火星、谁先登上月球，我觉得还好。 刘一鸣 好，今天我们先聊到这里。谢谢陈亮，也谢谢大家。 陈亮 很高兴和大家交流。 刘一鸣 谢谢竹岩，也谢谢两位。